ADM124 - Résumé Chapitre PDF

Le management - 2" édition SYNTHÈST OU CHAPITRE ldée clé Les théories du management ne cessent d'osciller entre u ne perspective technique fondée sur u ne doctrine d'a d ministration des choses et une perspective sociale qui met de l'avant une logique de gouvernement des personnes. Période Cont...

Le management - 2" édition SYNTHÈST OU CHAPITRE ldée clé Les théories du management ne cessent d'osciller entre u ne perspective technique fondée sur u ne doctrine d'a d ministration des choses et une perspective sociale qui met de l'avant une logique de gouvernement des personnes. Période Contexte Niveau de réflexion Défi Fondation Société ind ustrie lle P Expa nsion Société de consommation Croissance Orga Reformu lation Société en transition Compétitivité E Refondation Société d'information Légitim ité Société tJorganisation scientifique du travail a fad mi n istration géné ra le a La direction générale des entreprises a Les processus ad ministratifs o Le développeme nt orga nisationne . . a a . . Les ha biletés de d Les relations humaines au travail La direction sociale des organisations Le comporte ment admin La psychologie du istratif comportement I structure sociale de l'organisation a La a L'environnement sociopolitique de a isation l'orga n L'e nvi ron ne ment cu ltu rel des organisations irectio n La refondation de l'entreprise La refondation des pratiques de management nviro n ne me nt orga nisationnel orga nisation nelle . Refondation . . Le management stratégique Le management de la culture nisation Perspective sociale a Fondation Reform ulation Trava il Perspective technique Période Expa nsion rod uctivité o . r Le management au quotidien La critique citoyen ne de l'orga nisation La critique disciplinaire du management Chapitre 2, Le métier de gestionnaire SYNTHÈSC OU CHAPITRE ldée clé llexercice du métier de gestionnaire commande une réflexion sur les logiques d'action qu'il concrétise, les processus administratifs qu'il met en æuvre, les rôles qu'il incarne et les habiletés qu'il requiert, Les logiques La logiq u traditionnelle formelle La logique cha P rismatique Le gestionnaire formelfonde son action sur la légitimité de la raison administrative, sur le respect des règles administratives et des processus formels de gestion et sur la compétence explicite et technique que lui reconnaissent ceux et celles qu'il dirige, Le gestionnaire charismatique fonde son action sur le charisme qu'il dégage, sur le dépassement de soi qu'il inspire, sur Ia passion qu'il suscite et sur la grâce que lui reconnaissent ceux et celles qu'il dirige. icatio n Processus par lequel le gestionnaire anticipe l'avenir et formule les intentions qui doivent guider l'action des uns et des autres, tout en pavant le chemin à l'organisation de demain. nisation Processus par lequel le gestionnaire conçoit et coordonne le travail des membres de l'organisation la n if Orga gestionnaire traditionnelfonde son action sur la légitimité de la tradition organisationnelle, sur le respect des us et coutumes, sur les valeurs communautaires et sur la sagesse administrative acquise et transmise au fil du temps que lui reconnaissent ceux et celles qu'il dirige. Le e La logique d'action Direction Processus par lequel le gestionnaire oriente l'action des membres de l'organisation, communique les informations requises pour accomplir les tâches, motive le personnel et participe au développement des relations humaines au sein de l'organisation. Contrôle Processus par lequel le gestionnaire prend la mesure des réalisations de l'ensemble des processus administratifs et communique l'information aux membres de l'organisation. Les rôles quotidiens jouent des rôles interpersonnels en incarnant symboliquement l'organisation, Les rôles Les gestionnaires interpersonnels en construisant un réseau de contact et en dirigeant ses équipes. Les rôles Les gestionnaires jouent des rôles d'information en observant tout ce qui se passe à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation, en diffusant I'information et en étant le porte parole de informationnels Les rôles décisionnels l'orga n isatio n. Les gestionnaires jouent des rôles de décision en initiant des changements, en arbitrant des conflits, en allouant des ressources et en négociant au sein de l'organisation comme avec les parties prenantes. t Le management * 2" édition SYNTHÈST OU CHAPITRE ldée clé ll appartient aux gestionnaires de bien lire l'environnement de leur organisation de façon à pouvoir s'y adapter. Cet environnement est tout à la fois global (la société) et d'affaires (le secteur d'activité), L'environnement L'e nvi ron ne me nt globa I [e nvi ro n ne me nt d'affaires llenvironnement global comprend les normes sociales et les contextes sociétaux. [environnement d'affaires comprend les parties prenantes liées au secteur d'activité et celles liées à l'environnement global. L'e nvi ron neme nt gl oba I Les normes sont les façons de penser et de faire qui sont considérées comme convenables dans Les normes sociales Les contextes sociéta ux la société. Le gestionnaire contemporain doit accorder une attention particulière aux normes relatives au travail (légalité, motivation, créativité et collaboration) et à celles relatives aux interactions socia les (légales, intercu ltu relles et i ntergénération nelles). Les contextes sociétaux s'analysent au regard des facteurs politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Uenvi ron neme Les parties prenantes liées au secteur d'activité Les parties prenantes liées à l'environnement globa I nt d'affai res lJorganisation doit composer avec des concurrents, des fournisseurs, des distributeurs, des clients, des actionnaires, etc. Ces parties prenantes entretiennent des relations économiques avec l'organisation. L'organisation doit s'adapter aux attentes des gouvernements, des communautés locales, des groupes de pression, des agences de régulation, des associations, etc, La légitimité sociale de l'organisation dépend largement de ces parties prenantes. Diagnostic Pour analyser une situation de gestion au regard de l'environnement de l'organisation, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés, [environnement global tienvironnement d'affa ires forganisation respecte-t-elle les principales normes sociales en vigueur dans la société et est-elle adaptée à son contexte sociétal? L'organisation tient-elle compte des attentes de ses parties prenantes? Chapitre 4 L'organisation : la perspective technique §YNTHÈSE DU CHAPITRE ldée clé Au regard d'une logique d'administration des choses qui met l'accent sur le caractère profondément instrumental de la vie en organisation et sur les moyens techniques qu'elle implique, l'organisation prend la forme d'un système technique constitué de quatre cadres d'action, à savoir les cadres de gouvernance, stratégique, structurel et opérationnel, Définition des cadres techniques Cad re Cadre de gouvernance Cad re stratégique Définition formelle Sens commun La gouvernance désigne les dispositifs qui régissent les reiations entre la direction et les pa rties pre na ntes. U La stratégie est le système d'actions et d'allocation des ressources mises de l'avant par l'orga nisation pour concu rrencer adéquatement ses compétiteurs. Une bonne stratégie consiste à faire mieux que les concu rre nts. La Cadre ne bonne gouverna nce consiste à agir en bon citoyen organisationnel et à assumer plei neme nt ses responsabilités, structure organisationnelle est la Une bonne structure est celle qui perrnet de bien faire son travail. forme d'organisation du travail que prend structu rel l'organisation pou r réaliser ses intentions. La force productive de l'organisation, c'est sa capacité à concrètement réaliser et livrer un produit ayant une valeur ajoutée aux yeux du Cadre opérationnel La bon ne force productive est forcément celle quifait le travail qui doit être fait. clie nt. Les cadres techniques Cadre Objectif Balise Cadre de gouvernance M ission Légitimité Cadre stratégique Capacité stratégique Com Cadre structurel Structure Eff Cadre opérationnel Forces productives P pétitivité icacité rod u ctivité Levier Gouve rRa nce Stratégie Allocation des ressources lncitatifs Diagnostic Pour analyser une situation de gestion à l'aide des cadres techniques, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés. Cadre de gouve rna nce Quelles sont les responsabilités à assumer pour être légitime? Cadre stratégiq ue Quel avantage concurrentiel l'organisation doit-elle avoir pour être compétitive? Cadre structu rel Où lbrganisation doit-elle allouer l'essentiel de ses ressources pour être la plus efficace possible? Cadre o pé ration ne L'organisation mise-t-elle sur les bons incitatifs et les bons indicateurs de productivité? I t L6L I Chapitre 5 tJorganisation : les perspectives sociales SYNTHÈST OU CHAPITRE ldée clé Au regard d'une logique de gouvernement des personnes qui met l'accent sur le caractère social de la vie en organisation, les organisations sont des réalités sociales qu'il est possible de décoder à l'aide de quatre perspectives sociales : polltlque, symbolique, psychologique et cognitive. Les perspectives sociales Politiqu e Les acteurs sont motivés par leurs intérêts, usent de pouvqir pour les satisfaire ou les défendre et sont ainsi engagés dans les jeux politiques de l'organisation, jeux qui sont propices à l'éclosion de conflits entre les acteurs. Symbolique Les acteurs sont motivés par les valeurs qui fondent leurs actions et l'organisation est vue comme étant une identité collective quifavorise l'intégration de chacun autour de valeurs partagées. Psychologiq ue Les acteurs organisationnels cherchent à combler leurs besoins psychologiques et l'organisation est vue sous le prisme d'un climat de l'organisation. Cogn Les acteurs organisationnels sont des êtres réflexifs qui construisent et mobilisent des savoirs au fil de leurs actions quotidiennes. Ainsi, ils bâtissent une intelligence collective qui sert de socle aux itive apprentissages organisationnels. Les éléments clés des perspectives Perspective Motivation Regard sur l'organisation Défi des acteurs Négocier et influencer Politiq u e lntérêts Colla boration Jeux politiques Symbolique Va leu rs lntégration ldentité collective PsycholCIgique Besoins Conciliation Cognitive Savo i r Ap p re ntissage Climat o rga n I isation ne Habileté de gestion I ntel ligence collective Rasse m ble r et métisser M otive r et communiquer Comprendre et transformer Diagnostic Pour analyser une situation de gestion à l'aide des perspectives sociales, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés. Perspective Quels sont les intérêts des acteurs? politiq ue sym pective bolique Pe rs pective Pe rs psychologiq Pe rs pective cogn itive Quelles sont les valeurs des acteurs? u e Quels sont les besoins des acteurs? Quels sont les savoirs des acteurs? L99 Chapitre 6' Le management traditionnel SYNTHÈST DU CHAPITRE ldée clé Fondé sur la tradition, le management traditionnel met de l'avant le métier comme savoir-faire, l'expérience comme savoir, la communauté comme savoir-être et la pérennité comme devoir-être. Les dimensions Savo ir-fa i re du management traditionnel fait de devoirs, d'un souci constant de réaliser une ceuvre de qualité et de respect pour outils que son exercice exige. Le métier est les Fruit de l'observation concrète et d'une recherche constante de qualité, l'expérience traditionnelle témoigne d'une capacité d'adaptation au contexte. Savoir La Savoir-être communauté implique la primauté du groupe sur l'individu, les interactions personnelles et une connaissance de chacu n. Devoir-être Le management traditionnel aspire à perdurer, à une pérennité éternelle Les cadres techniques de l'organisation traditionnelle Gouvernance La pérennité est au cæur de la mission et guide la gouvernance Statégie Une stratégie de niche basée sur la qualité des produits ou services est privilégiée. Stru ctu re La prédominance de l'ordre hiérarchique Opérations L'importance du contrôle social comme incitatif à la production Les perspectives sociales de Politique Sym bo liq La u e Psychologique Cogn itive traditionnel lbrganisation traditionnelle tradition est au principe des jeux politiques au sein de l'organisation Iidentité collective est profondément communautaire Le climat organisationnel est largement paternaliste. La tradition exprime l'intelligence collective de l'organisation Diagnostic Pour analyser une situation de gestion en termes de management et d'organisation traditionnels, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés. traditionnelle de l'organisation? Les dimensions Le management est-il adapté à la réalité Les cadres tech n iq ues Les cadres techniques sont-ils adaptés à Ia réalité Les perspectives socia les traditionnelle de l'organisation? Les réalités sociales sont-elles cohérentes avec l'organisation traditionnelle? Le manâgement - 2" édition SYNTHÈST DU CHAPITRE ldée clé Fondé sur la raison, le managementformel met de l'avant la tâche comme savoir-faire, l'objectivité comme savoir, le contrat comme savoir-être et l'efficacité comme devoir-être. Les dimensions du management formel travail est pensé en termes de tâches spécialisées, formalisées et coordonnées, Savoir-fa ire Le Savo i r Fruit de l'analyse, lbbjectivité formelle témoigne d'une recherche constante d'abstraction, de quantification et de généralisation. Savoir-être Le contrat sert d'assise aux relations sociales, Devoir-être Le management forrnel fait de l'efficacité une obligation et un idéal de vie. Les cadres techniques de l'organisation Gouverna nce Statégie Structure Opé rations La formelle gouvernance est au service de l'efficacité et s'appuie sur des politiques formelles, La stratégie est le fruit d'analyses et l'organisation cherche toujours à accroître sa capacité stratégique. La structure prolonge formellement la stratégie et déploie un processus formel d'allocation des ressou rces, Les indicateurs de performance encadrent le travail productif. Les perspectives sociales de l'organisation formelle jeux politiques cherchent à tirer avantage des failles des règles formeiles. Politique Les Sym bo liq ue tlidentité organisationnelle est largement technique. Psychologique Le Cogn itive L'intelligence collective s'incarne largement dans des règles et des techniques. climat psychologique est marqué par une dévalorisation de la subjectivité Diagnostic Pour analyser une situation de gestion en termes de management et d'organisation formels, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés. forrnelle de l'organisation? Les dimensions Le management est-il adapté à la réalité Les cadres techniques Les cadres techniques sont-ils adaptés à la réalité Les perspectives socia les formelle de l'organisation? Les réalités sociales sont-elles cohérentes avec l'organisation formelle? Chapitre I I Le management charismatique SYNTHÈST DU CHAPITRE ldée clé Fondé sur le charisme, le management charismatique met de l'avant la mission comme savoir-faire, l'imagination comme savoir, Ia fusion comme savoir-être et la différenciation comme devoir-être. Les dimensions du management charismatique travail est pensé en termes de mission au service d'une quête. Savo i r-fa ire Le Savo i r Fruit de l'imagination, le savoir est tout à la fois une anticipation, une inspiration et une allégorie, Savoir-être Fusionner avec le leader, ne faire plus qu'un au service du leader est un idéal collectif. Devoir-être Le management fait de la différenciation une obligation et un idéalde vie Les cadres techniques de l'organisation charisrnatique Gouverna nce La gouvernance accorde un soin particulier à protéger la réputation de l'organisation, Statégie La stratégie consiste à miser sur le prestige ou la création pour se différencier des concurrents. La structure importe peu et les ressources sont allouées aux unités qui permettent à l'organisation Structu re de se démarquer des autres, Opérations Le sens du travail l'emporte sur la productivité Les perspectives sociales de Po litiq ue Sym bo liq Les u Cogn jeux politiques gravitent autour du leadeç dont on cherche l'approbation. llidentité organisationnelle oscille entre la création et le prestige. e Psychologiq l'organisation charismatique u e itive Le L'i climat psychologique favorise la réalisation de soi. nte I lige nce col lective s' i nca rne la rgement da ns des i n novations" Diagnostic Pour analyser une situation de gestion en termes de management et d'organisation charismatiques, il est possible de centrer l'attention sur quelques questlons clés. Les dimensions Le management est-il adapté à la réalité charismatique de l'organisation? Les cadres techniques Les cadres techniques sont-ils adaptés à la réalité charisrnatique de l'organisation? Les perspectives socia les Les réalités sociales sont-elles cohérentes avec l'organisation charismatique? Chapitre I , Planifier SYNTHÈST DU CHAPITRE ldée clé Premier moment du cycle administratil la planification offre un certain regard sur lhvenir de façon à pouvoiryfaire face Ce regard prendra différentes colorations selon la logique de management qui l'anime. Le pla n Les prévisions Les objectifs Le plan énonce la marche à suivre pour Les prévisions sont des anticipations objectives qui découlent de l'analyse formelle de l'environ ne ment. Constitutifs des plans, les objectifs sont des cibles forrnelles à atteindre. La La vision La mission Le ,modèle d'affaires planification selon le management charismatique La vision, c'est une idée qu'on désire voir se réaliser, C'est un état de fait, une situation à laquelle on aspire. Une vision prend la forme d'une image souhaitée, puis projetée dans le futur. Dans le cadre de la logique charismatique, la mission repose sur des valeurs, des normes et suscite l'émotion requise pour mettre en æuvre les stratégies. Le modèle d'affaires décrit la vision opérationnelle de la stratégie. On y trouve les principes selon lesquels une organisation crée, livre et capture de la valeur. La Le projet collectif atteindre les objectifs organisationnels planification selon le managernent traditionnel Le projet collectif est une intention qui a vocation de rassembler les membres de l'organisation et d'assurer la pérennité du collectif. Diagnostic Pour analyser une situation de gestion en termes de planification, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés. Le ma nagerne nt formel Le managernent cha rismatiq ue Le managernent tradition nel La planification s'incarne-t-elte dans des plans, prévisions et objectifs? La planification s'incarne-t-elle dans une vision inspirante et une mission qui engage l'émotion? La planification s'incarne-t-elle dans un projet collectif rassembleur? 333 Le management - 2" édition SYNTHÈST DU CHAPITRE Second moment du cycle administratif, lbrganisation du travail représente I'étape de mise en æuvre des intentions formulées lors de la planification. Cette mise en ceuvre prendra différentes colorations selon la logique de management qui l'anime. l,lorganisation et la coordination du travail Le design organisationnel est un processus délibéré de configuration des structures, des processus, des systèmes de récompense et des pratiques quotidiennes gui a pour but de créer une Le design organisation efficace, apte à réaliser la stratégie d'affaires, La La fusion est le processus par lequel les membres de l'organisation s'unissent et font corps autour du leader et de sa vision. fusion Le rassemblement Le rassemblement, c'est l'art de se regrouper en partageant des valeurs communes, lesquelles sont au principe de la culture organisationnelle qui unit les membres de la communauté organisationnelle. Diagnostic Pour analyser une situation de gestion en termes d'organisation et de coordinatlon du travail, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés. Le ma nage me nt forme I Le ma nage me nt cha rismatique Le ma n age me traditionnel nt L'organlsation et la coordination du travail s'incarnent-elles par un processus de design minutieux et formel de la structure? L'organisation et la coordination du travails'lncarnent-elles dans une fusion du collectif inspiré par un leader qui maîtrise l'art des discours et des histoires? (organisation et la coordination du travails'incarnent-elles dans un rassemblement autour des valeurs qui sont au principe de la culture organisationnelle? Chapitre 11 I oiriger SYNTHÈSE DU CHAPITRE ldée clé Troisième moment du cycle administratif, la direction incarne, d'une certaine façon, la dimension humaine du cycle, L'autorité llautorité permet l'exercice de Le leadership Le leadership est une qualité intimement liée à une personne, ou bien un mode de relation unissant une personne et un groupe. La sagesse La sagesse met en action un leadership authentique, un leadership respectueux et intègre et un management bienveillant, un management où prendre soin du collectif l'emporte sur les ambitions personnelles, Pour analyser u Ia fonction de direction, à savoir manier les personnes à sa charge. ne situation de gestion en termes de direction, il est possible de centrer l'attention su r quelques questions clés. Le management formel Le management cha ris matiq ue La direction s'incarne-t-elle dans une autorlté qui mise sur des techniques, des instructions et des mécanismes? La direction s'incarne-t-elle dans un leadership charismatique qui formule et met en æuvre une vision inspirante? Le ma nageme nt La direction s'incarne-t-elle dans une sagesse fondée sur des pratiques authentiques et tradition nel bienveilla ntes? 383 Chapitre 12 Contrôler SYNTHÈSE DU CHAPITRE ldée clé Le contrôle est à la fois la dernière étape du cycle administratif et son recommencement. En effet, ilvient conclure le cycle quicommence par la planification (formulation des plans, visions ou projets), passe par l'organisation (structure et coordination du travail)et la direction (orchestration des actions par l'autorité, le leadership ou la sagesse) et débouche sur la réalité des résultats qu'ilfaut mettre au jour et comparer aux attentes planifiées; de là apparaît l'idée décarts mesurés en termes d'indicateurs, de responsabilisation ou de respect des normes sociales. Mais le contrôle est aussi un recommencement, car il n'est pas seulement sanction de l'action, il est également apprentissage pour un nouveau cycle. Les indicateurs Dans le cadre du management formel, les indicateurs de performance permettent de centrer l'action sur l'atteinte des résultats planifiés et de mesurer la performance. La responsabilisation Dans le cadre d'un management charismatique, le contrôle prend la forme d'une responsabilisation individuelle, laquelle passe souvent par une identification des individus aux dirigeants et à l'organisation, Les normes sociales Dans le cadre du management traditionnel, le contrôle s'incarne dans des valeurs et dans des normes sociales que le groupe impose aux individus, :rl:i.:i jl: Diagnostic Pour analyser une situation de gestion en termes de contrôle, il est possible de centrer l'attention sur quelques questions clés, Le ma nage me nt formel Le management cha rismatique Le management tradition nel Le contrôle s'incarne-t-il dans des indicateurs de performance et des mesures d'évaluation des résultats cohérents avec les plans? Le contrôle s'incarne-t-il dans des comportements qui témoignent de la responsabilisation des individus et qui sont en phase avec la vision à réaliser? Le contrôle s'incarne-t-il dans des normes sociales qui témoignent de l'importance des valeurs collectives et de la nécessité de fonder sur elles un projet rassembleur? 405