Budgétisation et planification de projets PDF

**Budgétisation et planification de projets** University of California, Irvine Aperçu du cours =============== Bienvenue dans le cours Budgétisation et planification de projets ! ------------------------------------------------------------------- Dans ce cours, vous apprendrez à créer un budget...

**Budgétisation et planification de projets** University of California, Irvine Aperçu du cours =============== Bienvenue dans le cours Budgétisation et planification de projets ! ------------------------------------------------------------------- Dans ce cours, vous apprendrez à créer un budget et un planning de projet qui aboutissent aux résultats dans des limites de coûts et de temps. Un bon planning projet aide tous les membres de l\'équipe à travailler ensemble pour atteindre les objectifs du projet. Un budget de projet avec des contraintes de coûts réalistes est également une base fondamentale de tout projet. Dans ce cours, vous apprendrez à planifier et à respecter les contraintes de temps et de coûts pour assurer le succès de vos projets. Objectifs d'apprentissage du cours ---------------------------------- - Identifier les besoins en ressources du projet - Décomposer les lots de tâches en activités - Définir ce qui est nécessaire pour estimer la durée des activités - Définir des jalons et créer un planning des jalons - Déterminer le chemin critique et calculer la marge - Décrire le but de l\'utilisation des décalages avec retard ou avec avance dans un planning projet - Estimer les quantités et les coûts des ressources nécessaires pour réaliser les activités du projet - Sélectionner l\'une des trois techniques courantes d\'estimation des coûts pour déterminer le budget d\'un projet - Utiliser une matrice d\'affectation des responsabilités pour attribuer les responsabilités - Reconnaître les composantes d'un plan de gestion de la qualité d\'un projet Structure du cours ------------------ Il s\'agit d\'un cours groupé et adapté à votre rythme, ce qui signifie que vous pouvez vous déplacer dans le contenu aussi rapidement ou aussi lentement que vous le souhaitez. Par conséquent, il n\'y a pas de date limite ni de format hebdomadaire structuré à suivre. Au lieu de cela, parcourez les modules à votre propre rythme. Lorsque vous aurez terminé ce cours, nous vous invitons à suivre le troisième cours de la série, Gestion des risques et des modifications d'un projet. Prérequis --------- Il n\'y a pas de pré-requis pour ce cours. Nous recommandons que les cours de la spécialisation Introduction à la gestion de projet soient suivis dans l\'ordre. 1. Initier et planifier des projets 2. Budgétisation et planification de projets 3. Gérer les risques et les modifications d'un projet Lectures -------- Dans ce cours, chaque module recommandera des lectures en lien avec le contenu du module qui enrichiront votre expérience d\'apprentissage. **Ces lectures sont facultatives**. Toutes les ressources nécessaires pour terminer cette spécialisation sont incluses. Veuillez trouver les manuels facultatifs ci-dessous (en anglais uniquement) : - The Fast Forward MBA In Project Management 5ème édition, par Eric Verzuh - ISBN 978-1119-08657-4 - Guide du corpus des connaissances en management de projet : Guide PMBOK (PMBOK® Guide) - Exercice de la 6ème ÉDITION 2.1 Cours ========= Bonjour. Bienvenue dans le cours sur la budgétisation et la planification de projet. Ensemble, nous verrons comment identifier les besoins en ressources de votre projet. Nous examinerons les approches d'estimation, puis nous prendrons ces estimations pour les transformer en budget, créer un planning réaliste, et intégrer la qualité dans votre projet. Tous les projets importants, alors c\'est parti. Quand on parle d'organigramme des tâches, ou OT, on parle de décomposition. Nous avons vu ce que cela signifie de décomposer le travail. Nous avons vu jusqu'où vous devez allez en termes de décomposition. Et on a vu la règle 880, la distance entre deux points d'avancement, et à quel moment on peut ignorer ces instructions. Pour comprendre les besoins en ressources de votre projet, vous allez revoir votre organigramme des tâches. Vous vous êtes peut-être arrêtés à un niveau suffisamment détaillé pour savoir que le travail pour accomplir le périmètre est inclus, mais peut-être pas assez détaillé pour attribuer les tâches. Examinez à nouveau vos lots de tâches. Rappelez-vous, un lot de tâches est le niveau le plus bas de votre OT, quel que soit le niveau de division. Si vos lots de tâches sont assez bas pour pouvoir maintenant les utiliser pour déterminer quels types de ressources sont nécessaires, parfait. Sinon, le moment est venu de les décomposer en activités. Par activité, j\'entends une partie du travail qui est attribuable et qui peut entrer dans le planning. Certaines personnes utilisent le mot tâche. Auparavant, nous avions travaillé sur un exemple de projet impliquant une refonte des processus d\'embauche utilisés par notre service des ressources humaines. Lors de la création de cet OT, on a peut-être laissé le livrable Créer une formation aux processus à un niveau très élevé. C'était peut-être parce que nous savions que le service formation aiderait à diviser cela plus en détail plus tard. Eh bien, c\'est le moment, parce que Créer une formation aux processus n'est pas assez détaillé pour connaître les types de ressources nécessaires. C'est peut-être le bon moment pour signaler que lorsque j\'utilise le terme ressources, je pense aux gens, mais pas seulement. Argent, équipement, matériaux, installations, sont tous des types de ressources. Pour vraiment créer des plans précis et un planning et un budget solides, nous devons développer une compréhension de tout ce qui est nécessaire pour accomplir le travail. Pensez à la formation aux nouveaux processus d'embauche des ressources humaines. Est-ce que ce sera une formation en ligne ou en personne ? Ou les deux ? Les ressources nécessaires pour chaque approche varieront. Pour la formation en ligne, certaines ressources de technologie de l'information seront sans doute nécessaires. Pour une formation en personne, ce sera moins probable. Décomposer Créer une formation aux processus aidera à identifier qui et ce qui est nécessaire pour créer la formation. Une fois la décomposition terminée, vous pouvez examiner chaque lot de tâches et déterminer qui ou ce qui est nécessaire pour faire du travail une réalité. Rappelez-vous, ce n\'est pas quelque chose que vous devez faire seul. Faites appel à votre équipe et évidemment aux experts dans chaque domaine. Dans l'exemple, on a besoin de représentation du service formation et si c'est une formation en ligne, sans doute de représentation de l\'équipe technologie de l\'information. Vos activités entièrement décomposées et vos ressources identifiées, vous pouvez créer la matrice d'affection des responsabilités ou MAR. Si cela sonne familier, c'est bon signe. On a vu la MAR comme un bon outil pour éviter à votre équipe les conflits et ambiguïtés. Vous vous demandez peut-être d'où proviennent les informations pour créer la MAR, vous le savez maintenant. Vous pouvez créer la MAR après avoir entièrement décomposé les lots de tâches de votre OT et identifié vos ressources. Ensuite, vous prenez vos informations sur les ressources humaines nécessaires et vous les placez dans votre MAR. Le Project Management Institute recommande d\'utiliser ce qu\'il nomme l'approche R A C I. Cela signifie que ceux qui sont affectés à un lot de tâches sont soit réalisateurs, approbateurs, consultés ou informés. Ceux qui sont réalisateurs sont les les personnes qui accomplissent le travail. La personne approbatrice est celle qui est responsable en bout de ligne. Ce n\'est peut-être pas la manière la plus positive de le dire mais c\'est une personne qui doit répondre en cas de problème. Il ne doit y avoir qu\'une seule ressource responsable de chaque lot de tâches. La désignation Consulté représente une ressource ou des ressources qui contribueront, peut-être un expert sur un sujet. Informé concerne les personnes devant être au courant de l\'avancement du lot de tâches. Une MAR précise est très utile à l\'équipe. Cela donne vraiment une visibilité de qui fait quoi. Avec les informations de recherche en main, nous pouvons continuer vers notre discussion sur l\'estimation. 2.5 Exercice ============ **Ceci est un exercice recommandé pour vous permettre de mettre en application ce que vous avez appris dans ce module.** Créez une matrice d\'affectation des responsabilités, MAR, pour un projet sur lequel vous travaillez actuellement, sur lequel vous avez travaillé par le passé ou un projet que vous avez suivi. Bien sûr, pour ce faire, vous devez créer des lots de tâches ou des activités qui peuvent être attribués à l\'équipe et vous devez trouver des membres d\'équipe qui accompliront ce travail. Vous n\'êtes pas obligé de créer une MAR pour toute la durée du projet, essayez d\'inclure au moins cinq à dix activités. Conseils pour identifier les ressources du projet ================================================= Bonjour, ravie de vous voir. Merci d\'être ici. Voici quelques conseils pour identifier les besoins en ressources de votre projet. Je suis Margaret Meloni, c\'est parti. Alors voilà, votre projet a été approuvé et lancé. La charte a été rédigée et approuvée. Ce périmètre a été écrit et approuvé. Vous avez même votre organigramme des tâches ? Parfait. Vous êtes prêts à sauter le pas et créer votre planning. Attendez, attendez. Pas encore. Pas encore. Connaissez-vous vos besoins en ressources ? Vous pourriez vous dire. Quelle question bête. À ce point du projet, l\'équipe a été formée, les membres de l\'équipe sont tous identifiés. Bien sûr je connais mes besoins en ressources, voyons, Margaret ? D\'accord, peut-être, mais ça ne fera pas de mal d'en être sûr. C\'est tellement mieux de demander et de planifier pour un type de ressource spécifique au départ, plutôt que d\'attendre d\'avoir besoin d\'une ressource. Et chercher de l\'aide ensuite, donc revenons à votre équipe projet pendant une minute. Alors vous dites qu\'ils ont tous été identifiés. Parfait, ça ne fait pas de mal de reconfirmer leur participation et leur disponibilité. Avant de créer un planning et prendre des engagements, je dis toujours, j\'appelle ça courir dans le couloir. Avant de courir dans le couloir et promettre quelque chose, votre projet livré à une certaine date. Vous devriez peut-être vous assurer que vos ressources sont engagées pour vous. Et si c\'est une organisation pour ce projet alors il vous suffit peut-être de vérifier les vacances prévues. Ce que je veux dire ? Voyons rapidement. Il existe différents types d'organisations de projet. Quand je dis une organisation de projet, je parle de celle où vous, en tant que chef de projet, vous êtes comme le roi ou la reine. Et tout le monde est directement sous vos ordres. Et dans ce cas, vous avez beaucoup plus de contrôle sur leur disponibilité. Et c\'est pourquoi je dis qu'il suffit peut-être de vérifier les vacances. Mais dans le cas d'une organisation matricielle, rappelez-vous qu\'il y a une matrice faible, forte et équilibrée. Et les termes faible, équilibré et fort se réfèrent au pouvoir, à l'équilibre des pouvoirs entre le chef de projet et le chef opérationnel. Et quand je dis chef opérationnel je veux dire quelqu\'un qui est chef des ressources. Qui gère peut-être une unité commerciale mais qui n\'est pas vraiment chef de projet. Si votre projet est mené dans une organisation matricielle, c\'est une bonne idée d'aller voir parfois ces chefs opérationnels. Ceux qui vous fournissent des membres d\'équipe et d'autres ressources. Et, je dirais, confirmez, reconfirmez, le niveau de participation de la part de chaque membre de l\'équipe. Et demandez des informations sur les vacances, formations, autres projets. Du travail qui pourrait les éloigner de vous et de votre projet. Si on vous dit que vous avez quelqu\'un pour 50 % de son temps, découvrez ce que cela signifie vraiment, d'accord ? Et là, vous vous dites, eh bien, cela signifie la moitié de leur temps. Et je vous réponds tout de suite, ah oui ? Êtes-vous sûr ? 50 % d\'une semaine de 40 heures, 50 % du temps après qu'ils ont assumé d\'autres responsabilités, cela fait une grande différence. Bon, là je parle comme si toutes nos ressources étaient du genre humain, mais non. Ce n'est pas le cas, les gens sont très, très importants. Nous avons aussi d\'autres ressources. Nous avons des équipements. Nous avons des matériaux. Des espaces de travail. Nous avons de l\'argent. Regardez le travail à accomplir, que nécessite-t-il ? Un laboratoire de test ? Quand avez-vous besoin de celui-ci ? Comment doit-il être équipé ? Que pourrait-il, avec quoi doit-il être équipé ? Ou votre travail est-il plus virtuel mais exigeant des données de test ? Et que vous faut-il dans ces données, et en quelle quantité ? Quand en avez-vous besoin ? Qui les crée ? D\'où viennent les informations ? Quelque chose doit-il être signé ? Les données doivent-elles passer par une sorte de processus de masquage pour ne pas utiliser de données confidentielles dans nos tests ? Il faut penser à ces choses, ce sont toutes des ressources pour vous et moi. Qu\'en est-il de l\'équipement ? Y a-t-il un équipement spécial que votre équipe doit utiliser ? Est-il toujours disponible ? Peut-être pas ? Quand est-il disponible ? Est-il toujours calibré ou installé comme il faut ? Faut-il du temps pour installer cette pièce d\'équipement ? Et d\'ailleurs, en parlant d'installation d\'équipement. Certaines pièces d\'équipement ne peuvent être utilisées que pour certaines périodes de temps. Et cette pièce pourrait nécessiter un temps de repos ou de refroidissement. Vous voyez où nous voulons en venir avec tout cela. Concernant les matériaux, quels sont les délais pour qu'ils arrivent ? Y a-t-il des contraintes ? Proviennent-ils uniquement de certains sites ? Est-il difficile d'obtenir certains types de matériaux par rapport à d\'autres. Même la formation doit être considérée. Que faire si les membres de votre équipe ne peuvent pas remplir certaines tâches avant une formation ? Eh bien, nous devons alors penser à la formation, quand elle est proposée, combien peuvent la suivre en même temps. Et quand ils suivront cette formation et la réussiront, identifiez cela comme besoin en ressources. C\'est aussi un élément prédécesseur de certaines des tâches de votre planning. Donc, même si on ne crée pas encore de planning, on sait qu'on a identifié des besoins de formation à satisfaire, un certain nombre de personnes doivent la suivre. Une fois qu\'ils l'ont suivie, il y a une partie du travail du projet qu'ils peuvent maintenant exécuter. Waouh, c\'est beaucoup d\'informations. Comment savoir ? Il est vrai que vous pouvez gérer un projet pour lequel vous êtes expert, ou pas. Dans tous les cas, j\'espère que ce que vous voyez, vous continuez à voir la raison de toute cette planification. La raison de faire un tel travail de décomposition des tâches et de détailler l'organigramme des tâches à un niveau aussi précis que possible, c'est qu'une fois qu'on a fait ça on a vraiment fait le travail de planification, on peut regarder. Et on peut avoir des discussions informées avec les membres de son équipe sur ce qu\'il faut pour accomplir chaque partie du travail. Si les tâches ne sont pas identifiées, vous pouvez ou pas atteindre le niveau de conversation et niveau de planification qui identifient que trois semaines après le début du projet, vous avez besoin du laboratoire pendant quatre jours et il doit être installé d\'une certaine manière. Donc, pour certaines tâches, pensez à demander aux membres de votre équipe de vous guider dans les étapes, pas tous les petits détails, ce serait trop. Mais pour certains domaines du projet où le travail est peut-être différent ou nouveau ou plus complexe. Demandez à l\'équipe de vous guider à travers ces étapes et à chaque étape, travaillez avec eux pour identifier ce qu'il faut pour l'accomplir. Cela va aussi accomplir autre chose, donc une autre chose que cela va accomplir, cela aidera avec certaines formations croisées aussi, pour que d\'autres qui écoutent, qui feront peut-être ce travail ou une partie de ce travail, commencent à comprendre ce qui est attendu aussi. Pourquoi autant détailler, c'est trop, Margaret, pourquoi autant détailler ? C\'est moins cher et moins gênant de découvrir qu'on a besoin de quelque chose avant de commencer que d'être en plein travail et se rendre compte qu'une chose manque. Vous n\'avez pas besoin d\'entendre votre sponsor vous dire pourquoi n\'y avez-vous pas pensé plus tôt ? Voilà donc quelques conseils pour identifier les ressources de votre projet. Merci, je vous souhaite de continuer à réussir, à bientôt. 3.1 Cours ========= Si un projet est unique et temporaire, avec un début et une fin définis, vous devez alors définir ce début et cette fin. Et bien sûr vos parties prenantes, surtout votre sponsor, voudront savoir savoir combien il coûtera. Le Guide du corpus des connaissances en management de projet présente l\'estimation en deux domaines de connaissances séparés, le gestion des coûts et celle du temps de projet. Nous puiserons dans ces deux domaines pour cette discussion sur l\'estimation. En fait, la plupart des approches que vous utilisez fonctionnent pour estimer le temps d'une tâche, ou pour estimer le coût de quelque chose. Maintenant, pensons d'abord à la durée des activités. Rappelez-vous, par activité, on se réfère à un travail attribuable, ce que certains appelleraient une tâche. Si vous avez totalement décomposé vos lots de tâches, comme vu précédemment, alors vous avez vos activités identifiées. Vous savez quel travail doit être accompli. Vous pouvez utiliser cela pour estimer le temps que prendra chaque activité. Cela s'intègrera à votre planning. Que vous estimiez les coûts ou les durées, les meilleures estimations proviennent de l\'expérience. Si possible, il faut que la personne qui fait le travail l'estime. Il faut aussi essayer d'éviter de fournir des estimations avant que vous et votre équipe ayez eu l'occasion de déterminer le périmètre et déterminer ce qu'il faudra pour accomplir le travail. Vous êtes souvent poussé à fournir des estimations dès le début d\'un projet. Et malheureusement, on peut ne jamais se remettre d\'estimations incorrectes fournies trop tôt dans un projet. L\'estimation au niveau de l\'activité est un exemple d\'estimation ascendante. Vous regardez le travail détaillé et fournissez des estimations pour chaque tâche. Si nous estimons les coûts, nous additionnons toutes ces estimations pour avoir une idée du budget du projet. Si nous estimons le temps, nous utilisons ces informations pour créer notre planning. Pour déterminer la quantité d\'effort nécessaire pour accomplir une activité, la personne qui effectue l'estimation pourrait examiner une tâche similaire et l'utiliser comme base pour son estimation. Revoir la formation pour le processus d'embauche des ressources humaines repensé. Si la formation est en ligne, votre estimateur peut regarder la dernière fois qu\'il ou elle a créé des modules de formation en ligne avec des exigences similaires. Ensuite, il ou elle pourrait ajouter ou soustraire à l\'estimation, en fonction des différences. Peut-être que l\'an dernier il ou elle a développé un cours de trois modules, et ce sera quatre cette fois-ci. Donc il ou elle prend le temps requis l\'an dernier pour développer les trois modules et augmente l\'estimation du temps que prendrait un module supplémentaire. C\'est ce qu\'on appelle une estimation analogue. Bon, il est possible qu\'il ou elle ait vu que chaque module prend un temps considérable et spécifique. Des modules d\'une taille et complexité précises prennent peut-être quatre heures. Puis, l\'estimation serait créée en prenant le nombre de modules, qui est quatre, et en le multipliant par le nombre d\'heures par module, qui est aussi quatre. Ce serait donc 4x4, 16 heures. Cette approche est appelée paramétrique. L\'estimation paramétrique fonctionne bien quand on a de bonnes informations historiques qu'on peut utiliser dans une formule ou un modèle fiable. Il existe aussi une approche appelée répartition, c\'est une approche descendante, où on attribue des estimations selon un pourcentage du total. Bon, quand je dis descendante, je veux dire qu'on en va pas jusqu'aux lots de tâches pour créer des estimations pour chacun d\'eux. Vous faites un total pour l\'ensemble du projet, ou peut-être une section du projet. Les processus d\'embauche des ressources humaines ont peut-être été repensés il y a cinq ans, et on a encore des données. Et en regardant les données, on voit qu'on a consacré 25 % de notre budget à la planification, 25 sur la conception et 15 sur la formation, etc. On pourrait maintenant utiliser ces chiffres pour allouer le budget. Vous pouvez les utiliser pour un planning à un niveau très élevé, mais pour créer un bon planning précis il faut vraiment mettre chacune des activités nécessaires dans le planning avec l\'estimation appropriée. La répartition peut être utile pour les discussions sur les avantages et inconvénients du projet, et peut-être même pour aider à établir des estimations pour le sélection de projets, ou peut-être même la charte. Tant qu\'il met en garde que le temps réel et les estimations de coûts seront créées quand le périmètre du projet aura été détaillé. Nous avons vu comment certaines approches d'estimation peuvent être utilisées pour estimer à la fois temps et budget. Examinons maintenant les estimations de coûts avec la création de budget en ligne de mire. Plus vous avez de détails, meilleures seront vos estimations. Lorsque vous avez décomposé vos lots de tâches au niveau activité, que vous avez une estimation de temps pour chaque activité, et que vous avez identifié les ressources requises pour chacune, vous pouvez créer un budget qui représente le périmètre de votre projet. Revenons à notre exemple de formation en ligne pour les processus des ressources humaines revisités, nous savons que le développement prendra 16 heures. Rappelez-vous, 4 heures par module et il y avait 4 modules. Si notre développeur gagne 50 \$ de l\'heure, nous savons que cette activité prend 16 heures de travail. Et donc, le coût de main-d\'œuvre est 16 fois 50, soit 800 \$, en dollars américains. Bien sûr, on doit aussi savoir si quelqu\'un d\'autre participera à cette activité et si du matériel spécial est nécessaire. Si oui, nous devons aussi les ajouter. Lorsque vous créez vos estimations de coûts, pensez aussi à documenter votre base d\'estimations. Votre base d\'estimations, ou votre BOE, montre comment vous êtes arrivé à vos estimations. Et c\'est pourquoi je l\'appelle documentation « Comment j'ai réfléchi ». Quand les choses changent, et quelque chose va forcément changer, ce document m\'aide à comprendre ma pensée initiale derrière l\'estimation. Et aide à comprendre comment d\'autres parties du projet peuvent changer. Dans notre exemple, nous utilisons une ressource qui gagne 50 \$ de l\'heure. Au moment d'accomplir la tâche, la ressource prévue n\'est pas disponible. Pour maintenir le projet dans les délais, le chef d'équipe du développeur se charge du travail. Le chef d\'équipe gagne 55 \$ de l\'heure. Plutôt que de changer de ressource, une décision a été prise de garder le chef d\'équipe pour la durée du projet. On sait maintenant que le test pour développer les modules de formation coûtera 5 \$ de plus par heure. Au lieu de 800 USD, ce sera 880. Cela donne un écart budgétaire de 80 \$ où l\'écart sur la tâche pour la ressource est affecté. Quand on a de bonnes notes, on peut présenter la vue d\'ensemble, pas seulement les informations pour une activité spécifique. C\'est un bon moment pour discuter du gonflement, ou de l'ajout d'un petit supplément au budget pour se protéger. On pourrait penser, si j\'avais déjà 80 \$ de plus et que je budgétise, je n\'aurais pas à m\'inquiéter à ce sujet. La manière officielle de gérer vos préoccupations concernant le besoin d\'un supplément est de créer soit une provision soit une réserve de gestion. Quand on gonfle, ou qu'on met de côté un supplément, on a échoué à saisir la vision d'ensemble. Et on a tendance à épuiser ce supplément. Parfois sans même savoir où il est passé. La provision est ce qu'on utilise pour les lots de tâches. Développer les modules en ligne n'est peut-être pas si simple qu'on le souhaiterait. Cette fois le développeur pourrait utiliser un nouveau logiciel. Il ou elle pense qu\'il faudra quatre heures par module, mais à cause de ce nouveau logiciel, cela pourrait prendre plus. Ce qu'il faut faire, c'est noter qu\'il y a un risque que l\'activité prenne plus de temps. Le but est d\'essayer d'accomplir en 4 heures, mais 30 minutes de plus par module sont réservées comme provision. L'estimation des coûts est toujours basée sur les 4 heures. Et une provision de coûts est mise de côté pour correspondre au coût potentiel de 30 minutes de plus par module. Lorsque l\'activité est en cours, le temps de plus est nécessaire ou non. Si nécessaire, la provision est utilisée pour couvrir le temps et les coûts associés. Si elle n\'est pas nécessaire, la provision est annulée et l\'argent mis de côté est libéré. Ainsi, le projet ne cache pas de fonds en plus qui, si non nécessaire, pourraient être redistribués à un autre projet. La réserve de gestion est du temps ou de l'argent mis de côté non lié à un lot de tâches spécifique, mais plutôt lié à l\'ensemble du projet. Il y a peut-être des inquiétudes sur le budget global. Un supplément de 10 % est peut-être réservé en plus du budget. Cet argent peut être utilisé pour couvrir des choses qui se présentent et non couvertes par les provisions. Maintenant, votre budget réel est créé en additionnant toutes vos estimations. Et votre budget présentera des catégories comme main-d'œuvre, matériaux, équipement ou les catégories pertinentes pour votre type de travail. Votre budget est échelonné dans le temps, vous planifiez les coûts en fonction du temps. Vous montrez ce que vous dépenserez tout au long de la vie de votre projet. Votre budget doit être approuvé par les parties concernées. Ensuite, vous avez un budget de référence. Ceci est votre promesse initiale. Quand vous présentez l'avancement et parlez des coûts, vous comparez ce qui se passe avec votre référence. Si le budget avait été établi avec le développeur au tarif de 50 \$ de l\'heure, puis le chef d'équipe au taux de 55 \$ a été utilisé à la place, vous indiqueriez la différence et vous expliqueriez pourquoi. Nous discutons en ce moment du budget, mais vous créez aussi un périmètre de référence et un planning de référence. Un conseil important pour vous. Si vous débutez dans la création de budget de projet, voyez si vous pouvez travailler avec quelqu'un dans l'organisation qui a déjà créé des budgets de projet. Demandez des exemples de budgets réels, et regardez la référence par rapport au réel pour savoir quel type d'écarts peuvent se produire. Chaque organisation a son propre mode de budgétisation, et il est important que de budgétiser de la manière adéquate pour votre organisation. C\'est tout pour le moment. Rendez-vous dans le prochain module. Composantes du plan de gestion des coûts\ \ Avez-vous bien compris ? Voici ce que le plan de gestion des coûts peut inclure :\ \ Unités de mesure - Cela définit ce que vous utilisez comme norme pour tous les éléments mesurables. Il ne s\'agit pas seulement de monnaie, cela peut également inclure les heures de travail du personnel, les tonnes ou les litres, cela dépend de ce que vous mesurez.\ \ Niveau de précision des estimations - Devez-vous arrondir vers le haut ou vers le bas, inclure des décimales ? 99,99 \$ US est-il déclaré comme 100,00 \$ ?\ \ Liens vers les procédures organisationnelles - Il s\'agit d\'une référence à la structure de répartition du travail et aux comptes de contrôle et à la manière dont ils sont liés au système comptable.\ \ Seuils de contrôle - Il s\'agit d\'écarts (souvent sous forme de pourcentages) qui peuvent être autorisés ou non. Êtes-vous autorisé à dépasser le budget de 10 % ? Si oui, 10 % est un seuil.\ \ Règles de valeur acquise - La valeur acquise sera-t-elle utilisée, si oui, quelles sont les règles ?\ \ Formats de rapport - À quelle fréquence les rapports de coûts sont-ils créés et distribués et quel format doit être utilisé ?\ \ Descriptions des processus pour chaque processus de gestion des coûts\ \ Cliquez ici pour effectuer votre recherche\ \ \ Méthodes d\'estimation\ \ Différentes techniques d\'estimation servent à des fins différentes. Par exemple :\ \ Lorsque les durées d\'activité ou les quantités de ressources sont incertaines, utilisez des techniques d\'estimation descendantes\ \ Lorsque les détails sont disponibles et que la précision est nécessaire, utilisez des techniques d\'estimation ascendantes\ \ Examinons quelques-unes de ces techniques.\ \ \ Estimation des coûts par analogie\ \ L\'estimation des coûts par analogie est une technique descendante. Elle consiste à analyser les activités des projets antérieurs et à les utiliser comme base pour estimer les coûts. L\'estimation par analogie est généralement moins coûteuse que les autres techniques, mais elle est aussi généralement moins précise. L\'intégration du jugement d\'expert est plus fiable lorsque les projets antérieurs sont similaires en fait et pas seulement en apparence, et que les personnes ou les groupes qui préparent les estimations ont l\'expertise nécessaire.\ \ Base\ \ -\ \ Augmentations\ \ - Diminutions\ \ Nouveau\ \ Définition adaptée du Glossaire du Guide du projet de gestion\ \ \ Exemple d\'estimation analogique\ \ Considérez ce scénario et répondez à la question à droite :\ \ Un projet passé a nécessité 20 000 heures de travail. Votre nouveau projet ajoute une portée supplémentaire et cette portée est estimée à 10 000 heures supplémentaires. Certains travaux ont été réalisés dans le projet précédent et ne seront pas réalisés dans ce projet. Ces travaux sont estimés à 5 000 heures. Les taux de main-d\'œuvre ont augmenté de 10 %. L\'ancien taux était de 25 \$ de l\'heure\ \ \ Estimation paramétrique\ \ Une autre option consiste à appliquer l\'estimation paramétrique, une technique qui utilise un modèle mathématique pour estimer les coûts. Le coût et la précision des modèles paramétriques varient considérablement. Ils sont plus susceptibles d\'être fiables lorsque les informations historiques utilisées pour développer le modèle sont exactes, que les paramètres utilisés dans le modèle sont facilement quantifiables et que le modèle est évolutif (c\'est-à-dire qu\'il fonctionne aussi bien pour un très grand projet que pour un très petit). Nous pouvons également utiliser des logiciels et des feuilles de calcul spécialisés.\ \ \ EXTENSIO UCIRVINE\ \ Vous pouvez utiliser le coût paramétrique lorsque :\ \ vous avez besoin de quelque chose de plus rapide que les estimations ascendantes\ \ vous avez moins de personnel que nécessaire pour créer des estimations ascendantes\ \ votre modèle d\'estimation est facile à informatiser\ \ Il est utilisé dans une grande variété croissante d\'applications industrielles :\ \ Aéronautique et espace\ \ Avions militaires et commerciaux\ \ Construction navale\ \ Chimie\ \ Centrales électriques\ \ Logiciels informatiques\ \ Électronique\ \ Body of Knowledge (PMBOKS Guidel Fifth Edition, Pool.ct Mariagement Institute. Inc 2013\ \ \ \ Estimation ascendante\ \ Une troisième option est l\'estimation ascendante. Cette technique consiste à estimer le coût des lots de travaux individuels ou des activités individuelles du calendrier avec le niveau de détail le plus bas. Ces coûts sont ensuite résumés ou « cumulés ». Le principal avantage de cette technique par rapport aux autres est une précision accrue. Les inconvénients sont le temps et le coût associés à la répartition détaillée du travail. Gardez à l\'esprit que l\'estimation des coûts est liée à la durée des activités ainsi qu\'au coût estimé des ressources associées. Ces estimations sont calculées sur la base d\'événements futurs, et comme l\'avenir est incertain, il existe toujours un degré de variabilité dans les coûts estimés.\ \ Définition adaptée du Glossaire du Guide du gestionnaire de projet de Tong Buay of Angelesor (PMBO\ \ \ \ \ Costa estimations with PERT\ \ \ La précision des estimations de coûts ascendantes peut être améliorée en prenant en compte l\'incertitude d\'estimation (risque). Comme c\'était le cas pour l\'estimation de la durée d\'une activité, le concept d\'utilisation d\'une moyenne pondérée peut être appliqué à l\'estimation du coût des activités. En adoptant la technique PERT, nous utilisons trois estimations pour définir une fourchette approximative pour le coût d\'une activité :\ \ Très probable (CM) - Le coût de l\'activité, compte tenu des ressources susceptibles d\'être affectées, de leur productivité, des attentes réalistes de disponibilité pour l\'activité, des dépendances vis-à-vis d\'autres participants et des interruptions.\ \ Optimiste (co) - Le coût de l\'activité est basé sur l\'analyse d\'un scénario optimiste pour l\'activité.\ \ Pessimiste (CP) - Le coût de l\'activité est basé sur l\'analyse d\'un scénario pessimiste pour l\'activité\ \ \ L\'analyse PERT calcule le coût d\'activité attendu (ce) en utilisant une moyenne pondérée de ces trois estimations :\ \ CE (CO+4CM + CP)/6\ \ Les estimations de coûts ascendantes basées sur cette équation (ou même sur une simple moyenne des trois points) peuvent fournir plus de précision. De plus, l\'utilisation de trois points clarifie la plage d\'incertitude des estimations de durée.\ \ \ Reserve Analysis\ Analyse des réserves\ \ En plus de développer une approximation du coût des ressources nécessaires pour achever les activités requises pour créer ou acquérir les livrables du lot de travail, vous pouvez envisager la création d\'une réserve monétaire pour faire face à l\'incertitude (c\'est-à-dire au risque) associée aux estimations de coûts. Selon le Guide PMBOK®, le terme réserve est souvent utilisé avec un modificateur (par exemple, réserve pour imprévus, réserve de gestion) pour fournir une indication des types de risques de projet qui doivent être traités. L\'illustration à droite sert à mieux comprendre la relation entre la base de référence des coûts du projet et les réserves. La distinction concernant les types de risques traités par chaque réserve sera abordée dans la leçon sur la gestion des risques du projet.\ \ \ \ Remplir les estimations( Padding Estimates)\ \ Ne serait-il pas plus simple d\'ajouter de l\'argent supplémentaire aux estimations au cas où ? Cela vous semble familier ? J\'espère que non. La haute direction peut avoir tendance à réduire le budget ou à imposer des contraintes budgétaires irréalistes. Ainsi, les membres de l\'équipe de projet chargés d\'estimer les coûts peuvent « couvrir leurs paris » en surestimant, parfois appelé « remplissage », leurs estimations.\ \ Ces pratiques peuvent varier selon le type d\'organisation et sont susceptibles de devenir problématiques à long terme. Si l\'organisation adopte des estimations gonflées du coût de ses projets et bloque son capital sur la base de celles-ci, elle peut renoncer à d\'autres opportunités commerciales par manque de fonds.\ \ Il est impératif que l\'organisation essaie d\'éviter les inconvénients de telles pratiques. Il est essentiel que le chef de projet détecte ces pratiques déformantes lorsqu\'elles apparaissent et défende l\'application d\'outils et de techniques solides axés sur la production\ \ \ des estimations de coûts réalistes et défendables. De plus, le chef de projet doit veiller à ce que toutes les informations complémentaires, y compris les hypothèses, entourant le processus d\'estimation des coûts soient communiquées afin de favoriser la compréhension mutuelle et d\'aider à expliquer les éventuels écarts futurs par rapport au plan. Une fois la base de référence des coûts communiquée et approuvée, elle doit servir de consensus et engager les participants à se conformer aux objectifs de performance qui y sont définis. Le chef de projet ne doit pas négliger son rôle principal en tant que gestionnaire (faire les choses correctement) et leader (faire les bonnes choses).\ \ Remarque : bien que le contenu de la leçon ci-dessus soit axé sur l\'estimation des coûts, les mêmes considérations peuvent et doivent être appliquées à l\'estimation de la durée et/ou de l\'effort.\ \ \ \ \ \ \ \ Définition du coût\ \ Le budget de référence des coûts est la version approuvée et échelonnée dans le temps du budget, à l\'exclusion des réserves de gestion, et ne peut être modifié qu\'à l\'aide d\'un contrôle formel des modifications. Le budget du projet est égal au budget de référence des coûts plus les réserves de gestion. S\'il devient nécessaire d\'utiliser les réserves de gestion, l\'accès à ces réserves doit être demandé et documenté via le processus de contrôle des modifications. Voir le diagramme à droite pour une représentation graphique du budget de référence des coûts, des réserves de gestion et du budget du projet\ \ \ Introduction à la gestion de projet Leçon 4\ \ Élaboration de la courbe en S du budget de référence des coûts\ \ La courbe en S illustre la relation entre le budget de référence des coûts et le calendrier, car elle montre le budget de référence des coûts prévu sur la chronologie du projet. Pour créer une courbe en S, commencez par l\'histogramme des ressources des besoins estimés en ressources humaines pour la période du projet (voir la figure 9-6 dans le guide PMBOK). Ensuite, développez les estimations de coûts et de budget pour le projet. Un exemple est présenté à droite. L\'étape finale consiste à tracer le budget cumulé au fil du temps. Lorsque les données d\'échantillon sont tracées, elles forment la courbe que vous voyez à droite.  3.3 Étude de cas ================ \[MUSIQUE\] Vous et l\'équipe êtes enthousiastes et stressés pour le lancement projet. Vous avez un délai serré pour créer et lancer un nouveau produit. Ce produit est très prometteur. La recherche montre que vos clients l\'adoreront et l\'achèteront. Vous êtes tous dédiés à 100 % à ce projet, pour être tous concentrés sur celui-ci afin de lancer le nouveau produit avant tous vos concurrents. Tout le monde est nerveux au sujet du respect de la date d\'échéance, tout le monde est stressé concernant l'envoi d'estimations. Pour être honnête, comme c\'est un nouveau projet et qu'il y a des activités que les membres de l'équipe n\'ont jamais accomplies, cela introduit un élément d\'incertitude. En réunion d\'équipe, un membre d\'équipe doute d'un de ses collègues sur une estimation. Il pense que l\'estimation paraît trop élevée. Son collègue répond que c\'est une tâche qu\'aucun d\'entre eux n\'a accomplie auparavant. Et donc, pour gérer les attentes, il a pris son estimation initiale et l\'a gonflée. Il ne veut pas être celui qui manque une date d\'échéance pour ce projet critique. D\'autres acquiescent et disent qu\'eux aussi, ont gonflé leurs estimations. Vous ne voulez pas être le chef de projet qui manque la date d\'échéance sur un projet aussi critique. Et donc, vous, dans cette situation il y a définitivement des organisations qui s\'engagent dans le comportement décrit en réponse A et en réponse B. Techniquement, nous ne sommes pas censés gonfler et cacher du temps ou de l'argent supplémentaire que le travail pourrait exiger. La meilleure pratique est de noter le risque et discuter d'un peu plus de temps qui pourrait être nécessaire, et d'en discuter comme provision. B n\'est pas un très mauvais choix mais il ne permet pas la discussion et la planification de provisions, et certaines personnes garderont leurs estimations gonflées. C représente la meilleure pratique. Reconnaître les tâches comportant de l\'incertitude, et discuter de cette incertitude, et planifier en fonction. Le gonflement cache la vraie estimation, et les résultats réels aussi. \[SON\] Vidéo bonus : Évitez ces pièges dans vos estimations ==================================================== Bonjour. Ravie de vous retrouver. Je suis Margaret Meloni et j'aimerais prendre un peu de temps pour vous parler de certains pièges à éviter pour l'estimation. Pour être honnête, il y a des choses que nous faisons en tant qu'êtres humains et qui rendent très difficile la création d'estimations précises. On ne veut pas se créer des ennuis nous-mêmes, mais ça arrive parfois. Portons un regard honnête sur certains de ces pièges, ces choses que nous faisons et qui nous perturbent dans l\'estimation. D'accord. Parfois, on donne des estimations, je vais utiliser l\'expression au pied levé, ce qui signifie une estimation donnée, on pourrait dire aussi sans trop réfléchir ou sous pression. Un scénario très, très courant, quelqu\'un vous arrête dans le couloir et insiste vraiment. Cette personne vous dit, allez, vous allez gérer ce projet, et je sais que avez déjà mené ce genre de projets. Donc donnez-moi juste une idée du temps que cela prendra, selon vous. Combien ça va coûter d'après vous ? Et puis elle vous dit, faites attention à ces mots, ça ne vous engagera pas. Là, vous devriez probablement courir. Courez, courez, aussi vite que possible. Parfois, vous ne pouvez pas courir, et ce que vous devez faire, cependant, c\'est essayer très fort de ne pas donner de chiffre car que quel que soit le chiffre donné, cette personne va s'en souvenir. Donc si vous dites, je pense que c\'est cinq mois, puis plus tard, quand vous et l\'équipe pouvez vraiment estimer avec soin et avec la bonne méthode, il s\'avère que c\'est sept mois. Cette personne qui a dit ça ne vous engage pas, reviendra vers vous et dira quoi ? je croyais que vous aviez dit cinq mois. Et vous voudrez répondre, je croyais que ça ne m'engageait pas et vous verrez que ce n'est pas du tout une conversation utile. Il faut donc essayer de ne pas donner d\'estimations. Sous la pression, dans l'instant, au pied levé, ce qui nous mène à un autre piège, qui fait partie de celui-ci. Estimation sans toutes les spécifications. Dans ce scénario où quelqu\'un vous arrête dans le couloir et dit hé, vous allez diriger ce projet. Et vous avez déjà mené des projets comme celui-ci, combien de temps faudra-t-il ? Cette personne vous a peut-être dit quelques phrases sur le projet ? Ce ne sont pas des informations assez complètes pour vraiment donner une estimation. Ce que vous pouvez faire pour gérer cette situation c'est donner une fourchette si on insiste vraiment. Vous pouvez donner ce qu'on appelle un ordre de grandeur et dire, je pense que c\'est entre 550 et 750 heures. Et ainsi, vous donnez une sorte de fourchette. Bien sûr, vous savez qu\'ils vont repartir en entendant 550 et vous en pensant \[SON\] on a au moins 750, et voilà pourquoi c\'est difficile. Et c\'est pourquoi on essaie vraiment de passer par ces étapes spécifiques, dont je sais que vous n\'êtes pas tous autorisés à effectuer dans le monde réel. Mais c\'est pourquoi on doit en savoir le plus possible sur un projet avant de donner des estimations à son sujet. Maintenant, comme on est sous pression et qu'on a l\'impression de ne pas savoir, parfois on gonfle l\'estimation. On gonfle pour se protéger. Ce que je veux dire par là, c'est que, pensez à la façon dont vous êtes évalué. Vous êtes évalué sur l'accomplissement, l'atteinte d'objectifs dans votre cycle de bilan, dans votre organisation, et vous êtes poussé à produire. Et on vous donne des objectifs ambitieux. Et quand on vous demande de fixer vos objectifs et de les apporter à votre leadership, vous essayez de créer des objectifs que vous pouvez atteindre, n'est-ce pas ? C'est ainsi que sur les projets, parfois, parce qu'on ne veut pas être celui qui, dans la fameuse salle de réunion, annonce qu'on est en retard. Vous pourriez être tenté de gonfler un peu les estimations. Le problème, c'est que cela a tendance à être consommé dans le travail, et à disparaître d'une certaine manière. Et à l'instant où on donne un chiffre donc si on dit, je pense que c\'est vraiment un effort de cinq mois, mais pour nous protéger tous, je vais dire que ce sera six mois et demi. Si vous n\'écrivez pas ça et pourquoi vous pensiez à six mois et demi ou pourquoi vous vous sentiez plus à l\'aise avec six mois et demi, vous oubliez et ce qui se passe, c'est qu'on a tendance à \[SON\], se reposer sur un certain nombre, et cela devient un projet de six mois et demi. C\'est dans la nature humaine. Je ne vise personne. Et je ne dis pas que je ne suis pas coupable de ce comportement, car je suis humaine aussi. C\'est pourquoi la meilleure pratique est d'utiliser les provisions. S\'il y a une tâche très spécifique et nous l'examinons, nous disons bon, cette tâche-là, je pointe mon organigramme des tâches imaginaire, si vous vous demandez. Cette tâche va prendre quatre jours. Cependant, elle a lieu pendant une semaine où une autre tâche est en cours et à laquelle je pourrais être invitée à participer. C\'est quelque chose qu'on n'a pas fait depuis deux ans. Donc je pense que c\'est quatre jours mais il serait judicieux de prévoir une provision de disons un jour et demi. Et ainsi, et nous allons noter, nous allons lier un risque à cela aussi. Et ainsi, on n'est pas seulement en train de gonfler, on ne dit pas quatre jours égal cinq jours et demi. On dit qu'on va travailler pour l'accomplir en quatre jours mais on reconnaît qu'il y a des risques, d\'autres choses se passent cette semaine. On n'a pas fait ça depuis quelques années, donc incluons une certaine provision. Et on peut alors avoir une discussion ouverte et honnête sur ce qui est dans notre estimation. C\'est ce qu'on doit faire. Autre chose qu'on fait, on n\'utilise pas les bonnes personnes pour faire l\'estimation. C'est comme si vous étiez dans votre bureau et la faisiez vous-même. Ne faites pas ça. Je comprends que vous ayez une expertise. Vous estimez peut-être un travail que vous faisiez. Et laissez-moi souligner l'expression « que vous faisiez ». En rejoignant votre nouveau rôle, vous n\'effectuez plus ce travail, vous avez commencé à oublier des choses. Ce n'est pas grave. Vous ne perdez pas la tête pour autant, cela signifie que vous êtes normal. Et vous vous concentrez sur d\'autres choses et pourriez oublier certains petits détails. Il est donc dangereux que ce soit vous qui fassiez les estimations. Quand la personne qui va vraiment accomplir le travail fait l'estimation, elle est plus proche. Elle joue plus sa peau, si je peux utiliser cette expression. En d\'autres termes, une plus grande responsabilité quant au chiffre exact. Parce qu'elle l'a donné. Si vous lui donnez un chiffre, elle va essayer. Parce que vous avez de bons collègues, elle va essayer. Mais, il se peut que, si vous vous trompez, elle se dise, bon, de toute façon, ce n\'était pas mon chiffre. Si elle m\'avait demandé, je lui aurais dit. C\'est quatre jours mais ça pourrait être cinq et et demi à cause de certains risques, d'accord ? On doit aussi s'assurer que les gens qui font l'estimation comprennent les objectifs de l\'estimation. Et je sais que ça semble drôle. Peut-être, drôle et étrange. Mais il y a une différence entre une estimation que je vous demande pour donner une idée, pour savoir si on donne suite à quelque chose, et une estimation qui figurera dans un contrat pour une offre fixée où on doit être précis à 100 %, n'est-ce pas ? Et il faut beaucoup plus de temps pour l'une des deux. Il faut donc s'assurer que nous comprenions pour quoi l\'estimation est utilisée. On doit donc vraiment utiliser les bonnes personnes pour faire l'estimation et leur donner les bonnes informations. Et il arrive aussi qu'on ne base pas l\'estimation sur une expérience, car on en ajoutera une autre à la place. On n'a pas bien conservé les données des estimations passées. Lorsque vous menez votre projet, vous devez garder une trace de, pour votre avancement, qu\'avons-nous dit ? Que s\'est-il vraiment passé ? Y avait-il une différence et pourquoi ? Et le pourquoi, l'écart, ce n'est pas pour mettre quelqu'un dans l'embarras. C\'est pour pouvoir apprendre. Ainsi, par exemple, si l\'an dernier, on a mené un projet très similaire à celui-ci alors je devrais avoir une direction à suivre. Une base de données, ou autre chose où je peux chercher les estimations du projet de l\'an dernier. Espérons, au niveau détaillé, au niveau activité. Et on peut voir que l'an dernier, il a bien fallu cinq jours pour cette tâche spécifique. Qu\'est-ce qui est différent maintenant ? On devrait peut-être rester sur cinq jours. Si vous n\'avez pas ce genre d'information maintenant, eh bien, commencez à les recueillir. Si vous voyez que votre organisation ne stocke pas les informations d\'estimation, commencez. Et peu importe si vous êtes chef de projet ou pas. Si vous n'êtes pas chef de projet, conservez les estimations que vous fournissez, observez vos performances par rapport à ces estimations, et notez quand vous les avez dépassées, pourquoi avez-vous pu faire quelque chose plus vite ? Si vous avez mis plus de temps, pourquoi ? Notez bien cela. Et en tant que chef de projet, notez bien tout ce qui se passe dans votre projet. Et vous obtiendrez une base de données pleine de bonnes données d\'estimation. Encore une fois, nos meilleures estimations proviennent de l\'expérience. Autre chose qu'on fait. Changer l\'estimation pour faire plaisir à quelqu'un, quelque chose comme : vous apportez une estimation à votre sponsor, il la regarde et dit ah, et elle vous fait savoir son mécontentement. Ah bon, vraiment ? Je pensais que tu ferais mieux. J\'espérais vraiment que ceci, nous pourrions le boucler en moins de cinq mois. Elle pourrait même vous regarder et vous dire, allez, revenez me voir quand ce sera cinq mois. Arrêtons-vous là, ne faites pas ça, ne revenez pas pour dire d\'accord, cinq mois. Qu\'est-ce qui a changé ? Si vous et votre équipe avez absolument fait de votre mieux pour faire les estimations, elles sont les plus correctes au vu de vos connaissances et capacités. Donc si votre sponsor souhaite juste un chiffre plus petit, cela ne réduit pas le chiffre. Et si vous changez pour qu'elle soit contente, vous et elle serez mécontents plus tard. Occupons-nous de ça maintenant. Passons en revue les estimations. Si elles sont vraiment précises, on n'a pas de gonflement caché. Donc disons-lui, ça va vraiment prendre six mois et demi. Si vous le souhaitez pour dans cinq mois qu\'aimeriez-vous de différent ? On peut réduire le périmètre. Payer des heures supplémentaires ou apporter d'autres ressources s\'il est judicieux de le faire. Mais on ne change pas un chiffre pour faire plaisir à quelqu'un, car c\'est un plaisir très, très temporaire. Cela mène à des jeux. Et je vais vous raconter une histoire, triste, de mon passé. D\'un jeu que j'ai dû jouer avec quelqu\'un. Ou, il semblait que je devais jouer avec lui. Je n\'avais peut-être pas à jouer ce jeu avec lui, mais je vous avouerai quand même qu'il y avait un jeu. Il y avait un vice-président particulier dans une organisation où je travaillais. Et la première fois que j'ai travaillé sur un projet pour lui, j\'ai travaillé avec mon équipe, elle était expérimentée. Ils avaient fait ce genre de travail. Ils m\'ont fourni leurs estimations. J\'ai tout rassemblé. Je lui ai apporté le planning. Je l\'ai mis devant lui. Et la première chose qu\'il m\'a dite, c'est où est ton gonflement ? Et je n\'en avais pas. Je n\'en avais vraiment pas et je l\'ai dit. Et il a dit je ne vous crois pas. Tout le monde en a. Enlevez deux semaines à ça. En fait, peu importe même je vous dirai juste, il faut que vous ayez fini deux semaines plus tôt. Ce ne fut pas ma réunion préférée. Et j'ai dû retrouver l\'équipe et dire, voilà ce qui s\'est passé. Et ils ont dit, oh, on est désolés, il fait ça tout le temps. Donc que pensez-vous que j\'ai fait la fois suivante ? Ce planning de projet. À votre avis ? Vous avez deviné. Malheureusement, en pensant à ce que je pensais qu\'il allait faire, comme il avait supposé que j'avais gonflé j\'ai ajouté plus de temps. Quel gâchis. Une perte de mon temps, du sien. C'était triste de penser que tous les chefs de projet qui travaillaient avec lui jouaient au jeu du gonflement et moi, toute nouvelle chef de projet, je ne jouais pas le jeu. Et j\'ai commencé à jouer le jeu car il prenait des plannings tout à fait honnêtes et il les coupait arbitrairement. Et j\'espère que vous n'aurez jamais à passer par là. Assez de ma triste histoire, voilà quelques-uns des pièges qu'on rencontre dans l'estimation, par le simple fait d\'être humain. Vous les connaissez maintenant. Vous n'avez pas à rencontrer ces pièges et c\'est très bien. Je veux que tout se passe bien pour vous. Merci d'avoir participé. À bientôt. 4.1 Cours ========= Que veut-on dire quand on dit qu'un planning est réaliste ? Après tout, il y a sans doute beaucoup de fois où l\'on vous donne des dates butoirs imposées. Puis, vous et votre équipe travaillez assidûment pour respecter la date. Un planning réaliste contient les informations détaillées sur le travail accompli. Les activités sont séquencées dans le bon ordre. Un planning réaliste peut être accompli avec la disponibilité des ressources. Il améliore la communication et aide à créer votre budget échelonné. On a déjà parlé de garantir que vos lots de tâches soient décomposés. Et nous avons parlé de l\'estimation. Deux étapes importantes de la création de votre planning. Pour avancer sur votre planning, vous devez considérer l'ordre dans lequel le travail est fait ? Vous devez séquencer vos activités. Certaines tâches s'effectuent dans un certain ordre parce que cet ordre est obligatoire. Par exemple, si vous construisez une maison, vous ne pouvez pas peindre les murs avant que ces murs soient debout. Certaines activités arrivent car on aime les faire dans un certain ordre. C'est ce qu'on appelle une dépendance préférentielle. Il y a aussi des moments où vous devez faire des choses dans un certain ordre car c\'est une dépendance externe. Autrement dit, une agence extérieure au projet décide quand elles ont lieu. Si nous construisons une maison, nous serons soumis à des inspections et certifications par des agences externes. Elles fixeront la date et l'heure de leur examen en fonction de notre progression. Il est important de savoir si vous effectuez des tâches dans un ordre spécifique parce qu'il est obligatoire, préférentiel ou dû à une agence externe. Ainsi, si vous jugez nécessaire de modifier la séquence des tâches, vous savez si c\'est même possible. Au-delà de l\'obligation, la préférence et et l'externalité, il y a aussi le lien entre deux tâches. Donc revenons à notre refonte du processus des ressources humaines, disons qu'on développe des modules en ligne et qu'on les examine. Si Développer les modules en ligne doit être terminé à 100 % avant que Examiner les modules puisse commencer, c'est un lien fin à début. Développer les modules en ligne est le prédécesseur et Examiner les modules en ligne est le successeur. Si Développer les modules en ligne doit finir avant que Examiner les modules puisse finir c'est un lien fin à fin. Si vous avez décidé que Développer les modules en ligne pourrait débuter puis Examiner les modules en ligne peut débuter, ce serait un lien début à début. Un autre type de lien moins courant est début à fin. Pourquoi est-ce important ? Cela permet de définir votre planning, et le temps qu\'il faut pour deux activités en lien début à fin est différent si ces deux activités sont dans un lien début à début. Le plus courant est le lien fin à début. En fait, la plupart des logiciels de planification de projet donnent par défaut fin à début, à moins d'indiquer autre chose. Parfois, en plus du lien, vous pouvez utiliser un décalage avec retard ou avec avance. Un retard ajoute du temps entre les activités une avance réduit le temps entre ces deux activités. Il pourrait y avoir une pause entre deux activités qui utiliserait autrement un lien fin à début. Il y a peut-être une pause de trois jours. Dans ce cas, vous utiliseriez un décalage de trois, puis, la tâche successeur commencera trois jours après l'accomplissement du prédécesseur. C'est peut-être le contraire, et le successeur peut en fait débuter avant le prédécesseur. Vous utilisez une avance, une avance de moins 2 signifie que le successeur peut démarrer deux jours avant que le prédécesseur ne termine. Utilisez-les avec prudence. Le logiciel de planification prend les informations que vous fournissez et travaille pour créer un planning qui est bien pensé si vous le lui permettez. Vous devez comprendre le travail, faire les estimations, et vous devez définir les liens corrects entre les tâches ou activités. Le logiciel fera tout ce que vous lui dites de faire. Ce que nous allons faire, maintenant, c\'est regarder ce qui se passe quand votre logiciel de planification calcule pour la création de votre planning. Nous allons utiliser une approche appelée méthode du chemin critique. En utilisant la bonne séquence d\'activités, et la durée de chaque activité, vous verrez comment votre planning est calculé. Que vous le sachiez ou non, quand vous entrez des activités dans votre logiciel de planification, et vous entrez des liens pour ces activités, votre logiciel de planification crée ce qu\'on appelle un diagramme réseau. C\'est un organigramme du travail. Vous devez connaître certains termes. ES est le début au plus tôt. C\'est le début le plus avancé pour le début d'une activité. EF, fin au plus tôt. La fin la plus avancée pour une activité. LS est le début au plus tard. Le début le plus tardif sans causer de retard. LF est la fin au plus tard. La fin la plus tardive sans causer de retard. FL ou SL équivaut à la marge. Et c\'est le retard qu'on peut accorder à une activité sans retarder la date de fin du projet. Tous ces éléments sont calculés par votre logiciel de planification. Maintenant, vous verrez comment. Pour déterminer le début au plus tôt et la fin au plus tôt, on effectue ce qu\'on appelle un passage amont. Cela signifie partir du côté gauche du diagramme réseau, de la ou des premières activités, et progresser vers la ou les dernières activités. De la ou des premières activités, car il peut y avoir plus d\'une tâche intervenant au début du projet, le début au plus tôt est un. Le projet commence le jour un. Pour calculer votre fin au plus tôt, vous prenez votre début au plus tôt et ajoutez votre durée puis soustrayez 1. EF, ou fin au plus tôt, est égal à votre début au plus tôt plus durée, moins 1. Vous vous déplacez le long du diagramme réseau, et vous êtes prêt à calculer le début du début au plus tôt de la deuxième activité, ou activités. L\'activité ou les activités qui sont successeurs des premières, la formule pour cela est début au plus tôt égal fin au plus tôt du prédécesseur plus 1. Pourquoi ajoute-t-on un ? Et pourquoi a-t-on soustrait un à la fin au plus tôt du prédécesseur ? Regardons les choses de cette façon, si vous débutez une activité le jour un, et c\'est une activité de cinq jours, elle ne finit pas le sixième jour. Elle finit le cinquième jour, donc regardez Je commence au jour un et c\'est cinq jours. Donc jour un, jour deux, jour trois, jour quatre, jour cinq, mais si je fais seulement jour un plus cinq, j'obtiens six. Une chose à prendre en compte. Et si une activité a deux prédécesseurs ? Si la formule de début au plus tôt utilise la fin au plus tôt du prédécesseur, quelle fin au plus tôt utilisez-vous ? D'après vous ? Prenez la fin au plus tôt plus tardive et vous faites ça car une activité doit attendre que deux autres activités finissent, et ne peut débuter avant la fin de la dernière. Une fois terminé votre passage amont vous avez une date de fin potentielle pour votre projet, vous avez la fin au plus tôt pour la dernière tâche à terminer sur le projet. Vous êtes maintenant prêt pour votre passage aval. Vous l\'utilisez pour calculer vos fin au plus tard et début au plus tard. Commencez par votre dernière activité. Votre fin au plus tard pour cela est la même que votre fin au plus tôt car votre projet peut finir uniquement sur un jour. Pour calculer votre début au plus tard, utilisez cette formule. Votre début au plus tard égal votre fin au plus tard moins la durée, plus 1. La fin au plus tard pour l\'activité précédant la dernière activité est début au plus tard du successeur moins 1. Que devez-vous faire si vous avez une activité avec deux successeurs ? Quel début au plus tard utiliserez-vous pour votre calcul ? Utilisez le plus petit. Vous ne créeriez pas exprès une situation où vous avez choisi la fin la plus tardive pour votre travail. Vous utilisez ces informations, et vous terminez votre passage aval. Et alors, vous êtes prêt à calculer votre marge. Votre marge est égale à fin au plus tard moins fin au plus tôt, ou début au plus tard moins début au plus tôt. Les deux vont fournir la même réponse. Vous remarquerez que certaines activités n'ont aucune marge. Cela signifie qu'elles doivent avoir lieu comme prévu ou vous risquez d\'être en retard. Si une activité a une valeur de, disons 3 et disons que nous utilisons les jours, cela signifie qu'elle peut être retardée de trois jours sans retarder la fin du projet. Les activités qui n\'ont aucune marge sont sur le chemin critique. Rappelez-vous, nous avons utilisé la méthode du chemin critique. Le chemin critique est le chemin qui est le temps maximal qu\'il faut pour aller du début à la fin du projet. C\'est donc le minimum de temps que prendra le projet. Il faudra au moins cette durée. Si une activité sur le chemin critique prend du retard, le projet sera en retard, sauf si vous êtes en mesure de résoudre la situation. Il est très important de comprendre le chemin critique de votre projet. Gardez à l\'esprit que le diagramme réseau créé ne tient pas compte des jours fériés ou vacances ou de la disponibilité des ressources. Nous terminons notre exemple ici mais on n'utiliserait pas ce qu'on a pour donner la date de fin de votre projet. Avec toute notre planification du périmètre et du planning et du budget, on doit aussi inclure la qualité. En tant que chef de projet, vous êtes tenu de garantir que votre équipe crée un produit ou un service de qualité. Vous pourriez avoir un gestionnaire qualité travaillant avec vous, mais ça ne veut pas dire que vous n\'êtes pas responsable. Le temps de planification pour la qualité commence dès le début du projet. En rédigeant la charte, vous examinez ce que cela signifie que votre client ou sponsor ait accepté votre travail. En définissant votre périmètre, vous examinez ce que cela signifie que le périmètre soit accompli et qu\'il soit de la qualité attendue par votre client ou sponsor. En créant votre organigramme des tâches, vous devez travailler avec l'équipe pour définir les critères d\'acceptation de chaque lot de tâches. Quelqu\'un a-t-il besoin de tester ou vérifier le lot de tâches ? Quelqu\'un doit-il signer ? Ces examens et approbations sont des éléments importants du projet et doivent être prévus, planifiés et budgétés. Planifiez le contrôle de la qualité avant d'en avoir besoin, comprenez quels outils et processus sont disponibles, et impliquez l'équipe de gestion de la qualité dès le début de votre projet. Vous serez contents de l'avoir fait. \[SON\] ​