Supervision des Ressources Humaines PDF

# Supervision des ressources humaines ## Niveaux de gestion Au fur et à mesure que les mécaniciens de machines fixes gagnent de l'expérience et développent une expertise dans leur domaine, ils s'impliquent souvent dans l'administration et la supervision. En effet, leur rôle technique décroît, leur...

# Supervision des ressources humaines ## Niveaux de gestion Au fur et à mesure que les mécaniciens de machines fixes gagnent de l'expérience et développent une expertise dans leur domaine, ils s'impliquent souvent dans l'administration et la supervision. En effet, leur rôle technique décroît, leurs responsabilités premières changent, et ils sont graduellement réorientés vers le développement et la direction d'employés afin d'atteindre des objectifs d'affaires. Cela requiert de nouvelles compétences et une modification des activités de travail. Ce ne sont pas tous les mécaniciens qui voudront se défaire de leurs tâches techniques mais, pour certains, un rôle dans l'administration peut être très motivant. Ce chapitre porte sur les connaissances nécessaires pour devenir un cadre efficace. ## Organisations Afin de comprendre la science de l'administration, il est tout d'abord nécessaire de parler des organisations. Une organisation est un ensemble de personnes qui sont agencées systématiquement de manière à atteindre un objectif particulier. Il existe de nombreuses organisations telles que les agences du gouvernement, les entreprises pétrolières, les fabricants, les organisations à but non lucratif, les entreprises de services, les équipes de sports et beaucoup d'autres. Malgré leur diversité, les organisations possèdent trois caractéristiques communes : - un objectif clair - des personnes - une structure explicite Chaque organisation possède une intention manifeste, qu'elle exprime par un but ou un ensemble de buts. Ces buts peuvent changer mais, souvent, ils demeurent fondamentalement les mêmes. Chaque organisation comprend des personnes dont les activités et les rôles ont pour seul but de satisfaire au dessein de l'organisation. Dans toute organisation, il existe un ordre qui gouverne les activités et définit les limites du comportement de ses membres. Cela est évident non seulement par la structure de l'organisation qui permet de contrôler les activités de manière particulière, mais aussi dans les pratiques et les procédés qui sont officiellement ou officieusement adoptés. Ces dernières années, les organisations ont changé à cause d'influences économiques, technologiques et sociétales (ex. : ordinateurs, attentes des employés, compétition mondiale). La seule constante dans ces changements est le besoin de cadres ainsi que leur rôle crucial dans l'administration des organisations qui se métamorphosent. Souvent, les mécaniciens de machines fixes travaillent dans des organisations engagées dans la production d'énergie ainsi que le raffinage et le transport d'hydrocarbures et de produits pétroliers. Le point de mire est surtout l'opération et l'entretien efficaces d'une grande variété de machines et d'autres biens physiques. Cela résulte en un type particulier d'organisation qui est la mieux adaptée pour répondre à ces nouvelles exigences de gestion. ## Cadres L'administration est la responsabilité principale des cadres et des surveillants. Un cadre est un membre d'une organisation qui a la responsabilité d'intégrer et de coordonner le travail des autres. Cela peut comprendre la responsabilité directe d'un groupe bien défini dans l'organisation ou la responsabilité indirecte pour la coordination d'une équipe de travail composée d'individus issus de l'organisation ou même d'autres organisations annexes. Un grand nombre d'employés contribuent directement à la planification, à la prise de décisions et à l'évaluation du rendement. Il existe trois catégories de cadres : les cadres de terrain, les cadres intermédiaires et les cadres supérieurs. Les cadres de terrain sont souvent nommés contremaîtres, chefs d'équipe ou surveillants; ils coordonnent le travail des non-cadres. De nombreux mécaniciens de machines fixes assument le rôle de cadres sur le terrain. Généralement, le rôle des cadres intermédiaires comprend la coordination et l'intégration des activités de diverses équipes de travail ou de services organiques. Il peut y avoir plusieurs niveaux de cadres intermédiaires entre les cadres de terrain et les cadres supérieurs, surtout dans de grandes organisations. Les cadres supérieurs sont responsables de la prise de décisions organisationnelles et de la création de règles d'action, de stratégies et d'objectifs pour toute l'organisation. Bien que plusieurs décisions moins importantes soient prises par les cadres de terrain et les cadres intermédiaires, la décision finale revient aux cadres supérieurs. Cela produit une structure hiérarchique telle que celle représentée à la figure 1.2. Bien que ce type de structure puisse paraître quelque peu traditionnelle et avoir une hiérarchie rigide, elle peut présenter une approche plus flexible. ## Qualités de leadership Les surveillants et les dirigeants reçoivent leur rôle des organisations qui les emploient. Ce rôle inclut un certain degré d'autorité pour diriger les autres. On définit souvent le leadership, cette qualité qui permet à un individu d'influencer les autres, comme le degré d'influence allant au-delà de l'autorité officielle que le leader possède. Il faut faire la distinction entre l'autorité de directeur et le leadership : - Tous les surveillants et les gestionnaires ne sont pas des leaders, mais ils seront beaucoup plus efficaces dans leurs rôles s'ils ont quelques compétences de leadership. - Tous les leaders ne sont pas nécessairement des surveillants ou des gestionnaires et n'ont pas les capacités pour le devenir. Au travail, il y a des leaders officieux à qui il manque les compétences techniques, ou les compétences de planification et d'organisation, ou la volonté d'accepter la responsabilité requise pour qu'ils progressent dans des rôles de direction. Beaucoup d'importance est donnée au leadership, et de nombreuses approches et opinions variées existent sur ce sujet. Avoir du leadership signifie : 1. diriger les employés pour qu'ils accomplissent les tâches de façon que les objectifs de travail soient atteints; 2. motiver les employés; 3. faciliter la communication entre les employés au sein de leur équipe et avec d'autres collègues en dehors du groupe de travail; 4. résoudre les conflits entre les membres d'un groupe. Puisque la plupart des mécaniciens de machines fixes de première classe sont employés comme dirigeants, il est utile d'examiner certains des modèles de base, que l'on peut utiliser pour bâtir et améliorer ses propres compétences de leadership. Une question est souvent posée dans l'étude du leadership: est-ce une qualité innée ou est-ce quelque chose qu'on peut apprendre et pratiquer? Il ne fait aucun doute que certaines personnes ont des compétences naturelles qui leur donnent un avantage. Cependant, il a été démontré que la théorie appliquée et la connaissance pratique du leadership sont des atouts sur lesquels on peut bâtir tout au long de sa carrière. Les mécaniciens de machines fixes manifestent déjà des qualités inhérentes que l'on nomme souvent l'aptitude mécanique, mais cet attribut est insuffisant en lui-même pour opérer de l'équipement, sans au préalable entreprendre des études techniques poussées. En tant que mécanicien de machines fixes, vous avez probablement démontré avec succès quelque capacité naturelle de leadership, mais vous devrez étudier afin d'utiliser cette capacité dans sa plus grande intégralité. Il a démontré que la plupart des gens reconnaissent six traits caractérisant ceux qu'ils considèrent comme des leaders. Selon cette théorie de la personnalité, un leader doit avoir les traits suivants : - l'essor (aussi nommé l'ambition, la persistance, l'énergie ou l'orientation vers le succès); - le désir d'influencer les autres (les leaders réussissent en partie parce qu'ils veulent être des leaders); - l'honnêteté et l'intégrité; - la confiance en soi; - l'intelligence; - la connaissance technique. Il existe une autre théorie, celle de l'attribution du leadership, qui affirme que les personnes deviennent des leaders à cause de caractéristiques que d'autres personnes leur attribuent. En connaissant les caractéristiques attribuées aux leaders, on reconnaît les individus ayant une capacité de leadership. Cela fournit aussi la liste des qualités que peuvent développer les personnes qui veulent être reconnues comme leaders. On considère souvent aussi que les compétences individuelles sont des traits de leadership, mais les compétences dont un individu a besoin dépendent du niveau de leadership demandé. Ainsi, on peut regrouper les compétences en trois catégories majeures. Les compétences techniques représentent les aptitudes que l'on a avec les procédés et l'équipement au travail et sont ce sur quoi l'apprentissage des mécaniciens de machines fixes met l'accent traditionnellement. Les compétences humaines font référence aux aptitudes nécessaires à travailler avec d'autres personnes et des groupes, telles que la communication, le travail en équipe et la résolution de conflits. Les compétences conceptuelles s'appliquent au travail avec les idées et les projets, y compris la stratégie à long terme. ## Styles de leadership En plus des modèles théoriques, il a aussi été démontré que les leaders qui réussissent adoptent certains comportements que l'on peut mettre en pratique. La théorie du comportement suggère qu'on trouve normalement ces comportements en groupes particuliers produisant certains styles de comportement : - Style autocratique : démontré par un leader qui domine la prise de décisions, qui dit à tout le monde ce qu'il doit faire, qui minimise la participation des subordonnés et qui garde l'autorité pour lui-même. - Style démocratique: démontré par un leader qui délègue l'autorité, encourage la communication ouverte et utilise la prise de décisions participative. - Style laisser-faire: démontré par un leader qui laisse le groupe ou l'équipe s'autodiriger. Les études faites sur la quantité de travail fournie par un groupe (l'efficacité et la productivité), la qualité du travail (la performance) et la satisfaction que les travailleurs ressentent indiquent que le laisser-faire est l'approche la moins satisfaisante des trois styles de leadership. Il est clair que les employés ont besoin d'un certain degré de leadership. Le laisser-faire nuit à la qualité de leur travail et à la satisfaction au travail. En général, le style démocratique produit des niveaux de satisfaction au travail plus élevés que le style autocratique. Cependant, si on parle de l'efficacité du groupe, aucune réponse ne permet de savoir lequel des deux fonctionne le mieux. Cela nous mène aux conclusions suivantes : - Les surveillants ayant du succès font preuve de leadership à l'égard de leurs employés. - Aucun style de leadership n'est idéal. Le meilleur style à utiliser dépend des circonstances. - Il faut pouvoir utiliser des styles différents. - L'approche de leadership nommée situationnelle, ou de contingence, est un concept important dont il est question plus loin. Un leadership efficace tient compte de la tâche en cours et du bien-être et de la satisfaction des employés. C'est la plus grande différence entre un leadership autocratique et un leadership démocratique. Les leaders autocratiques se concentrent sur les tâches, tandis que les leaders démocratiques se concentrent sur les gens. Cette distinction n'est pas toujours claire parce que, en général, les employés qui sont les plus satisfaits de leur travail et de leurs conditions de travail produisent un meilleur travail. Au contraire, les employés qui ne sont pas satisfaits sont souvent la cause d'un mauvais rendement. Les surveillants et les directeurs ont le devoir envers leurs employeurs de s'assurer que les travaux sont effectués de manière acceptable. Ils ont aussi une responsabilité envers leurs employés : celle de veiller à ce qu'il y ait le plus de satisfaction possible au travail. Leurs compétences en leadership peuvent les aider à équilibrer ces deux objectifs. La relation entre les responsabilités de leadership et le style adopté est illustrée dans un modèle de contingence du leadership nommé la théorie chemin-but élaborée par Robert House. Dans ce modèle, le leader est responsable de veiller à ce que les buts des employés soient compatibles avec les besoins de l'organisation et que les employés aient le soutien, les ressources et la direction dont ils ont besoin pour atteindre leurs buts. Les buts déterminent le chemin à suivre, et le leader explique le chemin et travaille pour déblayer le passage. Afin de réussir, le leader doit afficher un comportement acceptable envers ses subordonnés, pour qu'ils y voient un moyen de satisfaire leurs besoins présents et futurs. Ce comportement doit aussi être motivant, reliant la satisfaction au rendement, et apportant ce dont le subordonné a besoin pour fournir une bonne performance. On y parvient en maîtrisant quatre types de comportement similaires au modèle de leadership situationnel. On applique ces quatre styles dans des situations différentes selon les besoins des subordonnés et l'environnement de l'organisation. Souvent, les leaders à succès maîtrisent les quatre styles, sont suffisamment flexibles et possèdent une connaissance telle qu'ils peuvent les utiliser à bon escient. ## Grille de leadership directoriale Les styles autocratique et démocratique de leadership diffèrent surtout par l'importance accordée à deux éléments: les leaders autocratiques sont surtout orientés vers la productivité, tandis que les leaders démocratiques sont surtout orientés vers les employés. Cependant, la plupart des leaders accorderont de l'importance aux deux. Si nous considérons ces deux orientations comme étant des dimensions distinctes d'une matrice, on peut faire différentes combinaisons utiles. On nomme ce modèle la grille directoriale. Elle explique les styles de leadership comme étant des combinaisons différentes de deux orientations maîtresses. La grille comporte neuf jalons le long de chaque axe, ce qui fournit 81 combinaisons possibles, dont cinq représentent des possibilités extrêmes. La figure 1.4 présente les cinq styles de leadership : - L'appauvri : Du leadership sans effort, comparable au style laisser-faire décrit auparavant. - La tâche : L'accent est mis sur la productivité, et on porte peu d'attention à la satisfaction des employés. Cela est similaire au style autocratique. - Le club de loisirs : L'accent est mis sur le soutien des employés, qui sont invités à participer aux décisions. On porte peu ou pas d'attention aux tâches en cours. Cela est similaire au style démocratique. - L'esprit d'équipe: On se concentre fortement sur les tâches et sur les besoins des employés. Le leader est surtout un animateur de groupe et un coordonnateur. - Le juste milieu: Un peu d'accent à la fois sur les tâches et sur les besoins des employés, mais, dans les deux cas, juste assez pour y arriver. La leçon à retenir de la grille directoriale est que le leadership doit trouver un équilibre entre le rendement et le personnel. Aucun de ces éléments ne doit dominer l'autre. ## Leadership situationnel Une recherche en leadership suggère qu'il n'est pas suffisant de considérer le leadership efficace uniquement au regard des caractéristiques ou des comportements. En fait, elle indique que le meilleur style de leadership est entièrement fonction de la situation en cours et que l'analyse des différents types de situations au travail permet au leader d'agir correctement. Un modèle fondé sur cette approche, nommé leadership situationnel, est représenté à la figure 1.5. Il est tout aussi facile de comprendre le leadership situationnel que la grille directoriale. On l'utilise dans beaucoup d'organisations comme outil pour modeler et faire l'apprentissage du leadership. Cependant, aucune recherche n'a été entreprise pour confirmer sa valeur. Selon ce modèle, le style de leadership approprié est fonction du niveau de développement des employés. Au fur et à mesure que les employés gagnent en expérience, leurs compétences et leur volonté d'entreprendre une tâche changent. Ces deux facteurs fournissent quatre possibilités de combinaisons qui déterminent leur bon vouloir ou leur maturité. Le leader se doit d'évaluer le bon vouloir des employés afin d'ajuster son propre comportement. Le leadership est une combinaison de l'accent mis sur les tâches et sur les relations, et cela correspond assez bien au modèle de la grille directoriale. À la figure 1.5, on montre les combinaisons en deux dimensions sur une grille, lesquelles représentent le comportement centré sur les tâches et sur les relations. Selon le leadership situationnel, le style du leader se définit comme étant fortement ou faiblement ciblé sur les tâches ou sur les relations, donnant ainsi quatre possibilités de combinaisons. On utilise ces quatre combinaisons pour traiter des quatre étapes du développement de l'employé. Quand l'employé est totalement compétent pour réaliser ses tâches et a développé un niveau de confiance qui le rend indépendant du leader, on arrive à l'étape M3. C'est l'étape où l'employé est compétent mais résistant, ce qui conduit le leader à prendre un style « concertatif ». Le leader continue de se concentrer sur la relation plutôt que sur les tâches, car l'employé n'a plus besoin ou ne veut plus de direction de tâches. On partage alors la prise de décisions, et le leader devient essentiellement une aide pour le travail de l'employé. L'employé expérimenté et chevronné de l'étape M4 est compétent et volontaire, et il ne demande que très peu de direction ou de soutien. Le style approprié du leader est le style « délégatif », avec peu de temps accordé à la relation ou aux tâches; ce style libère le temps et l'énergie du leader pour d'autres questions. Il est possible que des employés régressent le long de l'échelle de maturité de M1 à M4; le leader astucieux doit toujours réévaluer le niveau actuel de bonne volonté de chaque employé sous sa responsabilité. Il est bon de noter que la grille de leadership situationnel se rapproche beaucoup de la grille directoriale. On note une petite différence cependant: dans la grille directoriale, on se soucie des personnes et de la productivité; dans la grille situationnelle, on décrit des comportements réels. Une différence encore plus importante est la manière dont le modèle de leadership situationnel insiste sur l'aspect de contingence, soit de lier les styles de leadership à la situation en cours. ## Comportement organisationnel Une compréhension approfondie du comportement constitue la base de la direction et du leadership. Dans ce contexte, le comportement est connu sous le nom de comportement organisationnel et il inclut les individus et les groupes. Expliquer et prédire le comportement sont les buts liés à la compréhension du comportement organisationnel. Les gestionnaires ont besoin de cette compétence, car leur succès dépend de la façon dont d'autres personnes exécutent le travail. Les gestionnaires veulent expliquer et prédire le rendement des employés, l'absentéisme et la satisfaction dans le travail. ## Comportement individuel Le comportement individuel se base sur des notions de psychologie et se rapporte à des attitudes, à la personnalité, à la perception, au savoir et à la motivation. Les attitudes reflètent ce qu'une personne ressent au sujet de quelque chose. Les attitudes sont liées aux croyances, aux opinions, à la connaissance et aux émotions ressenties. Les attitudes mènent à des comportements, dont certains sont positifs et d'autres sont potentiellement destructeurs. La satisfaction dans le travail est l'attitude générale d'un employé envers son emploi et l'environnement de travail. L'engagement au travail correspond au degré auquel un employé participe à son travail et considère le travail comme étant important à sa propre estime de soi. L'engagement d'un employé envers l'organisation se reflète par sa loyauté envers l'organisation et ses objectifs. Les employés essaient d'être cohérents avec leurs attitudes et leurs actions. Parfois, ils s'adaptent s'ils finissent par faire un travail qui était auparavant en conflit avec leurs attitudes. De nombreux individus adaptent leur attitude critique envers un autre groupe s'ils doivent faire partie de ce groupe pendant une certaine période de temps. Ils s'impliquent d'une manière qui leur permet de mieux comprendre ce dont le groupe s'occupe. C'est un outil important pour un gestionnaire si les attitudes des employés sont négatives ou perturbatrices. ## Comportement de groupe Les sociologues et les psychologues sociaux étudient le comportement de groupes de gens. Le comportement de groupe n'est pas simplement la somme des comportements de ses membres individuels. Les groupes présentent des comportements uniques, que les individus seuls ne montrent pas. On peut répartir les groupes formels comme suit : 1. Groupes de commandement: des groupes de travail traditionnels qui font partie d'une organisation et qui possèdent des accords d'autorité formelle. 2. Équipes interfonctionnelles: un groupe d'individus aux compétences diverses qui a été réuni pour accomplir une tâche particulière (généralement, pour résoudre un problème opérationnel). 3. Équipes autogérantes: des groupes indépendants qui ont non seulement leurs propres activités de travail, mais qui partagent traditionnellement les responsabilités d'administration telles que la planification, la sélection des employés et les évaluations de rendement. 4. Groupes de travail : des groupes temporaires formés pour accomplir des tâches particulières. Les comportements de groupe reflètent l'interaction de ses membres. Les groupes passent par cinq phases dans leur développement: 1. La formation : des individus se joignent à un groupe parce qu'on les y a placés ou parce qu'ils veulent le joindre. 2. La phase de conflit: les membres du groupe essaient d'établir leur rôle dans le groupe afin d'obtenir influence et pouvoir. 3. La normalisation : à ce stade, les membres du groupe ont établi leur position et leur rôle, et ils ont une compréhension des attentes du groupe et du comportement correct. 4. La phase de rendement : le groupe est fonctionnel et capable d'atteindre efficacement ses objectifs. 5. La phase de séparation : pour des groupes temporaires tels que les comités ou les groupes de travail, ou avant une réorganisation, la dernière phase termine la mission. Les membres se préparent à se séparer et ils reconnaissent, récompensent et célèbrent leurs accomplissements. La méthode traditionnelle pour établir des objectifs est de les déterminer d'en haut et de les faire circuler le long de l'échelle hiérarchique de l'organisation. Cela veut dire que les propriétaires ou les directeurs de l'entreprise établissent les objectifs organisationnels pour l'année qui vient. On utilise ensuite ces objectifs pour définir les objectifs individuels du niveau supérieur de gestion. Puis, on utilise chaque objectif individuel de chaque gestionnaire pour déterminer les objectifs de ses subordonnés, et ainsi de suite jusqu'aux employés en bas de l'échelle. Ce procédé est facile à administrer et a l'avantage de permettre que tout le monde dans l'organisation travaille à atteindre un groupe d'objectifs qui s'alignent sur les besoins de l'organisation. Cela produit une chaîne des fins par les moyens (Means-End Chain), ce qui veut dire que les objectifs, à un niveau donné de l'organisation, sont les moyens par lesquels les objectifs, ou les fins du niveau immédiatement supérieur, sont atteints. La théorie du chemin-but montre l'importance pour les employés d'avoir des objectifs vers lesquels travailler, car les buts définissent le chemin qu'ils doivent prendre. De plus, les objectifs établissent des normes de rendement et fournissent une base pour l'évaluation de la performance à la fois pour les individus et pour les groupes ou les équipes. La théorie du chemin-but est représentée à la figure 1.6. Le diagramme montre comment le leader établit les objectifs de l'employé et les récompenses pour les accomplissements, et comment il élimine les obstacles à la réussite. Les employés atteignent leurs buts, ce qui leur fournit les récompenses et la satisfaction dans leur travail. Le résultat final est une performance positive de l'employé et de l'organisation. De plus, une confiance s'établit entre le leader et les employés, ce qui rehausse le procédé chaque fois qu'il est répété. C'est souvent à l'étape « On établit des buts appropriés » que les problèmes surviennent. La manière traditionnelle d'établir des objectifs prend un effet de commande et de contrôle quand un surveillant informe simplement ses ouvriers de ce que seront leurs buts à court et à long terme. Un désavantage majeur de cette approche est que les employés seront moins attirés par des objectifs qu'on leur impose et donc que la performance ne risque pas d'être aussi forte qu'elle pourrait l'être. Un autre désavantage est qu'une ressource importante est perdue quand les employés aptes à fournir des renseignements précieux ne sont pas consultés. Troisièmement, ce procédé ne touche aucunement les besoins des individus, ce qui réduit grandement la motivation. Une autre approche permet de surmonter ces difficultés : la gestion par objectifs. Selon ce modèle, les surveillants et les employés se mettent d'accord sur les objectifs à atteindre dans l'année à venir et sur la manière d'évaluer leur accomplissement. Les objectifs répondent à la fois aux besoins de l'organisation et aux besoins personnels des employés. Ils couvrent aussi bien les activités routinières à court terme que les activités à long terme, comme les projets. Chaque employé est responsable de planifier et d'implanter ses propres objectifs. On évalue les progrès et les résultats périodiquement et on effectue les corrections nécessaires. Comme le procédé de gestion par objectifs est cyclique, on le répète chaque année (figure 1.7). Il a été démontré que la gestion par objectifs procure de la satisfaction aux employés, qui ont leur mot à dire sur leurs propres objectifs, et leur fournit aussi un moyen d'apprendre et de s'épanouir en prenant des responsabilités. Cette méthode tend à motiver les employés et permet de relever de plus grands défis sous la forme d'objectifs plus difficiles, ce qui est un facteur d'amélioration de la performance. Toutefois, un lien sûr entre la performance améliorée et la participation des employés dans l'établissement de leurs objectifs n'a pas été démontré. On ne peut donc dire avec certitude que la méthode de gestion par objectifs est un procédé supérieur en matière d'effet sur la performance. ## Communication des objectifs Étant donné le rôle important des objectifs dans une organisation, ceux-ci doivent être communiqués de manière à produire le plus haut niveau d'acceptation et de motivation possible. On doit noter les objectifs des individus et des équipes de manière précise et quantifiable, et s'assurer que le standard établi initialement est utilisé dans le cadre de l'évaluation du progrès et de la performance. Il s'ensuit que, souvent, on inclut les objectifs dans la revue annuelle de performance d'un individu ou on les communique, dans un formulaire séparé, avec les objectifs pour l'année à venir. Si on utilise la gestion par objectifs ou s'il y a suffisamment de discussion à leur sujet avant de les recevoir par écrit, ces mêmes objectifs ne présentent alors aucune surprise pour les employés. Dans ce cas, la manière de les transmettre est moins importante parce que le contenu et l'intention sont déjà bien compris. De façon similaire, il doit y avoir une forme de documentation pour les revues périodiques du progrès et pour l'évaluation finale de la performance. Une fois encore, elle fait fréquemment partie de l'évaluation de la performance annuelle routinière de l'individu et elle est souvent écrite sur un formulaire standardisé. Les objectifs doivent comporter certaines qualités afin de motiver efficacement les employés et de produire un haut rendement. On doit revoir chaque objectif avec l'employé pour s'assurer que ces qualités sont présentes. Cette étape de contrôle de la qualité est une partie importante du processus de communication de l'objectif. Par exemple, le niveau de difficulté d'un objectif est très important. Les gens sont généralement plus motivés et le niveau de performance est plus élevé si les objectifs sont plus difficiles, même s'il en résulte une diminution du rythme d'exécution. Cependant, il existe un niveau maximal de difficulté que l'on doit évaluer pendant l'établissement des buts. Si les objectifs sont trop difficiles, les employés les considèreront comme impossibles à réaliser et cesseront de tenter de les atteindre. Les objectifs sont généralement plus efficaces s'ils suivent le modèle SMART : - Spécifique: Que voulons-nous réaliser concrètement? On doit spécifier clairement un objectif. Les objectifs généraux comme « améliorer le rendement » ont peu de valeur. Il importe aussi de mettre l'objectif par écrit. - Mesurable: Il faut pouvoir mesurer les objectifs (durée, qualité, quantité, coûts, etc.). Les standards pour évaluer la réussite doivent être clairement définis. - Approprié: L'entretien entre le surveillant et ses employés correspond-il aux objectifs de l'organisation et aux besoins des employés? De même, la récompense pour avoir atteint l'objectif avec succès est-elle proportionnelle à la tâche et clairement énoncée? - Réaliste: L'objectif doit être acceptable, correspondre aux moyens de collaboration existant entre le surveillant et les employés, et correspondre aux objectifs généraux de l'organisation. De plus, il doit être réalisable; sinon, il démotive davantage les employés. - Temps: L'objectif aura une échéance bien établie, divisée en étapes pour permettre un suivi régulier. Il existe aussi d'autres méthodes que des gestionnaires efficaces peuvent utiliser pour s'assurer que les objectifs et leur importance sont communiqués aux employés. Une de ces méthodes est appelée la vision. C'est un procédé par lequel on fixe un objectif dans lequel les buts à long terme sont établis en fonction de ce que l'organisation pourrait accomplir et de ce qu'elle pourrait devenir. Les gestionnaires doivent avoir la capacité de formuler une vision pour l'organisation, soit par eux-mêmes ou en collaboration avec d'autres gestionnaires, ou à travers un procédé participatif englobant tous les employés. On doit donc faire part de la vision et l'expliquer à tous les employés. Si cela est fait correctement, la vision peut générer des stratégies à long terme, que l'on utilisera pour atteindre l'image souhaitée de l'organisation. Celle-ci aidera à sculpter la culture de l'organisation, à bâtir la motivation et l'engagement des équipes et des individus, et elle deviendra la base pour établir des objectifs plus précis pour l'avenir. Un autre moyen de communiquer l'importance des objectifs est de le faire à travers les modèles de rôle. Les employés examinent avec attention le comportement de leur surveillant, notant ce qui devrait être important pour eux à partir de ce qu'ils remarquent. Par exemple, si un surveillant déclare qu'un but important pour l'équipe est de trouver la cause d'un problème technique dans l'usine, on s'attendra à ce qu'il fournisse les conseils et les ressources pour ce faire. Si, par ses actions, le surveillant ne fournit pas le temps nécessaire pour travailler sur le problème et s'il n'est jamais disponible pour du coaching ou une consultation au sujet du problème, très rapidement l'équipe en viendra à considérer qu'après tout le but n'est pas si important que cela. Si, au contraire, le surveillant met un point d'honneur à s'occuper du but, qu'il fait un suivi avec des ressources et des révisions, et qu'il offre des encouragements et une direction, ses actions seront vues comme étant conformes avec les déclarations initiales et seront plus motivantes. ## Processus de motivation C'est seulement lorsqu'un gestionnaire comprend ce qui motive chaque employé sous sa responsabilité que les objectifs peuvent être atteints. Chaque individu est unique, et les éléments de motivation propres à chaque employé sont un peu différents. On ne peut se passer d'une bonne connaissance de ses employés. Motiver les employés est une des choses les plus difficiles à atteindre pour les cadres. Une erreur commune est de penser que la motivation est un attribut de l'employé, comme dans l'expression « cet employé n'est pas motivé ». En fait, la motivation est le résultat de l'interaction entre les employés et leur environnement. On peut définir la motivation comme étant le degré d'effort qu'une personne est prête à fournir pour satisfaire aux buts de l'organisation, tout en comblant un besoin personnel. Il existe certains modèles qui expliquent ce qu'est la motivation, et ceux-ci peuvent fournir un bon point de départ pour comprendre ce qui est requis. La théorie de la motivation est destinée à aider les leaders qui ont un vrai souci d'augmenter la performance au travail, tout en répondant aux besoins des individus dont ils ont la responsabilité. Cette approche fonctionne parce qu'elle crée une situation où tout le monde gagne. Dans sa forme la plus simple, le processus de la motivation est un procédé linéaire à six étapes (figure 1.8). Le procédé commence avec un individu dont un besoin n'est pas comblé. Un besoin est une condition interne et personnelle qui fait qu'un individu désire un résultat particulier. Ce besoin crée une tension à l'intérieur de la personne, qui à son tour crée des élans résultant en un effort. La somme d'efforts est directement proportionnelle à la somme de tensions. En d'autres mots, plus le besoin est grand à l'origine, plus la tension sera élevée, et plus l'individu sera prêt à tout faire pour l'assouvir. Par exemple, considérons une personne qui n'a pas mangé depuis un certain temps et qui doit aussi discuter des projets pour une fin de semaine à venir. Il est hautement probable que l'élan fourni par la faim sera le plus grand et le plus exigeant des besoins et donc que l'effort mis à trouver de la nourriture sera plus grand que celui mis à trouver quelqu'un pour planifier la fin de semaine. Les besoins établis résultent en un comportement de recherche, ce qui signifie qu'un effort est fourni pour trouver un moyen de combler le besoin original. Ce comportement de recherche, en présumant qu'il soit réussi, mène à la disparition du besoin, qui est maintenant comblé. Le besoin assouvi résulte en une réduction de la tension, et le procédé est achevé. Puisque le besoin du surveillant est d'augmenter la performance au travail, il est avantageux que les besoins des employés soient liés aux buts de l'organisation. Par exemple, on peut s'occuper du besoin d'un employé d'avoir plus de satisfaction au travail en dirigeant ses efforts vers un nouveau projet offrant des défis. Cependant, les employés auront toujours des besoins à assouvir au travail, besoins qui ne sont pas liés aux besoins de l'organisation et qui peuvent même être contreproductifs. Les surveillants astucieux reconnaîtront ce fait et trouveront un équilibre pour répondre à la fois aux besoins de l'employé et à ceux de l'organisation. Par exemple, un employé peut avoir un besoin de contact social qui le pousse à prendre des pauses trop longues pour son repas. Il faut reconnaître que l'effort fourni à discuter avec ses collègues répond à un besoin honnête, mais il faut expliquer clairement à l'employé qu'il y a une limite au temps et à l'effort que l'on peut dépenser en ce sens. On peut améliorer le modèle du processus de la motivation (figure 1.9). Le modèle linéaire initial est maintenant devenu une boucle fermée. Les besoins de l'employé et les élans qui en découlent mènent à la tension qui, à son tour, résulte en effort et en performance. On nomme récompenses l'assouvissement du besoin initial. Dans ce modèle révisé, le fait d'obtenir une récompense n'est pas la fin du procédé, mais seulement une étape dans le cycle de l'assouvissement des besoins. Immédiatement, d'autres besoins et d'autres élans prennent la place du besoin assouvi et continuent la tension, l'effort et le cycle de performance. Chaque individu a de nombreux besoins qui le guident à chaque moment, et ces besoins se trouvent à des stades différents d'assouvissement. Dans ce modèle, d'autres facteurs externes modifient chaque étape, et il est important que les gestionnaires les comprennent. La somme de tension ou de désir qu'un besoin produit est en partie fonction de l'environnement externe. Des facteurs tels que le stress familial, les difficultés financières, les apports financiers fortuits, les tendances culturelles, la pression des pairs ainsi que les lois et les réglementations influent sur la fin souhaitée. Des facteurs physiques tels que la température extérieure modifient aussi le désir qu'une personne a d'accepter une tension liée au travail et de la transférer en effort. La relation entre la tension ressentie et l'effort fourni est aussi touchée par des facteurs externes, tels qu'une occasion ainsi que des buts et des stimulants. Un individu doit croire qu'il peut atteindre un résultat particulier qui enlèvera la tension avant de vouloir fournir un effort. Finalement, la performance est fonction non seulement de l'effort mais aussi de la capacité. Il est évident que le plus grand effort possible pour accomplir une tâche ne réussira pas si l'individu n'a pas reçu l'apprentissage et n'a ni la connaissance ni la compétence pour la faire correctement. Les besoins et les élans propres à un individu dépendent aussi de facteurs en dehors du processus de motivation, bien que ces facteurs tendent à être internes à l'individu. C'est la raison pour laquelle on utilise différents tests de personnalité lors du recrutement de personnel afin de s'assurer que la personne embauchée est compatible avec l'environnement du milieu de travail. ## Modèles de base de la motivation Étudier les modèles les plus courants de la motivation humaine peut aider à améliorer les compétences de leadership, mais il ne faut pas essayer de les appliquer tous, car certains en contredisent d'autres. Chaque leader trouvera quelques modèles qui l'attireront intuitivement et qu'il pourra appliquer facilement et efficacement dans différentes situations. L'expérience aidera à développer une approche situationnelle pour répondre aux besoins des employés. Une fois encore, il est bon d'insister sur le fait qu'il est contre-productif d'essayer de manipuler les sentiments et les désirs des employés. L'étude de la motivation est fondée sur le fait que le leader est sincère en apprenant ce qui marchera le mieux pour récompenser les employés et pour les aider à augmenter leur performance. Cela est conforme avec les modèles de leadership où l'on insiste à la fois sur l'orientation vers la tâche et l'orientation vers les personnes, l'exécution de la tâche étant le produit du soutien psychologique et matériel donné aux employés. L'étude de la motivation porte surtout sur les besoins produisant de la tension chez les individus ou de la motivation pour fournir l'effort, qui résulte