Analisi di Settore e Critica - Mariachiara Colucci (PDF)

Analisi di settore e critica Mariachiara Colucci Lo schema di base per l’analisi strategica IMPRESA AMBIENTE SETTORIALE  Obiettivi e valori  Concorrenti...

Analisi di settore e critica Mariachiara Colucci Lo schema di base per l’analisi strategica IMPRESA AMBIENTE SETTORIALE  Obiettivi e valori  Concorrenti STRATEGIA  Risorse e  Clienti Competenze  Fornitori  Struttura organizzativa 2  Il settore: definizioni Settore come un gruppo di imprese che produce beni intercambiabili l’uno rispetto all’altro Oppure: Settore come un gruppo di imprese che globalmente realizzano più business, ma utilizzando una sola tecnologia (modalità) (cfr definzione di Abell). Esempio: il settore dei cereali modalità: utilizzo dei cereali; gruppi di clienti: vari  suddivisi per fascia d’età, sesso, e/o stili di vita, zone geografiche; funzioni svolte: alimentazione sana, alimentazione dietetica, alimentazione vitaminizzata. 3 I fattori strutturali alla base delle performance dei settori: la prospettiva dell’“Industrial Organization” (IO) Secondo il paradigma “Struttura-Comportamenti-Risultato Economico” (S-C-P: Structure-Conduct-Performance) il livello di redditività è determinato dalle caratteristiche della struttura del settore: Attraverso la strategia è possibile : modificare la struttura del settore individuare le basi su cui fondare un vantaggio competitivo Dall’analisi dell’ambiente all’analisi di settore L’ambiente di una impresa: tutte le variabili/influenze ambientali che ne influenzano decisioni e risultati => tendono a plasmare le condizioni competitive all’interno di un settore. Le variabili ambientali possono essere classificate in base: Alla fonte (politiche, economiche, sociali, tecnologiche, ecc. - «PEST»). Al grado di prossimità (microambiente e macroambiente). 5 Analisi PEST e sua evoluzione PEST: Political, Economical, Social, Technical factors (anni ‘80) PESTEL (Ethical, Legal) La crescente attenzione a fattori ambientali e ecologici a partire dall’inizio del XXI secolo ha dato luogo a un modello aggiornato del PEST: STEER => analisi sistematica Socio-cultural, Technological, Economical, Ecological and Regulatory factors. 6  MACROAMBIENTE Fattori Fattori economici demografici AMBIENTE SETTORIALE Assetto Fornitori Ambiente politico Concorrenti naturale Clienti Struttura Tecnologia sociale Covid-19 Vedere tabella 4.1 7 Fattori che determinano la redditività di un settore I profitti delle imprese dipendono da: Valore del prodotto per i clienti (prezzo che sono disposti a pagare) Intensità della concorrenza Potere contrattuale relativo dei diversi livelli della catena produttiva (di fornitori e clienti). 8  Tipologia delle strutture di settore Concorrenza Oligopolio Duopolio Monopolio perfetta Concentrazione Molte imprese Poche imprese 2 imprese 1 impresa Barriere No barriere Barriere significative Alte barriere Uscita\entrata Differenziazione Prodotti del prodotto Potenziale per la differenziazione omogenei Perfetta Informazione Imperfetta disponibilità diffusione 9 L’analisi dei fattori ambientali condizionabili dal comportamento dell'impresa La concorrenza in un settore spinge continuamente il tasso di rendimento del capitale investito verso un tasso di rendimento limite ( la redditività tende a zero). Modello che ci consente di analizzare in modo sistematico questi fattori: modello della concorrenza allargata Il tasso di redditività sul capitale investito (ROI) all’interno di un settore è determinato dall’azione di 5 tipologie di forze competitive, che si articolano su 2 dimensioni 10 Modello della concorrenza allargata o Modello delle 5 forze competitive 3 forze agiscono a livello “orizzontale” la minaccia competitiva di nuovi entranti la concorrenza dei prodotti sostitutivi la concorrenza di produttori già consolidati all’interno di un business 2 forze agiscono a livello “verticale” il potere contrattuale dei fornitori il potere contrattuale degli acquirenti. Concorrenza allargata: la concorrenza all'impresa non avviene solo da parte dei concorrenti diretti, ma anche da altri attori che non devono essere trascurati 11 Modello delle 5 forze competitive FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori CONCORRENTI DEL SETTORE Minaccia Minaccia di prodotti POTENZIALI PRODOTTI di nuove o servizi ENTRANTI SOSTITUTITVI entrate sostitutivi Rivalità tra le imprese esistenti Potere contrattuale degli acquirenti ACQUIRENTI  Potenziali entranti Sono imprese neocostituite o provenienti da altri business. La minaccia di entrata si ha quando un settore ottiene un rendimento sul capitale superiore al costo del capitale. Se le imprese effettuano l’ingresso nel mercato in cui opera l'impresa, il tasso di profitto scenderà (fino al limite): i nuovi ingressi introducono capacità produttiva addizionale e aumentano il numero dei concorrenti diretti nel mercato ( lotta per la quota di mercato). Spesso basta la MINACCIA di ingresso, anche se non è seguita da un’azione, per far abbassare i prezzi e i profitti. Difesa = barriere all’entrata. 13 Barriere all’entrata: determinano il vantaggio delle imprese consolidate rispetto alle nuove Fabbisogno di capitale Economie di scala Vantaggi assoluti di costo Differenziazione del prodotto Accesso ai canali distributivi Costi di riconversione Disposizioni o provvedimenti di natura legale o governativa (es. licenze, brevetti, etc) Possibili ritorsioni delle imprese esistenti nel settore 14  Barriere all’entrata fabbisogno di capitale: può essere tale da scoraggiare le imprese a entrare nel settore. Cambia in funzione del contesto, ad esempio: nel settore farmaceutico è estremamente elevato (spese in R&S per brevettare), così come nel settore televisivo in generale nel settore dei servizi i costi di avviamento sono bassi al punto di consentire l’autofinanziamento all’imprenditore. Ad es. nella ristorazione fast-food in franchising il bisogno di capitale può essere modesto (es. un punto vendita Burger King richiede un investimento iniziale di circa 1mln $) 15  Barriere all’entrata economie di scala: i nuovi entranti si trovano davanti alla scelta tra entrare su piccola scala e accettare costi unitari elevati, oppure entrare su larga scala, accettando una sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa che i volumi di vendita aumentino. In alcuni settori è necessario operare su larga scala: ad esempio nel settore automobilistico per abbassare i costi di produzione si devono vendere >4mln di veicoli/anno; nel settore degli aerei, con costi di 20mld$ per progettare il superjumbo A380 di Airbus si devono vendere almeno 400 aeromobili (break even point). NB: Le economie di scala comportano che il costo unitario di produzione si riduca all’aumentare delle quantità prodotte in un dato periodo (es. un esercizio). 16  Barriere all’entrata vantaggi assoluti di costo sono vantaggi di costo delle imprese esistenti. Es. accesso a materie prime a basso costo, localizzazione, o in generale, economie di esperienza (apprendimento che le imprese consolidate hanno saputo tradurre in effetti di costo nel corso del tempo). Nel settore petrolifero le imprese che sono entrate per prime nel business hanno avuto la possibilità di garantirsi l’accesso alle fonti di approvvigionamento più vantaggiose in Medio Oriente. Ad es. la Saudi Aramco – compagnia nazionale saudita - entra nel 1933 e possiede la quasi totalità delle risorse di idrocarburi del regno e, dal punto di vista sia delle riserve che della produzione, è la prima compagnia mondiale petrolifera => ha costi di produzione per barile di 4 volte più bassi di Shell, Exxon, Mobil e BP. Sharp, nella produzione di apparecchi televisivi LCD a schermo piatto, ha un vantaggio su Sony o Philips perché ha fatto un ingresso anticipato su questo mercato. Nei motori a benzina di piccola cilindrata la Honda è scesa lungo la curva di esperienza e non teme la minaccia di un entrante che competa sui costi. 17  Barriere all’entrata differenziazione di prodotto: vantaggio dato dalla notorietà delle marche e dalla fidelizzazione dei consumatori. I nuovi entranti dovrebbero pertanto sostenere elevate spese di promozione e pubblicità per poter competere. Es. la Apple dovette aspettare 3 anni (dal 1984 al 1987) prima che il computer Macintosh venisse accettato come computer per utenti professionali poiché il concorrente principale (IBM con il sistema PC) aveva una reputazione ben consolidata presso il mercato. Vi sono due alternative per superare tale barriera: competere in una nicchia di mercato con la prospettiva di allargarla lentamente; cercare di competere ad un prezzo inferiore. 18  Barriere all’entrata accesso ai canali distributivi: il potenziale entrante deve assicurarsi la commercializzazione dei prodotti  comportamento dei distributori tende a favorire le imprese già consolidate poiché le relazioni sono spesso ben salde. L’inserimento di un nuovo prodotto in un mercato rappresenta costi fissi e rischi che dissuadono il distributore Es: nei settori dei prodotti alimentari deperibili, le limitate possibilità di spazio di esposizione sugli scaffali (limitata capacità di assorbimento dei canali) dei supermercati o dei negozi di alimentari fa sì che vi siano poche possibilità per potenziali entranti. => lotta tra le principale imprese alimentari per la conquista dello spazio espositivo nei supermercati (posizione a scaffale). 19  Barriere all’entrata costi di riconversione: per l’impresa è più complesso l’ingresso in un settore in cui siano richiesti investimenti di prodotto e mercato distanti a quelli già in suo possesso. Riconvertire la sua attuale attività è costoso e può bloccarne l’ingresso. 20  Barriere all’entrata disposizioni o provvedimenti di natura governativa e legale: sono le barriere all’entrata più efficaci in assoluto. Es: per operare nel settore bancario, in quello delle telecomunicazioni, del servizio taxi e in quello delle trasmissioni radiotelevisive serve la concessione di licenza da parte di una pubblica autorità. Nei settori ad alta intensità di innovazione, invece, le barriere più efficaci sono i brevetti, i diritti d’autore e i segreti industriali. Es: la Xerox Corporation ebbe in pratica il monopolio nel business delle fotocopiatrici su carta (fino alla fine anni ’70) poiché protesse la sua invenzione relativa ai processi di xerigrafia con oltre 2000 brevetti. Es. la lotta all’obesità minaccia i soft drinks 21  Barriere all’entrata possibili ritorsioni delle imprese presenti nel settore: è tanto più efficace quanto più credibili sono tali minacce di ritorsione. Ad esempio le imprese esistenti potrebbero: effettuare un drastico taglio dei prezzi, potenziare gli investimenti in pubblicità, agire per vie legali, laddove ve ne sia la possibilità. La credibilità delle minacce viene sostenuta da una reputazione di aggressività. Gli entranti, per evitare le ritorsioni potrebbero inizialmente entrare su piccola scala, in segmenti di mkt poco “visibili”. Es: Toyota, Nissan e Honda entrarono nel mkt USA delle automobili scegliendo segmenti di mkt scartati dai grandi produttori locali (Ford, GM e Chrysler): piccola dimensione, considerato poco 22 redditizio.  Prodotti sostitutivi Sono prodotti che soddisfano le stesse esigenze agli stessi gruppi di clienti utilizzando modalità diverse (es. dolcificanti vs. allo zucchero). La redditività ottenibile a livello di settore dipende dall’esistenza di una concorrenza tra prodotti/servizi sostitutivi: SE NON ESISTONO prodotti sostitutivi (es. nel caso della benzina): i consumatori sono anelastici al prezzo SE ESISTONO prodotti sostitutivi: le preferenze dei consumatori si sposteranno sul prodotto sostitutivo che presenta il prezzo inferiore, cioè la domanda è elastica al prezzo. Es: l’e-commerce ha introdotto prodotti sostitutivi che hanno messo in crisi imprese consolidate nel settore delle agenzie di viaggio o della vendita di musica. Es: La presenza di prodotti in scatola è una minaccia ai prodotti surgelati. 23  Prodotti sostitutivi L’effetto sulla redditività del settore, in particolare, dipende da: La propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi: non è scontato che i consumatori siano sensibili alle variazioni di prezzo. Es: le penalizzazioni effettuate nei confronti degli automobilisti per favorire l’uso dei trasporti pubblici sono in molti casi inefficaci. Es: l’aumento di prezzo della benzina non fa aumentare l’aumento di auto elettriche (proporzionalmente) Il rapporto qualità/prezzo: la minaccia è rappresentata dai prodotti che presentano il rapporto qualità/prezzo più favorevole  chiare le funzioni d’uso soddisfatte dai prodotti del business di riferimento. Es. l’affermazione del caffè macinato e in polvere ha reso sempre meno utile il macinacaffè (e quindi la scomparsa del caffè in chicchi). >>> 24  Prodotti sostitutivi I costi di riconversione: sono i costi che deve sostenere il consumatore per passare da un prodotto all’altro. Se tali costi sono rilevanti si può assistere ad un comportamento inerte. Es. generazioni pre-digitali e diffusione crescente di dispositivi digitali. Esempi di prodotti sostitutivi: Lattine in acciaio / Lattine in alluminio Tubi in plastica / Tubi in alluminio Cellulosa / Fibra di vetro Treno / Aereo 25  Rivalità tra concorrenti consolidati Il livello di competizione tra le imprese esistenti nel settore è dato da: Il grado di concentrazione dal lato dell’offerta (o rapporto di concentrazione): è la quota di mercato combinata dei produttori principali. Maggiore è il numero di imprese (di dimensioni e di risorse analoghe) in un settore (e quindi RC basso), maggiore è l’intensità competitiva attesa. Minore è il numero di imprese (di dimensioni e di risorse analoghe) in un settore (e quindi RC alto), più facile è il controllo dei prezzi e meno probabile è una concorrenza sui prezzi. Es. Fuji e Kodak sono gli unici due produttori di pellicole fotografiche a colori e i prezzi sono praticamente allineati. Lo stesso per Coca Cola e Pepsi: prezzi uguali e concorrenza che si concentra su pubblicità, promozione e sviluppo prodotto. NOTA: La quota di mercato di ogni impresa è data dalla percentuale dalle vendite (in valore o in volume) dell'impresa rispetto al totale delle vendite nel mercato di riferimento. NOTA BENE: nonostante si noti che l’ingresso di un concorrente stimola la competizione di prezzo e l’eliminazione la riduca, l’evidenza sistematica dell’impatto della concentrazione sulla redditività è debole. 26  Rivalità tra concorrenti consolidati La differenziazione del prodotto: abbassa la competizione sul prezzo. Se invece i prodotti delle imprese sono tra loro indifferenziati, allora i consumatori saranno portati a sostituirli con prodotti a più basso prezzo. Es: i settori dei prodotti farmaceutici, dei profumi, della consulenza manageriale sono settori meno competitivi, da questo punto di vista, poiché una semplice riduzione del prezzo non comporta la sostituzione del prodotto. La diversità dei concorrenti: più le imprese concorrenti sono simili in termini di origini, obiettivi, costi, strategie, e forma mentis dei dirigenti, tanto più difficile sarà trovarsi in una condizione di guerra sui prezzi (più probabile realizzare politiche collusive). Es: settore automobilistico USA prima che arrivasse la concorrenza dall’Europa e dal Giappone. All’aumentare della diversità, diventa meno agevole identificare regole comuni del gioco competitivo. 27  Rivalità tra concorrenti consolidati Eccesso di capacità produttiva e barriere all’uscita: la redditività di un settore dipende dal bilanciamento tra capacità produttiva e domanda. L’esistenza di capacità produttiva inutilizzata (in eccesso) comporta una diminuzione dei prezzi per attrarre una domanda maggiore e distribuire i costi fissi su un volume di vendite superiore  le imprese dovrebbero abbandonare il settore.* Barriere all’uscita = costi che un’impresa deve sostenere per uscire da un settore. 5 tipologie di barriere all’uscita: presenza di immobilizzazioni molto specializzate e difficilmente liquidabili o riciclabili. legislazione sul lavoro- tutela al lavoro (l’impresa deve quindi il pagamento di penali per la rescissione anticipata dei contratti di lavoro). interrelazioni con altri business nei quali le imprese desiderano continuare ad operare. fattori psico-emozionali (accettare il fallimento, o senso di lealtà verso l’organizzazione e le persone) pressioni governative o sociali sulle conseguenze 28 dell’abbandono di un’attività (Fiat, Alitalia).  * ci sono strategie, tipo la creazione di nuovi mercati o segmenti di mercato, produzione per private label, vendite sottocosto, ect. Ma se il problema non è temporaneo, ma strutturale, si deve uscire dal settore. 29  Rivalità tra concorrenti consolidati Condizioni di costo: le economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili. Se l’incidenza dei costi fissi (in relazione a quelli variabili) è elevata, così come elevate sono le economie di scala, le imprese adotteranno un comportamento competitivo aggressivo, ad es. drastiche riduzioni di prezzi, per utilizzare le riserve di capacità produttiva. Questo può avere un impatto disastroso per la redditività del settore. Es. settore aereo: guerra di prezzi sui biglietti  bassi costi variabili e elevati costi fissi per ogni posto passeggero. Es. Nel 2009 (periodo di forte recessione) i settori con il decremento maggiore di reddittività sono stati quelli che hanno CF/CV più elevato (automobilistico, minerario, alberghiero)  abbassare i prezzi. 30  Potere contrattuale degli acquirenti/fornitori Le imprese di un settore operano su due mercati: il mercato degli input in cui sono acquirenti di materie prime, componenti, servizi finanziari e logistici; e il mercato degli output in cui vendono beni e servizi ai clienti (che possono essere distributori, altri produttori, consumatori finali). Su entrambi i mercati la redditività delle parti dipende anche dal potere contrattuale relativo. Nel caso delle vendite ai clienti elementi rilevanti per i risultati : potere contrattuale relativo degli acquirenti sensibilità al prezzo degli acquirenti Nel caso degli acquisti da fornitori  elementi rilevanti per i risultati : potere contrattuale relativo del fornitore sensibilità al prezzo dell’impresa (che è l’acquirente). 31 I fattori che determinano la pressione competitiva nella relazione fornitori/clienti  Potere contrattuale dei fornitori Fattori che influenzano il potere contrattuale dei fornitori rispetto a quello degli acquirenti: Concentrazione dei fornitori rispetto ai clienti: quando i fornitori sono numericamente pochi (e di dimensioni maggiori) rispetto ai clienti => il cliente ha meno opzioni di acquisto (aumenta il prezzo). Incidenza degli acquisti sul fatturato dei fornitori : quando il volume degli acquisti effettuati dall’acquirente presso il fornitore è elevato, il potere contrattuale del fornitore sarà basso, quando il volume acquistato è basso, i fornitori avranno maggiore potere negoziale. Es. GDO nella distribuzione alimentare Informazioni degli acquirenti: quanto meno gli acquirenti sono informati sui prodotti e sui costi dei fornitori, tanto maggiore sarà il loro potere contrattuale. >>>>> 33  Potere contrattuale dei fornitori (segue) Fattori che influenzano il potere contrattuale dei fornitori rispetto a quello degli acquirenti: La capacità (anche solo potenziale) di integrazione verticale – in questo caso a valle es. produttori di abbigliamento che aprono punti vendita di proprieta vs. commercianti al dettaglio (al contrario, a monte: es. i grandi produttori alimentari come Heinz e Campbell soup hanno ridotto la loro dipendenza dai fornitori di lattine di metallo producendole loro al fabbisogno; Coca Cola acquisì i suoi imbottigliatori) Costi di riconversione: passare ad un altro fornitore può essere molto costoso per un’impresa, soprattutto se questo realizza un prodotto altamente customizzato o specifico. 34  Sensibilità al prezzo degli acquirenti Incidenza del costo del prodotto sul totale dei costi degli acquirenti: CP/CT alta  SP alta Es: se l’incidenza della materia prima (es. la plastica della cover) di un produttore di smartphone è bassa in relazione al suo sistema di costi complessivo (es. le componenti e il software), la sensibilità al prezzo sarà bassa e avrà meno incentivi a ricercare fornitori alternativi. Es: produttori di bevande sensibili al prezzo delle lattine di metallo, perché è una voce di costo significativa Livello di differenziazione del prodotto: quanto meno sono differenziati i prodotti, tanto più gli acquirenti saranno sensibili a variazioni di prezzo Diff bassa  SP alta Es: nel settore alimentare i produttori di articoli standardizzatati, come il pane confezionato, subiscono il potere d’acquisto delle catene di supermercati; un modo per sottrarsi è quello di puntare sulla differenziazione aumentando ad esempio le spese pubblicitarie, rafforzando il proprio marchio, o introducendo un nuovo prodotto con caratteristiche 35 differenzianti. Sensibilità al prezzo degli acquirenti (segue) Importanza o criticità del prodotto acquisito per la qualità del prodotto/servizio totale degli acquirenti: tanto maggiore è l’importanza, tanto minore sarà la sensibilità al prezzo. Es. «Intel inside» o Amd (microprocessori di qualità) e produttori di computer, poiché sono importanti per la funzionalità del computer. Situazione finanziaria difficile: aumenta la sensibilità al prezzo 36  Potere contrattuale degli acquirenti Le determinanti del potere contrattuale relativo tra le imprese esistenti nel settore e i loro fornitori, sono gli stessi che caratterizzano il potere negoziale dei fornitori. Ora, però, l’impresa è fornitore. Fornitore (impresa) acquirenti 37 Figura 4.8 Riassumiamo… FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori CONCORRENTI POTENZIALI Minaccia di Minaccia di PRODOTTI ENTRANTI nuove entrate SOSTITUTIVI sostituzione Rivalità tra imprese esistenti Potere contrattuale dei clienti CLIENTI 38  I fattori critici di successo Sono ciò che l’impresa deve conoscere bene, se vuole sopravvivere e svilupparsi nel suo settore  Fattori che è necessario individuare e presidiare per avere successo su un determinato mercato o segmento. Sono variabili oggettive che l'impresa deve conoscere e sapere gestire, ed eventualmente modificare Sono quei benefici a cui un gruppo di clienti attribuisce valore prioritario per il soddisfacimento di un proprio bisogno («che cosa»).  NOTA BENE: non confondere funzioni, modalità e, appunto, benefici percepiti come prioritari. L’impresa deve, ragionevolmente, soddisfare due condizioni: Deve fornire ciò che i clienti devono acquistare:  Cosa vogliono i nostri clienti? Deve sopravvivere alla concorrenza:  come affrontare la competizione 39