Gestion des Changements au Travail PDF

# Gestion des changements au travail Les changements dans notre société, l'économie et les technologies touchent les organisations et leurs employés. Le changement est la seule chose constante à laquelle font face les entreprises. De nos jours, celles-ci doivent être suffisamment flexibles pour s'a...

# Gestion des changements au travail Les changements dans notre société, l'économie et les technologies touchent les organisations et leurs employés. Le changement est la seule chose constante à laquelle font face les entreprises. De nos jours, celles-ci doivent être suffisamment flexibles pour s'adapter au changement, et en tirer profit, sinon elles auront de la difficulté à se maintenir à jour et à rester rentables. Voici certains changements qui peuvent survenir dans un lieu de travail : - la venue de nouveaux employés, le départ de certains employés ou un changement dans le nombre d'employés - de nouvelles tâches, de nouveaux procédés et de nouvelles procédures nécessaires à cause de la réorganisation administrative et technologique - un nouveau leadership organisationnel - des fusions d'entreprises ou des rachats nécessitant que des cultures organisationnelles différentes se mélangent - de nouveaux règlements gouvernementaux et de nouvelles réglementations à suivre. ## Attitudes des employés Il a été démontré que la réaction des employés par rapport au changement découle de leurs propres attitudes et que ces attitudes dépendent elles-mêmes de certaines influences. La figure 2.7 présente les relations entre l'expérience personnelle, la situation sociale, les attitudes et la réaction des employés par rapport au changement. - L'expérience personnelle d'un individu englobe son identité, ses antécédents, sa personnalité et ses préférences. - La situation sociale représente les différentes circonstances au travail qui motivent les personnes et les affectent émotionnellement, telles que la dynamique de groupe ou d'équipe, la relation avec les collègues et les superviseurs, le degré de satisfaction de leurs besoins et les niveaux de confiance et de communication existants. Autrement dit, la situation sociale réfère à la culture de l'organisation. Les attitudes des employés envers le changement influencent leur réaction au changement. ## Frais psychologiques Certains coûts reliés au changement sont évidents. Les nouvelles technologies et les nouveaux procédés demandent une période d'adaptation pendant laquelle les employés doivent refaire un apprentissage, réduisant ainsi la productivité et la motivation. Tous les changements tangibles nécessaires tels qu'acheter de l'équipement ou planifier un système pour l'entreprise entraînent des dépenses, du temps et des efforts. Les changements entraînent aussi des conséquences économiques causées par le temps utilisé à communiquer le changement, à régler les problèmes, à faire une nouvelle formation et à analyser les résultats. Ce qui est moins évident et plus difficile à mesurer sont les conséquences psychologiques du changement pour les employés et les coûts qui y sont reliés. Le stress dû au changement peut être considérable, et le degré auquel il affecte les individus varie énormément. On peut, jusqu'à un certain point, mesurer ce coût par l'accroissement de l'absentéisme et les changements de personnel. Dans ces mesures, on ne prend pas en compte les problèmes physiques et mentaux liés au stress, les tensions dans les relations familiales et sociales, la perte de bonne volonté des employés ou les niveaux moindres de motivation, d'engagement et de productivité. Les employés font face à des conséquences psychologiques importantes dues aux changements qui n'affectent qu'eux, plutôt que le reste de leur groupe ou de l'organisation. Dans de nombreux cas, on souhaite que ces changements soient bénéfiques; néanmoins, ils comportent certains aspects négatifs. Cela touche les avancements, la relocalisation (surtout si la famille est aussi relocalisée) et la réaffectation d'emploi. ## Avantages du changement Tout changement mis en place au travail doit apporter des avantages surpassant les frais générés. On doit prendre cela en considération quand on planifie un changement parce qu'il n'y a aucun avantage à changer quoi que ce soit si cela ne produit pas un bénéfice net. Cependant, il n'est pas acceptable d'évaluer un changement proposé seulement du point de vue économique parce que les frais et les bénéfices non économiques peuvent grandement excéder les dépenses et les gains financiers. ## Rôle et responsabilités de l'administration La direction a la responsabilité de s'assurer que les changements nécessaires sont implantés avec le moins d'inconvénients possible et le maximum de bénéfices. Pour réussir cette implantation, on doit suivre cinq lignes directrices de base : - Il ne faut pas faire de changement simplement pour le plaisir de changer. Chaque changement comporte des frais, qui doivent aussi apporter en contrepartie des bénéfices plus importants. - Le changement doit se faire lentement à l'aide d'une planification des imprévus. Plus le changement est draconien, plus il faudra consacrer de temps à son implantation et plus il faudra prendre de variables en considération pendant la planification. - Il faut reconnaître qu'il y a un coût psychologique au changement, et il faut prendre des mesures pour l'alléger. - Il faut que les employés partagent le bénéfice du changement puisqu'ils en partagent aussi les frais et les risques. - Une fois le changement implanté, il faut être vigilant et continuer à traiter tout problème qu'il peut avoir occasionné. La direction a aussi la responsabilité de s'assurer que le stress causé par les changements organisationnels ne créera pas de problèmes injustifiés aux employés. Le stress lié au travail ajoute à l'effet psychologique du stress personnel déjà existant, et son ampleur dépend en partie de la personnalité de l'individu. Chaque personne gère le stress différemment et a ses propres limites quant à la quantité de stress qu'elle peut endurer. Un stress excessif nuit rapidement à la compétence d'une personne à faire son travail, à sa performance ainsi qu'à sa capacité à s'occuper des aspects de sa vie familiale, sociale et autre en dehors du travail. Les effets sur la santé physique peuvent être considérables. Les superviseurs et les dirigeants devraient être attentifs afin de reconnaître les signes croissants du stress, et afin qu'ils puissent intervenir auprès des individus. Si les problèmes sont liés au travail, on peut les corriger par une réaffectation, en changeant ou en réduisant les responsabilités ou en permettant plus de temps libre. Pour d'autres cas, il faudra peut-être les envoyer à un médecin traitant, à un professionnel de la santé au travail ou à un conseiller personnel. Les symptômes du stress couvrent des : - symptômes physiologiques - maux de tête, insomnie, nervosité, changement de poids, angine de poitrine - symptômes psychologiques - insatisfaction au travail, anxiété, mauvaise humeur, manque d'intérêt dans son travail - symptômes liés au comportement - changement dans ses habitudes de travail, dans sa productivité, dans sa consommation de tabac ou d'alcool, dans ses habitudes alimentaires ou dans ses manières de s'exprimer. Dans certaines organisations, les changements sont tellement courants qu'ils font presque partie de la routine quotidienne, et le coût psychologique de cette pression constante peut être extrême. La responsabilité de la direction envers les employés est alors accrue. Une manière de traiter ce problème est d'utiliser un programme d'aide aux employés. Un tel programme est souvent offert par une organisation externe fournissant des soins de santé. Le programme permet aux employés d'obtenir de l'aide fournie par des conseillers en finances personnelles et en psychologie, ou d'être envoyés à d'autres agences et services de soutien. L'employé peut prendre contact anonymement, par téléphone; souvent, les services couvrent aussi sa famille. En général, ces services sont gratuits pour les employés. Les programmes d'aide aux employés leur permettent de gérer une variété de problèmes personnels qui nuisent à leur travail, en plus du stress causé par le changement. Dans certains cas, un superviseur ou un dirigeant qui remarque que le stress ou des soucis personnels nuisent au travail d'un individu peut l'adresser directement au service d'aide aux employés. Lorsque les changements sont de grande envergure, tels que des réorganisations majeures au sein d'une entreprise, la gestion du changement peut devenir une tâche demandant une expertise considérable. Dans ce cas, les frais et les bénéfices qui découlent du changement peuvent être si grands qu'on court le danger de ne pas gérer convenablement le processus du changement. Parfois, la direction désigne une équipe ou un individu comme agent de changement, pour observer les conséquences du changement, prendre note des problèmes et de la résistance qui en découlent et bâtir une collaboration entre les employés et les parties prenantes. Un agent de changement est souvent un consultant engagé en dehors de l'organisation. ## Homéostasie Jusqu'ici, on a abordé le changement en tenant compte de son impact sur les individus et de leurs réactions par rapport au changement. Cependant, les employés font aussi partie de groupes officiels ou officieux, et la réaction du groupe à la suite du changement peut être très différente de celle d'un individu. De plus, la pression que les individus ressentent alors qu'ils soutiennent la réaction du groupe peut être considérable et elle devient souvent un facteur de décision dans la manière dont ils réagissent eux-mêmes. Les équipes de travail sont caractérisées par l'identité hautement développée de leurs membres et peuvent donc être une force puissante qui résiste ou soutient le changement. Le changement a tendance à renforcer le degré auquel les employés s'identifient au groupe et, conséquemment, la façon dont ils suivent des mesures avec lesquelles ils ne sont pas d'accord personnellement. La mesure que le groupe adopte représente souvent la préférence de quelques individus seulement. Puisque, jusqu'à un certain point, le changement cause de l'insatisfaction, les employés cherchent à l'exprimer. Il en découle souvent une résistance du groupe. En général, un groupe essaiera de rétablir l'équilibre dans son ordre social, ses pratiques et la réalisation de ses besoins. Ce phénomène se nomme homéostasie; il s'agit d'une forme de résistance au changement, qui, par ailleurs, aurait été accepté par au moins quelques membres du groupe. Le coût psychologique du changement pour les individus et les effets de l'homéostasie au sein d'un groupe signifient que le changement générera toujours de la résistance; plus le changement est grand, plus la résistance sera grande. En fait, la résistance au changement s'étendra dans l'organisation bien au-delà du groupe d'employés directement concernés. ## Résistance au changement Il existe trois types de résistance au changement, bien que toutes puissent se dérouler en même temps: - Logique: On peut résister au changement sur une base rationnelle, telle que les coûts économiques, les problèmes techniques qui en résulteront et le temps et les efforts à y consacrer. - Psychologique: On peut résister au changement sur une base émotionnelle telle que la peur, l'intolérance au changement, le manque de confiance dans la direction ou un besoin de sécurité. - Sociologique: On peut résister au changement en se basant sur les considérations du groupe, telles que le cadre social et politique existant ainsi que les valeurs et les normes du groupe. Chaque type de résistance doit être anticipé et résolu avant que le changement soit implanté. Les employés touchés considéreront que chaque type de résistance est important pour eux, la direction aura donc besoin de stratégies différentes pour le contrer. La résistance logique peut être contrée par des réponses logiques, et on peut faire face à la résistance sociale en s'adressant au groupe entier et en répondant à ses inquiétudes du point de vue du groupe. La résistance psychologique est personnelle à chacun et demandera une réaction positive et empathique des superviseurs et des dirigeants envers chacun des employés. On ne devrait pas voir la résistance au changement comme étant totalement dysfonctionnelle. Les changements, surtout s'ils sont vastes et complexes, peuvent être entrepris plus efficacement si les problèmes potentiels sont traités avant ou dans les premières phases de l'implantation. C'est souvent à travers la résistance des employés qu'on reconnaît et règle les problèmes potentiels. En fait, il est très possible qu'un changement proposé soit mal conçu. Bien des changements ont étés abandonnés parce que la résistance au changement indiquait que les frais surpasseraient les bénéfices. ### Bénéfices potentiels La résistance au changement est aussi une force motrice qui encourage la direction à établir et à améliorer ses pratiques de gestion du changement pour l'avenir, une mesure bénéfique pour tout le monde. Cela se nomme apprentissage en double boucle, aussi connu sous les noms d'apprentissage génératif, d'apprentissage pour augmenter les aptitudes d'une organisation ou encore d'apprentissage stratégique. On compte parfois sur cet apprentissage pour effectuer des changements majeurs. Ainsi, les employés doivent apprendre à surmonter le changement en cours (l'apprentissage à boucle simple); de plus, l'organisation doit apprendre à gérer plus efficacement les changements futurs. ### Étapes de base pour maîtriser la résistance Si un changement est à faire et qu'il y a une résistance importante, on peut suivre les trois étapes de base suivantes : - On doit faire cesser les anciennes pratiques, ce qui peut être difficile à y parvenir. - On introduit et enseigne les nouvelles pratiques, souvent au milieu d'une grande confusion et d'un tumulte émotionnel. - On suit les nouvelles pratiques jusqu'à ce qu'elles deviennent la routine et fassent partie des procédés et des attentes de l'organisation. Pendant que ces trois étapes progressent, elles auront un impact sur l'efficacité de l'organisation; celle-ci déclinera pendant que le changement est introduit et remontera au fur et à mesure que le changement évolue. Si le changement réussit, le niveau d'efficacité qui en résultera sera plus élevé que le niveau initial (c'est-à-dire que les bénéfices auront surpassé les coûts) (figure 2.8). ## Stratégies pour soutenir le changement On peut utiliser plusieurs stratégies en collaboration avec les employés pour soutenir le changement et créer des situations gagnant-gagnant : - utilisation de la force du groupe - leadership pour le changement - participation - récompenses partagées - négociation - sécurité des employés - communication ### Utilisation de la force du groupe L'homéostasie et la résistance sociologique peuvent rendre l'implantation des changements plus difficile, mais le groupe auquel les employés s'identifient peut aussi être la source de soutien pour le changement. Un groupe a tendance à influencer ses membres afin qu'ils acceptent ses normes et ses valeurs. Si un changement est présenté de manière à ne pas modifier ou saper la structure politique et sociale du groupe, le groupe peut devenir un allié de la direction pour l'implantation du changement. Il faut que le groupe participe très tôt au changement et il faut clairement montrer que le changement n'est pas une menace pour le groupe. Les membres du groupe seront alors capables d'accepter plus facilement le changement. ### Leadership Le style de leadership adopté pendant la période de changement peut aussi avoir une influence positive ou négative. Généralement, les gens acceptent plus facilement les changements si leurs leaders prennent la peine d'expliquer les besoins de l'organisation et les bénéfices du changement du point de vue de l'organisation. Si on présente le changement parce que c'est le désir du leader, le changement risque alors de générer de la résistance plutôt que du soutien. Le leadership du changement demande aussi qu'on soit très clair quant à la nature du processus de changement et du changement lui-même, des bénéfices attendus et des risques possibles. Il a été démontré que les chances de réussite sont meilleures si le leader exprime de grandes attentes. ### Participation Plus les employés pourront participer au processus de changement, plus celui-ci a des chances de réussir. Cette réussite est partiellement due au fait que la participation encourage le soutien et l'acceptation, et parce que les compétences, l'expérience et l'effort des employés sont une ressource précieuse pour sa réalisation. La participation des employés a aussi plus de chance d'être efficace si on la permet aussitôt que possible dans le processus, afin que les employés n'aient pas le sentiment qu'ils sont forcés à accepter une situation après qu'elle a déjà été décidée et mise en place. Gérer par objectifs est un processus contribuant à la participation des employés dans les buts de l'organisation. ### Récompenses partagées Tout comme l'organisation, les employés doivent tirer profit du changement plutôt que d'en subir les conséquences négatives. Il est nécessaire de définir clairement, pour les employés, les gains réalisés et prévoir certaines récompenses destinées aux employés. II n'est pas nécessaire que la récompense soit financière; les récompenses peuvent prendre la forme d'occasions favorables, de meilleure formation, d'une plus grande quantité de travail intéressant, d'une réduction de la charge de travail, d'une meilleure sécurité au travail, etc. Récompenser les employés les encouragera à soutenir le changement. ### Négociation La négociation est parfois une option pour réduire la résistance au changement. On peut modifier les termes des changements et parfois les aspects des changements eux-mêmes pour les rendre plus acceptables aux employés. La négociation est aussi possible pour déterminer le type et le niveau de récompense destinés aux employés. ### Sécurité des employés Les changements produisent un sentiment d'insécurité pour la plupart des gens; pour soutenir le changement, on a besoin de vaincre ces sentiments. On peut les rassurer en leur disant que le changement ne modifiera pas leur présent niveau salarial, leurs avantages sociaux ou leurs conditions de travail et que les bénéfices qu'ils obtiendront rendent l'effort valable. ### Communication Tous les points susmentionnés exigent une communication efficace, ce qui est de loin la plus importante considération quand on bâtit le soutien dans un processus de changement. La communication doit être approfondie, honnête, fréquente et non intimidante pendant tout le processus pour que nul n'ait de surprises qui pourraient entraîner la résistance. La communication demande un effort particulier, car c'est pendant une période de changement organisationnel, quand elle est le plus difficile à manier, qu'elle devient particulièrement importante. La communication efficace doit commencer avant le processus de changement, par une discussion franche sur le besoin existant de changer. De cette manière, les employés participeront activement au processus au fur et à mesure de son déroulement. En fait, la communication pendant le processus de changement risque d'être inefficace à moins qu'une culture organisationnelle de communication franche et honnête soit déjà en place, ainsi que la confiance et le respect mutuels entre la direction et les employés. Dans un lieu de travail syndiqué, le syndicat peut devenir un allié incroyablement puissant pour soutenir le changement ou un opposant puissant contribuant à la résistance. Pour les employés, le syndicat représente : - un groupe auquel ils s'identifient - un leadership qu'ils reconnaissent au travail - un lieu pour la participation et la négociation - un véhicule à travers lequel ils peuvent partager les récompenses et bâtir leur sécurité - un outil puissant pour la communication. Ce sont précisément les qualités dont on a besoin pour gérer le changement organisationnel. La direction trouve souvent que la réussite ou l'échec du changement dépend du degré auquel elle veut et peut faire participer le syndicat comme partenaire dans la planification et l'implantation du changement.