Clase 1 Modelado Del Trabajo - 3-2021 Resumen PDF

METOLOGIA DE EVALUACIÓN CAPITULO 7 MODELADO DEL TRABAJO C ITA NUNCA DISCUTAS CON UN ESTÚPIDO, TE HARÁ DESENDER A SU NIVEL Y AHÍ TE VENCERÁ POR EXPERIENCIA. MARK TWAIN  Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:...

METOLOGIA DE EVALUACIÓN CAPITULO 7 MODELADO DEL TRABAJO C ITA NUNCA DISCUTAS CON UN ESTÚPIDO, TE HARÁ DESENDER A SU NIVEL Y AHÍ TE VENCERÁ POR EXPERIENCIA. MARK TWAIN  Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de: ▪ Definir diseño, análisis, descripción y especificación de los puestos ▪ Entender cómo el diseño de puestos afecta las prácticas de RH ▪ Describir los métodos para obtener y reunir información sobre los puestos ▪ Identificar las cinco dimensiones profundas de los puestos. ▪ Comparar los distintos enfoques para el diseño de puestos ▪ Conocer los enfoques para el diseño de puestos del mundo moderno INTRODUCCIÓN  INTRODUCCIÓN Para los autores clásicos la estructura organizacional no es otra cosa que la arquitectura de los puestos y las actividades, dispuesta de una manera racional y lógica a fin de proporcionar el acoplamiento entre la especialización vertical (niveles jerárquicos), por una parte, y la especialización horizontal (departamentalización), por la otra. A cada departamento o división lo forman un conjunto de puestos. Para analizar a una organización cada órgano se debe descomponer en los puestos que lo constituyen. Esta visión tradicional, lineal y cartesiana pierde terreno ante una visión sistémica y contingente, que más bien procura integrar y juntar que separar y fragmentar las tareas y las actividades.  Documentos Clave para la Gestión de Recursos Humanos Perfil del Puesto, Descriptor de Puesto, Manual de Funciones, Manual de Puesto  Introducción Los documentos que a continuación se señalan son esenciales para la gestión de recursos humanos ya que ayudan a definir claramente las expectativas y responsabilidades facilitando la selección, evaluación y capacitación del personal.  Perfil del Puesto El perfil del puesto detalla las cualidades y competencias que debe tener una persona para desempeñar un determinado trabajo. Contiene: - Requisitos: Formación académica, experiencia laboral, habilidades técnicas y competencias personales. - Habilidades y Competencias: Capacidades específicas y características personales necesarias. - Condiciones del puesto: Horarios, condiciones físicas y ambientales.  Descriptor de Puesto El descriptor de puesto describe en detalle las responsabilidades y funciones específicas del trabajo. Incluye: - Título del puesto: Nombre del cargo. - Objetivo del puesto: Propósito principal del rol. - Funciones y responsabilidades: Tareas y deberes que se deben cumplir. - Relaciones laborales: Con quién reporta y con quién trabaja en colaboración.  Manual de Funciones El manual de funciones es un documento más amplio que organiza y estandariza las funciones de todos los puestos de una empresa. Contiene: - Organigrama: Estructura organizativa de la empresa. - Descripción de funciones: Detalle de las responsabilidades de cada puesto. - Procedimientos: Instrucciones y normas para realizar las tareas.  Manual de Puesto El manual de puesto es una guía específica para un cargo en particular. Detalla cómo realizar las tareas cotidianas del puesto y contiene: - Descripción del puesto: Similar al descriptor de puesto. - Procedimientos detallados: Pasos específicos para llevar a cabo las funciones. - Indicadores de desempeño: Criterios para medir la efectividad en el puesto. - Políticas y normativas: Reglas específicas que afectan el puesto.  FIG. 7.17 (P-227) LOS SEIS PASOS DEL PROCESO DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Examinar la Definir la Reunir los estructura de información datos Escoger los Preparar las la que se necesarios puestos a descripciones organización requiere para para el analizar de los puestos entera y de el análisis de análisis de los cada puesto los puestos puestos Utilizar la información de los pasos 1 al 6 para: Paso 6 a. Planificación de los RH b. Diseño de puestos Preparar las c. Reclutamiento y selección especificacion d. Entrenamiento es de los e. Evaluación del desempeño puestos f. Remuneración y beneficios g. Evaluación de los resultados  FIG. 7.18 PROCEDIMIENTO GENERALES DEL ANÁLISIS Y LA DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS Pasos Aspectos considerados a. Verificar los documentos existentes para elaborar una visión del puesto: su misión, las 1. Elaborar principales obligaciones o las funciones norman el trabajo. información b. Preparar una lista preliminar de las obligaciones, que servirá de referencia para efectuar la preliminar entrevista sobre el puesto c. Anotar los puestos principales que quedan oscuros o ambiguos o que requieren de mayor aclaración. a. Encontrar al ocupante capaz de proporcionar una visión global del puesto y sus principales obligaciones, como un supervisor o un trabajador experimentados. 2. Efectuar las b. El ocupante del puesto debe ser un trabajador típico que conoce la posición (nunca el entrevistas personal en capacitación o alguien recién admitido) c. Los entrevistados deben tener experiencia (ocupantes) o ser responsables por el trabajo realizado (supervisor) a. Juntar la información obtenida de distinta fuentes en una descripción completa y congruente 3. Consolidar la del puesto. b. Un ocupante experimentado del puesto debe ser un recurso accesible para el analista de información puesto durante la fase de la consolidación. sobre le puesto c. Revisar si todos los puntos de la lista inicial y preliminar de las obligaciones y las preguntas fueron respondidas o confirmados. a. La fase de verificación se debe efectuar en una situación de grupo. Se deben entregar copias 4. Verificar la escritas de la descripción del puesto (descripción narrativa y lista de tareas) al supervisor y a descripción del los ocupantes del puesto. puesto b. La finalidad es verificar si la descripción es exacta y está completa c. El analista debe anotar omisiones, ambigüedad y aclaraciones. FIG. 7.19 USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS Función Información Resultado Tareas, calificaciones, Estructura Diseño del resultados esperados, organizacional de los puesto recompensas puestos Reclutamiento Normas de selección y Calificación requerida y selección de promoción Análisis Tareas, habilidades, Entrenamiento Programas de del comportamientos, y desarrollo entrenamiento puesto actitudes Normas de Criterios para la Evaluación del comportamiento o evaluación del desempeño resultados esperados desempeño Descripción de los Tareas, habilidades, puestos, evaluación y Remuneración comportamiento clasificación de los premios o incentivos puestos y monto de los CONCEPTO DE PUESTO  CONCEPTO DE PUESTO Un puesto constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y diferencian de los demás puestos. En realidad, los puestos constituyen los medios que usa la empresa para asignar y utilizar sus recursos humanos con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales a partir de ciertas estrategias. Desde el prisma de las personas, los puestos representan los medios que usan para desempeñar sus tareas dentro de la organización a efecto de alcanzar sus objetivos individuales. En resumen, los puestos son la piedra angular entre la organización y las personas que trabajan en ella. FIG. 7.2 POSICIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA Nivel jerárquico Responsabilida d Puesto Autoridad  EVALUACIÓN CRÍTICA. ADELGAZAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (P-204) Por otra parte, W. Edwards Deming, el gurú de los métodos estadísticos de la calidad, en lo alto de su experiencia señaló que 80% de los administradores estadounidenses no consiguen responder con un mínimo de confianza tres preguntas extremadamente simples: 1.¿Cuál es mi trabajo? 2.¿Qué es realmente importante de él? 3.¿Cómo lo estoy desempeñando? DISEÑO DE PUESTOS  DISEÑO DE PUESTOS El diseño de puestos (Job design) especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con los demás. Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe bien. Esas competencias varían conforme al puesto, el nivel jerárquico y el área de actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad. Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto). 2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos y los procesos de trabajo). 3. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, quién es su superior inmediato. 4. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir, quiénes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar.  FIG. 7.3 LAS CINCO COMPETENCIAS BÁSICAS NECESARIAS EN EL LUGAR DE TRABAJO Recursos Tiempo: selecciona actividades congruentes con los objetos, ordena por prioridad, asigna el tiempo, prepara programas y les da seguimiento Identifica, Dinero: prepara y aplica presupuestos, hace ajustes para alcanzar los objetivos organiza, planea Recursos: humanos enseña habilidades y distribuye el trabajo, evalúa el desempeño y asegura la y asigna recursos realimentación Participa como miembro de un equipo: contribuye el esfuerzo del grupo Enseña nueva habilidades a otros Interpersonal Sirve a los clientes/consumidores: trabaja para satisfacer las expectativas de los clientes Trabaja con otras Lidera: comunica ideas, persuade y convence a otros, admite desafíos personas Negocia: trabaja mediante acuerdos que implican intercambio de recursos, resuelve diversos intereses Trabaja con diversidad: junto con hombres y mujeres de distintos orígenes Obtiene y evalúa información Información Organiza y guarda información Obtener y utiliza Interpreta y comunica información información Utiliza computadoras para procesar información Comprende sistemas: sabe cómo funcionan los sistemas sociales, organizacionales y tecnológicos Sistemas y cómo operarlos eficazmente Comprende Monitorea y corrige el desempeño: distingue tendencias, prevé efectos en las operaciones, interrelaciones diagnostica desviaciones de los sistemas y corrige errores o soluciona problemas complejas Mejora o diseña sistemas: sugiere modificaciones a los sistemas actuales y desarrolla otros nuevos o alternativos para mejorar el desempeño Selecciona la tecnología: escoge procedimientos, herramientas o equipamiento, inclusive Tecnología computadoras o tecnologías relacionadas Trabaja con Aplicar la tecnología a las tareas: comprende los objetivos y adapta los procedimientos o las diversas operaciones del equipamiento tecnologías Mantiene el equipamiento: previene, identifica y resuelve problemas de los equipamientos, inclusive computadoras o tecnologías relacionadas  NOTAS. DEFINICION DEL DISEÑO DE PUESTOS (P-205) El diseño de puestos incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas para cada puesto, con el propósito de satisfacer las necesidades de los empleados y de la organización. MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS  MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a la tarea. Existen tres modelos de diseño de puestos: el clásico, el humanista y el contingente. DISEÑO DE PUESTOS: MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL  MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL Es el diseño de puestos pregonado por los ingenieros de la administración científica al inicio del siglo xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. Además, ofrecían incentivos salariales (premios por producción) para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo. Definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación. Los aspectos principales del modelo clásico del diseño de puestos son:  FIG. 7. 4 LAS VENTAJAS ESPERADAS Y LOS RESULTADOS DEL DISEÑO CLÁSICO Ventajas esperadas Resultados reales a. Puesto simples que requieren poco a. El ahorro en el costo de la selección y entrenamiento y facilitan la selección el entrenamiento podrían no existir b. Puesto simples que requieren de debido a la rotación de personal personas con pocas habilidades y b. El elevado ausentismo y rotación salarios bajos requieren de trabajadores extra, lo c. Puestos simples que permiten que eleva los costos de producción intercambiar a los ocupantes con c. Debido a la monotonía del trabajo en rapidez y facilidad línea, la productividad baja y, por lo d. Debido a la mecanización, el mismo, exige de incentivos salariales ocupante no termina físicamente más elevados cansado d. La monotonía en el trabajo trae e. Las estandarización facilita el control consigo falta de compromiso y genera y permite una supervisión más problemas de productividad y calidad amplia, con muchos subordinados e. La rotación y el ausentismo elevan los f. La estandarización y la mecanización costos de reclutamiento y selección, y facilita la posibilidad de prever la además elevan los costos de producción producción g. La administración tiene control f. La supervisión aumenta la distancia absoluto sobre los trabajadores entre el trabajo y la administración DISEÑO DE PUESTOS: MODELO HUMANISTA  MODELO HUMANISTA También se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgió de los experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió a partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la década de 1930. El movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de la administración tradicional de la época y trató de sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, al jefe por el líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama por el sociograma. El concepto del homo economicus (la persona motivada exclusivamente por las recompensas salariales) se sustituyó por el concepto del homo social (la persona motivada por las recompensas sociales). La escuela de las relaciones humanas representó un intento por someter la administración autocrática e impositiva al espíritu democrático típicamente estadounidense. Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisión. El enfoque humanista sustituyó la importancia que antes se depositaba en las tareas (administración científica) y en la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos sociales.  FIG. 7. 5 DIFERENCIA ENTRE EL MODELO CLÁSICO Y EL HUMANISTA PARA EL DISEÑEO DE PUESTOS Modelo clásico Modelo Humanista a. Importancia en la tarea y en a. Importancia en la persona y en el tecnología grupo social b. Fundamentado en la estructura b. Fundamentado en la interacción y en organizacional la dinámica de grupo c. Busca la eficiencia por medio del c. Busca la eficiencia por medio de la método y la racionalización del satisfacción y el interacción de las trabajo personas d. Preocupación por el contenido del d. Preocupación por el contexto, es puesto decir, con su entorno social e. Sustentado en órdenes e e. Sustentado en las comunicaciones imposiciones f. El trabajador participa en las f. El trabajador ejecuta y obedece decisiones g. Concepto de homo economicus g. Concepto de homo social h. Recompensas salariales y materiales h. Recompensa social y simbólica DISEÑO DE PUESTOS: MODELO DE LAS CONTINGENCIAS  MODELO DE LAS CONTINGENCIAS El modelo de las contingencias representa el enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Como éstas asumen características diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni estándar.  FIG. 7.6 LAS CINCO DIMENSIONES ESENCIALES EN EL DISEÑO DE LAS CONTINGENCIAS BAJO GRADO ALTO GRADO Trabajo en secuencia, uniforme, Trabajo variado y diversificado. Las parcial, aburrido, monótono y operaciones son diferentes y los repetitivo. Las operaciones, los equipamientos y las habilidades equipamientos y las habilidades son VARIEDAD variados. Diversidad y desafío porque siempre los mismos, sin cambio o la persona ejecuta varias actividades variaciones algunas. Rutina y diferentes e innovadoras monotonía Amplia libertad para planear y Trabajo programado con rigidez, con programar el trabajo, escoger el un lugar y equipamientos definitivos y equipamiento, el lugar y el método de métodos preestablecidos. El jefe AUTONOMÍA trabajo. El ocupante programa su determina qué, cuándo, dónde y cómo trabajo, escose el lugar, el método y el hacer las cosas equipamiento Desconocimiento del impacto y de las Conocimiento amplio de las interdependencias de las tarea con las repercusiones del trabajo en las SIGNIFICADO DE demás de la empresa. visión estrecha, demás tareas de la empresa. visión confinada, aislada y miope de la LAS TAREAS amplia de sus consecuencias y de sus actividad. interdependencias Trabajo específico, fragmentado y Trabajo integral, global y con parcial, sin sentido psicológico alguno IDENTIDAD CON significado para la persona y que le para la persona, que se frustra y se LAS TAREAS permita identificarse con él. El lugar y enajena. Trabajo extraño y vacío el trabajo “pertenecen” a la persona Ninguna información sobre el Información clara sobre el desempeño desempeño o el resultado del trabajo. y el resultado del trabajo. Noción Ignorancia en cuanto a la actuación. REALIMENTACIÓN perfecta e inmediata sobre la Necesidad de evaluación externa y de actuación. Sentido de autoevaluación, incentivo salarial como refuerzo autodirección y autorrealización ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS  ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS El diseño de puestos con base en las contingencias es más dinámico en comparación con otros y privilegia el cambio en función del desarrollo personal del ocupante. En otros términos, permite la adaptación del puesto al potencial de desarrollo personal del ocupante.  ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS El enriquecimiento de los puestos ofrece las ventajas siguientes: 1. Elevada motivación intrínseca del trabajo 2. Desempeño de alta calidad en el trabajo 3. Elevada satisfacción con el trabajo 4. Reducción de faltas (ausentismo) y de separaciones (rotación)  ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están más satisfechas que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo aumentan cuando están presentes tres estados psicológicos críticos en las personas que lo ejecutan, a saber: 1. Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor 2. Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo 3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo FIG. 7.7 ENRIQUECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL DE LOS PUESTOS Enriquecimiento vertical Enriquecimiento Enriquecimiento Puesto Puesto horizontal horizontal  FIG. 7. 8 LAS ALTERNATIVAS PARA EL ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS Carga vertical Aumenta la complejidad del puesto Atribuir responsabilidades Carga horizontal más elevadas Aumenta la variedad del puesto Para enriquecer un Incluir el trabajo puesto se deben Incluir el trabajo anterior reordenar sus posterior elementos Atribuir a otros o automatizar las tareas simples  ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL DISEÑO DE PUESTOS  ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL DISEÑO DE PUESTOS Las dimensiones profundas propenden a crear tres estados psicológicos críticos para los ocupantes de los puestos, a saber: 1. La percepción del significado del trabajo es el grado en que el ocupante siente que su trabajo es importante, valioso y que contribuye a la organización. 2. La percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo es el grado en que el ocupante se siente personalmente responsable por el trabajo y que los resultados del trabajo dependen de él. 3. El conocimiento de los resultados del trabajo es el grado en que el ocupante tiene conocimiento de su trabajo y autoevalúa su desempeño. FIG. 7.11 LA ACTITUD DEL COLABORADOR FRENTE AL PUESTO Y ANTE LA EMPRESA a. Actividades variadas e innovadoras b. Identificación con las tareas c. Comprensión del significado d. Autonomía e independencia e. Realimentación de los resultados Actitud ante f. Satisfacción con el puesto la empresa g. Trabajo en equipo h. Buena remuneración i. Beneficios adecuados j. Calidad de vida en el trabajo k. Participación en los resultados Actitud del l. Participación en los resultados trabajador a. Clima organizacional positivo b. Cultura democrática y participativa c. Reconocimiento y estatus d. Ambiente psicológico agradable e. Receptividad a sugerencia e ideas Actitud f. Libertad y autonomía frente al g. Comunicación intensa puesto h. Oportunidades de crecimiento i. Liderazgo innovador j. Orgullo por la empresa k. Calidad de vida l. Participación en los resultados  DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS  DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS PUESTOS Casi todos los libros que hablan de RH incluyen un capítulo sobre la descripción y el análisis de los puestos. Para no romper la regla, haremos El gerente de línea o el lo mismo. especialista de RH no siempre es la persona que diseña los puestos. Muchas veces otros órganos se encargan del diseño de puestos, como O&M o ingeniería industrial. Así, el gerente de línea o el especialista en RH muchas veces necesita saber cómo se diseñaron y estructuraron los puestos; de ahí la necesidad de describirlos y analizarlos. En realidad, la descripción y el análisis de los puestos tienen por fundamento la noción de que éstos ya existen y que se deben descubrir como cajas negras. Hoy se sabe que los puestos deben ir de la mano con los cambios que ocurren en el contexto de las organizaciones.  CONCEPTO DE DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS  CONCEPTO DE DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto. El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades. La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se ocupa de los aspectos intrínsecos del puesto, es decir, de su contenido. Una vez hecha la descripción de los puestos viene el análisis, el cual aborda los aspectos extrínsecos del puesto,, es decir, cuáles son los requisitos que el ocupante debe cumplir para desempeñar el puesto. FIG. 7.12 EL CONTENIDO DEL PUESTO SEGÚN LA DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS Tareas y actividades Lo que se hace que se desempeñaran Periodicidad: diaria, Cuándo se hace semanal, mensual, anual, esporádica Por medio de: personas, maquinaría y Contenido del puesto Cómo se hace equipo, materiales, datos e información Lugar y ambiente de Dónde se hace trabajo Objetivos del puestos Por qué se hace Metas y resultados que se deben alcanzar  FIG. 7.13 EJEMPLO DE LA DESCRIPCIÓN DE UN PUESTO TÍTULO DEL PUESTO Enfermera RESUMEN DEL PUESTO Responsable del esquema completo de cuidados al paciente, desde la admisión asta la transferencia o la salida del proceso de enfermería, así como de la evaluación, planificación, implantación y evaluación. La enfermera tiene autoridad y total responsabilidad del proceso de enfermería así como para proyectar las necesidades futuras del paciente y/o familia. Dirige y guía los cuidados al paciente y las actividades del personal de apoyo, mientras que respeta las elevadas normas de la enfermería profesional. RELACIONES Se reporta la jefa de enfermería Supervisa: responsable de los cuidados brindados, las prescripciones y las transcripciones Trabaja con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente. Relaciones externas con médicos, pacientes y familiares de los pacientes. CALIFICACIONES Estudios: grado de escuela superior de enfermería Experiencia profesional: los cuidados críticos exigen un año de experiencia médico-quirúrgica. Se requiere licencia o registro. Requisitos físicos: A. Capacidad de flexión, para efectuar o ayudar a la transferencia de 50 o más libras. B. Capacidad para transferir y/o caminar 80% de las 8 horas del turno. C. Agudeza visual y auditiva para desempeñar funciones relacionadas. RESPONSABILIDADES 1. Evaluar las dimensiones físicas, emocionales y psicosociales de los pacientes. Evaluar al paciente por escrito después de su admisión y comunicarlo a quienes le cuidan, al tenor de las políticas internas del hospital. 2. Formular un plan escrito de cuidados al paciente, desde su admisión hasta la salida. Desarrollar objetivos de corto y largo plazos después de la admisión. Revisar y actualizar el plan. 3. Implantar el plan de cuidados. Demostrar habilidades para desempeñar los procedimientos comunes de la enfermería. Cumplir con las actividades de cuidado al paciente de forma organizada y cronometrada, estableciendo las debidas prioridades FIG. 7.14 FACTORES DE LAS ESPECÍFICACIONES PARA EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS a. Instrucción necesaria Requisitos b. Experiencia anterior mentales c. Iniciativa d. Aptitudes a. Esfuerzo físico b. Concentración visual o Requisitos físicos mental c. Destrezas o habilidades d. Complexión física Factores de las especificaciones a. Supervisar a las personas b. Material, equipamiento o instrumental Responsabilidades c. Dinero, títulos o por documentos d. Contactos interno o externos a. Ambiente físico de Condiciones de trabajo trabajo b. Riesgo de accidente MÉTODOS PARA REUNIR DATOS SOBRE LOS PUESTOS MÉTODOS PARA REUNIR DATOS SOBRE LOS PUESTOS Existen tres métodos para obtener datos relativos a los puestos: la entrevista, el cuestionario y la observación. Veamos cada uno de ellos. FIG. 7.16 PARTICIPACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS EN LA RECOPLIACIÓN DE DATOS Métodos para Participación del analista del Participación del ocupante o reunir puesto del supervisor información Participación activa Participación activa El ocupante proporciona los Entrevista El analista reúne los datos por datos por medio de la medio de la entrevista entrevista Participación activa Participación pasiva El ocupante proporciona los Cuestionario El analista recibe los datos por datos por medio del medio del cuestionario cuestionario Participación activa Participación pasiva Observación El analista reúne los datos por El ocupante sólo trabaja, medio de la observación mientras el analista observa MÉTODO DE LA ENTREVISTA  MÉTODO DE LA ENTREVISTA Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas. Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar. El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuación, el supervisor será entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto.  MÉTODO DE LA ENTREVISTA La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades. Las principales cuestiones que se abordan en una entrevista típica son: 1. ¿Usted qué puesto tiene? 2. ¿Qué hace en él? 3. ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente? 4. ¿Cómo lo hace? ¿Qué métodos y procesos emplea? 5. ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados de su trabajo? 6. ¿Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades? 7. ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de seguridad 8. ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto? 9. ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto? ¿Cuáles son los requisitos mentales? 10. ¿Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo (salidas)? 11. ¿Quién es su superior inmediato? ¿Usted qué le reporta a él? 12. ¿Quiénes son sus subordinados? Explique. 13. Muchas entrevistas se estructuran mediante una lista de preguntas que plantea el entrevistador al efectuar la entrevista. PROS-CONTRAS. METODO DE LA ENTREVISTA PARA REUNIR DATOS (P-225) Pros: 1. Es el método para obtener datos que se emplea con más frecuencia. 2. Permite que el ocupante del puesto presente una relación de sus actividades y comportamientos que otros no han podido definir. 3. Brinda oportunidades para airear las posibles frustraciones que genera el puesto y que el supervisor no percibe. 4. Es un método simple y rápido para obtener información. Contras: 1. Puede distorsionar la información y presentar datos falsos o preconcebidos. 2. El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades y minimizar otras. 3. El ocupante puede legitimar su visión del puesto para obtener ventajas personales en razón de la remuneración o la importancia de su puesto.  MÉTODO DEL CUESTIONARIO  MÉTODO DEL CUESTIONARIO Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor. En la práctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. Algunos cuestionarios están bien estructurados y facilitan su llenado y utilización. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rápido para reunir información de un número importante de trabajadores. Tiene un costo operacional más bajo que la entrevista. Por otra parte, su organización requiere de tiempo y de pruebas preliminares.  FIG. 7.15 CUSTIONARIO PARA LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS DEL PUESTO Nombre: ___________________________________________ Título del puesto: ____________________________________ Departamento: ______________________________________ Superior inmediato: ___________________________________ 1. Resumen de obligaciones: escriba con sus propias palabra todo lo que usted hace: __________________________________ ________________________________________________________________________________________________ 2. Calificación profesional: haga una relación de los conocimientos que usted utiliza en su trabajo: ________________________ ________________________________________________________________________________________________ 3. Equipamiento: haga una relación de las máquinas o instrumentos (calculadora, computadora, motor) que usted opera como parte de su trabajo: ______________________________________________________________________________________ 4. Responsabilidades: haga una relación de todas sus responsabilidades por orden decreciente de importancia y el porcentaje de tiempo que les dedica al mes: ___________________________________________________________________________ 5. Contactos: haga una relación de los contactos con otros departamentos o empresas. Defina las obligaciones y las responsabilidades que implica esos contactos internos o externos: ______________________________________________________________ 6. Supervisión ejercida: ¿su puesto tiene responsabilidades de supervisar a las personas? Si ( ) No ( ) Si la respuesta es afirmativa, anote a continuación los puestos que están bajo su supervisión directa: _____________________________________________ ________________________________________________________________________________________________ 7. Supervisión recibida: ¿cuál es la frecuencia de la supervisión que usted recibe de su superior? ( ) Frecuente ( ) A veces ( ) Rara vez ( ) Nunca 8. Decisiones: explique las decisiones que usted toma en el desempeño de su puesto: ___________________________________ ________________________________________________________________________________________________ 9. Condiciones de trabajo: describe las condiciones en las que usted trabaja, como ruidos, temperaturas calientes o frías, trabajo externo, condiciones desagradables:  MÉTODO DE OBSERVACIÓN  MÉTODO DE OBSERVACIÓN La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro método para reunir información. El método de la observación aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la línea de montaje, los operarios de máquinas, los oficinistas, etc. Es común que el método de observación utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la información necesaria.  LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS  LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS El proceso de analizar los puestos incluye las seis etapas o fases que presenta la figura 7.17. El proceso debe tomar en cuenta que la organización no es una entidad inmóvil y detenida en el tiempo, sino que está en cambio constante y dinámico. Los puestos se deben describir, analizar y redefinir constantemente para ir a la par de los cambios en la organización y en su contenido. Un programa de descripción y análisis de los puestos se debe desarrollar de forma planificada y cuidadosa. ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA  ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA OBJETIVO PRIMARIO: Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo del tiempo dentro de una organización.  AUTOADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA Ahora ya no es la organización la que se debe preocupar por ello. Esa incumbencia pasa rápidamente a manos de cada persona. En otras palabras, cada persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y debe saber cómo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y se transforma. Para ello, cada persona debe tratar de conocer sus propios talentos y saber cómo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su vida profesional para aprovechar las oportunidades que surgen intempestivamente, evitar la obsolescencia y neutralizar las amenazas que van a surgir, como la desaparición de ciertas profesiones y la aparición de otras nuevas e innovadoras. Para tal efecto, la organización ofrece los medios y los recursos para ayudar a las personas  PLANIFICACIÓN, DESARROLLO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA  PLANIFICACIÓN, DESARROLLO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA Las personas talentosas en sus profesiones —porque reúnen las características personales, el tipo de inteligencia y los intereses vocacionales— son muy solicitadas por las organizaciones  FIG. 7.21 LOS CAMBIOS EN LOS PLANES DE LA CARRERA Carrera vertical tradicional Carrera alternas Presidente Presidente Vicepresiden Vicepresiden te te Director de Director de Director de Director de operaciones laboratorio operaciones laboratorio Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de operaciones laboratorio operaciones laboratorio Encargado Encargado Encargado Auxiliar Auxiliar Auxiliar TRABAJO EN EQUIPO  TRABAJO EN EQUIPO En la era del conocimiento el viejo modelo burocrático no sirve de mucho. La organización jerárquica compuesta por departamentos y puestos está en extinción. Ésta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de los negocios exige el cambio y la innovación de las organizaciones, las cuales migran rápidamente hacia un nuevo concepto de trabajo: en lugar de separar a las personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el secreto está en juntar a las personas en equipos o células de producción, en grupos de trabajo integrados y en actividades conjuntas. El resultado es totalmente diferente y mejor. Los equipos son mucho más que simples grupos humanos, tienen características que los grupos no tienen. La base fundamental del trabajo de cada gerente está en el equipo. Éste constituye su unidad de acción, su herramienta de trabajo. Con él, el gerente alcanza metas, supera objetivos y ofrece resultados.  FIG. 7.22 GRUPOS VERSUS EQUIPOS Grupos Equipos Conjunto de personas que no tienen un Conjunto de personas con un objetivo objetivo común común en mente Las personas pueden tener los mismos Las personas tienen y compartes los intereses mismos intereses Las personas deciden de forma individual Las personas deciden de forma conjunta Las personas actúan de manera individual Tienen una fuerte interconexión e intercambio de ideas No hay interconexión ni intercambio de ideas Resultan en la multiplicación de los esfuerzos de las personas Resulta en una suma de esfuerzos de las personas Existe una fuerte interacción emocional y afectiva No hay interacción emocional o afectiva TIPOS DE EQUIPOS  TIPOS DE EQUIPOS Existe toda una variedad de equipos, a saber: 1. Los equipos funcionales cruzados, compuestos por personas procedentes de distintas áreas de la compañía (marketing, producción, finanzas, ingeniería) y que se forman para alcanzar un objetivo específico por medio de una mezcla de competencias. Casi siempre son designados. 2. Los equipos de proyectos, formados por especialistas que buscan diseñar un nuevo producto o servicio. La designación de los participantes se basa en su habilidad para contribuir al éxito. El grupo por lo general se desbanda una vez terminada su tarea. 3. Los equipos autodirigidos, compuestos por personas altamente preparadas para desempeñar un conjunto de tareas interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo. Los miembros usan el consenso en la toma de decisiones para desempeñar el trabajo, resolver problemas o lidiar con los clientes internos o externos.  TIPOS DE EQUIPOS 4. Los equipos de fuerza de tarea, designados para resolver de inmediato un problema. La fuerza de tarea es la responsable de un plan de largo plazo para resolver un problema, que puede incluir la implantación de la solución propuesta. 5. Los equipos para mejorar los procesos son un grupo de personas experimentadas de diferentes departamentos o funciones que se encargan de mejorar la calidad, reducir costos, incrementar la productividad de los procesos que afectan a todos los departamentos o las funciones involucrados. Los miembros suelen ser nombrados por la gerencia.  COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO  MODELO DE BENCHMARKING El benchmarking es una herramienta simple tanto en su formulación como en su aplicación. Consiste en un cuestionario estructurado que plantea cuestiones básicas e intenta encontrar las respuestas (IPNET, 2013) a: 1. ¿Qué tan bien estoy haciendo las cosas respecto de otros? 2. ¿Qué tan buenos queremos ser? ¿Cuáles son nuestros objetivos? 3. ¿Quién está haciendo lo mejor? 4. ¿Cómo lo hacen? 5. ¿Cómo podemos adaptar lo que ellos hacen a nuestra institución? 6. ¿Cómo podemos convertirnos en mejores que el mejor?  COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO Para que un equipo de alto desempeño esté completo debe incluir todas las competencias que necesita para ser autosuficiente y tener plena autonomía para alcanzar sus objetivos de forma excepcional. Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el equipo posea las características siguientes: 1. Objetivos Claros: tanto la misión como los objetivos del equipo se deben definir con claridad y ser aceptados por todos los miembros. Asimismo, el objetivo individual de cada miembro del equipo también deben ser apoyados por el equipo entero. Uno debe ayudar al otro. 1. Percepción Integrada: los participantes del equipo deben tener una percepción conjunta y coherente de la situación en la que se encuentran. La percepción integrada ayuda a visualizar los problemas, definir sus propósitos e integrar sus actividades.  COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO 3. División del trabajo grupal: los miembros del equipo se deben designar para sus posiciones de acuerdo con su propensiones, habilidades, competencias, y tipos de personalidad. 4. Decisiones conjuntas: un equipo debe evitar formalidades y burocracia. La comprensión se debe alcanzar por medio de la discusión y el consenso espontáneo. 5. Liderazgo compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de una persona a otra, de acuerdo con la situación. 6. Nuevas ideas para la solución de problemas: el equipo acepta el desacuerdo como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera creativa e innovadora. COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO FIG. 7.23 LA CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO ¿Dónde ¿Quiénes estamos somos? ahora? Auto Análisis de la comprensión situación ¿Hacia ¿Qué Auto evaluación Balance del dónde reconocimie Valores equipo nos nto dirigimos deseamos ? Realimentación Misión ? Reconocimiento Equipo de Visión Recompensas Propósitos alto desempeñ Benchmarking Objetivos o Planes de Cuestionamient ¿Qué tan o acción ¿Cómo eficaces Procesos llegar Responsabili somos ? dades ahí? Entrenamient Confiabilidad o Reglas Aprendizaje básicas ¿Qué apoyo ¿Qué necesitamos esperan de ? nosotros?  FIG. 7. LA RUEDA DEL TRABAJO EN EQUIPO Explorador Promotor Innovador Explorador Creador Asesor Asesor Desarrollad Informador or Entrelaz Incentivador ador Organizador Nexo Mantenedor Organizador Mejorador Integrador Inspector Productor Controlador Terminador Controlador  FIG. 7.25 LAS PREMISAS BÁSICAS DEL COMPROMISO DE LAS PERSONAS. ESTAS NOTAS SON IMPORTANTES PARA INCREMENTAR LOS CINCO ACTIVADORES DE LA CONDUCTA HUMANA Y PARA SUPRIMIR LOS TRES INHIBIDORES QUE LA RESTRINGEN Y LIMITAN Las premisas básicas Comprometa a todos en todo: 1. Escuche, reconozca, 1. Simplifique, facilite la festeje vida a las personas, 2. No ahorre tiempo al reduzca las estructuras seleccionar al personal 2. Rediseñe los puestos y 3. Entrene, entrene y el papel de los cuadros vuelva a entrenar medios 4. Ofrezca incentivos a 3. Elimine las reglas todas las personas burocráticas y las 5. Proporcione calidad de condiciones vida a las personas humillantes Los cinco activadores Los tres inhibidores (que se deben (que se deben eliminar) incrementar)  NOTAS. COMO CONSTRUIR EQUIPOS EXITOSOS (P-238) Los equipos exitosos presentan las características siguientes: 1. Compromiso con los objetivos compartidos 2. Consenso en la toma de decisiones 3. Comunicación abierta y honesta 4. Liderazgo compartido 5. Clima de cooperación, colaboración, confianza y apoyo 6. Valorización de los individuos por su diversidad 7. Reconocimiento del conflicto y su resolución positiva Ugarte J.A.