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TEMA 1: LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA 1. INTRODUCCIÓN La consideración de la organización como máquina y entidad racional marcó el inicio de la disciplina. Posteriormente se incluyeron factores sociales, culturales, emocionales o contextuales, que pusieron de manifiesto la...

TEMA 1: LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA 1. INTRODUCCIÓN La consideración de la organización como máquina y entidad racional marcó el inicio de la disciplina. Posteriormente se incluyeron factores sociales, culturales, emocionales o contextuales, que pusieron de manifiesto las limitaciones de considerar la organización como máquina. Emerge así la organización entendida como un proceso, un sistema complejo, con racionalidad limitada. 2. OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 2.1 Campo de estudio de la Psicología de las Organizaciones Desde la Psicología se expone que una concepción mecanicista es inadecuada. La organización es un sistema social, con componentes flexibles, poco fiables y, al estar formada por personas, su funcionamiento presenta cierto desorden interno, por lo que surge una estructura informal. El comportamiento de la organización es el objeto de estudio. El nivel macroscópico contempla la organización en su globalidad como unidad de análisis. La conducta organizacional adquiere cualidades nuevas al ser fruto de las interacciones entre las personas y la organización. Estas relaciones se definen por una bidireccionalidad constructiva. La conducta del individuo, de los grupos y de la organización tiene un carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional. Asimismo, esta interacción social tiene lugar en forma de procesos estructurados (ej.: toma de decisiones, comunicación), otorgando cualidades emergentes a dichos procesos. Lo psicosocial articula lo estructural-organizacional con lo individual. Son procesos donde participan individuos, grupos y organizaciones, pero que no pueden reducirse a ninguno de estos niveles. Desde una aproximación psicosocial, Statt abstrae tres rasgos fundamentales de las organizaciones: 1. Son grupos con identidad social que son psicológicamente significativos para los individuos. 2. Se caracterizan por la coordinación: la conducta de los sujetos está ordenada y estructurada. 3. Esta estructura está orientada hacia un resultado particular. La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos. El contexto específico de cada organización siempre será importante para explicar los acontecimientos concretos que ocurran en ella. Para Munduate, el objeto de la Psicología Social de la Organización es estudiar las interacciones entre ésta y las personas. La persona y la organización se construyen y transforman mutuamente. Como señala Peiró, esta aproximación se ha enriquecido con el análisis del comportamiento grupal y colectivo, y el análisis de sus antecedentes ambientales y contextuales. No solo se trata de comprender, sino de intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al comportamiento organizacional. 2.2. El concepto de organización El estudio de las organizaciones implica cierta dificultad debido a: Son formaciones sociales complejas con variedad de aspectos y pueden ser estudiadas desde diversas perspectivas (Psicología, Sociología, Economía, Antropología, Historia, Ciencia Política). La dificultad de proponer una definición consensuada y exhaustiva. Resulta complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia evolución de la Psicología de las Organizaciones. SOLE GÓMEZ 1 2024 Porter, Lawler y Hackman enumeraron una serie de características propias de las organizaciones: Tienen fines, objetivos específicos: un fin común es su supervivencia y permanencia en el tiempo Compuestas por individuos y grupos: autocategorización como miembros. La identidad social predomina sobre la personal Funciones diferenciadas que derivan de los distintos roles que se asignan a los miembros. Dirigidas y coordinadas racionalmente Cierta permanencia temporal Esta propuesta presenta problemas, especialmente respecto a las metas: resulta complicado definir una meta, algunos miembros pueden desconocerlas y aunque las conozcan pueden no compartirlas. Por otra parte, esta concepción tradicional de organización la considera una entidad racional y estática. Sin embargo, la organización es un proceso de cambio continuo, donde su realidad se construye a través de la interacción de sus componentes en un contexto. Figura 1.2: Metáforas en el estudio de las organizaciones (Palací) Como máquina: La organización está diseñada para que los seres humanos se adapten a sus necesidades. Como organismo: Un organismo vivo y adaptable. La organización nace, crece, se desarrolla, declina y muere. Como cerebro: La organización es racional, capaz de resolver problemas, es autocrítica e innovadora. Aprende y se autoorganiza para hacer frente a las contingencias del entorno. Presenta una rica conectividad entre partes y dispone de sistemas especializados y generalizados. Como sistema político: La organización sería un sistema de poder. Los conflictos de intereses figuran en las actividades organizacionales. Es una aproximación más extrema donde la organización y algunas personas imponen su voluntad para conseguir ciertos fines. Como presión psicológica: La organización como conjunto de mitos y temores que manifestamos al crearla y que después atrapan a los miembros de esta. Interés por los aspectos ideológicos y psicodinámicos. Como flujo de cambio: La organización es un sistema generativo que se desarrolla, crece y regenera. Como sistema complejo: Implica un conjunto de unidad o elementos que interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común. Como sistema complejo enfatiza la idea de que en la organización predominan procesos de carácter no lineal, fenómenos autoorganizativos, caóticos, que poco tienen que ver con el modelo racional. 3. LOS PRIMEROS PASOS. LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA Las aportaciones de Taylor y Weber son representativas de una forma de entender la organización como una máquina, donde los seres humanos deben adaptarse a las necesidades de la organización. 3.1. El estudio científico de las organizaciones El interés de Taylor se centraba en reducir la ineficacia existente en las plantas. Establece: SOLE GÓMEZ 2 2024  La necesidad de disponer de instrucciones precisas de la ejecución de una tarea en cuanto a métodos, tiempo, movimientos y sistemas de motivación. Las características deseadas de los trabajadores para la tarea. La metodología y técnicas para la administración científica del trabajo. No era psicólogo, pero aplicó técnicas psicológicas para mejorar la eficiencia. Pretendía evitar el derroche de los tiempos muertos, separó la planificación del trabajo de la ejecución y, para garantizar que la máquina no se detuviera, consideraba necesario individualizar las recompensas (sueldos). Una teoría controvertida, su impacto en el mundo del trabajo ha sido enorme, incrementando la productividad, pero se dejó de lado a expertos. Al final, los psicólogos que inicialmente aceptaron estas ideas concluyeron que Taylor contribuyó poco a la Psicología aplicada a la industria. 3.2. La teoría administrativa clásica Frente a Taylor, Henri Fayol prestó especial atención a los problemas organizativos desde la jerarquía industrial y no desde el trabajo, por lo que ambas obras son complementarias. Toma como base su experiencia y estudia las funciones administrativas de la empresa. Crea unas reglas que guían la organización y la toma de decisiones. Se trata de principios universales para construir y administrar racionalmente cualquier empresa. La aplicación de estos principios no podía ser rígida, sino que dependían de la situación concreta que los demandan. El trabajo de Fayol intentó clarificar el papel del gestor y la necesidad de autoridad de las organizaciones alejadas de un sistema de democratización ineficaz. El modelo es una propuesta que agrupa las maneras de actuación exclusivamente con los fines y funciones formales de la empresa. 1. La división del trabajo 6. Subordinación al interés 11. Equidad 2. Autoridad y general 12. Estabilidad del personal responsabilidad 7. Remuneración 13. Iniciativa 3. Disciplina 8. Grado de centralización 14. Espíritu de equipo 4. Unidad de mando 9. Cadena de mando 5. Unidad de dirección 10. Orden 3.3. La teoría burocrática Los aspectos estructurales de la organización, una de las aportaciones más relevantes de Max Weber. La organización burocrática era una solución racional a los problemas modernos. Sería una estructura administrativa con funciones definidas y relaciones jerárquicas: (1) los cargos o funciones tienen definidos deberes, derechos y responsabilidades; (2) cada oficina o función está diseñada sin tener en cuenta quién ocupará el cargo. (3) Las decisiones se toman de acuerdo con las normas, procedimientos y políticas existentes; (4) las burocracias utilizan la autoridad legal o racional; (5) que forma parte de un cargo y existe antes de que una persona asuma el cargo o la función. Destaca la autoridad y la legitimidad del poder. Para Weber la autoridad racional trae estabilidad porque permanece, aunque la persona que toma la posición abandone. Equipara legitimidad a dominación, identificando tres tipos: carismática, tradicional y legal. Características de las organizaciones burocráticas según Ven y Korver: 1. Las actividades de la organización se agrupan en tareas y, a su vez, en puestos. La persona que ocupa el puesto realiza las tareas asociadas a este, que sería su trabajo. 2. Los puestos se organizan jerárquicamente y cada uno depende de otro más elevado (poder legítimo). El jefe de departamento es responsable de su conducta y de la de sus subordinados. SOLE GÓMEZ 3 2024  3. Las actividades están guiadas por un sistema de reglas que garantiza la uniformidad en el desempeño de la tarea y tiene la función de coordinación entre actividades. 4. La conducta de los individuos es formal e impersonal. Son tratados justa y racionalmente. 5. El trabajo se basa en cualificaciones técnicas y profesionales. Existen reglas de contratación y despido. La lealtad es alentada por el deseo de promoción. La organización burocrática sería la manera más capaz de conseguir el mayor grado de eficiencia y la manera más racional de controlar al ser humano. Sin embargo, Merton observó que las reglas que hacen a una organización eficiente pueden hacerla ineficiente. El ritualismo burocrático ocurre cuando los trabajadores transforman las reglas y procedimiento en fines (ej.: cuando predomina la normativa sobre el servicio al cliente). A pesar de la falta de libertad en la organización, las normas protegerían a los individuos de las arbitrariedades. 3.4. Las limitaciones al planteamiento de la organización como máquina Las limitaciones parten de que individuos y organizaciones siempre se van a comportar de manera racionalidad. La racionalidad se aplica en términos de reglas, de estructura o divisiones del trabajo. Esta óptica acarrea los siguientes problemas: Dificultad para adaptarse al cambio Burocratización sin límites Consecuencias imprevistas, indeseadas. Efectos deshumanizadores en los empleados, más en los de niveles bajos. El apego a las normas y procedimiento dificultan la creatividad y la iniciativa El exceso de control genera desconfianza por la confusión que puede llevar asociado El riesgo de que se produzca inversión medios-fines (las normas se transforman en objetivos) Estos problemas surgen de infravalorar los cambios del contexto y deshumanizar a las personas. El entorno es dinámico: los cambios en los mercados, tecnología, democratización y desarrollo social rompen con la racionalidad y obligan a las organizaciones a ser flexibles. Por otra parte, entender al trabajador como un engranaje no refleja la realidad psicológica y social de la conducta humana. 4. LA INCORPORACIÓN DE LO PSICOLÓGICO Y LO SOCIAL A principios del siglo XX los problemas del trabajador se consideran un asunto psicológico. La investigación científica parece ofrecer una alternativa a las opciones de la lucha de clases. Estos cambios fueron configurando una técnica y una disciplina de carácter aplicado. La Psicología de las Organizaciones incorporó los procesos psicológicos que subyacen a la relación de la persona con el trabajo y la organización. 4.1. Atención a las diferencias individuales El primer representante de este enfoque es Galton, fundador de la Psicología Diferencial. Se pone de manifiesto la necesidad de atender a las diferencias individuales dentro del ámbito organizacional: personalidad, valores, actitudes y habilidades. Cattell y Münsterberg son los principales representantes de los estudios del factor humano. La influencia de Cattell en la Psicología Industrial ha sido indirecta. Su trabajo puede ser caracterizado como una Psicología de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Las personas poseen SOLE GÓMEZ 4 2024 habilidades diferenciadas, son mejores en unas tareas que en otras. Estimuló el interés por la antropometría: reducir los errores mediante el diseño de quipos. Münstererg, fundador de la Psicología Industrial, se interesó por la aplicación del método experimental al estudio de las diferencias individuales en el ámbito de las organizaciones. Acuñó el término psicotécnica. Estudió el efecto de la fatiga y concluyó que las pausas en el trabajo y el tiempo libre harían a los trabajadores más eficientes y reducirían los accidentes. Defendía que la Psicología debía desarrollar tests que permitieran medir las destrezas necesarias para cada puesto de trabajo. Muers y Cathcart definen fatiga en base a la actitud de los operarios hacia su trabajo. Wyatt y Fraser concluyeron que los operarios con mayor inteligencia se aburrían con mayor facilidad. Como señala Peiró, desde este enfoque no se cuestiona si la misma persona trabaja del mismo modo en diferentes talleres. La necesidad de atender consideraciones más amplias que la mera fatiga y la respuesta psicofisiológica para comprender la conducta dirigieron a la Psicología hacia lo social. 4.2. El enfoque grupal Con Elton Mayo se incorporan las técnicas de la Psicología Social, desarrolla una postura crítica frente a los enfoques individualistas. Surge la Escuela de las Relaciones Humanas, donde se sitúan las contribuciones de Warner, que arroja luz sobre como las variables extraorganizacionales afectan a los procesos productivos; y Lewin, con sus estudios del liderazgo. Experimento Hawthorne (Mayo): Participaron 6 mujeres operarias y el objetivo era examinar las condiciones de trabajo en relación con la producción, y determinar y clasificar los problemas existentes. El estudio duró 16 años y constó de cuatro fases: factor humano, crítica, antropológica y manipulativa. Tras medir la producción en el taller, los participantes pasaban a la Test-Room, donde había un observador. Conclusiones: Las participantes estaban más satisfechas en la Test-Room y disminuyeron las ausencias. La mayor libertad, menor vigilancia y posibilidad de cambiar de ritmo, facilitada por el investigador-observador, mejoraron la actitud. Al consultar los cambios con las participantes se desarrolló unidad social. Se acuñó el efecto Hawthorne: el impacto de las actitudes positivas que se habían generado en las trabajadoras al sentirse miembros de un grupo explicaba la mejora de resultados. La aportación fundamental de Mayo fue poner de manifiesto la importancia de los fenómenos grupales. También puso de manifiesto la necesidad de disponer de métodos para una élite administrativa basada en el liderazgo y el counselling. Una tercera aportación fue la referida a la organización informal, que surge junto a la organización formal a partir de las relaciones que se daban espontáneamente. Se criticó duramente la metodología: ausencia de grupos control, de muestreo aleatorio o el pobre control del efecto del observador. El aporte de esta escuela puede ser considerado reduccionista ya que solo tiene en cuenta la interacción individuo-grupo. No obstante, desde este momento se subraya la importancia de un enfoque holístico de los problemas laborales. 4.3. La aproximación sociotécnica Tras la Segunda Guerra Mundial hubo un cambio en la sociedad con los desarrollos tecnológicos. En paralelo, el desarrollo de nuevas estructuras económicas dio lugar a nuevos mercados. Surgen tres perspectivas que entienden la tecnología por diferentes vías: la sociotécnica, la motivacional y la cognitiva. SOLE GÓMEZ 5 2024 Esta aproximación incluye el componente tecnológico como una dimensión más, junto a la humana y la social. Las organizaciones consisten en sistemas tecnológicos y sociales independientes que operan bajo una causalidad conjunta, de modo que las mejoras requieren una optimización conjunta. Investigaciones del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas formulan que la tecnología permite diferentes modos de organización que influyen en la producción y la satisfacción de los trabajadores. Estudios de Trist y Bamforth en minas británicas: Mostraron como la tecnología influye en la eficiencia. Observaron que la incorporación de una cinta transportadora para subir el carbón disminuyó la motivación, la satisfacción y la producción. Crearon un sistema compuesto donde los mineros utilizaban las máquinas y trabajaban en equipo, reduciendo la especialización. Trabajo de Rice en fábricas de tejidos: Tras incorporar telares automáticos, para reducir el impacto de la fragmentación de tareas, era necesario reorganizar el trabajo en quipos y formar a los empleados en el manejo de máquinas. Se elevó la productividad y mantuvo el enriquecimiento de los trabajadores. Whyte estaba interesado en la influencia de la tecnología en los sistemas sociales. Pone de manifiesto que la introducción de nuevas tecnologías implica la creación de nuevos grupos y variaciones en su estatus, pudiendo ser una fuente de conflicto por los incentivos que se reciben. Para evitar el conflicto, remarca la necesidad de integrar la participación de los trabajadores en la introducción de cambios en la empresa. Woodward prestó atención al impacto de la tecnología en el sistema de gestión. Una mayor complejidad técnica lleva asociada una disminución de los costes de mano de obra, pero implica mayores niveles de autoridad y número de directivos. Las empresas más eficaces tienden a situarse en un uso medio de la tecnología, donde se evita la fuerte especialización, disminuyendo además el número de supervisores que una alta tecnología conlleva. Las investigaciones de Tavistock, que ponen nombre a esta aproximación, señalan que solamente un planteamiento que tuviera en cuenta el “todo” de los factores técnicos y sociales puede llevar la optimización a un nivel más profundo que la optimización técnica observada en el taylorismo. 4.4. La perspectiva motivacional (humanista) Enfatiza el desarrollo de la persona en el trabajo. Tratan de lograr un ajuste entre los deseos, necesidades y expectativas de las personas y las organizaciones, por diferentes vías. La Psicología Humanista busca atender a las necesidades de las personas. En esta perspectiva están: Maslow: presenta de forma organizada las necesidades que guían el comportamiento. Primero se satisfacen las de la base y se va subiendo. Propone cinco necesidades (fisiológicas, de seguridad, afiliación, de autoestima y de autorrelación) donde las organizaciones son proveedoras de seguridad y pertenencia, pero también fuente de conflicto cuando no permite el desarrollo del trabajador. Alderfer: revisa la propuesta anterior y propone la teoría ERG donde agrupa necesidades de tres tipos: existencia (E), relación (R) y crecimiento (G). Estas no siguen un orden determinado. McGregor: las organizaciones fallan al ofrecer una adecuada motivación hacia los objetivos cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad se cumplen. La organización debe diseñar tareas y sistemas de dirección para adaptar el trabajo a las personas y que mantengan su motivación, potencial de desarrollo, capacidad de asumir responsabilidades y dirigir su conducta hacia las metas. SOLE GÓMEZ 6 2024  Likert: defendía que la productividad se basaba en el estilo gerencial. Estuvo muy interesado en técnicas de medición de las actitudes, y en su trabajo concluyó que los estilos más participativos, que tuvieran en cuenta a los empleados, obtenían una mayor productividad. Herzberg: En su teoría de motivación-higiene o teoría de los factores establece dos procesos independientes en la motivación: satisfacción e insatisfacción. Plantea la existencia de condiciones higiénicas variables extrínsecas al individuo cuya ausencia genera insatisfacción, pero su presencia no incrementa la motivación. Aspectos que emergen de las condiciones higiénicas como el reconocimiento, las tareas desafiantes o el crecimiento serían motivadoras. Operativiza las necesidades identificadas por Maslow. La crítica más importante a esta aproximación es la dirigida hacia el concepto de necesidad y a la poca evidencia empírica que apoya su clasificación. Aunque todas parten de los esfuerzos de Maslow, Herzberg ofreció más datos para apoyar su planteamiento. El planteamiento de McGregor ha sido criticado ya que no siempre produce buenos resultados. Estos modelos han sido tratados más como un planteamiento filosófico de difícil puesta en realidad. Frente a la aproximación motivacional, un grupo de autores parte del concepto de las expectativas subjetivas. Las personas son racionales y antes de una acción piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que estas significan para ellas. El principal representante fue Vroom, que parte del supuesto de que las personas están motivadas a actuar de manera que los resultados positivos sean los mejores posibles. La motivación de las personas a hacer una tarea estará determinada por el valor que otorgan al resultado (valencia) y multiplicado por las expectativas que tengan de que sus esfuerzos ayudaran al cumplimiento de una meta. Esta aportación es la primera formulación de un modelo de valencias y expectativas en la motivación laboral. 4.5. La aproximación cognitiva Tercera perspectiva que tuvo en cuenta el componente tecnológico. Se basa en los modelos de procesamiento de la información para explicar la toma de decisiones, señalando que estas no siempre se basan en la lógica y dependen de otros factores. Barnard y Simon conciben la organización como un sistema decisor; mientras que Weick la concibe como un proceso mental compartido a modo de representación cognitiva (enfoque constructivista). Barnard defendió la idea de las organizaciones como sistemas de actividades conscientes que dependían de los directivos, cuya función es tomar decisiones racionales. Simon trata de proponer un modelo de elección racional. Señala el proceso de toma de decisiones como el fenómeno más característico de la organización. El individuo toma decisiones satisfactorias, pero no óptimas, por un principio de economía cognitiva. Consideran al individuo como un ser con racionalidad ilimitada donde intervienen elementos afectivos y motivacionales, aunque con una intención. Partiendo de la intencionalidad y siendo un sistema decisor, se pueden diseñar acciones que sigan un plan. Weick entiende la organización como un proceso mental compartido. Las organizaciones existen en nuestra mente y es ahí donde se resuelve la ambigüedad existente, por lo que el papel de los gestores implica la administración de mitos, símbolos e imágenes. La realidad organizacional es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, sociales y políticos, por lo que los integrantes comparten creencias comunes del sistema social con un significado socialmente atribuido. SOLE GÓMEZ 7 2024 4.6. Las organizaciones como sistemas complejos Tradicionalmente se agruparon dentro de esta aproximación dos teorías: las de la contingencia y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos, y en la actualidad la consideración de las organizaciones como sistemas complejos. Sistema: conjunto de elementos que interaccionan entre sí y que realizan una actividad. Pueden ser abiertos o cerrados y están sujetos a la fuerza de la entropía. En los sistemas cerrados, la entropía va en aumento hasta que se desmorona. En los sistemas abiertos la entropía puede ser contenida y transformada, ya que el sistema obtiene recursos de su medio que le permite evitar la decadencia. Los sistemas pueden situarse en un estado estable, de equilibrio u homeostasis. Un sistema cerrado debe lograr un estado de equilibrio con máxima entropía; mientras que uno abierto puede llegar al equilibrio dinámico gracias al flujo continuo de materiales, energía e información. La aplicación a las organizaciones de los principios de la teoría general de sistemas conlleva: Las organizaciones necesitan importar energía de distintas fuentes. Las organizaciones hacen una reorganización de los recursos. Las organizaciones aportan ideas, productos o materiales que modifican el entorno. Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos. Las organizaciones, además de sistemas abiertos, son sistemas sociales. Se caracterizan por poseer una estructura de acontecimientos, actividades, roles y sucesos, más que por tener un sustento físico. Las organizaciones como sistemas de roles, tal y como las caracterizaron Katz y Kahn, trascienden a los individuos, teniendo garantizada la continuidad. La complejidad de los subsistemas y de sus interrelaciones con el sistema total hace necesario definir límites específicos para cada subsistema. El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre las relaciones, entre los individuos y la organización y entre la organización y su ambiente, y además debe considerarse el criterio de eficacia. A partir de esta aproximación se desarrollaron distintos modelos de contingencia que se basan en la noción de que cada tipo de organización será más eficaz en un determinado entorno. Burns y Stalker y Lawrence y Lorsch proponen que las organizaciones orgánicas se adaptan mejor a entornos más inestables, mientras que las mecánicas a ambientes más estables. La aparición de las teorías del caos y de la complejidad suponen un nuevo desarrollo. Los sistemas complejos se caracterizan porque su comportamiento es impredecible. Desde la teoría del caos, se dice que este desorden no es al azar, obedece leyes naturales. Las aproximaciones tradicionales intentan eliminar las inestabilidades y el desorden. Sin embargo, el éxito viene tanto de la estabilidad como de la inestabilidad. Dolan et al. defienden que las organizaciones son un excelente reflejo de sistemas caóticos. Esto implica que no serán gestionadas eficazmente por objetivos rígidos, sino que su capacidad para autoorganizarse vendrá determinada por cómo sus miembros acepten una serie de valores de acción. Los valores actúan como organizadores, siendo la base la creatividad y la organización. Los integrantes de la organización no limitan sus papeles y desarrollan su capacidad para diferenciarse y relacionarse, mejorando su potencial y contribuyendo a la organización. El riesgo de caos a corto plazo que supone una cultura organizacional que promueve la autonomía, responsabilidad e independencia, es compensado por un sentido de dirección a largo plazo. SOLE GÓMEZ 8 2024 5. DESARROLLOS RECIENTES DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES (Carpintero) Psicología Ocupacional de la Salud. Aspectos como la seguridad, prevención de riesgos laborales, violencia en el puesto de trabajo, el bullying o el acoso están recibiendo gran atención. Psicología Positiva. Se pretende mejorar las experiencias positivas en el trabajo mejorando la calidad de vida. La felicidad, el bienestar o la resiliencia son algunos de los temas que se abordan. Psicología de las Organizaciones más sostenible. Los niveles de estrés y agotamiento en la Academia se han incrementado. Por ello, se ha firmado un manifiesto para el futuro de la Psicología de las Organizaciones donde se realizan diez recomendaciones para mantener, revitalizar y ser responsable. Teoría del caos y complejidad. El incremento de la capacidad de obtener datos en la actualidad nos acerca a explicar y comprender con más detalle la motivación laboral o el rendimiento. 6. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Y ESTADÍSTICA PARA LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 6.1. Métodos, técnicas y análisis de datos convencionales Son más escasos los estudios de laboratorio frente a los estudios con diseños cuasiexperimentales. El uso de cuestionarios, la observación o los estudios cualitativos son algunos diseños de investigación tradicionalmente utilizados en esta área. Las principales técnicas de análisis son: 6.2. Técnicas y análisis de datos avanzados Análisis multinivel Permite estudiar las relaciones entre variables a distintos niveles. Los análisis a nivel individual examinan las diferencias entre sujetos; los análisis grupales examinan diferencias entre grupos y la homogeneización dentro de cada grupo. Klein y Kozlowski señalan que un enfoque que cuente con distintos niveles combinando una perspectiva macro y micro producirá una ciencia más integrada. Esta aproximación lleva asociada un distanciamiento del principio de independencia. Un supuesto es que los sujetos interactúan con los contextos sociales a los que pertenecen, por lo que son influidos por esos contextos, pero también influyen sobre ellos. La aproximación multinivel intenta explicar como las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas SOLE GÓMEZ 9 2024 supraindividuales (grupos, organizaciones, sociedades) y cómo la conducta de tales sistemas influye en los individuos. Conviene definir algunos conceptos importantes: Unidad focal: Centro de atención del investigador considera el objeto de estudio. Nivel de medida: De donde se obtiene la información. Por ejemplo, informes o grupos de discusión. Nivel de análisis: Asignación de datos para el posterior análisis estadístico. Meta-análisis Método estadístico para combinar y analizar resultados de muchos estudios para extraer una conclusión. Explica resultados heterogéneos y se basa en la integración cuantitativa de resultados. Parte de la premisa de que los valores observados están influenciados por características del estudio (ej.: el tamaño muestral). Según Topa, entre las ventajas del meta-análisis se encuentran las siguientes: Precisión: Permite establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto y su significación estadística, sobre la variabilidad de los resultados y hasta qué punto esta puede ser explicada. Objetividad: Permite hacer explícitas todas las decisiones que se han tomado a lo largo del proceso. Replicabilidad: Cualquier investigador llegará a las mismas conclusiones si repite el proceso. Análisis masivo de datos (Big Data) Describe el uso de grandes conjuntos de datos para examinar las relaciones entre variables y tomar decisiones basadas en dichos datos. Un tema central importante es la necesidad de coordinar y conectar una amplia variedad de fuentes. Oswald y colaboradores destacan las siguientes: Resultados de encuestas de autoinforme, dispositivos móviles y biométricos y registros del sistema de información de recursos humanos Muestras de diferentes niveles de análisis (individuales, equipo, organización…) Datos cuantitativos y cualitativos Diferentes frecuencias de recopilación de datos Datos recogidos a través de fuentes que son actualizados de forma asíncrona. Con Big Data se produce un cambio significativo al abrir la posibilidad de obtener datos en tiempo real de diferentes fuentes. La clasificación y análisis de estos datos puede continuar haciéndose de arriba-abajo o mediante estrategias abajo-arriba. Sin embargo, a la hora de utilizar ciertos datos habrá que tener en cuenta el uso apropiado y las implicaciones éticas y legales sobre la privacidad o interpretación. También hay que considerar los sesgos algorítmicos que afectan a grupos de personas. SOLE GÓMEZ 10 2024  TEMA 2: AMBIENTE, ESTRUCTURAS Y GESTIÓN DE LOS RRHH EN LA INDUSTRIA 4.0 1. INTRODUCCIÓN Dos conceptos definen el ambiente organizacional actual: la tecnología y la sostenibilidad. El desarrollo tecnológico ha dado lugar a la Cuarta Revolución Industrial (Industria 4.0) y ha generado cambios disruptivos en nuestra forma de vivir y trabajar. El concepto de sostenibilidad lleva desde los años 90 en el ámbito de la gestión e incluye la protección del medio ambiente (Agenda 2030). La innovación es la clave para mantenerse en este nuevo ambiente, digital y sostenible, y las organizaciones deben adoptar una actitud proactiva que anticipe las mejores formas de actuar. Los psicólogos que se dedican al mundo de las organizaciones deben partir de un conocimiento profundo del ambiente en el que están inmersas para ayudarles a gestionar a los nuevos retos. 2. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL EN EL NUEVO MILENIO: DIGITALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2.1. Características y elementos del ambiente organizacional El interés por el ambiente se inicia en los años sesenta con el planteamiento de organización como sistema abierto (Katz y Kanh). El ambiente organizacional se define por tres características: Dinamismo: la rapidez con la que cambia. Complejidad: número de elementos que lo integran. Recursos disponibles: los valiosos, raros, inimitables e insustituibles dan una ventaja competitiva. Jackson y Schuler agrupan los elementos ambientales en siete bloques: económicos, legales, políticos, laborales, sindicales, sociales y culturales. 2.2. Elementos del nuevo ambiente organizacional: la digitalización y la sostenibilidad El desarrollo tecnológico ha hecho que se hable de ambientes VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, y Ambiguous) por la dificultad de anticipar lo que va a ocurrir. Aunque la Industria 4.0 permite integrar diferentes tecnologías, las STARA (Smart Technology, AI, Robots y Algorithms) están revolucionando la forma de vivir y trabajar. En 2025, 85 millones de puestos de trabajo serán realizados por máquinas, aunque podrán compensarse con los 97 millones de puestos que surgirían de la digitalización. ¬ Figura 2.1: Tecnologías de la Industria 4.0 Bhattacharyya y Nair preguntaron a empresarios cómo creen que va a influir la automatización y la digitalización en el mundo del trabajo. SOLE GÓMEZ 1 2024  Habrá más trabajo temporal vinculado a proyectos y menos puestos permanentes. Los trabajadores se deberán formar durante toda su vida. Las máquinas asumirán tareas mecánicas, las personas tareas creativas e innovadoras. La comunicación será cada vez más digital. Se demandarán habilidades como la capacidad de escucha, de recibir y expresar emociones divergentes y empatía. La automatización provocará un aumento del desempleo que puede derivar en conflictos sociales. 2.3. Ambientes y estrategias organizacionales Miles y Snow distinguen cuatro estrategias según su manera de responder a las demandas de clientes: 1. Reactiva: actuar de forma pasiva ante los acontecimientos 2. Defensiva: se centra en reducir precios 3. Analizadora: busca el crecimiento de forma reflexiva desarrollando nuevos productos 4. Prospectiva: desarrolla productos cada vez más competitivos y se abre a nuevos mercados Las organizaciones pueden adoptar estrategias híbridas que son más flexibles, ágiles y difíciles de imitar. Para algunos autores esto tiene su dificultad, pero es la única forma de competir actualmente. Hay tres formas de combinar estrategias: temporal (en momentos o fases diferentes), estructural (diferentes partes de la estructura se reparten las prácticas) y contextual (los empleados dividen su tiempo y recursos en ambas prácticas de forma simultánea). 3. LA TECNOLOGÍA Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas como los mecanismos que se utilizan para coordinarlas. Cualquier estructura se puede definir en función de su diferenciación vertical (niveles jerárquicos) y horizontal (número de elementos en un nivel) y de su formalización (grado en que las normas están definidas). La formalización se asocia positivamente con el rendimiento, ya que evita errores y reduce costes. La clave está en si la formalización es compatible con la capacidad de asumir ideas innovadoras. 3.1. Estructuras tradicionales Para Burns y Stalker las estructuras tradicionales se ordenan en un continuo. Mintzberg identifica: SOLE GÓMEZ 2 2024  Estructura simple: la más sencilla, suele estar compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Muestra muy poca diferenciación y baja formalización. Tradicionalmente se ha considerado la fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más complejas. Estructura mecanicista: surgen en la Revolución Industrial cuando aparecen grandes empresas con mucha diferenciación, formalización y especialización en sus empleados. Su tamaño exigía un número elevado de mandos intermedios. Burocracia profesional: caso particular en la que los integrantes son expertos que no necesitan sistemas de control tan rígidos como las burocracias tradicionales, y la formalización y diferenciación de sus tareas también son menores. Un ejemplo sería un hospital o universidad. Burocracia con divisiones: formada por unidades integradas en una estructura superior, pero dotadas de una gran autonomía para crear líneas de productos o servicios independientes. Adhocracia: estructura creada ad hoc para fomentar la innovación y formada por equipos de expertos que trabajan por proyectos. Tiene pocos niveles, pero una gran especialización y las decisiones se toman en función de las necesidades del momento. Son más flexibles y poseen más recursos para afrontar cambios que la estructura simple. No obstante, esto responde a tipos ideales y al interés de explicar ventajas e inconvenientes. En la realidad puede ser difícil encuadrar a una organización, por lo que se habla de estructuras híbridas. Ventajas Inconvenientes · Flexibilidad para adaptarse a los cambios. · Carece de recursos. Estructura simple · Relaciones directas y trato cercano. · Depende de los criterios de sus directivos. Estructura · Tareas simples y monótonas y, por lo tanto, poco · Eficaz en tareas repetitivas. mecanicista satisfactorias. Burocracia · La mayoría de sus miembros son profesionales · Los profesionales son expertos y pueden mostrar profesional con gran motivación y dedicación. dificultad para coordinarse. Burocracia con · Su estabilidad depende de las divisiones. · Económicas. divisiones · Las propias de las estructuras simples. · Elevados costes de contar con personal muy Adhocracia · Se adapta fácilmente. especializado y de los mecanismos de coordinación. 3.2. Nuevas estructuras Estas estructuras surgen de la introducción de las tecnologías de la información y la comunicación. Sus características comunes son que están orientadas a maximizar la rentabilidad y, para lograrlo, adoptan la forma que se lo facilita. Se habla de organizaciones sin límites, carecen de restricciones temporales, físicas o jerárquicas. Como consecuencia, la estructura no es tan importante como las estrategias de gestión, y se prefiere utilizar el verbo organizar al concepto de organización. Algunos nombres son organizaciones maleables, hiperadaptativas o ambidiestras. La investigación se ha centrado en las organizaciones virtuales y organizaciones centradas en el conocimiento. 3.3. Organizaciones virtuales (o equipo virtual) Las organizaciones virtuales son redes, los nódulos representan los diferentes actores y cada línea la relación que los une. Estas redes pueden ser centralizadas, descentralizadas o distribuidas, pero no responden a estructuras permanentes. La posibilidad de establecer redes con otras organizaciones ha llevado a que surjan ecosistemas que se desarrollan y evolucionan de forma conjunta para responder a las nuevas demandas ambientales. Se trabaja en proyectos desarrollados por equipos que desaparecen una vez finalizan. El metaanálisis de Garro et al. sobre la eficacia de los equipos virtuales destaca la importancia de las tareas que llevan a cabo, la tecnología que utilizan para comunicarse y los procesos grupales que se SOLE GÓMEZ 3 2024 dan entre sus miembros. Es importante identificar la colaboración que requieren las tareas: tareas con colaboración remota, tareas que pueden desarrollarse en cualquier lugar de trabajo y tareas en las que es importante comunicarse cara a cara. Estas organizaciones utilizan tecnologías colaborativas que aumentan la comunicación formal e informal, así como la transparencia, la confianza y la identificación con el grupo. Los inconvenientes son que los miembros pueden no conocerse bien o estar disponibles cuando se les necesita. El proceso grupal más relevante es la comunicación. La separación física puede crear una distancia psicológica que afecte negativamente a la organización por lo que se debe garantizar que los miembros no tengan dificultades para comunicarse. La confianza resulta fundamental en las organizaciones virtuales. Si los miembros no se conocen es más difícil que confíen. El metaanálisis de Breuer et al. confirma que la relación confianza-desempeño en organizaciones virtuales es mayor que en organizaciones con comunicación cara a cara. 3.4. Organizaciones intensivas (o centradas) en conocimiento Para crear productos y servicios de calidad hay que identificar, seleccionar e integrar los conocimientos de los miembros. Alvesson las define como las organizaciones en las que buen parte de su trabajo es de naturaleza intelectual y cuyos miembros tienen una elevada cualificación. El conocimiento explícito es el fácil de expresar, el implícito no. Nonaka y Takeuchi proponen un modelo en espiral que vincula cuatro procesos y convierte el conocimiento personal en organizacional: Figura 2.3: Modelo de organizaciones intensivas en conocimiento ® Socializar: compartir conocimientos implícitos entre compañeros. Externalizar: convertir conocimientos implícitos en explícitos. Combinar: unir conocimientos explícitos para generar otros nuevos. Internalizar: interiorizar los conocimientos explícitos. El conocimiento organizacional asciende, primero al nivel interorganizacional y después al nivel social. Se habla de innovación abierta como el uso intensivo del conocimiento (interno y externo) con el objetivo de acelerar el desarrollo de nuevos productos y servicios. Según Sydow se trata de diseñar entornos con normas claras que faciliten la colaboración, el intercambio de información, resolver problemas y generar confianza. Según el metaanálisis de Fauzzy el 90% de los estudios coinciden en que para que las personas intercambien información es necesario que se sientan seguras, que su aportación será valorada y reconocida, y que existirá reciprocidad. Las IA y los Big Data también aumentan el conocimiento porque los datos se convierten en algoritmos que ayudan a la toma de decisiones. Las Cinco Vs definen los Big Data: volumen, variedad, velocidad, veracidad y valor. Esta tecnología se enfrenta todavía a tres restos importantes: técnicos (necesidad de que los ordenadores registren la información necesaria en el momento oportuno), metodológicos (validez y fiabilidad) y éticos (garantizar la privacidad de la información personal). Figura 2.4: Big Data y Gestión de los RRHH ® SOLE GÓMEZ 4 2024 3.5. El papel de la confianza, la agilidad y la resiliencia La confianza, agilidad y resiliencia son recursos organizacionales para manejar la incertidumbre. La confianza se es un aspecto central del que dependen procesos como la cohesión o la colaboración. Según Holbeche, una organización ágil está orientada al futuro, anticipa y responde rápidamente a los cambios, sabe identificar e interpretar las tendencias y amenazas potenciales, atiende y colabora con los clientes y experimenta para poder innovar. Estudios muestran que en las organizaciones más ágiles los empleados son más proactivos, están más implicados y tienen un mejor desempeño. Las organizaciones también deben ser resilientes, pues necesitan responder a los cambios y recuperarse rápidamente de los posibles errores. Una organización resilientemente ágil se caracteriza por: una cultura y estructura que permitan adaptarse a los cambios, una mentalidad de aprendizaje, procesos que impulsen la innovación y empleados dispuestos a colaborar de forma activa. Stephanie Duchek descompone la resiliencia organizacional en tres capacidades sucesivas: Capacidad de anticiparse: se divide a su vez en: observar e identificar elementos críticos de la organización y del entorno y prepararse de forma proactiva. Capacidad de afrontar los problemas: manejar eventos no esperados requiere aceptar la situación y desarrollar soluciones conjuntas. Capacidad de adaptación: aprendizajes que surgen de reflexionar sobre lo que ha ocurrido. SOLE GÓMEZ 5 2024 Identifica además una serie de impulsores de la resiliencia: el conocimiento previo de la situación, los recursos disponibles (materiales y sociales) y el poder y la responsabilidad para cambiar las cosas. También distingue entre capacidades cognitivas (para comprender el entorno y tomar decisiones), conductuales (para actuar) y sociales (para alcanzar los objetivos). 3.6. El teletrabajo Según el Foro Económico Mundial el 84% de las empresas está introduciendo cambios para digitalizar sus procesos productivos y alrededor de un 44% de la fuerza de trabajo podrá teletrabajar. Aspectos positivos del teletrabajo: destacan el aumento de la autonomía personal, de la posibilidad de organizarse y de optimizar el tiempo de trabajo, lo que reduce el agotamiento físico y mental. Cuando se teletrabaja también hay menos distracciones e interrupciones y los empleados se muestran más satisfechos y comprometidos con su trabajo. De los aspectos negativos resaltan dos: los cambios en las tareas y la separación física de la organización. El teletrabajo puede incrementar la carga de trabajo y, al hacerlo desde casa, se desdibujan los límites temporales lo que aumenta, en muchos casos, la jornada. También se reducen las relaciones, el apoyo social y desarrollo profesional. Algunos autores hablan de trabajo remoto para resaltar que la tecnología permite deslocalizar el trabajo a nivel local, nacional o internacional. La posibilidad de contratar a empleados de países sin condiciones laborales reguladas aumenta la precariedad y la deshumanización del teletrabajo. 3.7. El trabajo a través de plataformas Se habla de economía de las plataformas, de los pequeños intercambios o gig economy. Berg y Wilts dividen las plataformas en dos grupos: Basadas en webs: asignan microtareas intelectuales o creativas a trabajadores freelance Basadas en apps: trabajos de transportes o tareas del hogar. Si las tareas intelectuales se fragmentan pierden significado y potencial motivador. Los empleados suelen ser autónomos en condiciones precarias, no conocen a sus jefes ni reciben orientaciones o apoyo. Esto ha llevado a hablar de la uberización del trabajo. Estudios recientes detectan una mayor prevalencia de síntomas depresivos entre los trabajadores, aunque hay variables moduladoras. Keith et al. observan diferencias en los trabajadores en función de si el trabajo es su principal fuente de ingresos o no. Los trabajadores en los que es la principal fuente de ingresos están más satisfechos. Al contrario, tener varios trabajos de estas características para completar una jornada laboral se relaciona con más estrés, agotamiento y peor desempeño. Las plataformas, al facilitar los contactos entre consumidores, o entre consumidores y productores, también han promovido la economía circular que fomenta entornos más equitativos y sostenibles. SOLE GÓMEZ 6 2024 4. CAMBIOS AMBIENTALES, ESTRUCTURALES Y SUS CONSECUENCIAS Aunque hay posturas optimistas respecto a la digitalización, muchos trabajadores perderán sus empleos y será difícil que, a corto plazo, puedan insertarse de nuevo en el mercado laboral. Sustituir a empleados por máquinas puede reducir costes, pero los resultados económicos a medio plazo no están claros y tiene consecuencias para los trabajadores expulsados y para los que no. El síndrome del superviviente se ha definido como el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que permanecen en una organización después de reducciones de plantilla. Tiene efectos muy negativos, incluyendo la preocupación por los compañeros y por la propia situación. El modelo de las relaciones entre el downsizing, las condiciones de trabajo y las consecuencias sobre los empleados de Frone y Blais, identifica variables que pueden contrarrestar estos efectos. Se observan consecuencias más negativas en los supervivientes si tras los despidos se deterioran las relaciones, la carga de trabajo aumenta o se reducen las compensaciones económicas. Consecuencias de la reducción de plantilla se observan también en nuevas adquisiciones o fusiones entre empresas. Una adecuada gestión de los cambios que se van a producir es la herramienta más eficaz para reducir los problemas. El metaanálisis de Allan et al. finaliza con un modelo en el que los elementos ambientales, económicos, sociales y políticos explican el aumento de los trabajos precarios y las consecuencias negativas para los empleados. Para conseguir sociedades más justas hay que ofrecer trabajos decentes, un objetivo universal de la Agenda 2030. El objetivo 8 de esta Agenda incluye el trabajo decente, el desarrollo económico y la promoción de patrones de producción y consumo responsables y sostenibles. Según Duffi et al. el trabajo decente debe reunir cinco características: (1) seguridad como ausencia de abuso físico, mental o emocional, (2) acceso a sistemas de protección de la salud, (3) compensaciones económicas adecuadas al trabajo, (4) tiempo libre para descansar y (5) un contexto organizacional con valores que respete a las personas y sus circunstancias. Desempeñar un trabajo decente se relaciona SOLE GÓMEZ 7 2024 directa y positivamente con la salud física, su relación con la salud psicológica depende de si el trabajo satisface tres tipos de necesidades: supervivencia, contribución social y autorrealización. Hay que recalcar también la necesidad de incluir en la investigación psicológica a trabajadores dentro de la economía sumergida (trabajos muy precarios), ya que suponen el 60% de la población activa. 5. EL PAPEL DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA GESTIÓN DE LOS RRHH 5.1. Perspectiva sociocognitiva del ambiente y la estrategia organizacional Desde que se propuso la teoría de la racionalidad limitada (Mark y Simon), se han hecho aportaciones importantes para explicar por qué elegimos una opción y descartamos otra. Daniel Kahneman estudió los sesgos y heurísticos que explican las decisiones empresariales en situaciones inciertas. Distingue entre pensamiento intuitivo (rapidez) y pensamiento racional (actividades mentales complejas, controla el pensamiento intuitivo). Abatecoa et al. analizan sistemáticamente la obra de este autor. Otros conceptos estudiados: inteligencia y personalidad. Levine habla de inteligencia estratégica como la capacidad para anticipar tendencias y actuar neutralizando a los competidores. Respecto a la personalidad, Benischeke observó que los directivos que puntúan alto en conciencia asumen menos riesgos, mientras que los extrovertidos y abiertos a la experiencia están más dispuestos a arriesgarse. Poner en marcha programas de intervención requiere explicar lo que ocurre, y en esto intervienen procesos sociocognitivos. En grupos muy cohesionados y con culturas fuertes, la inercia cognitiva es un problema. Con identidades fuertes y rutinas muy establecidas hay que hacer esfuerzos adicionales. La psicología dispone de teorías para explicar cómo se deben diseñar los programas de cambio para optimizar los resultados. Hewett et al., apoyándose en las teorías del intercambio social y de la atribución, plantean que si los empleados perciben que los cambios son equilibrados y justos harán atribuciones positivas, se mostraron satisfechos e implicados. Si los cambios son desequilibrados e injustos aumentan las atribuciones negativas, la insatisfacción y el rechazo. Wang et al. diferencian tres aspectos: qué se percibe, es decir, si se conoce y entiende el contenido del programa, cómo se percibe, es decir las actitudes hacia estos programas, y entender por qué se percibe así, es decir conocer las creencias respecto a los intereses últimos de la organización. SOLE GÓMEZ 8 2024 Cualquier intervención incluye tres fases: el diseño, la intervención y la evaluación de resultados. Schwarz et al. identifican los principios que se deben seguir en los programas de cambio: 1. Asegurar el compromiso y la participación de todos los implicados. 2. Confirmar que tanto la situación actual como los objetivos se comprenden. 3. Alinear las características de la intervención con los objetivos organizacionales. 4. Explicar la lógica de la intervención. 5. Priorizar las acciones a adoptar, balanceando los esfuerzos y las ganancias. 6. Considerar la situación actual, tanto las prácticas como los procesos y las creencias previas. 7. Estar atentos al desarrollo de la intervención para ir adaptando las acciones. 8. Fomentar prácticas que promuevan el aprendizaje organizacional. 9. Evaluar la interacción entre la intervención, los procesos organizacionales y el ambiente. 10. Estudiar la posibilidad de transferir el conocimiento más allá de la organización. 5.2. La e-Gestión La digitalización requiere intervenir en cómo se organizan las tareas, en el grado de autonomía de los empleados y en la formación que se les imparte. Como las máquinas realizan tareas más duras y estresantes, los empleados pueden dedicarse a otras más complejas y de mayor valor añadido. European Company Survey: casi un tercio de los participantes (29,2%) dice que los puestos cambian rápido y requieren más formación, y casi la mitad (44,5%) que la participación se da regularmente por reuniones entre empleados y superiores (55,9%), reuniones abiertas a todos los empleados (29,7%) e información de boletines, páginas web (34,6%), y de buzones de sugerencias (37,8%). El Foro Económico Mundial ha identificado barreras a la digitalización relacionadas con la falta de formación de empleados y directivos: escasez de profesionales con formación adecuada en el mercado de trabajo local, dificultad para atraer talento especializado, falta de formación de los directivos y la incapacidad para comprender las posibilidades de la tecnología. Si las máquinas pueden hacer las tareas repetitivas y memorísticas, las organizaciones demandarán otras competencias. Según el Foro Económico Mundial estas habilidades se pueden agrupar en: SOLE GÓMEZ 9 2024  Cognitivas: pensamiento analítico, resolver problemas, innovación, creatividad, originalidad… De autogestión y autoliderazgo: identificar fortalezas y debilidades, emprendimiento… Interpersonales: desarrollar y mantener relaciones, trabajar en equipo, negociar… Digitales: programar y usar bases de datos y actuar de forma ética e impulsar la ciberseguridad. Para Tekic y Koroleev la transformación digital será rápida y exitosa en función de dos variables: las actitudes hacia el cambio tecnológico y la experiencia previa. A partir de esta distinción identifican cuatro tipos de organizaciones: desde las reacias a la tecnología, a las que se definen como orgullosas de ser analógicas, hasta las favorables a introducir cambios disruptivos. Metaanálisis sobre la confianza en robots (Hancock): agrupa las variables implicadas en: relacionadas con los usuarios, relacionadas con los robots y relacionadas con el ambiente de trabajo. Elprama et al., partiendo de la teoría unificada de la aceptación de la tecnología, explican que la influencia social explica la intención de utilizar o no robots. 5.3. La gestión sostenible o gestión verde de los Recursos Humanos Incorporar sostenibilidad hace a las empresas más competitivas porque los consumidores lo valoran. La Agenda 2030 incluye la sostenibilidad como objetivo, y un informe reciente de la Organización Internacional del Trabajo plantea que la destrucción de puestos de trabajo que generará la revolución tecnológica se compensará con los que se crearán en la transición a una economía más sostenible. No hay una definición ampliamente aceptada de gestión sostenible. Ehnert y cols. la entienden como aquella forma de dirigir que adopta estrategias que permiten alcanzar metas económicas, sociales y ambientales a la vez. Para promover la sostenibilidad hace falta: Fomentar habilidades sostenibles mediante reclutamiento, selección y formación de empleados. Motivar conductas sostenibles evaluando el desempeño y compensándolo adecuadamente. Crear un contexto que amplíe las posibilidades de actuar de forma sostenible, desarrollando un clima y una cultura organizacional de apoyo, de aprendizajes conjuntes, etc. Los antecedentes de esta tendencia son los programas de hace más de una década de Responsabilidad Social y Ambiental Corporativa (RSAC), planteaban la importancia de que las empresas incluyeran en sus objetivos cuestiones sociales y ambientales. Aunque se les consideró una estrategia de marketing, la crisis climática los ha convertido en un objetivo central. El metaanálisis de Podgorodnichenko propone un modelo explicativo que integra las cuestiones planteadas en este tema, y muestra que las tensiones tradicionales entre diferentes actores se pueden reducir con la sostenibilidad (Figura 2.8, en la página siguiente). También identifica los cuatro nuevos roles de los expertos en RRHH, centrados en: Apoyo estratégico: personal sensible al desarrollo sostenible, etc. Diseño de programas responsables con los empleados: promover la diversidad, balance familia- trabajo, etc. Desarrollo de una fuerza de trabajo sostenible: formando competencias sostenibles, etc. Apoyo social: dirigido a empleados menos formados o grupos minoritarios, etc. Desde una perspectiva aplicada, Stahl et al. formulan unas recomendaciones que vinculan la gestión de los RRHH con la RSAC: La relación entre la gestión de los RRHH y la RSAC es compleja, pero son dos ámbitos mutuamente dependientes y hay que impulsarlos a la vez. SOLE GÓMEZ 10 2024  Si la gestión de RRHH no mejora la RSAC puede ser porque se haya puesto demasiado énfasis en los resultados económicos o porque se considere que la RSAC es solo una estrategia de marketing que no está relacionada con los objetivos. La RSAC debe percibirse como algo auténtico y genuino. Si los programas de RSAC son significativos (no simbólicos) aumentarán la implicación de los empleados y la probabilidad de que tengan un rol estratégico para la organización. Las organizaciones que operan en entornos internacionales deben asumir sus responsabilidades y llenar los vacíos institucionales de los países en los que trabajan. La gestión de RRHH juega un papel fundamental asegurando un trabajo decente para sus miembros, independientemente del lugar del mundo donde estén, siendo sensibles a las circunstancias locales, pero respetando los derechos humanos. En resumen, el papel de los RRHH es equilibrar los intereses económicos, ambientales y sociales de todos implicados, dentro y fuera de la organización, buscando la prosperidad y el desarrollo, conjugando los intereses de todos los implicados y del planeta en su conjunto. SOLE GÓMEZ 11 2024  TEMA 3: LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES 1. INTRODUCCIÓN El ajuste persona-organización es una expresión de la conducta humana en el trabajo y repercute tanto en la salud como en la eficacia. Es un papel central el constructo de socialización organizacional. Desde el momento anterior al ingreso hasta unos meses después suceden fuertes cambios y procesos de ajuste individuo-organización, que inciden en actitudes y conductas laborales. Las personas pueden sufrir estrés y ansiedad relativas a la incorporación. Por su parte, las organizaciones tratan de tener éxito en el reclutamiento. Las organizaciones tratan de atraer, retener y desarrollar al personal para que desempeñen su trabajo de manera óptima. Una de las amenazas es el abandono de empleados. El coste económico de cada abandono depende de diferentes variables. Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre nuevos empleados, aunque a veces puede ser más grave el coste del no abandono. La implementación de procesos tecnológicos y de trabajo remoto han afectado a todas las etapas del trabajador en una organización, desde el reclutamiento hasta la desconexión laboral. 2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL 2.1. El reclutamiento Bretones y Rodríguez lo definen como el conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto en una organización. Primero se decide si la búsqueda se hará en la propia entidad o en un entorno externo. Las fuentes internas suponen la promoción (verticalidad) o la rotación (horizontalidad), tienen la ventaja de que aumentan la motivación y la moral. Sin embargo, en muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas, cuyas ventajas son la mejora de la innovación y los procesos, y que la empresa aprovecha la formación, conocimientos y experiencia que trae el trabajador. La fuente utilizada incide en el proceso de selección y en la adaptación del individuo. En general, los empleados reclutados vía procedimientos informales (ej.: recomendaciones) presentan menor tasa de abandono y están más satisfechos. Sameen demostró que el procedimiento informal se vinculaba con una mayor satisfacción o una mejor comunicación y actitud entre compañeros y supervisores. El factor más importante para explicar los efectos del reclutamiento es el grado de realismo de la información, postulando que los individuos reclutados vía fuentes informales reciben información más exacta (obtienen información desde dentro de la organización). En este sentido las fuentes formales proporcionan información menos correcta. En la actualidad las tecnologías de la información han supuesto un gran cambio en la forma en que las organizaciones buscan y seleccionan a sus candidatos, y es que el reclutamiento de trabajadores suele realizarse a través de internet y portales de empleo. Los sitios de internet e-recruiting pueden ser mediadores o las propias webs de las empresas, o instituciones. El e-recruiting abarca a trabajadores presenciales y remotos. Las ventajas para el usuario son la facilidad para buscar ofertas y la rapidez para inscribirse; para las organizaciones, poder llegar a candidatos de otras regiones o evaluar a los aspirantes a través de medios como las redes sociales. Las redes sociales también permiten atraer a candidatos pasivos, es decir, personas que no buscan empleo de forma activa, pero podría interesarle la oferta. SOLE GÓMEZ 1 2024 Cuadro 3.1: Reclutamiento realista de Wanous El reclutamiento tradicional presenta el problema del posible desajuste entre las expectativas del nuevo integrante y la realidad de la organización. Para superar esto, Wanous propone el reclutamiento realista y el uso de la técnica de las expectativas realistas del puesto para favorecer el ajuste persona-organización. Las sugerencias son: Proporcionar al aspirante información positiva y negativa del puesto. Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la permanencia del empleado. Proponer como meta que se favorezca la autoselección (el candidato desecha puestos que no le interesan). El candidato debe percibir que la organización se preocupa por darle información relevante para sus intereses. Perseguir el juste entre lo que la persona desea y el clima y cultura organizacional. Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización. Este reclutamiento se complementa con el Expectation Lowering Procedure (Buckley) para reducir expectativas. Consiste en informar de la importancia de tener una visión realista del puesto y comprender el peligro de esperar demasiado. Fan y Wanous evaluaron en estudiantes universitarios la eficacia de un programa de reclutamiento realista basado en (a) una evaluación profunda de las necesidades para identificar los factores estresantes sobre la adaptación a la universidad, (b) información realista sobre cuáles serían sus tareas y el entorno y (c) formación en habilidades de afrontamiento. Los que recibieron el programa tenían menos expectativas, menos estrés y mayores niveles de adaptación e integración. 2.2. La selección de los nuevos empleados Se busca lograr la congruencia entre las habilidades y destrezas del candidato y los requerimientos del puesto; y entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones. Las técnicas más utilizadas para obtener información han sido durante muchos años las entrevistas, los cuestionarios, los test de personalidad y de habilidades, las simulaciones y las muestras de trabajo. Las nuevas tecnologías (aceleradas por la COVID-19) añaden pruebas de evaluación online y dos nuevos métodos de selección: la entrevista asíncrona y la evaluación basada en la gamificación. La entrevista de selección es semiestructurada y bidireccional. Es una forma de ajustar expectativas, compartir información, y juega un papel importante en la socialización de nuevos miembros. No hay evidencia de que sea un predictor adecuado del rendimiento. Si distinguimos entre entrevistas estructuradas y no estructuradas, las primeras tienen mejor capacidad predictiva. La entrevista asíncrona es online. Las ventajas son el poder entrevistar a varios aspirantes al mismo tiempo y visualizar en diferido las respuestas de estos e incluso aplicar tecnología puntera centrada en los cambios de temperatura corporal, velocidad del habla o segundos entre respuesta. También permiten a los candidatos postularse a puestos internacionales. Como contras, el estudio de Langer muestra que no generan un mayor atractivo hacia la organización y resultan impersonales y frías. Los test de habilidades y la información biográfica son muy útiles. Predicen bien el desempeño del empleado con cuestionarios autoevaluativos de competencia que se comparan con los perfiles fijados por la organización para filtrar las candidaturas. Lo malo es que la información sigue un flujo unidireccional, la persona apenas recibe indicios de cómo es el puesto. Las simulaciones y muestras de trabajo son mini-réplicas de una tarea. Pueden ser verbales o motoras y son bidireccionales. La diferencia es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real, mientras que las simulaciones son más generales. La evaluación basada en la gamificación (serious games) incorpora elementos de juego. Promueven la transparencia, el desafío y la diversión, atrae a candidatos más jóvenes y es válido y fiable. Cabe recordar que los aspirantes están atentos a la conducta y se hacen una idea de cómo son las relaciones interpersonales o la supervisión. Si el aspirante percibe al entrevistador sin entusiasmo generará esa descripción a toda la organización. Además, gracias a los medios digitales actualmente hay más posibilidades de que los aspirantes puedan compartir sus experiencias con otros usuarios, con lo que se conforma una visión general acerca del prestigio de la compañía, positiva o negativa. SOLE GÓMEZ 2 2024 3. LA SOCIALIZACIÓN La socialización es un fenómeno que tiene lugar durante toda la vida. Las personas, como seres sociales, construyen su identidad y sus experiencias en parte mediante la interacción en un proceso continuo. Se define como el proceso de interiorización y aprendizaje de las conductas sociales y de los valores y normas. En el proceso de maduración desde la infancia a la adultez, la persona pasa de la conducta guiada, siguiendo normas, a un autocontrol y autorregulación de las reglas y valores a seguir, dentro de la cultura donde se asienta. Socializar sería adquirir una identidad social. Bugental y Goodnow distinguen tres perspectivas de socialización: Biológica: se basa en conductas innatas de socialización (ej.: sonrisa social, llanto). Cognitiva: se centra en cómo el ser humano procesa la información recibida hasta interiorizarla. Sociocultural: considera la relevancia de los grupos sociales cercanos y de formar parte de ellos. Según Tajfel, el individuo se integra en un grupo mediante el proceso de socialización desarrollando una identidad y enmarcándose en un conjunto de categorías sociales (ej.: deportista, cinéfilo). Su teoría de identidad social establece que los individuos se categorizan en grupos según una serie de características y generan identidades basadas en las similitudes compartidas con otros miembros. Berger y Luckman delimitaron la socialización primaria y la secundaria. Socialización primaria: sucede en el seno familiar, donde desarrolla las etapas iniciales de crianza y relaciones con otros, abarcando la etapa escolar. Es difícil acotar temporalmente el fin de esta etapa ya que depende de aspectos sociales, culturales y personales. Socialización segundaria: aquellos procesos donde el individuo, ya socializado, se introduce en nuevos ámbitos y sectores de la sociedad, como el laboral. 3.1. La socialización organizacional El trabajador interioriza las normas y valores al tiempo que pretende integrarse en el equipo. El 30% de los recién llegados dejan su trabajo en los 90 días posteriores a su incorporación. La socialización organizacional es el proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para un determinado rol organizacional y participar como miembros activos. Schein la define como la forma de ponerse al tanto. Feldman sugirió tres dimensiones que explican esta adaptación: comprender las tareas, dominar las tareas e integrarse en el grupo. La investigación ha subrayado que un proceso de aprendizaje en el que el empleado adopta un papel activo, se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir al rol asignado, aportando sus expectativas, valores, habilidades, en la construcción del mismo. El estudio de la socialización se ha ampliado, y tiene en cuenta aspectos del individuo y sus interacciones, estudios longitudinales y también experiencias negativas de socialización. Figura 3.2: Enfoques de la socialización ® SOLE GÓMEZ 3 2024 3.1.1. El modelo de demandas y recursos y la teoría de los recursos para la socialización El modelo de demandas y recursos explica la importancia de un ajuste adecuado de herramientas y recursos para hacer frente a los requisitos y tareas del puesto. Las características del entorno laboral pueden considerarse como recursos o demandas que abordar con éxito, teniendo consecuencias en el bienestar o el rendimiento. Estos elementos presentan efectos directos diferenciados: los recursos repercutirán en el rendimiento y satisfacción en contraposición con las demandas, que amenazarían el bienestar y ejecución. Ambas desencadenan un proceso dual de salud psicosocial, compuesto por dos mecanismos dinámicos e independientes: Proceso de deterioro de salud, que establece que la existencia de demandas crónicas o una falta de recursos contribuiría a generar más demandas, agotándose los recursos y que supondría una mayor probabilidad de ocurrencia de un agotamiento emocional y peor rendimiento. Proceso motivacional, en el que la existencia de recursos promovería la motivación y permitiría afrontar con éxito las demandas presentes, dando lugar a resultados positivos. En esta línea, Saks y Gruman proponen la teoría de los recursos para la socialización, para explicar este proceso de ajuste. El principal postulado afirma que la incorporación a un nuevo trabajo es un momento estresante para el empleado, pudiendo disminuir el nivel de estrés mediante el desarrollo de capital psicológico durante el proceso. Distinguiríamos entre: Recursos de socialización: entrenamiento, características de la tarea, apoyo social y liderazgo. Recursos personales: capital psicológico (autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia). Resultados de la socialización: satisfacción, compromiso, rotación de personal y desempeño. Cuadro 3.2: Socialización, resiliencia y engagement (Cerezo et al.) Analizaron la relación entre socialización y engagement, y el papel mediador de la resiliencia en 110 MIRs en Andalucía. La socialización se midió con el Organizational Socialization Inventory (4 dimensiones). Resultados: relación positiva entre una mayor socialización y mayores niveles de resiliencia y engagement, tanto en la dimensión de comprensión, de apoyo y de futuro. Un mayor grado de resiliencia se relacionaba con mayor engagement. Según los autores, la socialización, además de un proceso de aprendizaje, puede entenderse también como un proceso generador de capital psicológico, como puede ser la resiliencia que genera engagement. Otro objetivo era ver si la especialidad impactaba la relación entre socialización y el resto de variables. Las especialidades con niveles más bajos de engagement, cuando la socialización es baja, los niveles de resiliencia son superiores a los de otros profesionales. No obstante, con una mayor socialización, los niveles de resiliencia son inferiores. Por tanto, un mayor engagement y un mejor desempeño pasa por lograr una adecuada socialización. Los datos sugieren que en la muestra la socialización efectuada en profesionales no clínicos genera un efecto mayor sobre la resiliencia frente a los profesionales clínicos. Es posible que la comprensión, el apoyo o el entrenamiento no se estén desarrollando de forma óptima para desarrollar la resiliencia en las especialidades clínicas de la muestra. Una ampliación del modelo recoge el job crafting, definido por Wrzesniewski y Dutton como aquellas conductas autoiniciadas por los empleados para modificar el ambiente laboral, construyendo nuevos recursos y/o disminuyendo las demandas. Tims concluye que el job crafting, si bien no influía en el cambio de demandas laborales, aumentaba los recursos del trabajador y su bienestar psicosocial. 3.2. Las tácticas de la socialización organizacional Concepto de Van Maanen y Schein: formas de organizar las experiencias de los individuos que se incorporan a una organización o realizan transición de rol. La gente responde de manera diferente a los roles. Los individuos y organizaciones difieren, y también lo hace el proceso de socialización. Las tácticas pueden seleccionarse deliberada o espontáneamente e influyen en las transiciones de rol. No son mutuamente excluyentes y se pueden agrupar de diversas maneras. Louis sostiene que las tácticas se refieren a aspectos genéricos de la socialización y, al igual que Fisher, las concibe como SOLE GÓMEZ 4 2024 la estructura de los ambientes de socialización. Cualquier táctica está entremezclada con otras y con múltiples procesos. Una forma pragmática de analizarlas es por dimensiones. Cada situación participará en distinto grado en las dimensiones. a) Dimensiones de las tácticas de socialización (Jones) TÁCTICAS DE CONTEXTO Individuales vs. colectivas Formales vs. informales Colectivas: Las experiencias de aprendizaje son Formales: Separan al nuevo miembro para que realice comunes para un grupo de empleados y refleja el grado experiencias especialmente preparadas para su en que se reúne a todos los individuos que han de socialización. Cuanto más formal el programa, más traspasar un determinado límite para someterlos a una apartado está el empleado del ambiente laboral. serie de experiencias que faciliten y orienten ese paso. Informales: Los nuevos miembros forman parte de un Individuales: Dan a cada miembro un único conjunto grupo de trabajo y aprenden en el mismo puesto de de experiencias. Se utilizan para roles complejos. trabajo. TÁCTICAS DE CONTENIDO Secuenciales vs. al azar Fijas vs. variables Secuenciales: Proporcionan información explícita Fijas: Proporcionan conocimientos precisos del sobre las secuencias de actividades o experiencias que calendario asociado a cada transición y se han atravesará en la organización para poder acceder a los vinculado con la integración de los trabajadores. roles que se pretenden desempeñar. Variables: No proporcionan información sobre cuándo Al azar: No se conoce la secuencia de las fases, pueden llegar, con seguridad, a la siguiente fase o paso resultándo ambigua, impredecible o cambiante. de una determinada transición. TÁCTICAS SOCIALES Seriales vs. disyuntivas De investidura vs. despojamiento Seriales: Los miembros con experiencia actúan como modelos para los nuevos. Al utilizar a veteranos para el Investidura: Ratifican y potencian las características entrenamiento se consigue estabilidad de los patrones personales que los nuevos miembros aportan para el de conducta. Allen: los procesos seriales de desempeño del rol y reconocen su viabilidad y utilidad. organización reducen las probabilidades de rotación. Despojamiento: Buscan la eliminación o neutralización Disyuntivas: Los nuevos miembros deben desarrollar de ciertas características negativas o perjudiciales. sus propias definiciones de las situaciones, ya que no hay otro rol similar al que tengan acceso. Muchos estudios apoyan una agrupación en dos dimensiones: las tácticas institucionalizadas (ambientes de socialización estructurados) disminuyen la incertidumbre y, según Hirsch, aumentan la productividad; las tácticas individualizadas son propias de ambientes menos estructurados. Tácticas institucionalizadas: colectivas, formales, fijas, seriales e investidura. Tácticas individualizadas: individuales, informales, variables, disyuntivas y despojamiento. b) Tácticas, comportamiento de los empleados y ajuste a las organizaciones Inicialmente se puso el énfasis en las respuestas del individuo a las tácticas. La respuesta se da entre dos extremos: innovación o conservadora de rol. Van Maanen y Schein conciben la conservadora como aquella que se caracteriza por aceptar el rol tal como se le presenta, mientras que la de innovación altera las estrategias prácticas y busca nuevos conocimientos. Jones sugiere que las tácticas institucionalizadas combinan dos factores que desaniman la innovación: la habilidad para predecir el progreso y las definiciones de la realidad ofrecidas por otros. Sin embargo, si las tácticas informan que las expectativas de rol no están lo suficientemente claras, hay mayor posibilidad de que el individuo utilice la innovación como medio de ajuste. Desde una perspectiva longitudinal, Song et al. mostraron cómo las estrategias de socialización de los empleados no son estáticas, sino que varían durante los primeros meses: las tácticas de búsqueda de feedback aumentaron, pero disminuyeron las acciones de negociación. SOLE GÓMEZ 5 2024 Las diferencias individuales modulan la relación entre tácticas y respuestas. En concreto, las tácticas institucionalizadas proporcionan orientaciones conservadoras cuando los empleados poseen bajos niveles de autoeficacia. Según Jones, los nuevos empleados tienen un bajo nivel de autoeficacia y están dispuestos a aceptar las definiciones ofrecidas por otros. Por otro lado, Wanberg y Kammeyer- Mueller evidenciaron que la extroversión y apertura se vinculan con una mayor socialización. Perrot et al. encontraron que cuando las tácticas son individualizadas, el apoyo organizacional percibido actúa en la misma dirección: una baja percepción de éste se relaciona con una orientación innovadora. Con las tácticas institucionalizadas la orientación es conservadora, independientemente del apoyo. También encontraron que el efecto de las tácticas sobre el ajuste es especialmente importante y positivo cuando el apoyo organizacional positivo es bajo. En estas situaciones el papel de las tácticas puede ser crucial para el ajuste. En resumen, las tácticas pueden influir sobre aspectos como la innovación de rol. Otros son la ambigüedad y conflicto de rol, la satisfacción laboral, la implicación en el trabajo y la intención de abandonar la organización. Conjuntamente, esos efectos describen el ajuste de los nuevos miembros. Distintos estudios muestran que una estrategia institucionalizada se relaciona positivamente con un mejor ajuste general y negativamente con la intención de abandono, el conflicto y la ambigüedad de rol. Las tácticas institucionalizadas proporcionan información que permite comprender el nuevo ambiente, mientras que las individualizadas mantienen la incertidumbre. La explicación de las relaciones entre las tácticas y el ajuste ha sido que la incorporación para el empleado conlleva estrés, demandas para las que necesita recursos. Por ello, preferirá ambientes más estructurados (más previsibles y controlables). Resulta razonable pensar que estas preferencias serán diferentes una vez que el trabajador se haya ajustado. Una de las tácticas empleadas es el mentoring: la relación entre un adulto joven y uno mayor que ayuda al primero a moverse por el mundo laboral. Ha demostrado su impacto en la socialización y es considerado como una herramienta facilitadora del ajuste y el aprendizaje de nuevos empleados. 3.3. Las etapas de la socialización organizacional Modalidades alternativas como el teletrabajo han ganado presencia, más tras la pandemia, pero la socialización (e-socialización) no es tan efectiva. No obstante, los modelos de socialización (presencial, a distancia, híbrida) son similares: etapa previa a la incorporación, segunda fase referida a la incorporación del sujeto y última etapa de adquisición de patrones de conducta. El proceso finaliza cuando el nuevo es un miembro integrado. Un modelo clásico es el de Fisher: socialización anticipatoria, encuentro y adquisición y cambio. Un ejemplo de esta aproximación que integra buena parte de los procesos es el modelo de Nelson. 1. Socialización anticipatoria (o prellegada): El grado en el cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes relevantes para la organización. Una mejor socialización anticipatoria incrementa la facilidad y velocidad de asimilación. Esta etapa culmina con un acuerdo entre la organización y la persona, el contrato psicológico (no escrito), en el que hay aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que cada parte aporta. 2. Encuentro, acomodación, confrontación inicial o ajuste: Dura 3-4 meses y es la más crucial. La organización facilita la socialización mediante entrenamiento y orientación, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros. El individuo por su parte aprende las tareas, se hace cargo de las costumbres y procedimientos e inicia los contratos sociales con sus compañeros. El recién llegado identifica las conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables. SOLE GÓMEZ 6 2024  3. Adquisición y cambio: El trabajador llega a ser un miembro activo. Para ello, debe aprender a manejar los conflictos internos y externos. De nuevo, es clave el ajuste entre los recursos y las demandas, para que la persona afronte con éxito las tareas y tenga resultados organizacionales positivos. Los nuevos trabajadores se enfrentan a mayores demandas que los veteranos, cómo logren abordarlo dependerá de sus competencias previas, pero también de las ofrecidas por la organización (formación, acompañamiento, mentoría). Como consecuencia de ese ajuste la persona experimentará mayor o menor estrés, satisfacción y compromiso laboral. Limitaciones teóricas Dan prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes. No han realizado un análisis sobre el efecto de las diferencias individuales y los procesos psicosociales como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización, ni tampoco como tales cambios pueden influir en los resultados de la adaptación al ambiente. Han descrito, no explicado, la socialización como una sucesión de etapas homogéneas que enfrentan al individuo con el entorno y que homogeneizan sus características personales. La investigación muestra que los conceptos son dinámicos (ej.: el contrato psicológico no se cierra en la prellegada, sino que se renegocia durante la permanencia del individuo en la organización). Examinan la socialización en función de los años de experiencia en la organización, considerándola exitosa si el nuevo completa todas las etapas. Limitaciones metodológicas Escasos estudios longitudinales (predomina la metodología transversal). La falta de una metodología de diseños de medidas repetidas en distintas muestras, al utilizarse la comparación entre cohortes. Lo anterior ha imposibilitado captar los efectos únicos de las experiencias personales, y ha hecho que se confundan los cambios debidos a la socialización con los debidos a las cohortes. No han atendido al contexto, o lo han considerado algo estable y que no afecta al proceso. Esta perspectiva clásica presentaba una serie de limitaciones, y ha sido objeto de muchas críticas. No obstante, aunque la distinción de frases se ha considerado algo artificial, sí que pueden establecerse momentos y transiciones, como la anticipación, el encuentro y la adaptación. Fang et al. proponen un modelo cuyo elemento central es el capital social: serie de recursos que los individuos pueden obtener a partir de las estructuras de las redes sociales y la información que fluye en estas. El modelo se divide en dos partes: el acceso al capital social y la movilización y uso de este. Autoestima Autoeficacia Estabilidad emocional Atribución causal Enfoque organizacional Enfoque individual SOLE GÓMEZ 7 2024  Factores de socialización: tácticas organizacionales y la proactividad del recién llegado. Capital social: estructura (configuraciones y características estructurales de las relaciones de los nuevos con los miembros con información privilegiada) y recursos (sociales). Adaptación: incluye el efecto de dos aspectos de la personalidad, la autoconciencia y las autoevaluaciones: altos niveles en ambos potenciarán la relación entre el capital social y la adaptación e integración y, posteriormente, una mayor satisfacción y desarrollo profesional. En un reciente estudio, Bauer et al. demostraron que disponer de recursos personales (proactividad, optimismo o conocimiento de la organización) se vinculaba con un mayor y más temprano ajuste. 3.4. Los contenidos de la socialización organizacional La segunda aproximación se refiere al estudio de los contenidos del aprendizaje y los cambios. Taormina elaboró una teoría con cuatro dominios de aprendizaje: 1. Entrenamiento: Desarrollo de destrezas y habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo. Es una actividad que ofrece la organización para socializar a sus empleados y que estos viven como un esfuerzo que hace. Es un proceso continuo, pero los nuevos miembros dedican más que el que dedicarán después. También cuando se introducen nuevos equipos o cuando los empleados promocionen (resocialización). Puede haber diferencias en función de si existen programas formales de orientación (con resultados más positivos) o del tipo de organización. 2. Comprensión: Habilidad para explicar la naturaleza de la organización, lo que ocurre y sus causas. La comprensión se representa con una función acumulativa: empieza con un bajo nivel y aumenta rápida y aceleradamente, llegando a un punto en el que pasa a ser más lenta. El ambiente, las normas informales o las relaciones de poder son distintas de una entidad a otra, o incluso entre departamentos. La persona, por su parte, tiene su personalidad, sus actitudes y valores, y ello causa dificultades, como la averiguación de las normas. El éxito del empleado también depende de su capacidad de comprensión. Parte de la información se adquiere por medios indirectos. En el teletrabajo, la parte informal se reduce. Por ello, se pretende incluir una formación online y e-mentoring para aumentar las técnicas de socialización. 3. Apoyo de los compañeros: Apoyo emocional, social o instrumental que se provee, al margen de compensación económica, por otros iguales. Numerosos estudios indican que las relaciones con el supervisor y compañeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera. Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, desvelan matices implícitos de las normas y facilitan el conocimiento tácito (conocimiento difícil de formalizar que está enraizado con la práctica y la rutina diaria). Los supervisores pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder formal de recompensa y castigo, dan feedback, median en el flujo de comunicación descendente y en las relaciones con los subordinados. En trabajo a distancia, este proceso será más largo, pues las interacciones sociales son menores y más formales. 4. Perspectivas de futuro: Grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otras recompensas. Se espera que los empleados juzguen si la organización podrá satisfacer sus necesidades. Si un empleado percibe sus metas como inalcanzables, puede generar conductas improductivas o contraproducentes: pobre socialización, sentimientos de inequidad, disminución del compromiso o incremento del absentismo. Tiene extrema importancia la comparación social, el empleado establece un estándar de evaluación que le indica si debe continuar o abandonar. Un modelo relacionado con este fenómeno es el de Siegrist, basado en el desajuste entre esfuerzo y recompensa (ERI): malestar provocado por el desequilibrio entre los recursos y esfuerzos invertidos. SOLE GÓMEZ 8 2024 Estos dominios están superpuestos y se ajustan dentro de un proceso global. Según Taormina cada uno puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual. Los dominios contienen elementos de contenido y de proceso. Así, conocer la estructura de poder está en el área de comprensión, mientras que participar en las actividades políticas de la compañía es un proceso que ocurre sobre el tiempo. El modelo también sugiere que, aunque los procesos suceden de manera continua y simultánea, ocurren en una variedad de niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y, además, los niveles o cantidades varían sobre el tiempo. 3.5. Los resultados de la socialización organizacional El éxito de la socialización laboral depende de qué criterios se empleen, en función de la persona y de la organización y/o el grupo de trabajo. En el plano individual el aprendizaje es un primer indicador del éxito. Sería el resultado proximal de la socialización, mientras que las actitudes y conductas laborales serían los resultados distales. En el modelo de Taormina, el nivel logrado de entrenamiento, comprensión, apoyo y perspectivas de futuro son el resultado de la socialización, correlacionan positivamente con la satisfacción, implicación y compromiso; y negativamente con el agotamiento emocional. El éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales. Habitualmente se hace referencia al grado de satisfacción: tanto la satisfacción laboral general como la de aspectos específicos (motivación, tensión, compromiso e influencia). Otros aspectos son la ratificación del contrato psicológico, el compromiso, el rendimiento, la satisfacción personal, la implicación, la intención de permanencia y la motivación intrínseca. Otro de los consecuentes de la socialización es el engagement, con efectos positivos sobre individuos y organizaciones. Una forma de disminuir el estrés derivado de la incorporación se lograría mediante intervenciones que fomentaran recursos personales, como el capital psicológico. Según Luthans dentro del capital psicológico está la resiliencia: capacidad del individuo para afrontar, resistir y adaptarse, haciéndole crecer como individuo, implicando dos capacidades: resistir y rehacerse. Los individuos resilientes se adaptarán mejor a los cambios en el entorno laboral, mostr