Support de cours C5001 Introduction à la fonction Ressources humaines PDF

Support de cours C5001 Introduction à la fonction Ressources humaines par Laurent Wehr, mise à jour Parfait Mouyelo / Version année 2016 Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés 2-4 rue Pierre Hentges • L-1726 Luxembourg Tél. : 27 494-600 • Fax : 27 494-650 formation@LLLC...

Support de cours C5001 Introduction à la fonction Ressources humaines par Laurent Wehr, mise à jour Parfait Mouyelo / Version année 2016 Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés 2-4 rue Pierre Hentges • L-1726 Luxembourg Tél. : 27 494-600 • Fax : 27 494-650 [email protected] • www.LLLC.lu Module C5001 La fonction Ressources Humaines Table des matières 1. Introduction à la fonction ressources humaines ...............................................................5 1.1. Définition, enjeux et finalités de la fonction RH ..................................................................5 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.2. Organisation de la fonction RH ..........................................................................................9 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 2. Les principes et les concepts liés à la gestion de l’emploi et des compétences .............16 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. Le référentiel emploi ou la description de poste ..............................................................23 Le référentiel de compétences ........................................................................................24 Le recrutement ..............................................................................................................28 3.1. Les différentes phases du processus de recrutement .....................................................28 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6. 3.1.7. 3.1.8. 3.1.9. 3.1.10. 3.1.11. L’analyse du besoin de recrutement (étape 1) ................................................................29 La décision de recruter (étape 2) ....................................................................................29 La définition de profil recherché (ou profil de poste ou profil de compétences) (Etape 3)30 Le choix des sources et la recherche de candidats ........................................................33 La sélection : le tri des candidatures (Etape 5) ...............................................................34 La sélection : les épreuves (Etape 6) ..............................................................................34 La sélection : les entretiens .............................................................................................37 Le choix final....................................................................................................................38 L’accueil ...........................................................................................................................39 L’importance de la période d’essai ..................................................................................40 Le suivi de l’intégration ....................................................................................................40 L’évaluation du collaborateur .........................................................................................41 4.1. Le concept et la démarche d’évaluation ...........................................................................41 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.2. 4.3. Les finalités et les enjeux de l’évaluation ........................................................................41 Les types d’évaluation .....................................................................................................41 Les étapes du processus d’évaluation ............................................................................42 Exemples d’outils d’évaluation : grille d’évaluation et guide d’entretien ..........................43 4.2.1. 5. Les principes de la gestion de l’emploi ...........................................................................16 La démarche de gestion des compétences ....................................................................17 Définition des différents concepts ...................................................................................21 Un outil pour décrire la compétence : le référentiel .........................................................23 2.2.1. 2.2.2. 4. Les grandes tendances .....................................................................................................9 Les missions de la DRH et ses évolutions ......................................................................11 Les postes de la fonction ressources humaines .............................................................12 La gestion des emplois et des compétences .................................................................16 2.1. 3. Une politique pour gérer les ressources humaines ...........................................................6 Stratégie des ressources humaines ..................................................................................7 Historique et évolution de la fonction RH ..........................................................................8 La grille d’évaluation ........................................................................................................43 Le guide d’entretien ..........................................................................................................46 La formation du collaborateur ........................................................................................49 5.1. Définir la politique et le processus de formation de l’entreprise ......................................49 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. LLLC La politique de formation : un outil au service de l’entreprise .........................................49 Quelques principes pour construire et gérer son système de formation.........................51 Concevoir et mettre en œuvre le processus de formation ..............................................53 Page 1 Module C5001 La fonction Ressources Humaines 5.2. Exemples : l’analyse des besoins de formation et la démarche d’ingénierie de formation56 5.2.1. 5.2.2. 6. La politique de rémunération .........................................................................................65 6.1. Définir la rémunération et la politique de rémunération ...................................................65 6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.2. 6.3. Exemples d’autres dispositifs de rémunération................................................................72 Définir le contrôle de gestion sociale, le reporting social et le pilotage social .................75 7.1.1. 7.1.2. 7.2. 7.3. Définition des concepts ...................................................................................................75 Bâtir un système de pilotage RH .....................................................................................76 Le bilan social ...................................................................................................................78 7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. Définition et objectifs du bilan social ...............................................................................78 La définition des indicateurs ............................................................................................80 Exploitation et limites .......................................................................................................86 Les tableaux de bord sociaux ...........................................................................................87 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3. 7.3.4. Définition et objectifs des tableaux de bord sociaux .......................................................87 Élaboration des tableaux de bord et contenu ..................................................................88 L’utilisation du tableau de bord........................................................................................89 Le Balanced Scorecard (BSC) : fondements et principes ...............................................91 Annexes ........................................................................................................................93 8.1. Exemples supplémentaires d’outil RH..............................................................................93 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.2. Exemple de modèle de référentiel de compétences .......................................................93 Grille d’élaboration du profil du candidat recherché ........................................................98 Exemple de grille d’évaluation des candidats ...............................................................101 Grille de sélection des CV ..............................................................................................103 8.2.1. 8.2.2. 8.2.3. 8.2.4. 9. Définition de la grille salariale ..........................................................................................70 L’élaboration de la grille ..................................................................................................70 Le contrôle de gestion sociale de l’entreprise ................................................................75 7.1. 8. Les principales contraintes du système de rémunération ...............................................69 Les différentes formes de rétribution et leur impact sur l’entreprise ...............................69 Construire une grille de salaire .........................................................................................70 6.3.1. 6.3.2. 6.4. Définition et objectifs .......................................................................................................65 Stratégie globale de rémunération ..................................................................................66 Les étapes de mise en place d’une politique de rémunération .......................................66 Le système de rémunération et les formes de rétribution ................................................69 6.2.1. 6.2.2. 7. Les étapes clés de l’analyse des besoins de formation ..................................................56 Mettre en œuvre une mission d’ingénierie de formation .................................................57 Modèle de profil de poste : __(spécifiez le poste)_____ ...............................................104 Modèle de programme d’intégration..............................................................................105 Grille phase de discussion et d’entente mutuelle ..........................................................106 Exemple de grille d’évaluation.......................................................................................107 Annexes ......................................................................................................................114 9.1. 9.2. Manager par les compétences : un virage à prendre ....................................................114 Les outils de l’évaluation ................................................................................................116 9.2.1. 9.2.2. 9.2.3. LLLC Rendre motivant un entretien d'évaluation ....................................................................116 Une nouvelle vie pour l'entretien d'évaluation ...............................................................118 L'entretien annuel est un moment privilégié de dialogue ..............................................119 Page 2 Module C5001 La fonction Ressources Humaines 9.2.4. 9.3. Les méthodes les plus courantes pour l'évaluation professionnelle .............................122 La gestion de la formation ..............................................................................................127 10. GLOSSAIRE................................................................................................................130 11. BIBLIOGRAPHIE .........................................................................................................133 LLLC Page 3 Module C5001 La fonction Ressources Humaines Préambule Les organisations, entreprises ou autres, aujourd’hui, quel que soit leur secteur d’activité, vivent un grand nombre de mutations et de changements : mutations démographiques d’une population de salariés vieillissante ; consolidation du contexte réglementaire redéfinissant un cadre social riche et structurant avec lequel les entreprises, les salariés et leurs représentants doivent apprendre à composer ; accélération de la mondialisation ; développements technologiques importants au cœur des systèmes de communication et d’information utilisés quotidiennement dans le travail des collaborateurs… Ces mutations affectent directement les entreprises, les outils de travail des salariés et les salariés eux-mêmes. Elles contribuent parfois à faire évoluer les structures. Elles soulèvent la question de l’employabilité des salariés et de la nécessaire évolution des compétences. Elles replacent la variable humaine au cœur des préoccupations des entreprises et mettent ainsi en lumière le capital humain et intellectuel, c’est-à-dire les ressources humaines d’une organisation et la façon dont elles sont gérées, comme l’un des éléments stratégiques clés pour la compétitivité. Ce cours s’intéresse à la fonction ressource humaine dans une organisation et a pour objectif de vous transmettre les connaissances de base en gestion des ressources humaines pour mieux la comprendre et mieux l’appréhender dans un contexte professionnel. Le sujet des ressources humaines est un sujet extrêmement vaste et complexe par son exhaustivité. C’est pourquoi, le cours est axé sur les fondamentaux des RH1* et les missions les plus stratégiques en terme de gestion du capital humain à savoir la gestion des emplois et des compétences, le recrutement, l’évaluation, la formation, la gestion de la rémunération et le contrôle de gestion sociale. Ainsi, la gestion des salaires, des contrats de travail, des absences, des congés, la sécurité au travail, toutes les activités strictement administratives ne seront pas abordées et développées dans le détail. Ce support se compose du cours théorique accompagné en annexe de documents complémentaires tels que des outils RH, des articles de journaux, un glossaire et une bibliographie. L’aspect pratique et méthodologique sera traité lors des différentes séances en fonction de la typologie et des attentes précises du groupe de participant. Bonne formation ! 1 RH : Ressources Humaines LLLC Page 4 Module C5001 La fonction Ressources Humaines 1. Introduction à la fonction ressources humaines 1.1. Définition, enjeux et finalités de la fonction RH La gestion des Ressources Humaines est une discipline neuve dans un champ disciplinaire (les sciences de gestion) lui-même de constitution récente. La fonction Ressources Humaines est la dernière-née des grandes fonctions de l'entreprise après la Production, la Finance et le Marketing. Elle comporte deux volets distincts : – des activités de gestion (traitement de la paie, gestion des temps...) et – des actions à valeur ajoutée à destination de la direction, des managers et des salariés. Les DRH doivent en priorité motiver les équipes en leur faisant partager des valeurs, développer le niveau général des compétences et préserver la paix sociale. Comment cette fonction est-elle exercée aujourd’hui dans les entreprises ? Quel panorama en dresser ? Une fonction stratégique dans l’organisation La fonction gestion des ressources humaines est un des acteurs de la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. Elle est partie prenante de la vie d’une organisation et de la déclinaison opérationnelle des ambitions de l’organisation à laquelle elle appartient. La fonction ressources humaines est une fonction présente sur la majorité des organigrammes des entreprises. Cependant, même si, comme toute fonction au sein d’une entreprise, les fonctions ressources humaines ont leur propre budget, il est difficile de considérer et de matérialiser systématiquement leur production directe au sein de l’organisation, de la mesurer et d’en évaluer le retour sur investissement. L’objectif de la gestion des ressources humaines s’inscrit dans une logique de gestion, ce qui induit les notions d’analyse, de prise de décision, de mise en œuvre et de contrôle. La gestion des ressources humaines est constituée d’un ensemble de savoir-faire qui contribuent à relier et à accorder les hommes, les organisations, l’environnement de travail et le cadre de travail avec les ambitions de performance et de développement d’une entreprise et de ses salariés. C’est dans cette perspective que la gestion des ressources humaines doit être appréhendée pour pouvoir être partie prenante de la création de valeur d’une entreprise. Aujourd’hui, les attentes en termes de performance et de contribution d’une fonction ressources humaines vont au-delà de la simple application et du respect du droit social et de la bonne gestion administrative. Gérer les ressources humaines, c’est permettre à l’entreprise de disposer des meilleurs profils, au meilleur moment, dans la meilleure organisation, avec les meilleurs processus et dans la durée pour contribuer à créer de la valeur, pour s’appuyer sur les bons relais, LLLC Page 5 Module C5001 La fonction Ressources Humaines pour mobiliser et faire adhérer l’ensemble des acteurs d’une organisation vers un objectif commun. La fonction gestion des ressources humaines peut également se définir par la « matière » sur laquelle elle s’appuie, à savoir sur l’ensemble des hommes et des femmes, jeunes et seniors, débutants et expérimentés, techniciens et cadres, managers et exécutants, qui composent et participent à la vie d’une entreprise. La fonction ressources humaines travaille sur, pour et avec une matière complexe puisque basée sur la nature humaine et ses caractéristiques intrinsèques. 1.1.1. Une politique pour gérer les ressources humaines La politique RH est la manière (qui peut définir un style/une culture) dont va être assurée, de façon constante, l’adéquation entre les besoins d’une structure et ses ressources humaines et ce, en accord avec ses valeurs ou son éthique. Plus précisément, la politique RH définit les Ressources humaines dont la structure a besoin et la manière dont ces ressources sont gérées ; ce qui revient à donner des réponses aux quatre questions clés suivantes : • Qui recrute-t-on et sous quel statut ? • Comment rétribue-t-on le travail ? • Comment reconnaît-on le travail ? • Comment fait-on progresser les salariés ? Avec un objectif transversal : assurer la cohérence des pratiques avec les valeurs de l’association. La politique RH a donc comme caractéristique fondamentale d’avoir partie liée avec l’organisation permanente de la structure : elle n’a ni début, ni fin (ou plutôt elle commence avec la structure et se termine avec elle…), elle donne des réponses aux questions posées par l’activité récurrente de la structure. Quelques principes • La politique RH (forme, fond, moyens de diffusion) doit être en cohérence avec : – les valeurs portées par l’organisation, – sa culture, et en adéquation avec sa mission. • La politique RH doit couvrir les quatre questions clés (sans oublier les deux dernières !). Il est possible de donner des réponses aux quatre questions clés même avec des moyens limités : le niveau de réponse variera en fonction des moyens de l’organisation. • La politique RH doit être portée par tous et notamment par le Conseil d’administration / le Comité de direction (surtout si la politique RH est porteuse de changement) et les managers opérationnels : LLLC Page 6 Module C5001 La fonction Ressources Humaines – la/le RRH doit faire partie du Comité de direction, – une grande proximité du RRH avec le Directeur général (informelle ou formelle au travers d’une double fonction RRH/Directeur général adjoint, par exemple), sont deux conditions importantes pour que la dimension « RH » ait voix au chapitre au sein de l’organisation. Politique RH et valeurs Une fois posée l’importance des valeurs et de la nécessaire adéquation entre ces dernières et la politique RH de l’entreprise, il peut s’avérer utile de formaliser ces valeurs (a minima au sein de la RRH). On alors le choix entre deux démarches (qui peuvent être complémentaires) : • identifier les valeurs en cours : celles portées par les acteurs de l’organisation au travers d’une analyse des pratiques, des discours => démarche inductive ; • décliner les valeurs de la charte de l’organisation dans le domaine RH  démarche déductive. 1.1.2. Stratégie des ressources humaines La stratégie RH (niveau organisationnel) a quatre grandes caractéristiques : • La stratégie RH est au service de la politique RH mais contribue également à la faire évoluer (dans une logique systémique). • La stratégie RH est également au service du plan stratégique de l’organisation (s’il existe !). • A la grande différence de la politique RH, on ne peut pas faire de stratégie RH si on ne l’a pas décidé. La stratégie est une démarche proactive. • Autre caractéristique fondamentale : une stratégie a un début et une fin distincts de ceux de la structure (on est donc dans un horizon temporel plus limité que celui de la politique). La stratégie s’inscrit dans une logique de projet (objectif à court-terme et moyens associés) : elle renvoie à une organisation temporaire. Concrètement, une stratégie RH finalisée comprend les éléments suivants : • des grands objectifs RH opérationnels (déclinés à partir des objectifs du plan stratégique) : de 3 à 8 objectifs ; • un plan d’actions comprenant : des objectifs opérationnels spécifiques, une série d’actions concrètes à réaliser, une ou des méthode(s) pour les atteindre, un responsable, une équipe, un planning, des indicateurs ; • des moyens (humains et financiers). Quelques principes pour construire et gérer sa stratégie RH • La stratégie RH doit être validée et soutenue par la Direction générale, la Direction des opérations et la Direction financière. • Le facteur temps est l’un des ingrédients fondamentaux d’une stratégie RH. Prendre en compte le facteur temps implique : LLLC Page 7 Module C5001 La fonction Ressources Humaines – d’être capable d’anticiper les problèmes, les évolutions internes (notamment les changements politiques) ou contextuelles, les changements nécessaires ; – d’être capable d’évaluer le temps nécessaire pour mettre en œuvre la stratégie choisie (le changement RH ne se fait pas dans la précipitation). • Il est indispensable de donner aux acteurs de l’organisation les moyens d’intégrer les évolutions portées par la stratégie RH (des explications, du temps, de la formation, etc.). Les démarches participatives sont à privilégier pour concevoir et mettre en œuvre les stratégies RH (maximisation de l’appropriation, respect des personnes). • Prendre des risques financiers pour atteindre les objectifs de la stratégie RH doit être une option possible. De fait, mettre en place une stratégie RH requiert un minimum de moyens. • Le contrôle, souvent fastidieux et consommateur en temps, est pourtant un facteur clé de réussite de la stratégie RH mise en œuvre : – c’est lui qui permet de rectifier le tir en cas de dérapage, d’effets pervers ; – c’est une démarche essentielle pour apprendre de ses expériences et de ses erreurs ; – le contrôle est aussi une démarche de reconnaissance du travail effectué. 1.1.3. Historique et évolution de la fonction RH Avant la Révolution Industrielle, la fonction " personnel " n'existe pas. C'est le superviseur qui se charge lui-même de recruter les employés dont il a besoin. La paie et la comptabilité sont gérées par la direction de l'entreprise. A l'issue de la Révolution Industrielle, les entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains. C'est à ce moment qu'apparaît la fonction " personnel " dans l'entreprise. Dans un premier temps, son rôle était d'adapter les salariés aux emplois et à leur évolution. Cette fonction gère donc la main d'œuvre comme une variable d'adaptation. Le coût de cette variable doit être minimum. On est encore très loin de la notion de Ressources Humaines. La dimension humaine se réduit à un simple facteur de production, le travail de l'individu étant considéré comme une marchandise soumise aux lois de l'échange économique du capitalisme. Les seules activités de cette fonction sont le recrutement, la paie, le règlement des conflits... La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la production. Ainsi au début du siècle dernier, c'est le concept d'Organisation Scientifique du Travail (OST), développé par Taylor, qui est le référentiel en matière d'organisation. La division, la rationalisation et le contrôle du travail sont au cœur du taylorisme. Le taylorisme déshumanise complètement le travail, l'homme est réduit à la notion de main d'œuvre. Cependant, dès l'application des méthodes de Taylor, divers problèmes humains sont apparus, déstabilisant les organisations : conflits, grèves ou encore absentéisme. Ces nombreux problèmes vont remettre en cause, peu à peu, la conception tayloriste du travail. LLLC Page 8 Module C5001 La fonction Ressources Humaines Cette fonction va énormément évoluer durant la première moitié du vingtième siècle et ceci sous l'influence de nombreux facteurs : mouvements sociaux, progrès scientifiques et évolutions économiques. Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va apparaître et se développer peu à peu dans les organisations. L'école des relations humaines, un important courant de la sociologie du travail, va jouer un rôle majeur dans cette évolution. Entre 1930 et 1950, ce courant va réagir contre l'Organisation Scientifique du Travail en en montrant les limites et surtout en mettant en avant l'influence des facteurs d'ambiance et de relations sociales dans l'entreprise sur la productivité et le rendement. Les travaux les plus connus sont notamment ceux de Elton Mayo, effectués aux Etats-Unis dans les années 30 à la Western Electric. Ces travaux vont contribuer à humaniser les relations de travail. On assiste à un développement de la fonction personnel qui se voit octroyer de nouvelles missions telles que l'hygiène et la sécurité, l'information, les relations sociales et aussi la formation. L'émergence et le développement du syndicalisme de masse durant la première moitié du XXème siècle va aussi fortement contribuer à faire évoluer la fonction vers un rôle plus humain et plus social. Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines va encore considérablement évoluer sous l'influence de nombreux facteurs tels que l'accroissement de la législation du travail, le développement de l'informatique dans le traitement de la paie... La modernisation, la forte concurrence et les restructurations industrielles ont également accentué les problèmes d'emploi dans les entreprises. Il faut notamment gérer les suppressions massives d'emplois, il faut les gérer sur le plan humain mais aussi en termes d'image pour l'entreprise. De plus, la globalisation de l'économie, la concurrence accrue, la nécessité de créer d'autres emplois plus qualifiés impliquent la recherche des meilleurs candidats, leur formation et leur fidélisation. 1.2. Organisation de la fonction RH 1.2.1. Les grandes tendances En termes d’effectif, le poids global de la fonction RH augmente légèrement et régulièrement depuis son existence. Représentant 1,85 % en moyenne de l’effectif total LLLC Page 9 Module C5001 La fonction Ressources Humaines de l’entreprise en 2006 (source : étude réalisée auprès de 172 DRH européens), la fonction a augmenté de 4 % en 10 ans. Le domaine paie représente 26,7 % des effectifs. La tendance est à la baisse car les DRH souhaitent accroître la productivité de la partie gestion de la fonction. En revanche, on note une augmentation dans le domaine de la politique de gestion des ressources humaines (23 % des effectifs de la fonction). Dès que l’entreprise passe le cap des 1 000 salariés, la fonction a tendance à se décentraliser (40 % des effectifs). La fonction RH trouve des relais hors de son périmètre hiérarchique. Cette dilution de la fonction s’effectue en particulier auprès des assistantes opérationnelles qui aident les managers dans leurs tâches administratives (gestion des temps, gestion des frais...). Parallèlement, un tiers des entreprises sous-traitent tout ou partie de la paie, 50 % soustraitent le recrutement et 71 % l’animation des formations. Enfin, on note un développement du rôle des managers opérationnels. C’est particulièrement vrai sur l’appréciation des collaborateurs et la fixation des objectifs. A contrario, ces managers sont plus distants sur les questions de conflits sociaux ou les licenciements. La fonction DRH elle-même confirme son rôle stratégique. Leur participation fréquente (75 %) au comité directeur le prouve. Si 70 % des DRH sont des professionnels de la fonction, ils exercent fréquemment des missions complémentaires comme la communication (31 %), le juridique (11 %) et les finances (18 %). Les trois composantes de la fonction La fonction RH comprend fondamentalement trois composantes: - Une fonction administrative qui consiste à assurer la tenue des dossiers du personnel, les contrats de travail, les assurances sociales, la paie, les avantages sociaux divers, les horaires de travail, les absences, les vacances, etc. Elle est liée aux lois, ordonnances d’application et aux règlements internes. Elle fournit des informations et des conseils, relatifs notamment à la prévoyance sociale. - Une fonction de gestion du personnel qui consiste à assurer un suivi du collaborateur depuis le premier contact (candidature) jusqu’à son départ de l’entreprise. Cette fonction comporte des activités telles que le recrutement, l’intégration, l’évaluation des performances, la formation et le développement, la rémunération, la gestion des promotions, de la mobilité, du temps de travail, des départs de l’entreprise, qu’ils soient volontaires ou non, de l’utilisation de main-d’œuvre temporaire. La gestion du personnel est étroitement liée à la politique du personnel définie pour l’entreprise. Elle consiste essentiellement en des services et conseils fournis à l’encadrement et aux individus. - Une fonction de gestion des ressources humaines qui comprend des activités destinées à assurer une adéquation optimale - à moyen et long terme - des ressources par rapport aux besoins, autant sur le plan quantitatif (gestion prévisionnelle des emplois) que qualitatif (gestion prévisionnelle et dynamique des compétences). LLLC Page 10 Module C5001 La fonction Ressources Humaines Elle inclut aussi la relève des cadres, le développement de l’organisation et le suivi du climat social et dépend étroitement de la stratégie générale de l’entreprise. Ces trois niveaux sont interdépendants: la dimension ressources humaines ne peut être assurée que si les fonctions administratives et de gestion du personnel sont remplies de manière professionnelle. On ne devrait donc parler d’une fonction RH que si les 3 niveaux sont couverts. 1.2.2. Les missions de la DRH et ses évolutions Trois missions sont considérées comme prioritaires par les DRH : - Mobiliser le personnel en lui faisant partager les valeurs et la culture de l’entreprise : 23 % des DRH considèrent qu’il s’agit de leur mission première. - Développer les compétences des collaborateurs : c’est le but même de la fonction pour 74 % des personnes interrogées. - Enfin, l’amélioration du climat social et le maintien de la paix sociale sont considérés comme essentiels pour 67 % des DRH, qui sont 13 % à placer cet objectif au 1er rang de leurs priorités. Le développement des compétences des collaborateurs apparaît de plus en plus prioritaire. Parallèlement, le critère de maîtrise des coûts de la fonction est très présent. Enfin, l’embauche demeure très présente dans les préoccupations des DRH qui sont 31 % à la positionner parmi les missions importantes (contre 13 % il y a quelques années). Au chapitre des évolutions, trois projets sont actuellement en vigueur dans la plupart des entreprises : - L’anticipation des besoins de l’entreprise en emplois et compétences (63 % des structures). Ce constat est lié aux conséquences attendues du départ en retraite des baby-boomers. - L’évaluation des compétences des collaborateurs, probablement en partie expliquée par la réforme de la formation professionnelle. - Le développement de la qualité du management et le développement de la qualité des procès RH. Ces projets s’accompagnent de programmes importants de formation au management et aux métiers de l’entreprise. Une bonne partie des entreprises ont formé leurs managers à l’entretien professionnel. Les plus fortes évolutions de la fonction concernent l’anticipation des besoins en emplois et compétences, le développement de la communication interne et le partage de la fonction avec les managers opérationnels. Parmi les projets, c’est également l’anticipation des besoins en emplois et en compétences qui revient souvent. LLLC Page 11 Module C5001 La fonction Ressources Humaines 1.2.3. Les postes de la fonction ressources humaines Les postes offerts au sein de la fonction ressources humaines sont très divers et sont, bien entendu, fonction des missions auxquelles les futurs collaborateurs seront rattachés. Nous distinguons principalement deux typologies de postes : - des postes ayant trait aux pratiques des données contractuelles des collaborateurs (saisie des contrats, paie, comptabilité, etc.) ; et des postes liés aux pratiques des relations sociales ; - des postes centrés sur la gestion des ressources humaines et la valorisation du capital humain de l’entreprise. Les postes liés à l’administratif et aux relations sociales Ces postes s’adressent plus particulièrement à des collaborateurs au profil traditionnellement administratif. Les tâches demandées à ces équipes demandent de faire preuve de rigueur et d’avoir une certaine appétence pour les chiffres. L’activité est bien souvent rythmée par les calendriers : calendrier légal de déclarations fiscales, calendrier de clôture de paie… mensuelle ; calendrier de versement des participations et intéressement. Les relations sociales au sein d’une entreprise sont en charge du dialogue social : elles ont notamment pour mission d’échanger avec les partenaires sociaux sur les évolutions et les choix stratégiques de l’entreprise, et de négocier annuellement sur les fondamentaux que sont les salaires. Les relations sociales obéissent, par ailleurs, aux exigences du Code du travail et du droit social. Ces fonctions sont principalement LLLC Page 12 Module C5001 La fonction Ressources Humaines occupées par des experts, des collaborateurs ayant une formation de juriste, une formation en droit de type master 2. La conjoncture économique liée au secteur d’activité et le niveau de conflictualité historique et structurel au sein d’une entreprise influent sur le dimensionnement des effectifs et les profils des collaborateurs en charge des relations sociales au sein de l’entreprise. Les postes traitant de la gestion des ressources humaines Ces postes regroupent une palette de responsabilités très diverses : du recrutement à l’évaluation, en passant par la gestion prévisionnelle des emplois, la formation continue et la réflexion sur la motivation et la fidélisation des salariés. Il est dès lors complexe de définir un profil unique de collaborateur pour ces postes. Nous observons régulièrement un mix de deux types de profils pour ces postes : des professionnels de la filière RH et des collaborateurs issus des métiers de l’entreprise. C’est ce brassage entre les apports issus du terrain et les spécialistes qui permet d’apporter les réponses les plus adaptées aux problématiques liées à la gestion des ressources humaines. Par conséquent, il convient de mieux différencier les profils en fonction du niveau d’expérience dans la filière ressources humaines. Nous pouvons ainsi distinguer deux types de profils : - Les acteurs de la filière RH issus des métiers clés de l’entreprise Les collaborateurs travaillant sur les sujets RH sont la plupart du temps des collaborateurs ayant acquis une expérience terrain des métiers de l’entreprise. Cette expérience leur permet d’intervenir de façon plus pertinente sur leur mission. Ce sont, par exemple, d’anciens conseillers de clientèle d’un réseau bancaire qui exercent le métier de formateurs au sein de leur banque. Des profils très différents composent cette population et les salaires y afférant correspondent au parcours de chacun. Il est dès lors délicat de proposer une fourchette de salaires face à une telle diversité de profils. - Les acteurs des ressources humaines issus d’une formation RH La dénomination la plus couramment utilisée est RRH ou responsable des ressources humaines. Leur rôle est de répondre aux demandes des opérationnels sur tous les domaines des RH en faisant appel au besoin à des expertises. Les nouveaux profils RH Les évolutions des pratiques des ressources humaines amènent les entreprises à créer de nouveaux postes ou à rechercher à intégrer des profils de collaborateurs plus spécialisés ou avec des compétences clés nouvelles. Ainsi, avec l’évolution des systèmes d’information dédiés aux ressources humaines, des postes de spécialistes SIRH voient le jour. Ils définissent avec les RH les besoins en termes de développement et de projets à mettre en œuvre sur le ou les systèmes LLLC Page 13 Module C5001 La fonction Ressources Humaines d’information développés pour les ressources humaines. Ils assurent la mise en œuvre des projets, et leur maintenance. Les spécialistes SIRH peuvent être rattachés à la RH ou être ses interlocuteurs privilégiés au sein des équipes informatiques. Le mode d’organisation des entreprises a une influence forte sur le choix du logiciel, des modules du système d’information mis en place et des modalités de leur déploiement. Les modules RH les plus couramment proposés et adoptés par les entreprises traitent de l’administration du personnel, du développement des carrières et de la formation. Des postes de Compensation & Benefits manager sont créés pour étudier la mise en œuvre de modalités de rémunération innovantes et attractives pour des collaborateurs cibles dans des conditions coûts/attractivité optimisées. Les « Comp&Ben » sont aussi en charge de réaliser et faire réaliser des études quantitatives sur les fourchettes de rémunération, de comparer le montant et les structures des rémunérations pratiquées par rapport à l’environnement concurrentiel. Des responsables d’universités d’entreprise ou campus manager sont également nommés pour créer des cursus qualifiants reconnus au sein d’un groupe. Les universités d’entreprise sont un concept issu des États-Unis et du Japon, pays précurseurs sur le sujet. La réalité des universités recouvre une forte hétérogénéité : du centre de formation classique au centre de développement stratégique. Le rattachement hiérarchique (direction de la formation, direction générale, filiale) et l’autonomie (locaux, budgets, équipes) dont disposent les universités caractérisent leur positionnement et leur mission au sein de l’entreprise, et ont un impact sur le degré d’innovation des programmes qui y sont proposés. Enfin le marketing RH et les réflexions sur le rôle des ressources humaines dans la politique de développement durable d’une entreprise peuvent amener à la création de postes de collaborateurs responsables de ces sujets. Les DRH d’aujourd’hui sont à 87 % membres du comité de direction de l’entreprise. Ils sont, pour 70 % d’entre eux, des professionnels de la fonction. Aujourd’hui, dans les sociétés, le DRH est majoritairement un homme de 52 ans en moyenne. Plus de la moitié d’entre eux ont un parcours au sein de la filière RH. Les RH réalisent tout ou partie des principales activités de la fonction (pilotage RH, gestion des carrières, gestion administrative, gestion des relations sociales, développement RH). De nouvelles pratiques, comme le marketing RH, la conduite du changement ou encore la prévention du risque psychosocial, peuvent faire partie de leur périmètre d’intervention. LLLC Page 14 Module C5001 La fonction Ressources Humaines Synthèse Le périmètre fonctionnel de la fonction ressources humaines évolue en fonction des besoins de l’entreprise et des évolutions sociales et réglementaires. La technologie informatique, les logiques de rendement et les évolutions sociétales ont amené la fonction RH à envisager d’autres domaines d’intervention. Aujourd’hui, la fonction se dessine autour de cinq domaines qui sont le développement RH, le pilotage RH, la gestion des carrières et des rémunérations, la gestion administrative, et la gestion des relations sociales. Nous allons dans la suite de ce cours nous intéresser aux trois premières missions citées qui représentent les missions les plus importantes en terme d’enjeux pour l’organisation, sa gestion stratégique et sa performance (bien entendu sans vouloir minimiser le rôle complémentaire de la gestion administrative et de la gestion des relations avec les partenaires sociaux). LLLC Page 15 Module C5001 La fonction Ressources Humaines 2. La gestion des emplois et des compétences L’analyse des emplois et des compétences correspond à la clé de voûte de la gestion des ressources humaines. Elle permet de décrire les tâches à effectuer dans une entreprise et de déterminer les qualités et les attributs requis pour y parvenir avec succès. La gestion des emplois, parce qu’elle se veut collective et s’appuie sur des critères neutres et indépendants de l’individu, ne prend pas en compte les motivations de la personne qui occupe l’emploi. La gestion des compétences se présente comme une approche complémentaire. En effet, elle vise à reconnaître le salarié selon ses apports réels dans l’entreprise, et non selon le poste qu’il occupe, elle est tout à fait adaptée au besoin de reconnaissance et de rémunération des performances. Elle conduit aussi à développer la flexibilité et à encourager la polyvalence. Plus un salarié développe des compétences utiles pour son employeur, plus il sera récompensé. 2.1. Les principes et les concepts liés à la gestion de l’emploi et des compétences 2.1.1. Les principes de la gestion de l’emploi Les principes de la gestion de l’emploi répondent à un objectif d’amélioration des conditions de travail et de lissage des différences au travail. Ils découlent d’une double logique :  Une logique collective L’idée est d’identifier des emplois-types dans chaque branche professionnelle et d’y faire correspondre un niveau de salaire ; en aucun cas, l’individu n’est pris en compte dans cette démarche. La gestion des emplois est focalisée sur des tâches à effectuer, indépendamment des qualités et des performances de celui qui occupe l’emploi en question. L’avantage est d’avoir des emplois-types qui soient transposables d’une entreprise à l’autre, et qui offrent les mêmes garanties à tous les titulaires.  Une logique de qualification La qualification est l’ensemble des connaissances, aptitudes et expériences que requiert l’exercice d’un emploi déterminé ou qu’est susceptible de mettre en œuvre un individu. Elle a donc deux dimensions : la qualification de l’emploi qui se rapporte au poste de travail et la qualification de l’individu qui est déterminée par son niveau de diplôme et/ou par son ancienneté dans le poste. Elle est inscrite dans les conventions collectives qui classent et hiérarchisent les postes de travail au sein de classifications professionnelles et de grilles salariales. Les classifications elles-mêmes dépendent à la fois du système de formation et de certification (la classification comme acclimatation dans la branche d’une hiérarchie de titres et de certificats) et de l’état des rapports de force entre LLLC Page 16 Module C5001 La fonction Ressources Humaines partenaires sociaux (la classification comme cristallisation d’une négociation collective, traditionnellement au niveau de la branche). Les performances et les réalisations individuelles sont donc ici reléguées au second plan, au profit d’une logique orientée vers la reconnaissance d’un diplôme et l’accès à l’emploi, qui offrent d’emblée des avantages et des garanties à son (ses) titulaire(s). 2.1.2. La démarche de gestion des compétences Le recours, dans les entreprises, à la notion de compétence est de plus en plus fréquent mais ne remet pas pour autant en cause l’intérêt pour la qualification. Les notions de qualification et compétences, même si elles s’opposent sur certains points, doivent être considérées comme complémentaires2. Mais qu’est-ce que la compétence ? A l’inverse de la qualification, la compétence (qui est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qu’un individu a acquis au cours de son parcours professionnel et qu’il peut mettre en œuvre dans son activité professionnelle) désigne une caractéristique propre du salarié, elle est par nature individuelle. Par ailleurs, la compétence est mise en œuvre, identifiée et évaluée en situation de travail : c’est au responsable hiérarchique direct que revient la responsabilité d’évaluer régulièrement les compétences des salariés. La compétence est ainsi, par essence, fortement contextualisée dans l’entreprise et ne répond pas forcément à des caractéristiques reconnues à un niveau collectif. Ces deux caractéristiques de la compétence la distinguent de la qualification, qui est définie de manière collective (et non individuelle) et qui est élaborée au niveau de la branche (et non de l’entreprise). Alors que la qualification permet de définir, de manière négociée et en référence à une norme collective, la place de l’individu en référence à son emploi, la compétence évaluée au sein de l’entreprise tend à individualiser la relation de travail entre le salarié et son employeur. La gestion des compétences3 La gestion des compétences peut être définie comme un outil de gestion des ressources humaines qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles. En d’autres termes, la gestion des 2 Parlier Michel, « Qualification et compétence », dans Encyclopédie des Ressources Humaines, p.22. 3 Née de pratiques spontanées d’entreprises européennes (et françaises notamment) dans les années 1980, la gestion des compétences a connu différentes époque. Aujourd’hui, la gestion des compétences apparaît parfois dans la littérature sous le nom de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). LLLC Page 17 Module C5001 La fonction Ressources Humaines compétences vise à acquérir, maintenir et développer les compétences nécessaires à la réalisation des buts de l’organisation. La gestion des compétences occupe une place prépondérante dans la gestion des organisations. Il est notoire que les compétences de chaque collaborateur ne sont pas uniquement déterminantes pour sa prestation individuelle, mais qu’elles contribuent également dans une large mesure à la réalisation de la mission, de la vision et de la stratégie de l’entreprise. La gestion des compétences est intéressante car cette méthode permet aux organisations de mettre au maximum les compétences des collaborateurs à profit et s'inspire du concept que le facteur clé de la réussite de l'organisation repose sur les individus qui en font partie et constitue une base importante pour réaliser la stratégie de l’organisation. Une gestion des compétences intégrées dans la stratégie et la performance de l’entreprise La gestion des compétences fait partie intégrante de la gestion globale d’une entreprise. En effet, dans des environnements changeants et compétitifs, elle constitue un des leviers principaux de la performance économique de l’entreprise. Son intégration dans la stratégie générale de l’entreprise est la suivante: - Stratégie générale de la performance de l’entreprise, comprenant, dans un environnement donné, la mission et les objectifs. Elle définit notamment la culture et les valeurs, les critères permettant de mesurer le succès quantitatif et qualitatif, la stratégie et l’allocation des ressources. - Les composantes de la performance, dans laquelle s’inscrit la gestion et le développement des compétences, où l’on procède notamment à la définition des exigences des postes et à l’évaluation des compétences des collaborateurs, à l’analyse des écarts et à la mise en œuvre des mesures de formation et de développement nécessaires. - La gestion des résultats de la performance : dans ce domaine se positionne la politique de rémunération de l’entreprise, comprenant les récompenses financières et non financières pour la contribution au développement de l’entreprise (performances par rapport aux objectifs). Elle part du principe que le facteur clé de la réussite d’une organisation repose principalement sur les individus qui la composent. Ceci s'exprime de deux manières. D'une part, la gestion des compétences permet à une organisation de traduire sa stratégie en langage de potentiel que doivent posséder les individus. D'autre part, la gestion des compétences permet d'offrir une harmonisation optimale entre les différents instruments de gestion du personnel (recrutement et sélection, training et formation, évaluation et rémunérations). LLLC Page 18 Module C5001 La fonction Ressources Humaines Une démarche « compétences » n'a de sens que si elle est intégrée et alignée à la politique générale de l'entreprise et si elle fournit à la direction générale les moyens de contribuer à la réalisation de sa stratégie. Ce besoin est aujourd'hui largement identifié et de nombreuses entreprises s'engagent dans une démarche structurée et volontaire de management des compétences. Une démarche structurée Une démarche compétences peut être structurée autour de 3 grandes étapes : Etape 1 : Identification des compétences-clés On commence par dresser un inventaire des compétences actuellement requises et l’inventaire des compétences nécessaires à la poursuite du développement de l’organisation : cette phase est bien entendu malaisée dans la mesure où il est déjà difficile de repérer et décrire les compétences requises, il est encore plus difficile de repérer celles qui s’avéreront indispensables dans l’avenir. Pour le département RH, cette évaluation représente une tâche ardue. Fréquemment l’analyse est fondée sur un référentiel de compétences regroupant, en plusieurs dizaines de champs, les compétences qui sont nécessaires au fonctionnement de l’organisation. Mais où s’arrêter dans cette analyse ? Etant donné que le risque de s’épuiser dans cette tâche est grand, il est préférable de se limiter à quelques dizaines de compétences-clés, souvent appelées compétences génériques. Il en faut moins d’une centaine en tout cas, qu’il est possible de nommer et d’expliciter. Pour ce faire, il est souvent indiqué de créer une structure de pilotage et de prospective du genre « comité d’analyse des compétences » réunissant les représentants des différents domaines de spécialisation de l’entreprise bien informés de l’évolution des métiers dans leur secteur et susceptibles de déceler les nouveaux champs de compétence en voie d’émergence. Ou encore on peut créer des petits groupes d’experts représentatifs des différents métiers de l’entreprise et qui sont amenés à identifier et décrire les compétences essentielles qu’ils utilisent dans l’exercice de leurs activités. Etape 2 : Inventaire des compétences disponibles Le référentiel une fois mis au point, il convient à présent d’identifier les compétences disponibles, ce qui pose le problème de la mesure des compétences Deux approches sont possibles (pour reprendre la distinction de Donnadieu et Denimal) :  La mesure in vitro suppose qu’il est possible d’identifier les compétences professionnelles d’un individu indépendamment des situations ordinaires de travail. Tout ceci repose sur des dispositifs tels le diplôme, des concours, épreuves professionnelles, assesment centers… LLLC Page 19 Module C5001 La fonction Ressources Humaines  La mesure in vivo partant du principe qu’une compétence étant nécessairement finalisée, inscrite dans une situation de travail, il est préférable de partir directement de la performance au travail, des résultats obtenus dans le cadre des fonctions réelles jusqu’ici occupées par le salarié. L’instrument fondamental est ici l’évaluation des performances ou mieux d’un bilan général d’activités qui s’attache à recueillir des faits significatifs sur une période longue en s’aidant de la liste des compétences génériques afin de situer le salarié dans la hiérarchie des compétences. Etape 3 : Identification des besoins en compétences et choix des stratégies de développement Sur base des deux phases précédentes, on peut repérer les décalages entre les compétences actuellement disponibles, celles qui sont en voie de disparaître (en raison de départs à la retraite, par exemple) et les compétences nécessaires au développement de l’entreprise. Il importe de mettre sur pied une stratégie de développement des compétences, laquelle peut se fonder sur une grande variété de dispositifs :  Définition des profils de recrutement  Acculturation des nouveaux arrivants (nouveaux collaborateurs)  Délégation de pouvoir  Mobilité interne et parcours d’apprentissage  Optimisation de l’apprentissage sur le tas  Formation professionnelle continue  Incitants au perfectionnement  Encouragement de l’innovation et tolérance de l’erreur L’avènement des managers de proximité La fonction ressources humaines s'efface devant les managers opérationnels qui deviennent les vecteurs de la démarche et en sont les acteurs clés. Ce transfert de responsabilités, plus difficile à mettre en œuvre car il nécessite l'implication d'un plus grand nombre d'acteurs, permet d'ancrer la démarche dans les pratiques managériales quotidiennes de l'entreprise et d'en démultiplier les bénéfices. Le but recherché est de développer l'intelligence collective de l'entreprise en incitant les salariés à dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite de tous. Il offre la possibilité d'augmenter et de valoriser le capital humain en créant ainsi un avantage concurrentiel unique. II y a un réel management par les compétences quand l'entreprise développe les compétences et dépasse la simple logique de réduire les écarts de compétences utiles à court terme. A ce niveau, on se penche aussi sur les compétences qui développent la professionnalisation dans l'emploi et, par conséquent, l'employabilité de tous les salariés de l'entreprise. LLLC Page 20 Module C5001 La fonction Ressources Humaines Une démarche de base pour les RH ou un processus de performance RH La gestion des compétences représente la clef de voûte de la gestion des ressources humaines et de la gestion de la performance humaine de l’entreprise. Il est nécessaire d’intégrer les principales approches dans le domaine des ressources humaines, et notamment l’évaluation de fonctions, l’évaluation de compétences, la gestion de la performance et le développement de collaborateurs si on veut tendre vers une politique de performance de l’entreprise. Ainsi, les différentes missions RH que sont le recrutement, la formation, l’évaluation et la gestion des carrières ne peuvent être réalisées efficacement sans une politique de gestion des compétences en amont de celles-ci. Le schéma ci-dessous tend à décrire le lien entre la démarche et les différentes missions RH, la relation essentielle de l’adéquation entre les compétences exigées pour réaliser les activités liées à la stratégie de l’entreprise et celle des compétences présentes des collaborateurs Schéma : Lien entre la gestion des compétences et les autres principales missions RH 2.1.3. Définition des différents concepts La gestion de l’emploi et des compétences a conduit à définir plusieurs concepts spécifiques, et à développer un ensemble d’outils qui vont de l’analyse de l’emploi à sa formalisation dans un document écrit (description d’emploi). - L’analyse des emplois a pour objectif de recueillir, d’évaluer et d’organiser systématiquement l’information sur chaque poste. Elle fournit une information détaillée sur les emplois, sur les tâches qu’ils comportent, sur les exigences en termes d’habiletés, de connaissances et de comportements. - La description de poste, également appelée description d’emploi ou de fonction ou encore référentiel emploi, correspond au document qui est rédigé à l’issue de l’analyse des emplois. LLLC Page 21 Module C5001 La fonction Ressources Humaines Fig. : Les éléments constitutifs de la compétence La métaphore de l’iceberg. Aptitudes/savoir-faire Connaissances/savoir Comportements/savoir être Concepts de soi 20% visible 80% caché Traits de caractère Motivations - Faire la différence entre capacités et performances Pour bâtir un référentiel de compétences efficaces, le manager ou le RRH doit clairement reconnaître et différencier les notions de capacités, de compétences et de performances. La capacité professionnelle C’est la somme des aptitudes nécessaires à l’exercice d’une tâche, activité ou emploi. Elle fait appel aux savoirs théoriques (connaissances) et savoir-faire (mise en pratique des connaissances). Détenir un savoir… C’est déjà beaucoup, l’appliquer …C’est encore mieux. Mais la compétence ne s’arrête pas là. Elle implique également d’être conforme avec les attentes du client de la compétence (service, hiérarchie…), d’être présentable et de se vendre. Ces trois paramètres sont directement liés à une façon de faire, à un comportement qui alliés à la capacité signent sans aucun doute la compétence. La performance Elle est fonction d’un objectif qui fixe un niveau à atteindre. LLLC Page 22 Module C5001 La fonction Ressources