Clase 1 a 6 - Marketing - 2023 - PDF

Materia: Marketing Aula: 2023 Profesor: M.B.A Fernando Luchetti Clase Nº: 1 Unidad: 1 Tema: Antecedentes, definiciones y cuestiones centrales. Orígenes y definiciones. Calidad, valor y satisfacción. Marketing y sociedad. Objetivos de la clase: Al terminar la lectura las alumnas y los alumnos:...

Materia: Marketing Aula: 2023 Profesor: M.B.A Fernando Luchetti Clase Nº: 1 Unidad: 1 Tema: Antecedentes, definiciones y cuestiones centrales. Orígenes y definiciones. Calidad, valor y satisfacción. Marketing y sociedad. Objetivos de la clase: Al terminar la lectura las alumnas y los alumnos: Conocerán la aplicación del marketing en la empresa. Aprenderán el concepto central de marketing. Entenderán diferencia entre marketing estratégico y marketing táctico. Conocerán el mix de marketing. Formularán el análisis básico de la estrategia comercial. Interpretarán los objetivos del mix de marketing y las variables internas que componen a cada variable. Lecturas obligatorias: Carpeta de Trabajo, UVQ - UOC, Unidad. Mi recomendación es leer clase a clase el material de lectura, de esta manera se hace más fácil la comprensión de los temas. Por otro lado, sugiero no desaprovechar el libro de Kotler, que es la Biblia en nuestra materia. Kotler Philip, en: Dirección de Marketing. Profesor: Fernando Luchetti 1 Bienvenidos y bienvenidas a esta cursada virtual Marketing, mi nombre es Fernando Luchetti, tengo 51 años, En lo referente a mi educación, les comento que cuento con un Máster en Finanzas. Postgrado en Administración Estratégica de la Calidad. Postgrado en comercio electrónico. Postgrado en Negocios Internacionales. Licenciado en Comercialización. Finalmente les comento que he dictado clases en varias Universidades en temas relacionados al Marketing, Ventas y Finanzas. A la fecha terminé mi segunda maestría en Educación Superior, me falta la tesis. Nací en La Plata, estoy casado con Alejandra, tenemos tres hijos. En cuanto a lo laboral fui gerente general de empresas comerciales y fabriles. Actualmente soy entrenador de negocios y conferencista en temas relacionados al Negocios, Retail, Ventas y Liderazgo, los invito a leer la presentación personal que he escrito en el Campus y a visitar mis redes!! Mi web es fernandoluchetti.com Me gusta cocinar! La modalidad para aprobar la cursada se denomina APROBACION DE CURSADA POR TRABAJOS PRÁCTICOS” y está basada en la aprobación de 2 (dos) trabajos prácticos cuyas consignas serán entregadas en las fechas definidas en el plan de trabajo. Los tps son de carácter individual y deben respetarse las fechas de entrega. Tengan presente que la presentación de los tps es obligatoria y es requisito para mantenerse en la cursada. El estar ausente en cualquiera de los TP’s no da derecho a recuperarlo y por lo tanto deja de ser alumno-a en la cursada. Existe una sola instancia de recuperación del Trabajo Práctico. Además de los tps deben participar en los debates obligatorios cuyas fechas también se encuentran en el Plan. La modalidad y las consignas serán comunicadas oportunamente. Por último, les recomiendo ir leyendo el material y las clases, les será más fácil la preparación del final. Profesor: Fernando Luchetti 2 Introducción general a la materia En relación con la materia que hoy comenzamos a desarrollar, puedo comentarles que la misma es apasionante, de actualidad y por sobre todas las cosas de gran utilidad para vuestro desarrollo profesional. Las clases están estructuradas de acuerdo con el plan de trabajo presentado, se aprueba con dos trabajos prácticos, con posibilidad de recuperar sólo uno. Es importante destacar que sólo se puede recuperar si el alumno presentó el trabajo, no se puede recuperar si el alumno está ausente. Las fechas fijadas son estrictas e inmodificables. Reitero, la participación en el foro de debates es también es muy importante, siendo este último recurso un aspecto muy significativo tanto para la evaluación de concepto, como así también para el aprendizaje. Sepan que estoy a vuestra entera disposición 24x7x365, esto quiere decir las 24 horas del día, los 7 días de la semana y los 365 días del año. Bueno a comenzar !!!!! Profesor: Fernando Luchetti 3 Introducción General En virtud de que existen numerosas definiciones en lo que respecta al sentido de la palabra Marketing, me gustaría iniciar esta clase con una definición muy particular sobre esta palabra. Marketing significa Vender más productos y servicios a más personas, más seguido, para obtener más rentabilidad y más eficiencia. El marketing mas que ninguna otra función de negocios, se encarga de relacionar a los clientes de un determinando segmento o mercado con la oferta de productos y servicios de una empresa o sector. Según el Profesor Kotler 1 “marketing es el proceso social y gerencial por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando e intercambiando productos y valor con otros” En tal sentido, podemos mencionar que el marketing se ocupa de crear valor y satisfacción para los consumidores. Para explicar la última definición es necesario comenzar a definir ciertos aspectos que son de suma importancia. Necesidades, deseos y demandas: Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la personalidad individual. A modo de ejemplo una persona de nuestro país o cualquier lugar del mundo que sintiera hambre podría querer comer una hamburguesa, o un paquete de galletitas, o una pizza. Lo expuesto en el párrafo anterior se puede describir como objetos que satisfacen necesidades. 1 Philip Kotler es profesor distinguido de la Kellogg School of Management. Uno de los principales referentes del área. Profesor: Fernando Luchetti 4 Sobre este punto quisiera realizar un comentario Las personas tienen deseos ilimitados, sin embargo poseen recursos limitados, por lo tanto van a demandar aquellos productos que le proporcionen mayor valor y satisfacción a cambio del esfuerzo monetario que tienen que realizar para acceder a tal propuesta de valor2 , ya que los consumidores ven a los productos o servicios como paquetes de beneficios y no como productos o servicios individuales, los mismos inclinarán su demanda a aquellos paquetes que mejor satisfagan sus necesidades y les proporcionen mayor satisfacción. En la actualidad, las empresas realizan esfuerzos considerables por comprender mejor los mercados en que desarrollan sus actividades. Comprender un mercado significa entender las necesidades, deseos y demandas de los consumidores. En rigor de lo anterior, las empresas realizan numerosas investigaciones comerciales acerca de lo que les gusta y les disgusta a los consumidores, analizan permanentemente el servicio al cliente, observan las reacciones de los clientes utilizando sus productos y los de la competencia y capacitan a todo el personal que interactúa con el cliente para que esté pendiente de sus demandas. A modo de resumen, entender las necesidades, deseos y demandas de los consumidores es lo más importante para poder diseñar y aplicar estrategias de marketing. Profesor: Fernando Luchetti 5 Concepto central de marketing “Entender las necesidades, deseos y demandas de los consumidores, para poder dar desde la empresa una respuesta eficiente y efectiva al mercado en el cual hay que actuar, en función del producto, el precio, la promoción y la distribución” 2 Propuesta de valor es el conjunto funcional y emocional que una empresa ofrece al mercado, ejemplo: la propuesta de valor de Mc Donalds es una rica hamburguesa, garantía de satisfacción, limpieza y rapidez. Profesor: Fernando Luchetti 6 Productos y Servicios Normalmente las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos y servicios. Por eso, es imprescindible distinguir entre ambos, ya que existen marcadas diferencias. Características de los bienes físicos Tangibles: se pueden tocar y observar. Homogéneos: son todos iguales. Producción y distribución están separados: primero se fabrica y luego se distribuye o se comercializa. Los clientes no participan en el proceso productivo: el cliente no tiene participación alguna cuando el producto se está fabricando. Se pueden almacenar: se pueden guardar y tener en stock. Definición: Podemos decir que un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado, para su comercialización y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. El concepto de producto no está limitado a objetos físicos, cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar producto. Ejemplo de productos: Computadoras – Autos – Lapiceras – Libros – Pantalones- Características de los servicios Intangibles: es la diferencia clásica entre un producto y un servicio. Un producto es tangible en cambio un servicio no. Vender un producto es más fácil que un servicio. Esto se debe a que el potencial cliente puede tomar contacto si lo desea. En cambio, la venta de servicios es algo más complicado, ya que se debe representar imaginariamente que se está intentando comercializar. Profesor: Fernando Luchetti 7 Heterogéneos: a diferencia de los productos los servicios son todos distintos entre sí, es imposible realizar el “mismo corte de pelo dos veces”. Procesos simultáneos: producción y comercialización van de la mano, ya que el servicio se fabrica y entrega en el mismo tiempo. Los clientes participan en la producción: en la manufactura de productos no hay participación activa por parte del cliente. En cambio, en la prestación de servicios el cliente puede interactuar, prestando su colaboración. No se pueden almacenar: debido a que el servicio es una acción o desempeño intangible no puede ser inventariado ya que el no uso produce la caducidad. Dificultad para controlar la calidad: en la fabricación de productos se pueden verificar todos los procesos y estándares de calidad antes de que el cliente tome la posesión del bien. En cambio, como los servicios son comercializados en tiempo real, la calidad se evalúa al final de la entrega, por lo tanto, la evaluación de la calidad es más compleja. Definición: Podemos decir que un servicio es cualquier actividad o beneficio que una empresa o parte puede ofrecer a otra y que es básicamente intangible. Ejemplo de servicios: Bancos – Hospitales- Servicios profesionales -Contadores – Seguros – Tarjetas de crédito - Profesor: Fernando Luchetti 8 Valor, satisfacción y calidad Uno de los aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de comercializar un producto o servicio, es que por lo general los consumidores antes de adoptar una decisión de compra se enfrentan a una amplia gama de propuestas de valor. La pregunta que aquí cabe hacerse es ¿cómo la eligen? Y al respecto podemos decir que las decisiones de consumo se toman en base a cómo el consumidor percibe el grado de satisfacción que los distintos productos y servicios le proporcionarán, optando por aquella propuesta que a priori le signifique mayor valor percibido. Pero, ¿qué es el valor para el cliente? El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y usar un producto y las erogaciones necesarias que tiene que realizar para obtenerlo. Por lo general, la satisfacción de los clientes depende ampliamente del desempeño percibido de un producto en la entrega de valor, en relación con las expectativas del comprador. De esta amanera, si el desempeño del producto no cubre las expectativas, el cliente quedará insatisfecho, si el desempeño iguala las expectativas, el cliente quedará satisfecho. Por lo general, es ideal es sobrepasar las expectativas del cliente logrando de esta manera que quede encantado. Por último, cabe aclarar que el grado de satisfacción o insatisfacción del consumidor dependerán de la calidad del producto o servicio. En tal sentido podemos decir, que la calidad de un producto o servicio es la ausencia de defectos en la propuesta de valor. Profesor: Fernando Luchetti 9 Cambio de Paradigma Un aspecto central del marketing actual es el cambio de paradigma que se produjo en esta actividad en los últimos años. Tradicionalmente el marketing se aplicaba en forma genérica y sin distinción de públicos o segmentos, a este período lo podemos llamar marketing masivo. Con el correr de los años esta idea fue cambiando de eje, donde el marketing dejó de ser masivo para ser denominado marketing de relaciones o marketing one to one o uno a uno. Aquí el cambio de paradigma, antiguamente las empresas proveedoras de bienes y servicios no diferenciaban su oferta. Actualmente se necesita imperiosamente diferenciar la oferta y también la relación que tienen las empresas con sus clientes, entendiendo cómo piensan, qué productos compran, cada cuánto lo compran y qué los enamora. Este nuevo paradigma del marketing relacional está dominado por la tecnología, y el concepto moderno de relación se denomina C.R.M, (Customer Relationship Management) o administración de la relación con los clientes, este sistema de gestión apunta a forjar relaciones de largo plazo con los clientes. A medida que vayamos avanzando con las clases abordaré estos temas nuevamente. Mercado Los conceptos de marketing relacional nos llevan al concepto de mercado. Podemos decir que un mercado es el lugar donde se encuentran la oferta y la demanda. Otra definición puede ser; mercado es el conjunto de compradores y vendedores de un producto o servicio que comparten una misma necesidad y la satisfacen mediante un intercambio de valor. En tal sentido podemos mencionar que además del intercambio entre bienes por dinero, también existe intercambio de información entre las partes. Por eso, uno de los objetivos principales de la persona que desarrolla sus actividades dentro del área de marketing es detectar aquellos mercados más atractivos que puedan servir mejor con el producto o servicio que comercializa, para lo cual deberán conocer y entender en profundidad a los consumidores que lo conforman. Profesor: Fernando Luchetti 10 Es decir, la organización debe servir al consumidor, para satisfacerlo plenamente y deleitarlo mientras dure la relación. Profesor: Fernando Luchetti 11 Filosofías de dirección de Marketing Entiéndase como filosofía a la postura que adopta una organización o una empresa frente al mercado o público consumidor de sus productos o servicios. Existen tres conceptos alternativos bajo las cuales las empresas realizan sus actividades de marketing. Concepto de producción: Esta es una de las filosofías más antiguas del marketing, la misma sostiene que los consumidores prefieren los productos y servicios que están disponibles en el mercado al momento de sentir un deseo o necesidad. Henry Ford pensaba que podía fabricar millones de autos de cualquier color siempre y cuando fueran negros. De esta manera, el modelo Fordista de producción se basaba en la fabricación de un determinado producto, luego se le sumaban los costos de comercialización y se lo introducía al mercado. La consecuencia de este modelo fue el fracaso, ya que no se observa las demandas del mercado. Este accionar se conoce como miopía del marketing (no saber lo que el consumidor demanda o desea) Concepto de producto: Otro de los conceptos más antiguos es que el consumidor desea o demanda aquellos productos o servicios que poseen mayor calidad, por lo tanto, las empresas deben esforzarse día a día para mejorar las características técnicas de sus productos. Este concepto llevó también a que las empresas sufrieran de miopía comercial, no percibiendo los cambios en el entorno. Este concepto coloca el foco en el mejoramiento del producto y no en la demanda real del mercado, los invito a reflexionar que pasó en el negocio de la comunicación, un claro ejemplo es la caída abrupta del correo de correspondencia frente al e-mail o redes sociales. Concepto de marketing: Es una filosofía gerencial en la cual las metas y logros de una empresa dependen de determinar con precisión las necesidades y deseos de los mercados meta. De esta manera, brinda respuestas en forma eficiente y más efectiva que la competencia. La gran diferencia de este concepto con los anteriores, radica en que se invierte el proceso de comercialización. Profesor: Fernando Luchetti 12 Cambio de proceso Antiguamente se decidía fabricar un producto, se compraban los insumos necesarios, se le agregaban los costos de comercialización y se lo trataba de vender independientemente de que el mercado lo pudiera comprar, este modelo de marketing no tuvo éxito ya que perdió de vista los deseos y demandas del consumidor, es así que en Japón, en la fábrica de Toyota se decidió invertir el proceso. Es así que primero observa qué demanda insatisfecha existe o cuáles son las necesidades del consumidor por medio de estudios muy profundos, luego se analiza qué precio está dispuesto a pagar el público objetivo. El siguiente paso consistía en fabricar un producto que se pueda comercializar de acuerdo con las necesidades del mercado y que además permita obtener márgenes de ganancia para la empresa. Marketing estratégico y/o Marketing táctico. Es de vital importancia comprender la diferencia entre marketing estratégico y marketing táctico. Esto se debe a que en muchas oportunidades se confunden los significados. En trabajos de consultoría que realizo noto que una de las principales falencias del management de las empresas que asesoro no sabe distinguir entre estrategia y táctica. Aquí, uno podría preguntarse, ¿cuál es el problema?, la respuesta a este interrogante es muy sencilla, la ejecución táctica se deriva de la planificación estratégica y, por lo tanto, si no comprendemos bien el mercado bajo el cual debemos actuar, tampoco sabremos cuál o cuáles serán las tácticas de abordaje más propicias para lograr los objetivos empresarios previamente definidos. Definir correctamente el mercado de actuación es tarea del marketing estratégico, cómo abordarlo es misión del marketing táctico Profesor: Fernando Luchetti 13 El profesor Lambin, afirma que el marketing estratégico está vinculado con la misión y la visión de la empresa y es de mediano o largo plazo, en cambio, el marketing táctico u operativo es de acción inmediata y de corto plazo. Aquí podemos mencionar que la estrategia supone un proceso de concepción y planificación previo a la ejecución. En cambio, la táctica, expresa la organización práctica, es decir, las maniobras y acciones necesarias para la ejecución de la estrategia. Para aclarar aún más este punto quisiera compartir con ustedes lo siguiente: Otra de las debilidades del sector empresarial local, es la poca o nula planificación estratégica que realizan antes de abordar un mercado, sobre todo en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas. Esto conduce a que el management directivo, centre o haga foco en la táctica, es decir, muchas veces se aborda un mercado con el producto o servicio incorrecto, y sin su planificación correspondiente. En un primer análisis y de acuerdo con lo expresado, podemos mencionar, que el producto de la no planificación consiste en no responder adecuadamente las preguntas básicas que todo administrador debe responderse constantemente, y que son: ¿Qué compran los consumidores? y ¿Qué vendemos nosotros? Estas dos preguntas son los principios rectores del marketing, (en unidades posteriores iremos dando respuesta a estos interrogantes), Esto es una de las primeras tareas a realizar por un manager para generar una respuesta efectiva en su ámbito de actuación y ante los directivos que representa. La misma consiste en aumentar la riqueza de la compañía mediante el incremento de sus flujos netos de efectivo y el retorno sobre el capital invertido (Roi)3, y para lograrlo en forma eficaz no se puede prescindir de 3 Dentro de los objetivos de marketing, como por ejemplo maximizar el consumo, maximizar la satisfacción del consumidor, maximizar el número de opciones y maximizar el nivel de vida, por cierto todos muy válidos, agregaría el objetivo de crear valor para la empresa, aumentando el valor de las marcas de los productos y servicios que ésta comercializa, tengamos presente que la utopía dejó de existir hace años. Profesor: Fernando Luchetti 14 planificar estratégica y operativamente, es decir, primero se debe analizar el mercado en el cual hay que actuar y segundo, se deben plantear las acciones comerciales a desarrollar. Por desgracia, la planificación debe ser efectuada en plazos cada vez más cortos, y eso se debe a la instabilidad económica que reina en nuestro país. Entre la táctica y estrategia Desde que la actividad comercial existe, una problemática realmente estratégica que vislumbra al Management es que algunas empresas tienen éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos o más, e incluso con mayores esfuerzos, no obtienen buenos resultados. A priori no existen dudas que hay que analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen iguales posibilidades de éxito. Algunos mercados son más atractivos que otros, sin embargo a la hora de cuantificar los riesgos de inversión, podemos decir, que cada mercado posee un riesgo diferente, haciendo que la decisión de entrar en uno u otro mercado sea más compleja todavía. Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados adecuados. Dentro de cada mercado, y en un contexto de alta rivalidad competitiva, algunas empresas ganan y otras pierden. En tal sentido podemos mencionar que uno de los pilares del éxito en los negocios consiste en: gestionar un proceso metodológico para detectar mercados que sean atractivos, rentables y de bajo riesgo, y desarrollar en ellos ventajas competitivas que sean sostenibles y difíciles de imitar en el tiempo (el proceso al cual estamos haciendo referencia es el plan de marketing, y que pronto desarrollaremos). En la actualidad no pasa por qué se hace, sino cómo se hace!!! Profesor: Fernando Luchetti 15 Marketing táctico u operativo El marketing estratégico se ocupa de desarrollar los elementos que hacen referencia a la estrategia general de la empresa. En cambio, el marketing táctico se ocupa de colocar el producto o servicio en el mercado, generando el mayor flujo de caja posible. Para lograr este objetivo podemos mencionar que el marketing operativo combina en forma eficiente la utilización de un conjunto de herramientas tácticas, las mismas son: El precio. La distribución. Mezcla de La promoción. Marketing El producto. Profesor: Fernando Luchetti 16 El marketing táctico para lograr sus objetivos se vale de: PRECIO Estrategias Descuentos Financiación Días de cobro PRODUCTO PLAZA Amplitud Canales Profundidad CLIENTES Cobertura Marcas OBJETIVO Frecuencia Atributos Logística Pack Stock PROMOCIÓN Publicidad Ventas Trademarketing En clases posteriores desarrollaremos todos los conceptos vertidos en esta figura. Profesor: Fernando Luchetti 17 Conclusión El éxito de un negocio depende: del conocimiento de todos los factores y variables que deben ser tomados en cuenta por la persona responsable de llevar a cabo el mismo, de la creatividad para desarrollar un plan táctico, coherente y con la mezcla óptima de marketing, y además, de estar alineado con los objetivos estratégicos previamente definidos. El síndrome común en las empresas que no se preocupan por estos temas es dejar lo importante por lo urgente, en cambio las empresas “estrategizadas”, son conscientes y están muy bien organizadas como para cuidar los dos niveles, el estratégico y el táctico en forma simultánea. Estas empresas saben muy bien donde están y hacia donde deben y quieren dirigirse. Les recomiendo complementar el estudio con la bibliografía propuesta en el plan de trabajo y participar en el foro de debates. Actividades 1. Explique los conceptos de marketing desarrollados en la clase. 2. Comente brevemente el concepto de mercado. 3. Cuáles son las diferencias entre productos y servicios. En la próxima clase abordaremos los distintos entornos del que afectan el ámbito del marketing. Les sugiero complementar la clase con el material de la carpeta y la bibliografía complementaria, si surgen dudas o consultas me encuentro a vuestra entera disposición. Cordialmente Fernando Luchetti Profesor: Fernando Luchetti 18 Materia: Marketing Aula: 2023 Profesor: Fernando Luchetti Clase Nº: 2 Unidad: 1 Tema: El entorno del marketing. El microentorno. El ámbito interno de la organización. Objetivos de la clase: Al terminar la lectura las alumnas y los alumnos: Entenderán el concepto de producto – mercado. Sabrán ofrecer productos acordes a las demandas de sus clientes. Comprenderán el entorno general que rodea a las organizaciones sus distintas fuerzas. Comprenderán la importancia del análisis del entorno competitivo. Lecturas obligatorias: Carpeta de Trabajo, UVQ Unidad 1 Kotler Philip, Keller Kevin: “Dirección de Marketing”. 14ª. (2012). “Capítulo 3 Páginas 71 a 95. Editorial Pearson. Profesor: Fernando Luchetti 1 Hola cómo están !! En la primera clase estuvimos analizando los centrales del marketing y sus dimensiones. En la clase de hoy presentaremos varios temas que están relacionados con el análisis del entorno general y el marco competitivo, que, en clases posteriores ampliaremos. Los mismos los abordaré desde la experiencia y los complementaré con la bibliografía. Profesor: Fernando Luchetti 2 ¡Comencemos con cuestiones centrales! Definición de macroambiente: “CONSISTE EN AQUELLAS FUERZAS Y ACTORES QUE NO SON PRÓXIMAS A LA EMPRESA, PERO QUE SU INFLUENCIA PUEDE AFECTARLA SIGNIFICATIVAMENTE” Normalmente los estudios generales se denominan estudios del análisis coyuntural. Ahora bien, la pregunta sería: ¿Qué fuerzas del entorno debemos observar?, y cuáles de ellas pueden afectar el normal desarrollo de la nuestra organización. La experiencia indica que normalmente nos vemos afectados por todas. DEMOGRÁFICAS ECONÓMICAS NATURALES TECNOLÓGICAS POLÍTICAS CULTURALES Profesor: Fernando Luchetti 3 Demográficas: Consiste en tratar de describir y observar cómo está compuesta la población, en términos de edades, niveles de educación, composición de los hogares, tasas de crecimiento por grupos, y fundamentalmente dónde está distribuida. Analizar la población es clave para el área de marketing, ya que de este análisis se desprenderán las estrategias futuras y los segmentos objetivos. En la actualidad debemos conversar sobre el shopper (comprador), en lugar de población! Económicas: Además de saber cómo están distribuidas las personas, es muy importante para la toma de decisiones tratar de observar y describir factores económicos que afectan tanto a la población bajo análisis, como así también a los aspectos económicos de la coyuntura. Ejemplo: crecimiento de la industria, niveles de inflación, distribución de los ingresos, ciclo en el que se encuentra la economía (recesión, crecimiento, estanco, declinación), tipos de cambio e interés vigentes, etc. Por ejemplo, en la actualidad el tema del tipo de cambio y la inflación, son los temas!! Naturales: Uno de los ejes clave de nuestros tiempos, es el análisis del medio ambiente donde se pretende desarrollar un negocio. Existe hoy en el mundo una demanda creciente hacia empresas que apliquen estrategias de “marketing verde”, esto quiere decir cuidar el medio que nos rodea. En otro ámbito, también existe la responsabilidad Profesor: Fernando Luchetti 4 social empresaria y el cuidado del medio, temas que los consumidores valoran cada día más. Un ejemplo concreto es el de distribución inversa: La distribución inversa es el proceso de recuperación continua de los envases para impedir la acumulación de los mismos, evitando contaminar el medio ambiente, en el gráfico siguiente pueden observar de qué se trata. Productores Directos Usuarios Directos Intermediarios Hogares e Productores Fabricante directos Instituciones de materias original (mayoristas o primas minoristas) Intermediarios recuperadores de envases Otro fabricante Nuevos mercados Tecnológicas: Sobre esta fuerza me extenderé más. En la actualidad, es de significativa importancia para potenciar negocios exitosos. Los continuos avances tecnológicos, hacen más fácil el proceso de toma de decisiones dentro de la empresa, facilita también la circulación de la información, acelera el desarrollo de nuevos productos y puede en muchos casos optimizar la gestión de costos, y la comercialización por nuevos canales, tal es el caso Profesor: Fernando Luchetti 5 de los distintos modelos de negocios electrónicos, como por ejemplo: Btob, btoc, PtoP, sobre este aspecto El shopper actual es inmediato, está sobre informado, vive hiperconectacdo, además, estamos frente a nuevas generaciones táctiles!!. De hecho, Ustedes están estudiando bajo otra modalidad, o no?. Dependiendo cual sea el mercado muchos consumidores se informan virtualmente y definen las compras en los negocios reales, físicos !. Esta realidad que llegó hace varios y ano es una novedad y no puede ser ignorada por nadie, la presencia virtual es clave y necesariamente competitiva. Políticas: Bueno, qué decir de ésta variable en nuestro país. Sin embargo son aspectos muy relevantes a la hora de analizar nuevos negocios o mantenimiento de los actuales. Por último, antes de desembarcar en un sector hay que analizar el marco regulatorio del mismo, ley de patentes, de marcas y de protección industrial. Culturales: Finalmente, otro de los aspectos significativos para comercializar exitosamente, es el análisis de las culturas y subculturas vigentes en un mercado en particular, ¿por qué es importante analizar el entorno cultural? Porque generalmente estos factores determinan el consumo. Es necesario observar las tendencias culturales. Hacerlo, nos permite identificar posibles productos y servicios acordes a las nuevas demandas, por ejemplo, el hecho de que la mujer quiera o necesite salir a trabajar, ha impactado en el aumento de productos para microondas, por una cuestión de que existe menos tiempo para cocinar. Profesor: Fernando Luchetti 6 Además, el aumento del desempleo que se ha generado en los hombres de distintas edades, ellos se quedan más tiempo en casa, cocinan y hacen las compras esta dura realidad de la cual ninguno de nosotros está exento, a hecho que existan distintas campañas comerciales que le “hablen” exclusivamente a él y no a la mujer, que por tradición era ella la que efectuaba la mayoría de las compras. Análisis del mercado y la competencia “Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del montón copian a sus competidores; las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores.” (P. Kotler) El profesor Michael Porter describió cinco fuerzas que determinan el atractivo de un mercado o segmento, esta es una primera aproximación al análisis del entorno del mercado. Profesor: Fernando Luchetti 7 Análisis del modelo de cinco fuerzas: La rivalidad con competidores existentes: El grado en que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Sí la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la rentabilidad es bajo. La amenaza de productos o servicios sustitutos: Un fabricante de máquinas de fax, por ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este es un desafío que puede provenir de un competidor conocido, o también de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función. Por ejemplo, podemos mencionar el avance de las nuevas tecnologías que han disminuido significativamente el envío de cartas en el mundo, el category killers es el e-mail, WhatsApp y las apps de mensajes!!!, observen Ustedes como se están comunicando en la actualidad!! La amenaza de nuevos competidores: Sí, nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se verá perjudicada. El grado de permeabilidad de la industria o sector dependerá del desarrollo de las barreras de entrada y de salida en ese mercado. Uber!!!! El poder de los clientes: Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. En ese sentido, se debe estudiar el grado de concentración de los clientes y su atomización en el mercado. El poder de negociación de los proveedores: Profesor: Fernando Luchetti 8 De la misma manera que en el caso anterior, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. También es imprescindible observar el grado de concentración que plantea el abastecimiento de los insumos. Mientras más concentrado esté el mercado, mayor dependencia y riesgo. El análisis antes mencionado es bastante pragmático, en la realidad la competencia es intensa en casi todos los mercados, lo que hace aún más importante el análisis del mismo con mayor grado de detalle. Riesgo de ingreso de competidores Poder de Rivalidad Poder de negociación negociación de entre firmas de proveedores establecidas compradores Amenaza de productos sustitutos Profesor: Fernando Luchetti 9  Por otro lado, un aspecto muy importante es describir la cantidad de jugadores de la industria para saber cómo puede desenvolverse ese mercado en particular y qué tipo de acción de marketing es más eficaz. El número de empresas y qué grado de diferenciación tiene cada una, permite saber en qué mercado estamos actuando, estas características dan lugar a cuatro tipos de estructuras en una industria: Monopolio puro: Un jugador. Estrategia precios altos. Oligopolio: Pocos jugadores. Precios altos (siempre que exista acuerdo entre ellos). Diferenciación. Competencia monopolística: Muchos jugadores. Diferenciación, segmentación. Competencia pura: Muchos jugadores. Mercado teórico. Barreras de entrada Lealtad a la marca: Esta fuente consiste en las preferencias que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. Una empresa puede fomentar este tipo de barreras por medio de la Fidelización y retención de clientes, protección de marca, calidad de productos y servicios complementarios. Ventaja de costo absoluto: Disminuir los costos de operación, proporciona a cualquier empresa una ventaja difícil de igualar por parte de los competidores, normalmente ésta se logra acumulando experiencia en el rubro, por la incorporación de tecnología o por poseer procesos de gestión muy eficientes. Economías de escala: Son las ventajas en costos que poseen las empresas que producen grandes volúmenes de producción, normalmente se dan porque distribuyen sus costos fijos en sobre un gran volumen de producción. Profesor: Fernando Luchetti 10 Barreras de salida Normalmente podemos encontrar: 1- Inversiones en activos: Plantas y equipos que no pueden ser vendidos fácilmente o que pierden valor con el paso del tiempo (obsolescencia) como es el caso de activos tecnológicos. 2- Costos de salida: Pago de indemnización a los empleados de la firma. 3- Vínculos emocionales con el sector o producto: Es el caso de una empresa que no puede desprenderse emocionalmente del producto o empresa por razones sentimentales (la fábrica del abuelo). Profesor: Fernando Luchetti 11  4- Relaciones estratégicas entre UENS. Dentro de una empresa diversificada, y que posee varios negocios, una unidad de negocios puede producir partes o ingresos para otra unidad, por lo cual la empresa es renuente a salir del negocio. Ya que debería buscar otro proveedor. Análisis de los competidores: Una vez que la empresa identifica el mercado de actuación, el segundo paso consiste en identificar más profundamente a los competidores que se desarrollan dentro de el. Para lo cual es necesario desarrollar un mecanismo que se denomina inteligencia comercial aplicada. El sistema de ICA se realiza mediante un la técnica del comprador misterioso, que permite descubrir las estrategias comerciales de cada competidor. Un primer análisis obligatorio es el F.O.D.A. por competidor. Debajo un ejemplo: Profesor: Fernando Luchetti 12 Siempre es mejor evaluar a la competencia mediante un estudio que se denomina Comprador Fantasma o misterioso Comprador misterioso, ¿qué hace y cómo evalúa? El diagnóstico que efectúa el CM se realiza mediante sondeos estandarizado, a partir de la compra simulada por medio de visitas de "clientes fantasma", se utilizan técnicas comerciales de presión, que trabajan sobre la observación de los participantes en el punto de venta. El método consiste en simular una o varias compras dentro del negocio que pretendemos evaluar. En dicho proceso se elabora un índice de calificación como proceso de reconocimiento y registro del comportamiento de las personas, objetos y eventos. Estos modelos de observación permiten conocer la información objetiva sobre el funcionamiento, infraestructura, productos y personal de los puntos de venta o de contacto con el público que posee el competidor. La figura del "shopper" responde y actúa como cualquier otro cliente, sin identificarse. Este evalúa cómo ha sido atendido volcando sus observaciones en un cuestionario que completará una vez terminada la visita. A partir del tratamiento y análisis de los cuestionarios, esta información se traduce en datos cuantificables, para el uso de la empresa. ¿Qué investigar de la competencia? 1. Quiénes son los competidores. Dónde están distribuidos y cuántos son. 2. Características de los competidores (planes de Fidelización, acciones publicitarias, vehículos utilizados (gráfica vehicular), sistemas de recompensas, bonos o premios). 3. Entrega a domicilio. Tiempos. 4. Características de los locales. 5. Vestimenta del personal. 6. Acciones de merchandising. 7. Técnicas de venta que utilizan los vendedores. 8. Exposición gráfica en medios. Profesor: Fernando Luchetti 13 9. Cobertura geográfica de los locales. Canales de distribución utilizados. 10. Niveles de precios de toda la cartera de productos. 11. Productos comercializados. Cantidad y calidad. 12. Ofertas de precio. 13. Ofertas de productos. 14. Ofertas combinadas. 15. Planes de financiación. 16. Grado de asesoramiento de los vendedores. 17. Posicionamiento marcario de sus productos. Primeras marcas y marcas blancas o segundas marcas. 18. Grado de percepción en la clientela. 19. Análisis de los atributos importantes y determinantes. 20. Tipos de estrategias utilizadas, penetración, concentración, diversificación. 21. Participación de mercado total y por productos. 22. Tipos de segmentos que atiende. 23. Asistencias técnicas. Servicios postventa. 24. Introducción de productos al mercado. 25. Etapa del ciclo de vida de los productos. 26. Modificaciones a los productos existentes. Profesor: Fernando Luchetti 14  Competencia en Función de los Patrones de reacción Si bien cada empresa competidora puede tener su propia estrategia para competir en el mercado, debemos mencionar que genéricamente existen ciertos patrones en los que se pueden clasificar a las organizaciones de acuerdo a cómo reaccionan frente a acciones de otros competidores. Normalmente estos son: PATRONES DE REACCIÓN No presenta reacción inmediata frente a movimientos de sus competidores. Normalmente 1 Competidor rezagado este tipo de estrategia consiste en observar primero y en función de los resultados, actuar después. Son organizaciones que reaccionan sólo a determinados movimientos estratégicos de sus 2 Competidor selectivo competidores. Por ejemplo: una fuerte baja de CLASIFICACIÓN precios. Este tipo de empresas reaccionan rápidamente frente a movimientos de otros players. Sus 3 Competidor tigre acciones normalmente están acompañadas por una fuerte inversión que intenta neutralizar el avance de la competencia. Son empresas que no tienen una política fija de reacción, es decir, no se puede anticipar su 4 Competidor aleatorio movimiento ya que pueden reaccionar o no ante distintos movimientos o estrategias presentadas en el mercado. Profesor: Fernando Luchetti 15 Tipos de competencia Competencia de marca: Es la rivalidad entre empresas que se dedican a la comercialización de un mismo producto de fácil sustitución utilizando diferentes marcas. En este mercado, se experimenta el nivel de competencia más intenso, es decir, la competencia se da entre marcas, por ejemplo: Autos: Fiat, Ford y Peugeot Competencia de producto: Se trata de productos diferentes. En este caso, la rivalidad se origina cuando los competidores satisfacen una misma necesidad con diferentes productos, y entonces el nivel de competencia es menor a la competencia por marcas: ejemplo; manteca vs margarina. Competencia de necesidad: En este caso el nivel de rivalidad es aún menor, en este mercado, se compite por las necesidades y deseos de cada individuo y que estarán en función de la capacidad de compra del mismo, además dependerá de la valoración que haga de cada una de sus propias necesidades y su jerarquía de importancia estableciendo prioridades según sus posibilidades de consumo. Profesor: Fernando Luchetti 16 Conclusión de la clase El análisis del marco competitivo es clave para el desarrollo y lanzamiento de un negocio, no hacerlo correctamente implica asegurar el fracaso desde la concepción del mismo. Por otro lado, los distintos ambientes tanto interno como externo son determinantes en las estrategias de marketing. Finalmente es clave conocer y cuantificar qué poder y grado de influencia tiene cada uno, y de esta manera, se podrá reducir ampliamente los riesgos de implementación de cualquier estrategia. La clase que viene comenzaremos a introducirnos en la planificación estratégica general. Actividades de autoevaluación no obligatorias 1. ¿Qué es el macroambiente?, cuáles son sus componentes? 2. Explique brevemente el concepto de competencia de marca, de producto y de necesidad. 3. Describa las acciones que puede llevar a cabo un comprador fantasma ¡¡¡Saludos virtuales!!! Fernando Profesor: Fernando Luchetti 17 Materia: Marketing Aula: D Profesor: Fernando Luchetti Clase Nº: 3 Unidad: 2 Tema: El proceso de planificación estratégica: visión, misión, definición de negocio y Uen. Objetivos de la clase: Al terminar la lectura las alumnas y los alumnos: Podrán formular las preguntas básicas del marketing Entenderán los principios de la planificación estratégica. Aprenderán los distintos niveles de la estrategia dentro de la organización. Conocerán el proceso de planificación estratégica. Podrán interpretar la matriz BCG. Conocerán las estrategias comerciales básicas que una organización puede desarrollar. Lecturas obligatorias: Carpeta de Trabajo, UVQ- Unidad 2. Kotler Philip (2014), “Capítulo 2. Pág. 35 a 69; Cáp. 11 Pág. 341 a 366. Desarrollo de estrategias y planes de marketing. Dirección de Marketing, Editorial Pearson 14 Edición. Profesor: Fernando Luchetti 1 Hola !!!!!! , Cómo están? Espero que se encuentren bien y a gusto estudiando esta materia. En la clase anterior presentamos algunos aspectos del marketing y definiciones, tales como: Macroambiente, distribución inversa, competencia y modelo de Porter. En la clase de hoy les presento temas para la gestión de nuevos negocios, tales conceptos, como estrategia, táctica, planificación, son los que vamos a desarrollar en esta clase. Comienzo la clase mencionando que el contexto por el cual está atravesando el país no es el ideal. Todos notarán de qué estoy hablando. El salario real o poder de compra de todos los consumidores se encuentra deprimido, producto de la alta inflación. Esto quiere decir que cada vez podemos comprar menos bienes producto de un salario en menor en términos reales. Por lo expuesto, y además porque es necesario y estratégico, es recomendable contar con una estrategia clara y definida, que parta del análisis del consumidor con el fin de definir el rumbo ideal a seguir Planteado el tema, que mí entender comencemos con la clase de hoy!! Profesor: Fernando Luchetti 2  Un forma simple de analizar los negocios CANVAS. Me adelanto algunas clases para introducir un tema de vanguardia que remite a la definición de un modelo de negocios. En la actualidad se está utilizando esta herramienta en lugar del plan de Marketing, pero por favor aguarden a que veamos el plan en la clase y luego sacamos conclusiones de qué herramienta debemos utilizar. Sintéticamente les comento que el modelo Canvas sirve para definir el modelo de negocios de una compañía, aquí cada una de las partes. Por ahora, sepan que esta herramienta describe, cómo hago las cosas, qué hago, para quién lo hago y cuánto dinero puede generar! Profesor: Fernando Luchetti 3  “¿Qué compran los consumidores?” y “¿Qué vendemos nosotros?” Estos dos interrogantes dan origen a la planificación comercial y como mencionamos en la clase anterior no los podemos obviar, en mi opinión, uno de los principales motivos de fracaso en los negocios es no dar respuesta a estas preguntas. En parte, las empresas fracasan porque no logran unir lo que venden con lo que el mercado les demanda, es decir, su propuesta de valor no se condice con las demandas puntuales de los segmentos de clientes que atienden. Empecemos entonces a dar respuesta a cada uno de interrogantes, para luego comenzar la actividad del día de hoy. “¿Qué compran los consumidores?” Es lo que primero que tenemos que investigar, (ampliaremos este tema cuando desarrollemos el modulo de investigación de mercados) en una primera introducción podemos contestar tal interrogante con un ejemplo práctico para que Ustedes se den cuenta hacia dónde va la cuestión. ¿Qué compra el Sr. que adquiere un Rolex de U$S 5.000 ? ¿Qué compra la Sra. que adquiere un lápiz de labio de $ 900 ? Compra un aparatito para que le marque la hora del día? o, está comprando otras cuestiones?, sería imprudente de mi parte generalizar la respuesta, sí les puedo decir que un mismo producto o servicio es a la vez tres productos distintos, por ahora sólo los menciono que un producto puede dirigirse a tres mercados, ya que el mismo se puede fraccionar en Producto funcional: características físicas Producto simbólico: simbología de marca Producto precio: economía o mercado de precios Y aquí comienza a responderse el primer interrogante, El sr que compra el reloj adquiere otras cuestiones más allá de la calidad, como por ejemplo prestigio, seguridad, pertenencia, status e imagen. Respondan Ustedes que compra el sr del párrafo anterior. Profesor: Fernando Luchetti 4 La respuesta al segundo interrogante estará dada por la acción comercial de la empresa en respuesta a la demanda de cada segmento o cliente en particular, ¿pero cómo? La empresa debe vender justo lo que el mercado en el que pretende desarrollarse le demanda. Esto se trata de definir la mejor propuesta de valor acorde a su segmento. Imaginen Ustedes al Señor que compra el prestigio de llevar un Rolex en su muñeca y repentinamente la empresa fabricante de los relojes baja el precio a $ 25.000. ¿Lo seguiría comprando al saber que todos lo tienen? Bueno en clases posteriores les prometo ampliar este tema sobre todo entender bien que un mismo producto puede satisfacer necesidades distintas. Ante todo, debía hacer estos comentarios, ya que la concepción estratégica que trataremos intenta dar respuestas a estas preguntas. Ahora vamos a analizar en qué consiste la planificación estratégica orientada al mercado! Al ser éste un tema clave y extenso, trataré de ser lo más puntual posible, luego Ustedes amplíen el mismo del material de lectura. Por mi parte, enviaré material complementario para aquellos que quieran profundizar el tema. Esta es una clase que contiene muchos conceptos importantes les sugiero tengan paciencia y comprensión por la extensión de la misma. Profesor: Fernando Luchetti 5  “Un barco sin rumbo nunca arribará a buenos puertos” ¿Qué es la estrategia? En este punto no vamos a repetir o simplificar los enunciados de los libros, sin embargo lo hacemos más simple. Una estrategia es el hilo conductor para llegar a un determinando objetivo, fácil no?, siempre hay que tener una estrategia, de vida, de empresa, de madre, de padre, de amigos y obviamente de Marketing. Las cosas no ocurren por mera casualidad, se dan porque las buscamos, si les pregunto dónde quieren estar Ustedes dentro de cinco años, alguno me puede decir, quiero trabajar en tal o cual lugar, y aquí mi pregunta sería ¿qué estás haciendo para que eso ocurra?. De idéntica forma ocurre con los negocios. Otra definición de estrategia podrí77a ser: La estrategia consiste en determinar los objetivos básicos de la empresa a largo plazo, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos. ¿Cuáles son las funciones de la planificación estratégica? Alentar la temprana consideración de políticas y objetivos. Incitar a PENSAR en las variables externas que pueden llegar a constituir amenazas y/o oportunidades para la empresa. Generar un compromiso, por medio de la participación, con los objetivos definidos. Ayudar a la coordinación de los objetivos de la organización con los objetivos de las distintas áreas. Reducir la incertidumbre de quien decide. Proporcionar estándares de control. Generar metodología de trabajo para el desarrollo de las actividades diarias. Profesor: Fernando Luchetti 6 EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Ante todo, en cualquier organización se debería con la planificación estratégica. La misma define cuál es el rumbo a seguir, cuáles son los logros que quiere una compañía, para luego comunicar a cada una de las posiciones dentro de la organización a través de la estructura organizativa, independientemente de nivel (ya sea a nivel corporativo, funcional o/y operativo) (lo ideal es que se planifique estratégicamente en toda la organización). La estructura organizativa puede adoptar diversas formas. Por eso, cada organización debe definir su estructura en base a las necesidades planteadas en la planificación estratégica. En definitiva, es un sistema integrado que tiene en cuenta no sólo las áreas funcionales, las divisiones, los sectores de la organización, los objetivos de la organización en cada uno de estos sectores, sino también los individuos, las personas, la cultura, la gente, el sistema de evaluación y el sistema de recompensas. Además, es muy importante visualizar a la organización como un todo integrado. Por consiguiente, esto trae aparejado una mayor coordinación de las actividades, visión y cultura compartida, objetivos comunes y mayor compromiso por el trabajo. Profesor: Fernando Luchetti 7 En definitiva, lo expuesto es la esencia o la base de un sistema de Dirección por Objetivos, donde hay un objetivo final y último, que es el objetivo de la organización y donde también existen objetivos o sub-objetivos de cada departamento, que son el producto final a lograr en ese departamento. Entonces, hay un eslabonamiento de objetivos a nivel horizontal y también hay un eslabonamiento de objetivos a nivel vertical. De tal modo que si realizamos un plan estratégico y los objetivos derivaron en planes y los planes derivaron en acciones debemos implementar un sistema que permita controlar y verificar el estado de ese plan. Para tal fin, tenemos que monitorear los procesos de toda la organización, controlar que se cumpla lo planificado y tratar de corregir los desvíos, si es que existen. Lo expuesto, se traduce en un nuevo objetivo organizacional que es el de mejora continua y sólo puede lograrse implementando un adecuado sistema de control de gestión y procesos. Con respecto al tema, podemos observar que muchas organizaciones tienen grandes problemas porque hacen muy bien los planes pero después hacen un mal seguimiento y, en definitiva, el control de gestión no es efectivo y las acciones no son efectivas. Generalmente se controla al final de los procesos, con lo cual el hecho ya ha ocurrido. Lo ideal es controlar los procesos de manera independientemente. Por eso, este control permitirá indefectiblemente mejorar el resultado. La gran ventaja radica en que mientras uno lo hace ex post el otro lo ejecuta ex ante, permitiendo que el resultado se mejore paulatinamente. Profesor: Fernando Luchetti 8 El gráfico siguiente intenta clarificar el tema Planificación Estratégica ¿Dónde está usted hoy? Análisis de la Situación Análisis Análisis Análisis Externo Interno Competitivo ¿Hacia dónde se dirige? Declaración de Dirección Objetivos Corporativa Declaración de Dirección de Objetivos Unidad de Negocio Profesor: Fernando Luchetti 9  PlanificaciónEstratégica Planificación Estratégica Nivel de Estrategia Formulación de una estrategia NivelNivel Corporativo Corporativo Nivel Unidad de ¿En qué negocios Negocio deberíamos estar? Nivel Unidad de Negocio ¿Cómo competiremos exitosamente en nuestro sector? Nivel Funcional Nivel ¿Cuál debería ser Funcional el papel de cada Niveles función para apoyar la estrategia de negocio? de estrategia Profesor: Fernando Luchetti 10 Proceso de estratégico de planificación Ahora vamos a ver un proceso tradicional de planificación que ha dado muy buenos resultados. El mismo se puede utilizar tanto en empresas grandes como así también en pymes, lógicamente es más difícil de aplicar en estas últimas. 1. Misión y metas principales Es el primer componente de la administración estratégica. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Definir una actividad es responder las siguientes preguntas ¿cuál es nuestro negocio?, ¿cuál será?, ¿cuál debería ser?. Para definir una misión una empresa debe responder a los interrogantes antes planteados en términos de tres dimensiones: ¿a quién se satisface?, ¿qué se satisface? (necesidades), ¿cómo se satisfacen esas necesidades? Profesor: Fernando Luchetti 11 Por ejemplo la misión de una aerolínea nacional podría definirse como; satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido y a un precio razonable. Todas las organizaciones deben tener metas hacia dónde dirigirse, por ejemplo una meta podría ser tener una participación obtener de mercado del 25 % para el año 2025. 2. Análisis externo e interno (FODA) El segundo componente del proceso estratégico consiste en analizar el ambiente externo e interno de la empresa. El análisis externo tiene como objetivo identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente donde la empresa va a desarrollar sus actividades. El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Por lo tanto, el análisis permite identificar la cantidad y calidad de los recursos disponibles para la empresa, y saber qué capacidades tienen y también dónde es vulnerable. Resumiendo: Fortalezas: Son elementos positivos que surgen de nuestras propias capacidades y características y cuyo uso depende sólo de nosotros. Debilidades: Son elementos desfavorables que surgen de nuestras propias limitaciones y cuya reducción o eliminación depende de lo que seamos capaces de hacer por nosotros mismos. Oportunidades: Son elementos favorables que surgen de la situación en la que nos encontramos. Vienen del entorno y su existencia o presencia no depende de nosotros. Amenazas: Son elementos negativos que surgen del entorno y que significan un riesgo, eliminarlos no depende exclusivamente de nosotros. Profesor: Fernando Luchetti 12 Ejemplo de análisis Foda de farmacia (caso real) Profesor: Fernando Luchetti 13 En este punto me detengo a realizar un comentario: Si tuviéramos que elegir una sola herramienta de análisis les diría que elijan esta matriz. Esto se debe a la que mejor los va a situar en el contexto de actuación, primero por su sencillez y segundo por la claridad con la que se ven las cosas, inclusive para sus vidas personales, cuando definan un objetivo, háganla, es muy clara. Ahora bien, una vez identificadas las ventajas o desventajas competitivas podemos formular y planificar estrategias en diferentes niveles de la organización (ver cuadro). Diferentes tipos de estrategias: funcionales – de negocios – corporativas. Estrategia a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de los procesos funcionales de la empresa, como por ejemplo: marketing, finanzas, logística y distribución, recursos humanos, etc. Estrategia a nivel de negocios: este tipo de estrategia comprende la acción competitiva general dentro del negocio que se pretende desarrollar. Estrategia a nivel corporativo: el nivel corporativo define el negocio en el cual la empresa pretende actuar. Con el fin de resumir los conceptos antes comentados, podemos mencionar que existen diferentes niveles de planificación y estrategias a aplicar. Lo importante de lo expuesto, es que, no solamente se planifica en los altos niveles de la empresa, este es un enfoque tradicionalista y pasado de moda, en la actualidad, es necesario integrar a toda la organización y hacerla partícipe de los planes de la empresa, por supuesto, cada uno en su nivel respectivo. De esta manera, logramos mayor compromiso y participación de todos los integrantes. Profesor: Fernando Luchetti 14 Unidades estratégicas de negocios Mencionados los conceptos tradicionales de la planificación estratégica podemos avanzar con paso firme para desarrollar el siguiente tema, que es la partición y clasificación de los negocios que desarrolla una empresa. En este punto analizaremos el concepto de unidades estratégicas de negocios (UEN). Separar en UEN, permite poder planificar de manera más acertada, ya que nos concentramos en un producto o línea de productos en forma particular. Este sistema, nos permite hacer foco en las particularidades que atañen solamente a ese producto o línea, pudiendo identificar en forma clara el desarrollo del mercado de actuación. El modelo que vamos a describir fue desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), el mismo sirve para analizar una cartera de negocios o productos y fue desarrollado en 1970. Profesor: Fernando Luchetti 15 La esencia de este modelo es presentar a la empresa en términos de cartera de negocios, donde cada una genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. Cada UEN, tiene su propia misión, objetivos, planes y recursos. Cada UEN tiene su propia estrategia que puede estar alineada o no con la estrategia general de la compañía. En tal sentido la empresa no es vista como una entidad simple y única, sino como la composición de unidades independientes de negocios, cuya dirección y planificación estratégica debe ser considerada distintivamente. Veamos ahora la matriz! La matriz mide: tasa de crecimiento del mercado en el eje de las y, y participación relativa del negocio en el eje de las x. Matriz BCG Profesor: Fernando Luchetti 16 Qué significa cada cuadrante La matriz contiene cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma: Negocios signos de interrogación: Son negocios que tienen baja participación de mercado y que aún no han sido del todo explotados. También pueden ser negocios que se están introduciendo al mercado y, que, normalmente, éste todavía nos los conoce lo suficiente. La característica principal, es que tienen gran potencial. Características: Requieren mucha inversión. Negocios estrellas: Consisten en unidades de negocios que poseen una alta tasa de crecimiento y gran participación en el mercado que se desarrollan. Estas unidades necesitan grandes inversiones y recursos para poder seguir creciendo. Características: Requieren inversiones. Aportan alta participación en el mercado. Negocios vacas lecheras: Dentro de este modelo, los negocios que están bajo el cuadrante de vacas lecheras, son negocios que tiene una gran participación de mercado y una baja o nula tasa de crecimiento. Estos negocios financian a las estrellas, los signos de interrogación y los perros. Características: Generan fondos y aportan gran utilidad. Negocios perros: Son los negocios que están en franco decrecimiento. En ciertas ocasiones se los mantiene por una cuestión afectiva, por ejemplo “el primer producto que desarrolló el abuelo”. Estos negocios necesitan recibir fondos de otras unidades de negocios porque de lo contrario no se podrían financiar. Profesor: Fernando Luchetti 17 Características: Baja participación y baja o nula utilidad. Cuadro resumen Tipo de Estrategia Rentabilidad Inversión Flujo Neto de Negocio del Negocio Requerida Fondos Estrellas Crecer o Alta Alta Cero o negativo mantenerse Vacas Mantenerse Alta Baja Altamente Lecheras positivo Signos de Crecer Nula o negativa Muy alta Altamente Interrogación negativo Perros Desinvertir Baja o negativa Desinvertir Positivo o negativo A pesar de los modelos presentados, les comento que este tipo de análisis es y ha sido muy criticado por su complejidad. Lo bueno de hacerlo es que te va ayudar a identificar visualmente la posición que tiene tu cartera de negocios. Sin embargo, yo no tomaría en forma tan estricta toda la teoría, de hecho algunos negocios perros se pueden reposicionar y transformarlos en otras categorías más rentables. Profesor: Fernando Luchetti 18 Si relacionamos la matriz con el ciclo de vida de los productos sería así: $$ $ VACA LECHERA PERROS V E SIGNOS DE N INTERROGACION ESTRELLAS T Total Market A Sales S TIEMPO Profesor: Fernando Luchetti 19 Pequeña historia Les comento que he trabajado en una empresa pyme donde se comercializaban 8000 productos relacionados con la construcción y la pintura, a través de distintas UEN, una de ellas era la línea de yesería. Cuando comenzamos a desarrollar la consultoría nos comentaron que esa línea generaba pérdidas operativas y su mercado era nulo o muy bajo, según la teoría debíamos abandonar esa línea y dedicarnos a otras más rentables. Resumiendo: planificamos un conjunto de acciones estratégicas y reposicionamos a la línea nuevamente. Conclusión generamos rentabilidad positiva y grandes posibilidades de seguir ganando mercado. Conclusión no siempre todo es tan categórico. Profesor: Fernando Luchetti 20 Desarrollo de estrategias de negocios Como presentamos anteriormente una empresa puede clasificar su cartera de negocios de acuerdo a la participación y al crecimiento que tiene cada uno de ellos dentro de un mercado específico. Siguientemente, vamos a analizar las acciones concretas que puede realizar una empresa para enfrentar a la competencia, ampliar su espectro de negocios o aumentar la rentabilidad. Estamos mencionando las estrategias genéricas. Estrategia de liderazgo en costos La estrategia de ser líderes en costos, significa realizar procesos integrados y elaborados que den como resultado bienes, al costo más bajo, en relación con la competencia. Si bien la estrategia de liderazgo en costos, debe lograr un costo bajo en relación con los competidores cercanos, se debe prestar especial atención y no descuidar los elementos y características de diferenciación que valoran los consumidores. Por eso, la estrategia de liderazgo en costos se puede lograr mediante la inversión en tecnología de punta, mejores procesos internos y control sobre gastos. Profesor: Fernando Luchetti 21 Desde mi punto de vista, este tipo de estrategia es una constante dentro de las empresas, se vuelven obsesivas en la reducción general de sus costos. Se debe tener presente que muchas veces dicha obsesión lleva a reducir la calidad de los productos y servicios que comercializamos, y ésto, el mercado no lo tolera. Estrategia de diferenciación Se trata de un conjunto de acciones integradas y diseñadas para generar productos y servicios que los consumidores perciben como diferentes. Este tipo de estrategia es donde actuamos mediante el marketing. Esto se debe a que para desarrollarla es necesario poner en marcha un conjunto de acciones de inteligencia comercial como por ejemplo (segmentar, análisis de atributos, satisfacción percibida, etc.). La característica principal de esta estrategia, es que una empresa debe ofrecer valor a sus clientes por medio de atributos únicos y diferenciales del producto. Las empresas que emplean este tipo de estrategias pueden cobrar precios superiores, y por ende obtienen mayor rentabilidad, debo ser sincero, no siempre ocurre. La única forma de sobrevivir hoy en día es aplicar el concepto de diferenciación al máximo. Por lo tanto, para aplicar este tipo de estrategia es necesario que estudiemos permanentemente las preferencias los hábitos de consumo de los clientes o prospectos. Las empresas pueden lograr diferenciar sus propuestas de valor a través de: Servicio al cliente personalizado. Innovación tecnológica. Diseños exclusivos. Prestigio de marca. Garantía permanente. Buen trato del personal de contacto. Profesor: Fernando Luchetti 22 El riesgo que se asume normalmente en este tipo de estrategia, es el aumento constante de los costos como consecuencia de brindar mayor calidad de servicio general (no siempre es así, pero tengámoslo presente). Estrategia de concentración Es idéntica a las expuestas pero se diferencia en que la empresa concentra sus capacidades en un nicho o segmento específico. Normalmente a este tipo de estrategia se la denomina estrategia de segmentación de mercado o microsegmentación. Profesor: Fernando Luchetti 23 Matriz de crecimiento intensivo o de Ansoff Producto Productos Existentes Productos nuevos Mercados Existentes Estrategias de penetración de Estrategias de desarrollo de producto mercados Mercado Nuevos Mercados Estrategias de desarrollo de Estrategias de diversificación mercados Igor Ansoff (1965), observaba a la estrategia de la organización “como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto – mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro”.1 En tal sentido el profesor Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son: 1 Ansoff, Igor, La estrategia de la empresa, Universidad de Navarra, 1976. Profesor: Fernando Luchetti 24  1. Ámbito producto – mercado: consiste en los productos y mercados que la empresa trabaja. 2. Un vector de crecimiento: son los cambios significativos que la empresa planifica desarrollar en términos de producto – mercado. 3. Ventajas competitivas: son los principales atributos o características que la empresa tiene en cada posición producto – mercado y que la distingue frente a sus competidores. 4. Sinergia: es una medida cuantitativa producto del concepto 2+4 = 7 Por lo expuesto, existen dos dimensiones para impulsar el crecimiento de la empresa, y aquí el Profesor Ansoff plantea un ámbito de actuación donde la empresa puede desarrollar su estrategia. Mediante productos existentes o nuevos y además en mercados actuales o nuevos o ambos a la vez. Estrategias: Penetración de mercado: básicamente consiste en desarrollar el mercado actual. Y desarrollar dentro del mismo un aumento de la frecuencia de compra, aumento de cantidades o baja de precios. Desarrollo de mercados: con el producto o servicio que ya está en la cartera, podemos intentar comercializarlo en otro mercado distinto al actual, ejemplo diferentes segmentos de clientes o distintas regiones geográficas. Desarrollo de productos: consiste en lanzar nuevos productos. Estrategias de diversificación: son aquellas que permiten desarrollar un negocio distinto al que la empresa tiene actualmente, por ejemplo un banco que comercializa servicios financieros puede diversificarse hacia la comercialización de planes de salud. Profesor: Fernando Luchetti 25 Bueno, llegamos al final de la clase. Ha sido una clase larga, lo sé, pero el tema es muy importante para poder avanzar con pasos firmes. A lo largo de esta exposición he tratado de no duplicar lo que Ustedes tienen en la bibliografía y la carpeta de trabajo. La actividad de la clase consiste en definir un producto o servicio y mencionar cuáles serían las respuestas posibles a las preguntas básicas. Ejemplo, producto auto, qué vendemos seguridad, estilo, etc. Qué compra el consumidor? En la clase que viene nos sumergiremos en la presentación de un tema central: el plan de marketing y otros temas estratégicos. Podemos afirmar que el armado del plan de marketing constituye el núcleo central de la materia. Les envió un saludo virtual y no duden en escribirme si surgen dudas o consultas en este u otro apasionante tema. Afectuosamente Fernando Profesor: Fernando Luchetti 26 Materia: Marketing Aula: 2023 Profesor: Fernando Luchetti Clase Nº: 4 Unidad: 2 Tema: El proceso de planificación estratégica: Mercado meta, herramientas de análisis, definición de estrategias, objetivos y metas. Plan de marketing. La organización del marketing Objetivos de la clase: Al terminar la lectura las alumnas y los alumnos: Entenderán los principios básicos para la formulación de un plan de negocios. Comprenderán los planes tácticos que conforman el plan general. Podrán interpretar el entorno de marketing. Conocerán los aspectos básicos de la innovación empresarial. Lecturas obligatorias:  Carpeta de Trabajo, UVQ. Unidad 2. Libro Kotler Philip, Keller Kevin: “Dirección de Marketing”. 14ª.. Capítulo 2 y 11. Desarrollo de estrategias y planes de marketing. Profesor: Fernando Luchetti 1 Hola, espero que se encuentren bien !!! En las clases anteriores hicimos referencia al proceso de planificación estratégica y operativa dentro de una organización, definimos la misión, describimos el análisis Foda, empezamos a contestar las dos preguntas básicas del marketing, y también vimos los distintos niveles de planificación que existen dentro de una organización y su correspondiente objetivo. También presentamos los aspectos principales de la fidelización y retención de clientes. Además, presentamos el modelo de cartera de negocios y los distintos bloques de estrategias genéricas que puede adoptar una empresa, hoy reforzaremos estos conceptos. Finalmente, presentamos el modelo CANVAS. Comencemos con la clase! Los temas que vamos a desarrollar están estrechamente relacionados con lo visto en las clases anteriores, ya que fijaremos las pautas de formulación metodológica de un plan de marketing. En lo personal me gusta hablar de plan de negocios, es más completo y riguroso. Junto con esta clase les voy a adjuntar un manual que les permitirá profundizar este tema y los anteriores, además les enviaré dos archivos uno en ppt y uno en Word del profesor Wilensky, que resumen la planificación estratégica y la planificación táctica de un Business Plan, uno de ellos es general y el otro es más Profesor: Fernando Luchetti 2 específico, por favor léanlo ya que me llevó mucho trabajo hacerlo!!!!, por supuesto no es obligatorio de estudio, es para que lo guarden, tal vez algún día les pueda ser útil Definición de plan de negocios En cuanto a este tema podemos mencionar que existen tantas definiciones como autores, yo he combinado a varios y propongo la siguiente: Un plan de negocios es un claro documento que describe el pasado del negocio, el estado actual e incluye el estado de las estrategias, tácticas y recursos que deben ser usados para lograr los resultados definidos Un plan de negocios contiene adentro un plan de marketing, sugiero que cada vez que tengan que realizar un plan lo hagan observando todos los aspectos que intervienen en el negocio, no descuiden ninguno. La diferencia entre plan de marketing y plan de negocios es que este último es mucho más completo, ya que contiene todos los requerimientos necesarios para la puesta en marcha o reformulación de un negocio, en cambio el primero hace referencia a las acciones concretas de marketing, investigación de la competencia, posicionamiento de producto, plan táctico (producto, precio, plaza, promoción), investigación de mercado, ciclo de vida del producto, ventas, etc. Profesor: Fernando Luchetti 3 El plan propuesto debe responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado? 2. ¿Cuál es la diversidad de productos y cuáles son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados? 3. ¿Cuáles son los atractivos de intrínsecos de los productos / mercados y cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno, en su interior cuáles son sus fortalezas y debilidades? 4. ¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo se debe adoptar, y qué nivel de ambición estratégica seleccionar para los productos – mercados que forman parte de la cartera de la empresa? 5. ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados y bajarlos a nivel del marketing operativo? El plan de negocios se transforma en un documento muy importante para la compañía, y por ende no debe estar al alcance de cualquier persona, tengan especial cuidado en este aspecto, a veces la información se filtra y eso puede traer muchos inconvenientes, y graves si se enteran los competidores. Profesor: Fernando Luchetti 4 El profesor Lambin sugiere que los puntos importantes para desarrollar un plan negocios son: Definición de la misión estratégica Consiste en formular una declaración fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación básica y los principios de dirección en materia de rendimientos económicos y no económicos, también incluye su sistema de valores. Definir la misión es importante porque en el aspecto interno dota al personal de los conocimientos de los objetivos perseguidos por la empresa favoreciendo la creación de la cultura empresaria. En lo externo contribuye a la creación de la identidad corporativa, que explica el papel de la empresa en el ámbito económico y social, intentando transmitir la manera en que quiere ser percibida por los distintos grupos de interés. Toda misión estratégica debe contener lo siguiente: Historia de la empresa: conteniendo una breve descripción de los orígenes y sus transformaciones a lo largo del tiempo. Definición del ámbito de actividad: la cual debe realizarse en términos de necesidades o funciones genéricas y no, en términos tecnológicos. Objetivos prioritarios y restricciones: Consiste en definir previamente los objetivos prioritarios de la empresa y sus directivos, como así también las restricciones a respetar en el plan que deben precisarse para eliminar de entrada proyectos que no se condicen con la visión y la misión de la empresa. Opciones estratégicas básicas: es necesario precisar la ambición estratégica de la empresa, independientemente de los objetivos generales impuestos por la dirección, estas estrategias pueden adoptar la forma de estrategias del líder, del challenger, retador o seguidor. Dicha ambición debe ser compatible con los recursos y medios disponibles, debiendo enunciar el posicionamiento general en que se apoya. Además de las estrategias competitivas anteriores es necesario que el enunciado se Profesor: Fernando Luchetti 5 refiera a las estrategias básicas, de costos, diferenciación o concentración, y al tipo de ventaja competitiva buscada. En tal sentido Wilensky (1998) también le da una significativa importancia a la definición de la misión estratégica, pero a diferencia de Lambin resalta además que es necesario antes de describir tal misión definir la visión de la organización. El concepto de visión sitúa a la organización y sus integrantes en el camino rector hacia donde quiere acceder la empresa en el futuro, y es aquí donde se relaciona estrechamente con la misión definida. Es importante destacar que, para que la misión tenga sentido estratégico, la misma debe basarse en algún servicio que el cliente perciba como vital. Resumiendo podemos decir que, toda misión empresaria debe sustentarse en una promesa simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor o prospecto. Preguntas que permiten definir la misión de una organización: ¿Cuál es nuestra razón e ser? ¿Cuáles son los factores claves que queremos privilegiar? Rentabilidad Imagen. Liderazgo. Innovación. Crecimiento. ¿Quiénes son nuestros consumidores y qué necesidades tienen? ¿Cuáles son nuestros mercados y cómo imaginamos que serán en el futuro? ¿En qué deberá ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios? Profesor: Fernando Luchetti 6 Análisis del atractivo del entorno Las decisiones de cobertura del mercado de referencia están ligadas a la evolución de la demanda de cada producto o servicio, por eso, se deben analizar las oportunidades y amenazas a las cuales se enfrentan los agentes económicos, independientemente de las fortalezas y debilidades que posean. Lambin plantea además, elaborar una serie de cuestionarios que permitan recoger los principales datos que hagan falta para analizar el proyecto en cuestión. Cuestionario 1: Las tendencias de evolución del mercado global ¿Cuál es el tamaño del mercado total, en volumen y valor? ¿Cuáles son sus tendencias? ¿Hay crecimiento, estancamiento, declive? ¿Cuál es el consumo medio por habitante, hogar, cliente? ¿A qué nivel se sitúa la tasa de saturación? ¿Cuál es la tasa de equipamiento de hogares o de empresas? ¿Cuál es la duración media de vida del producto? ¿Cuál es la parte de la demanda de desplazamiento en las ventas? ¿Existe estructura estacional en las ventas? ¿Cuáles son los productos sustitutos? ¿Cuáles son las innovaciones recientes? ¿Cuáles son los costos de diferentes tipos de distribución? ¿Cuál es la estructura de distribución? ¿Cuál es la tendencia de los precios? ¿Cuál es el nivel de publicidad? y ¿Cuáles son los medios más utilizados? Cuestionario 2: El análisis del comportamiento del comprador ¿Cuál es el perfil sociodemográfico de los compradores? ¿Quiénes toman la decisión de compra? ¿Cómo es el proceso de compras? ¿Cuáles son los motivos de compra? ¿Cuáles son los principales usos del producto? ¿Cómo evolucionan los hábitos de compra? ¿Cuáles son las necesidades y expectativas de los compradores? Profesor: Fernando Luchetti 7  ¿Cuál es la frecuencia de compra? ¿A qué factores del mix de marketing son más sensibles los compradores? ¿Cuáles son las causas de satisfacción o insatisfacción de los compradores? Estos datos son descriptivos, debiendo complementarse la investigación con datos cualitativos, percepción, actitudes y preferencias, en este punto el profesor Wilensky propone estudiar: El posicionamiento de la marca. El posicionamiento de la competencia. Las expectativas insatisfechas. Los atributos diferenciales percibidos por los clientes. La percepción de calidad que los clientes tiene de la empresa. Cuestionario 3: Estructuras y motivaciones de la distribución ¿Cuál es la cuota de mercado de cada canal? ¿Cuáles son las tendencias de cada canal? ¿La distribución es intensiva, selectiva o exclusiva? ¿Cómo es el surtido en el canal? y ¿qué representan las marcas de los distribuidores? ¿Cuáles son los segmentos de clientes cubiertos por canal? ¿Cuáles son los costos de distribución? ¿Cuál es el nivel del margen por canal? y ¿qué niveles de descuento existen? ¿Cuál es la importancia de los créditos del proveedor? y ¿qué acciones promocionales existen o prefieren? Cuestionario 4: El análisis de la estructura competitiva ¿Cuál es el número de competidores? ¿Cuál es la cuota de mercado que poseen los más importantes? y ¿qué comportamiento adquiere cada uno? ¿Cuál es la imagen de marca de cada uno? ¿Cuál es la ventaja competitiva que poseen? ¿Cuáles son la fuerza y el grado de protección de los elementos de diferenciación? ¿Cuáles son las barreras de entrada a nuevos ingresantes? ¿Cuáles son los productos sustitutos y las amenazas que representan? ¿Cuál es el grado de concentración de los proveedores y clientes? Profesor: Fernando Luchetti 8 Cuestionario 5: El análisis del entorno económico, social y político Entorno económico: ¿Cuál es la tasa de crecimiento del PIB?, ¿Cuál es el aumento previsible de los precios?, ¿Qué cambios económicos podrían afectar negativamente la evolución de la demanda? Entorno tecnológico: ¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?, ¿Cómo se pueden manejar si ocurren?, ¿Cuáles son los plazos del mercado tecnológico?, ¿Qué evolución tecnológica puede afectar la demanda de nuestro producto? Entorno sociodemográfico: ¿Cuáles son las tendencias demográficas que pueden afectar la demanda?, ¿Cuál es el impacto que tendría sobre las ventas?, ¿Qué cambios en las actitudes de los consumidores podrían tener impacto en la demanda? Entorno político: ¿Cuáles son las leyes que pueden influir sobre nuestra actividad?, ¿Qué medidas deberían adaptarse?, ¿Qué impacto producen las asociaciones de consumidores con sus quejas? Entorno internacional: ¿Se depende de la importación de materias primas?, ¿Cuál es la estabilidad económica de los países de origen?, ¿Existe la posibilidad de creación de bloques o conglomerados? Entorno ecológico: ¿Qué procesos se deben efectuar para no afectar el medio ambiente?, ¿Qué medidas se deben adoptar en caso de cambios? Análisis de la situación de la empresa Cuestionario 6: El análisis de la cartera de productos ¿Cuál has sido la evolución de las ventas por producto, segmento, canal, región? ¿Cuál ha sido la evolución de la cuota de mercado? ¿Cuáles son las características distintivas del producto? ¿Cuál es la imagen de marca de los productos de la empresa? ¿Cuál es la estructura de clientes, y como está distribuida su relación con la facturación? Profesor: Fernando Luchetti 9 Cuestionario 7: Análisis de los competidores ¿Cuál es la participación de mercado de cada uno? ¿Cuáles son las ventajas competitivas de cada uno de ellos? ¿Cuáles son los atributos diferenciadores de los productos que comercializan? ¿Qué grado de posicionamiento tienen los productos de la competencia? ¿Qué recursos disponen? ¿Cuáles son sus debilidades y fortalezas? ¿Qué medidas de represalia o protección pueden adoptar? Cuestionario 8: Análisis de la distribución ¿Cuál es el número de distribuidores? ¿Qué participación de mercados poseen? y ¿Cómo están repartidas las ventas por canal? ¿Cuál es la tasa de crecimiento por canal? ¿Qué cambios en la distribución pueden afectar nuestro producto? ¿Qué grado de conflicto se puede plantear con los canales? Cuestionario 9: Evaluación de las acciones de comunicación ¿Cuál ha sido la intensidad publicitaria y la magnitud de la inversión? ¿Cuál es o ha sido la estructura del plan de medios? ¿Cuál es o ha sido el impacto de la publicidad sobre las ventas? ¿Cuál es el tamaño y la calidad de la fuerza de ventas? Profesor: Fernando Luchetti 10  Elección de objetivos y el camino estratégico Los objetivos perseguidos por una empresa son múltiples y se pueden agrupar en Extraeconómicos que reflejan las aspiraciones individuales de los directivos y los objetivos de marketing. En este punto Philip Kotler (1991) sugiere comenzar por definir los objetivos en términos financieros y de ellos deducir los objetivos de marketing, coincidentemente Lambin propone utilizar esta metodología. En lo concerniente a la definición de objetivos Lambin propone que los mismos sean claros y concisos, definidos en el tiempo y asignados geográficamente, que sean medibles y coherentes con los objetivos generales de la empresa, y además estimulantes para crear motivación. Por una parte se ha definido la fijación de objetivos y por otra hay que definir el camino a seguir para alcanzarlos. En tal sentido el autor propone considerar dichos caminos según el objetivo primario definido previamente. Una vez definido el objetivo, el mismo debe ser sometido a la aprobación de la dirección general, para lo cual debe cumplir algunos principios tales como: Factibilidad: evaluar las capacidades requeridas y los resultados. Fuerza: conseguir una ventaja en fuerza y potencia. Concentración: evitar la dispersión de los esfuerzos. Profesor: Fernando Luchetti 11  Sinergia: velar por la coordinación de todos los esfuerzos. Flexibilidad: estar dispuesto a reaccionar ante los acontecimientos imprevistos. Parsimonia: evitar el desperdicio de recursos escasos. Presupuesto de marketing La descripción de la estrategia a seguir es una orientación general que debe traducirse en acciones concretas, para lo cual se necesitan recursos específicos, un programa de acción y un presupuesto, en tal sentido el autor propone que el período de planificación y evaluación no se extienda más allá de los tres años. Sin embargo, hay que tener cuidado!!! Quizá en nuestro país es largo plazo! Varios Problemas En la era actual, y dentro un contexto económico y empresarial, que se caracteriza por fenómenos como la globalización, la inflación, el aumento de la competitividad empresarial, la evolución de nuevas tecnologías, el e-Business y la dinámica de nuevos mercados, no caben dudas