Budgétisation et Planification de Projets PDF

**Budgétisation et planification de projets** University of California, Irvine Aperçu du cours =============== Bienvenue dans le cours Budgétisation et planification de projets ! ------------------------------------------------------------------- Dans ce cours, vous apprendrez à créer un budget...

**Budgétisation et planification de projets** University of California, Irvine Aperçu du cours =============== Bienvenue dans le cours Budgétisation et planification de projets ! ------------------------------------------------------------------- Dans ce cours, vous apprendrez à créer un budget et un planning de projet qui aboutissent aux résultats dans des limites de coûts et de temps. Un bon planning projet aide tous les membres de l\'équipe à travailler ensemble pour atteindre les objectifs du projet. Un budget de projet avec des contraintes de coûts réalistes est également une base fondamentale de tout projet. Dans ce cours, vous apprendrez à planifier et à respecter les contraintes de temps et de coûts pour assurer le succès de vos projets. Objectifs d'apprentissage du cours ---------------------------------- - Identifier les besoins en ressources du projet - Décomposer les lots de tâches en activités - Définir ce qui est nécessaire pour estimer la durée des activités - Définir des jalons et créer un planning des jalons - Déterminer le chemin critique et calculer la marge - Décrire le but de l\'utilisation des décalages avec retard ou avec avance dans un planning projet - Estimer les quantités et les coûts des ressources nécessaires pour réaliser les activités du projet - Sélectionner l\'une des trois techniques courantes d\'estimation des coûts pour déterminer le budget d\'un projet - Utiliser une matrice d\'affectation des responsabilités pour attribuer les responsabilités - Reconnaître les composantes d'un plan de gestion de la qualité d\'un projet Structure du cours ------------------ Il s\'agit d\'un cours groupé et adapté à votre rythme, ce qui signifie que vous pouvez vous déplacer dans le contenu aussi rapidement ou aussi lentement que vous le souhaitez. Par conséquent, il n\'y a pas de date limite ni de format hebdomadaire structuré à suivre. Au lieu de cela, parcourez les modules à votre propre rythme. Lorsque vous aurez terminé ce cours, nous vous invitons à suivre le troisième cours de la série, Gestion des risques et des modifications d'un projet. Prérequis --------- Il n\'y a pas de pré-requis pour ce cours. Nous recommandons que les cours de la spécialisation Introduction à la gestion de projet soient suivis dans l\'ordre. 1. Initier et planifier des projets 2. Budgétisation et planification de projets 3. Gérer les risques et les modifications d'un projet Lectures -------- Dans ce cours, chaque module recommandera des lectures en lien avec le contenu du module qui enrichiront votre expérience d\'apprentissage. **Ces lectures sont facultatives**. Toutes les ressources nécessaires pour terminer cette spécialisation sont incluses. Veuillez trouver les manuels facultatifs ci-dessous (en anglais uniquement) : - The Fast Forward MBA In Project Management 5ème édition, par Eric Verzuh - ISBN 978-1119-08657-4 - Guide du corpus des connaissances en management de projet : Guide PMBOK (PMBOK® Guide) - Exercice de la 6ème ÉDITION 2.1 Cours ========= Bonjour. Bienvenue dans le cours sur la budgétisation et la planification de projet. Ensemble, nous verrons comment identifier les besoins en ressources de votre projet. Nous examinerons les approches d'estimation, puis nous prendrons ces estimations pour les transformer en budget, créer un planning réaliste, et intégrer la qualité dans votre projet. Tous les projets importants, alors c\'est parti. Quand on parle d'organigramme des tâches, ou OT, on parle de décomposition. Nous avons vu ce que cela signifie de décomposer le travail. Nous avons vu jusqu'où vous devez allez en termes de décomposition. Et on a vu la règle 880, la distance entre deux points d'avancement, et à quel moment on peut ignorer ces instructions. Pour comprendre les besoins en ressources de votre projet, vous allez revoir votre organigramme des tâches. Vous vous êtes peut-être arrêtés à un niveau suffisamment détaillé pour savoir que le travail pour accomplir le périmètre est inclus, mais peut-être pas assez détaillé pour attribuer les tâches. Examinez à nouveau vos lots de tâches. Rappelez-vous, un lot de tâches est le niveau le plus bas de votre OT, quel que soit le niveau de division. Si vos lots de tâches sont assez bas pour pouvoir maintenant les utiliser pour déterminer quels types de ressources sont nécessaires, parfait. Sinon, le moment est venu de les décomposer en activités. Par activité, j\'entends une partie du travail qui est attribuable et qui peut entrer dans le planning. Certaines personnes utilisent le mot tâche. Auparavant, nous avions travaillé sur un exemple de projet impliquant une refonte des processus d\'embauche utilisés par notre service des ressources humaines. Lors de la création de cet OT, on a peut-être laissé le livrable Créer une formation aux processus à un niveau très élevé. C'était peut-être parce que nous savions que le service formation aiderait à diviser cela plus en détail plus tard. Eh bien, c\'est le moment, parce que Créer une formation aux processus n'est pas assez détaillé pour connaître les types de ressources nécessaires. C'est peut-être le bon moment pour signaler que lorsque j\'utilise le terme ressources, je pense aux gens, mais pas seulement. Argent, équipement, matériaux, installations, sont tous des types de ressources. Pour vraiment créer des plans précis et un planning et un budget solides, nous devons développer une compréhension de tout ce qui est nécessaire pour accomplir le travail. Pensez à la formation aux nouveaux processus d'embauche des ressources humaines. Est-ce que ce sera une formation en ligne ou en personne ? Ou les deux ? Les ressources nécessaires pour chaque approche varieront. Pour la formation en ligne, certaines ressources de technologie de l'information seront sans doute nécessaires. Pour une formation en personne, ce sera moins probable. Décomposer Créer une formation aux processus aidera à identifier qui et ce qui est nécessaire pour créer la formation. Une fois la décomposition terminée, vous pouvez examiner chaque lot de tâches et déterminer qui ou ce qui est nécessaire pour faire du travail une réalité. Rappelez-vous, ce n\'est pas quelque chose que vous devez faire seul. Faites appel à votre équipe et évidemment aux experts dans chaque domaine. Dans l'exemple, on a besoin de représentation du service formation et si c'est une formation en ligne, sans doute de représentation de l\'équipe technologie de l\'information. Vos activités entièrement décomposées et vos ressources identifiées, vous pouvez créer la matrice d'affection des responsabilités ou MAR. Si cela sonne familier, c'est bon signe. On a vu la MAR comme un bon outil pour éviter à votre équipe les conflits et ambiguïtés. Vous vous demandez peut-être d'où proviennent les informations pour créer la MAR, vous le savez maintenant. Vous pouvez créer la MAR après avoir entièrement décomposé les lots de tâches de votre OT et identifié vos ressources. Ensuite, vous prenez vos informations sur les ressources humaines nécessaires et vous les placez dans votre MAR. Le Project Management Institute recommande d\'utiliser ce qu\'il nomme l'approche R A C I. Cela signifie que ceux qui sont affectés à un lot de tâches sont soit réalisateurs, approbateurs, consultés ou informés. Ceux qui sont réalisateurs sont les les personnes qui accomplissent le travail. La personne approbatrice est celle qui est responsable en bout de ligne. Ce n\'est peut-être pas la manière la plus positive de le dire mais c\'est une personne qui doit répondre en cas de problème. Il ne doit y avoir qu\'une seule ressource responsable de chaque lot de tâches. La désignation Consulté représente une ressource ou des ressources qui contribueront, peut-être un expert sur un sujet. Informé concerne les personnes devant être au courant de l\'avancement du lot de tâches. Une MAR précise est très utile à l\'équipe. Cela donne vraiment une visibilité de qui fait quoi. Avec les informations de recherche en main, nous pouvons continuer vers notre discussion sur l\'estimation. 2.5 Exercice ============ **Ceci est un exercice recommandé pour vous permettre de mettre en application ce que vous avez appris dans ce module.** Créez une matrice d\'affectation des responsabilités, MAR, pour un projet sur lequel vous travaillez actuellement, sur lequel vous avez travaillé par le passé ou un projet que vous avez suivi. Bien sûr, pour ce faire, vous devez créer des lots de tâches ou des activités qui peuvent être attribués à l\'équipe et vous devez trouver des membres d\'équipe qui accompliront ce travail. Vous n\'êtes pas obligé de créer une MAR pour toute la durée du projet, essayez d\'inclure au moins cinq à dix activités. Conseils pour identifier les ressources du projet ================================================= Bonjour, ravie de vous voir. Merci d\'être ici. Voici quelques conseils pour identifier les besoins en ressources de votre projet. Je suis Margaret Meloni, c\'est parti. Alors voilà, votre projet a été approuvé et lancé. La charte a été rédigée et approuvée. Ce périmètre a été écrit et approuvé. Vous avez même votre organigramme des tâches ? Parfait. Vous êtes prêts à sauter le pas et créer votre planning. Attendez, attendez. Pas encore. Pas encore. Connaissez-vous vos besoins en ressources ? Vous pourriez vous dire. Quelle question bête. À ce point du projet, l\'équipe a été formée, les membres de l\'équipe sont tous identifiés. Bien sûr je connais mes besoins en ressources, voyons, Margaret ? D\'accord, peut-être, mais ça ne fera pas de mal d'en être sûr. C\'est tellement mieux de demander et de planifier pour un type de ressource spécifique au départ, plutôt que d\'attendre d\'avoir besoin d\'une ressource. Et chercher de l\'aide ensuite, donc revenons à votre équipe projet pendant une minute. Alors vous dites qu\'ils ont tous été identifiés. Parfait, ça ne fait pas de mal de reconfirmer leur participation et leur disponibilité. Avant de créer un planning et prendre des engagements, je dis toujours, j\'appelle ça courir dans le couloir. Avant de courir dans le couloir et promettre quelque chose, votre projet livré à une certaine date. Vous devriez peut-être vous assurer que vos ressources sont engagées pour vous. Et si c\'est une organisation pour ce projet alors il vous suffit peut-être de vérifier les vacances prévues. Ce que je veux dire ? Voyons rapidement. Il existe différents types d'organisations de projet. Quand je dis une organisation de projet, je parle de celle où vous, en tant que chef de projet, vous êtes comme le roi ou la reine. Et tout le monde est directement sous vos ordres. Et dans ce cas, vous avez beaucoup plus de contrôle sur leur disponibilité. Et c\'est pourquoi je dis qu'il suffit peut-être de vérifier les vacances. Mais dans le cas d'une organisation matricielle, rappelez-vous qu\'il y a une matrice faible, forte et équilibrée. Et les termes faible, équilibré et fort se réfèrent au pouvoir, à l'équilibre des pouvoirs entre le chef de projet et le chef opérationnel. Et quand je dis chef opérationnel je veux dire quelqu\'un qui est chef des ressources. Qui gère peut-être une unité commerciale mais qui n\'est pas vraiment chef de projet. Si votre projet est mené dans une organisation matricielle, c\'est une bonne idée d'aller voir parfois ces chefs opérationnels. Ceux qui vous fournissent des membres d\'équipe et d'autres ressources. Et, je dirais, confirmez, reconfirmez, le niveau de participation de la part de chaque membre de l\'équipe. Et demandez des informations sur les vacances, formations, autres projets. Du travail qui pourrait les éloigner de vous et de votre projet. Si on vous dit que vous avez quelqu\'un pour 50 % de son temps, découvrez ce que cela signifie vraiment, d'accord ? Et là, vous vous dites, eh bien, cela signifie la moitié de leur temps. Et je vous réponds tout de suite, ah oui ? Êtes-vous sûr ? 50 % d\'une semaine de 40 heures, 50 % du temps après qu'ils ont assumé d\'autres responsabilités, cela fait une grande différence. Bon, là je parle comme si toutes nos ressources étaient du genre humain, mais non. Ce n'est pas le cas, les gens sont très, très importants. Nous avons aussi d\'autres ressources. Nous avons des équipements. Nous avons des matériaux. Des espaces de travail. Nous avons de l\'argent. Regardez le travail à accomplir, que nécessite-t-il ? Un laboratoire de test ? Quand avez-vous besoin de celui-ci ? Comment doit-il être équipé ? Que pourrait-il, avec quoi doit-il être équipé ? Ou votre travail est-il plus virtuel mais exigeant des données de test ? Et que vous faut-il dans ces données, et en quelle quantité ? Quand en avez-vous besoin ? Qui les crée ? D\'où viennent les informations ? Quelque chose doit-il être signé ? Les données doivent-elles passer par une sorte de processus de masquage pour ne pas utiliser de données confidentielles dans nos tests ? Il faut penser à ces choses, ce sont toutes des ressources pour vous et moi. Qu\'en est-il de l\'équipement ? Y a-t-il un équipement spécial que votre équipe doit utiliser ? Est-il toujours disponible ? Peut-être pas ? Quand est-il disponible ? Est-il toujours calibré ou installé comme il faut ? Faut-il du temps pour installer cette pièce d\'équipement ? Et d\'ailleurs, en parlant d'installation d\'équipement. Certaines pièces d\'équipement ne peuvent être utilisées que pour certaines périodes de temps. Et cette pièce pourrait nécessiter un temps de repos ou de refroidissement. Vous voyez où nous voulons en venir avec tout cela. Concernant les matériaux, quels sont les délais pour qu'ils arrivent ? Y a-t-il des contraintes ? Proviennent-ils uniquement de certains sites ? Est-il difficile d'obtenir certains types de matériaux par rapport à d\'autres. Même la formation doit être considérée. Que faire si les membres de votre équipe ne peuvent pas remplir certaines tâches avant une formation ? Eh bien, nous devons alors penser à la formation, quand elle est proposée, combien peuvent la suivre en même temps. Et quand ils suivront cette formation et la réussiront, identifiez cela comme besoin en ressources. C\'est aussi un élément prédécesseur de certaines des tâches de votre planning. Donc, même si on ne crée pas encore de planning, on sait qu'on a identifié des besoins de formation à satisfaire, un certain nombre de personnes doivent la suivre. Une fois qu\'ils l'ont suivie, il y a une partie du travail du projet qu'ils peuvent maintenant exécuter. Waouh, c\'est beaucoup d\'informations. Comment savoir ? Il est vrai que vous pouvez gérer un projet pour lequel vous êtes expert, ou pas. Dans tous les cas, j\'espère que ce que vous voyez, vous continuez à voir la raison de toute cette planification. La raison de faire un tel travail de décomposition des tâches et de détailler l'organigramme des tâches à un niveau aussi précis que possible, c'est qu'une fois qu'on a fait ça on a vraiment fait le travail de planification, on peut regarder. Et on peut avoir des discussions informées avec les membres de son équipe sur ce qu\'il faut pour accomplir chaque partie du travail. Si les tâches ne sont pas identifiées, vous pouvez ou pas atteindre le niveau de conversation et niveau de planification qui identifient que trois semaines après le début du projet, vous avez besoin du laboratoire pendant quatre jours et il doit être installé d\'une certaine manière. Donc, pour certaines tâches, pensez à demander aux membres de votre équipe de vous guider dans les étapes, pas tous les petits détails, ce serait trop. Mais pour certains domaines du projet où le travail est peut-être différent ou nouveau ou plus complexe. Demandez à l\'équipe de vous guider à travers ces étapes et à chaque étape, travaillez avec eux pour identifier ce qu'il faut pour l'accomplir. Cela va aussi accomplir autre chose, donc une autre chose que cela va accomplir, cela aidera avec certaines formations croisées aussi, pour que d\'autres qui écoutent, qui feront peut-être ce travail ou une partie de ce travail, commencent à comprendre ce qui est attendu aussi. Pourquoi autant détailler, c'est trop, Margaret, pourquoi autant détailler ? C\'est moins cher et moins gênant de découvrir qu'on a besoin de quelque chose avant de commencer que d'être en plein travail et se rendre compte qu'une chose manque. Vous n\'avez pas besoin d\'entendre votre sponsor vous dire pourquoi n\'y avez-vous pas pensé plus tôt ? Voilà donc quelques conseils pour identifier les ressources de votre projet. Merci, je vous souhaite de continuer à réussir, à bientôt. 3.1 Cours ========= Si un projet est unique et temporaire, avec un début et une fin définis, vous devez alors définir ce début et cette fin. Et bien sûr vos parties prenantes, surtout votre sponsor, voudront savoir savoir combien il coûtera. Le Guide du corpus des connaissances en management de projet présente l\'estimation en deux domaines de connaissances séparés, le gestion des coûts et celle du temps de projet. Nous puiserons dans ces deux domaines pour cette discussion sur l\'estimation. En fait, la plupart des approches que vous utilisez fonctionnent pour estimer le temps d'une tâche, ou pour estimer le coût de quelque chose. Maintenant, pensons d'abord à la durée des activités. Rappelez-vous, par activité, on se réfère à un travail attribuable, ce que certains appelleraient une tâche. Si vous avez totalement décomposé vos lots de tâches, comme vu précédemment, alors vous avez vos activités identifiées. Vous savez quel travail doit être accompli. Vous pouvez utiliser cela pour estimer le temps que prendra chaque activité. Cela s'intègrera à votre planning. Que vous estimiez les coûts ou les durées, les meilleures estimations proviennent de l\'expérience. Si possible, il faut que la personne qui fait le travail l'estime. Il faut aussi essayer d'éviter de fournir des estimations avant que vous et votre équipe ayez eu l'occasion de déterminer le périmètre et déterminer ce qu'il faudra pour accomplir le travail. Vous êtes souvent poussé à fournir des estimations dès le début d\'un projet. Et malheureusement, on peut ne jamais se remettre d\'estimations incorrectes fournies trop tôt dans un projet. L\'estimation au niveau de l\'activité est un exemple d\'estimation ascendante. Vous regardez le travail détaillé et fournissez des estimations pour chaque tâche. Si nous estimons les coûts, nous additionnons toutes ces estimations pour avoir une idée du budget du projet. Si nous estimons le temps, nous utilisons ces informations pour créer notre planning. Pour déterminer la quantité d\'effort nécessaire pour accomplir une activité, la personne qui effectue l'estimation pourrait examiner une tâche similaire et l'utiliser comme base pour son estimation. Revoir la formation pour le processus d'embauche des ressources humaines repensé. Si la formation est en ligne, votre estimateur peut regarder la dernière fois qu\'il ou elle a créé des modules de formation en ligne avec des exigences similaires. Ensuite, il ou elle pourrait ajouter ou soustraire à l\'estimation, en fonction des différences. Peut-être que l\'an dernier il ou elle a développé un cours de trois modules, et ce sera quatre cette fois-ci. Donc il ou elle prend le temps requis l\'an dernier pour développer les trois modules et augmente l\'estimation du temps que prendrait un module supplémentaire. C\'est ce qu\'on appelle une estimation analogue. Bon, il est possible qu\'il ou elle ait vu que chaque module prend un temps considérable et spécifique. Des modules d\'une taille et complexité précises prennent peut-être quatre heures. Puis, l\'estimation serait créée en prenant le nombre de modules, qui est quatre, et en le multipliant par le nombre d\'heures par module, qui est aussi quatre. Ce serait donc 4x4, 16 heures. Cette approche est appelée paramétrique. L\'estimation paramétrique fonctionne bien quand on a de bonnes informations historiques qu'on peut utiliser dans une formule ou un modèle fiable. Il existe aussi une approche appelée répartition, c\'est une approche descendante, où on attribue des estimations selon un pourcentage du total. Bon, quand je dis descendante, je veux dire qu'on en va pas jusqu'aux lots de tâches pour créer des estimations pour chacun d\'eux. Vous faites un total pour l\'ensemble du projet, ou peut-être une section du projet. Les processus d\'embauche des ressources humaines ont peut-être été repensés il y a cinq ans, et on a encore des données. Et en regardant les données, on voit qu'on a consacré 25 % de notre budget à la planification, 25 sur la conception et 15 sur la formation, etc. On pourrait maintenant utiliser ces chiffres pour allouer le budget. Vous pouvez les utiliser pour un planning à un niveau très élevé, mais pour créer un bon planning précis il faut vraiment mettre chacune des activités nécessaires dans le planning avec l\'estimation appropriée. La répartition peut être utile pour les discussions sur les avantages et inconvénients du projet, et peut-être même pour aider à établir des estimations pour le sélection de projets, ou peut-être même la charte. Tant qu\'il met en garde que le temps réel et les estimations de coûts seront créées quand le périmètre du projet aura été détaillé. Nous avons vu comment certaines approches d'estimation peuvent être utilisées pour estimer à la fois temps et budget. Examinons maintenant les estimations de coûts avec la création de budget en ligne de mire. Plus vous avez de détails, meilleures seront vos estimations. Lorsque vous avez décomposé vos lots de tâches au niveau activité, que vous avez une estimation de temps pour chaque activité, et que vous avez identifié les ressources requises pour chacune, vous pouvez créer un budget qui représente le périmètre de votre projet. Revenons à notre exemple de formation en ligne pour les processus des ressources humaines revisités, nous savons que le développement prendra 16 heures. Rappelez-vous, 4 heures par module et il y avait 4 modules. Si notre développeur gagne 50 \$ de l\'heure, nous savons que cette activité prend 16 heures de travail. Et donc, le coût de main-d\'œuvre est 16 fois 50, soit 800 \$, en dollars américains. Bien sûr, on doit aussi savoir si quelqu\'un d\'autre participera à cette activité et si du matériel spécial est nécessaire. Si oui, nous devons aussi les ajouter. Lorsque vous créez vos estimations de coûts, pensez aussi à documenter votre base d\'estimations. Votre base d\'estimations, ou votre BOE, montre comment vous êtes arrivé à vos estimations. Et c\'est pourquoi je l\'appelle documentation « Comment j'ai réfléchi ». Quand les choses changent, et quelque chose va forcément changer, ce document m\'aide à comprendre ma pensée initiale derrière l\'estimation. Et aide à comprendre comment d\'autres parties du projet peuvent changer. Dans notre exemple, nous utilisons une ressource qui gagne 50 \$ de l\'heure. Au moment d'accomplir la tâche, la ressource prévue n\'est pas disponible. Pour maintenir le projet dans les délais, le chef d'équipe du développeur se charge du travail. Le chef d\'équipe gagne 55 \$ de l\'heure. Plutôt que de changer de ressource, une décision a été prise de garder le chef d\'équipe pour la durée du projet. On sait maintenant que le test pour développer les modules de formation coûtera 5 \$ de plus par heure. Au lieu de 800 USD, ce sera 880. Cela donne un écart budgétaire de 80 \$ où l\'écart sur la tâche pour la ressource est affecté. Quand on a de bonnes notes, on peut présenter la vue d\'ensemble, pas seulement les informations pour une activité spécifique. C\'est un bon moment pour discuter du gonflement, ou de l'ajout d'un petit supplément au budget pour se protéger. On pourrait penser, si j\'avais déjà 80 \$ de plus et que je budgétise, je n\'aurais pas à m\'inquiéter à ce sujet. La manière officielle de gérer vos préoccupations concernant le besoin d\'un supplément est de créer soit une provision soit une réserve de gestion. Quand on gonfle, ou qu'on met de côté un supplément, on a échoué à saisir la vision d'ensemble. Et on a tendance à épuiser ce supplément. Parfois sans même savoir où il est passé. La provision est ce qu'on utilise pour les lots de tâches. Développer les modules en ligne n'est peut-être pas si simple qu'on le souhaiterait. Cette fois le développeur pourrait utiliser un nouveau logiciel. Il ou elle pense qu\'il faudra quatre heures par module, mais à cause de ce nouveau logiciel, cela pourrait prendre plus. Ce qu'il faut faire, c'est noter qu\'il y a un risque que l\'activité prenne plus de temps. Le but est d\'essayer d'accomplir en 4 heures, mais 30 minutes de plus par module sont réservées comme provision. L'estimation des coûts est toujours basée sur les 4 heures. Et une provision de coûts est mise de côté pour correspondre au coût potentiel de 30 minutes de plus par module. Lorsque l\'activité est en cours, le temps de plus est nécessaire ou non. Si nécessaire, la provision est utilisée pour couvrir le temps et les coûts associés. Si elle n\'est pas nécessaire, la provision est annulée et l\'argent mis de côté est libéré. Ainsi, le projet ne cache pas de fonds en plus qui, si non nécessaire, pourraient être redistribués à un autre projet. La réserve de gestion est du temps ou de l'argent mis de côté non lié à un lot de tâches spécifique, mais plutôt lié à l\'ensemble du projet. Il y a peut-être des inquiétudes sur le budget global. Un supplément de 10 % est peut-être réservé en plus du budget. Cet argent peut être utilisé pour couvrir des choses qui se présentent et non couvertes par les provisions. Maintenant, votre budget réel est créé en additionnant toutes vos estimations. Et votre budget présentera des catégories comme main-d'œuvre, matériaux, équipement ou les catégories pertinentes pour votre type de travail. Votre budget est échelonné dans le temps, vous planifiez les coûts en fonction du temps. Vous montrez ce que vous dépenserez tout au long de la vie de votre projet. Votre budget doit être approuvé par les parties concernées. Ensuite, vous avez un budget de référence. Ceci est votre promesse initiale. Quand vous présentez l'avancement et parlez des coûts, vous comparez ce qui se passe avec votre référence. Si le budget avait été établi avec le développeur au tarif de 50 \$ de l\'heure, puis le chef d'équipe au taux de 55 \$ a été utilisé à la place, vous indiqueriez la différence et vous expliqueriez pourquoi. Nous discutons en ce moment du budget, mais vous créez aussi un périmètre de référence et un planning de référence. Un conseil important pour vous. Si vous débutez dans la création de budget de projet, voyez si vous pouvez travailler avec quelqu'un dans l'organisation qui a déjà créé des budgets de projet. Demandez des exemples de budgets réels, et regardez la référence par rapport au réel pour savoir quel type d'écarts peuvent se produire. Chaque organisation a son propre mode de budgétisation, et il est important que de budgétiser de la manière adéquate pour votre organisation. C\'est tout pour le moment. Rendez-vous dans le prochain module.