Leadership di costo (PDF)

Economia e gestione delle imprese Il vantaggio di costo e la strategia oceano blu Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025  Temi del corso Il modello di business Nozioni introduttive: scala, scopo, esperienza L’ambiente co...

Economia e gestione delle imprese Il vantaggio di costo e la strategia oceano blu Anna Cabigiosu [email protected] 2024-2025  Temi del corso Il modello di business Nozioni introduttive: scala, scopo, esperienza L’ambiente competitivo La catena del valore Strategie di base: costo, differenziazione, nicchia, oceano blu Strategie di crescita: integrazione verticale e diversificazione Queste slide fanno riferimento al capitolo “La gestione strategica” del Create alla sezione 4.3.1 e agli articoli di Kim e Mauborgne  Le strategie compe..ve di base VANTAGGIO DI COSTO VANTAGGIO COMPETITIVO VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE  Leadership di costo Quando competere sul prezzo: Se il prezzo è determinante nelle scelte di acquisto Es. Prix e Ryanair Nei mercati dei prodotti e servizi indifferenziati (commodity). Es. Bicarbonato, viti e bulloni La posizione di vantaggio competitivo è legata al costo medio unitario 5  Leadership di costo La leadership di costo consente di ridurre il prezzo e aumentare la domanda Maggiori economie di scala e di esperienza Attenzione a: Riduzione di prezzo insufficiente (inerzia) Tempo di diffusione dell’informazione Adeguamento capacità produttiva 6  La determinazione della posizione di vantaggio di costo 1. Analisi dei costi della catena del valore dell’impresa e delle loro determinanti 2. Analisi comparativa dei concorrenti 3. Individuazione di aree di miglioramento 4. Individuazione delle azioni di miglioramento: su quali aree e come intervenire Es. Ryanair 7  Le determinanti del livello dei costi Fattori relativi alla specifica realizzazione dell’attività in questione: come svolgo internamente le attività Fattori relativi ai legami tra le attività svolte e le altre attività della catena del valore 8  Mix and match di componenti con interfacce standard Just-in-time Dell Vendita diretta Vicinanza ai fornitori e potere di acquisto https://www.youtube.com/watch?v=iF1oMTEEKLk  Il livello dei cos+ e i fa.ori rela+vi alla specifica a2vità Economie di scala Economie di scopo Economie di apprendimento Saturazione della capacità produttiva Tecnologie di processo utilizzate. Es. dematerializzazione 10  Il livello dei costi e i fattori relativi alla specifica attività Progettazione di prodotto. Es. Interactive design Co-progettazione di prodotto e processo: cosa produrre e come produrlo Affronto problemi di fattibilità a monte: si riduce il time to market Utilizza tecniche come il DFM (design for manufacturing) e il DFA (design for assembly) 11 Interac(ve design: DFM e DFA  Il livello dei costi e i fattori relativi alla specifica attività Localizzazione delle aRvità produRve: Vicinanza alle fonT di approvvigionamento Vicinanza ai mercaT di sbocco Qualità e costo delle risorse disponibili Competenze delle risorse umane InfrastruUure disponibili OrientamenT isTtuzionali …. 13  Il livello dei costi e i fattori relativi alla specifica attività Modalità di approvvigionamento - Potere contrattuale nei confronti dei fornitori - Tassi di cambio (fornitori esteri) Modalità di distribuzione: grande distribuzione, negozi di proprietà, il franchising, ecc. Fattori generici di efficienza interna (a livello aggregato) e riduzione delle “x-inefficiencies”: costi sostenuti per attività potenzialmente eliminabili. Ex. Il muda nel lean 14  Le strategie per acquisire il vantaggio di costo: azione sulla catena del valore Invece di intervenire sui singoli fattori che determinano i costi (es. processi produttivi, la localizzazione, ecc.), l’impresa può ripensare la sua catena del valore Strada più complessa che però è più difficile da imitare e può dare risultati più importanti 15 L’azione sulla catena del valore Es. Zara /va a Rip nte ne lle pr ensa mo grazio oc re es si i e Int Es. Hp Es. Amazon Poche unità di maggiori dimensioni Es. Ikea ! 16  I rischi della strategia di costo Il cambiamento tecnologico può annullare i benefici derivanti da economie di scala e apprendimento I new entrant possono investire in tecnologie più moderne ed efficienti Incapacità di vedere cambiamenti tecnologici o di marketing a causa dell’enfasi posta sui costi Aumento dell’inflazione o del costo degli input che rende difficile mantenere il differenziale di prezzo rispetto ai competitor …  Dual competitive advantage Secondo Porter l’impresa che tenta di perseguire entrambe le strategie è “bloccata a metà strada”. TuUavia hanno dimostrato oRme performance le imprese che hanno conciliato un’elevata qualità con un prezzo compeTTvo (caso Toyota) grazie all’uso delle nuove tecnologie e, sopraUuUo, grazie all’implementazione di nuovi metodi gesTonali (just in Tme). Queste imprese, dopo aver consolidato il loro vantaggio, hanno focalizzato l’aUenzione su efficaci processi di markeTng.  Dual competitive advantage Può non esserci trade-off tra costo e differenziazione: I clienT richiedono di bilanciare cosT e qualità. Es. Sanità PiaVaforme di prodoVo e progeVazione modulare: mass customizaTon. Es. Samsung ElevaT livelli di qualità raggiunT con procedure efficienT ed elevate economie di scala. Es. Toyota Leadership di costo, successo del prodoVo e posizionamento implicito. Es. Ikea e H&M XIAOMI  c c c  Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy Compete in existing market Create uncontested market space. space. Beat the competition. Make the competition irrelevant. Exploit existing demand. Create and capture new demand. Make the value-cost trade- Break the value-cost trade- off. off. Align the whole system of a Align the whole system of a strategic firm's activities firm's activities in pursuit of with its choice of differentiation and low cost. differentiation or low cost. VALUE INNOVATION Kim, Mauborgne, HBR, 2004  FIGURE 4. The Strategy Canvas [yellow tail] https://www.yellowtailwine.com https://villasandi.it High Premium Wines [yellow tail] Costruire un oceano blu guardando ad altri Budget Wines raggruppamen8 strategici: lo strategy canvas Low Price Above-the-Line Vineyard Wine Range Ease of Marketing Prestige Selection and Legacy Use of Enological Aging Wine Easy Fun and Terminology and Distinctions Quality Complexity Drinking Adventure in Wine Communication http://www.tavernello.it Kim, Mauborgne, What’s more, whereas large wine companies developed strong brands CMR, 2005  Red vs Blue When a company’s value curve converges with its competitors, it signals that a company is likely caught within the red ocean of bloody competition. In blue oceans, competition is irrelevant because the rules of the game are waiting to be set. When expressed through a value curve an effective blue ocean strategy has three complementary qualities: focus, divergence, and a compelling tagline. Without these qualities, a company’s strategy will likely be muddled, undifferentiated, hard to communicate, and will have a high cost structure. Costruire un oceano blu guardando ai punti di forza dei prodotti sostitutivi 25  QB HOUSE h"p://www.qbhouse.com/sg/guidance/  Cirque Du Soleil FaHori criIci di successo del seHore: star internazionali, numeri con animali, uso di più piste, umorismo, pericolo, tendone unico. FaHori criIci di successo di Cirque Du Soleil: un tema, ambiente raffinato, musiche e danze arIsIche. FaHori eliminaI: star internazionali, animali, uso di più piste. 29  blue-ocean-strategy-value-curve1.gif 698×404 pixel 09/11/12 19:49 The value curve Creare una nuova domanda focalizzandosi su un and the strategy gruppo diverso di clienI/influenzatori, es. Genitori e non bambini canvas  Kim, Mauborgne, HBR, 1999 The key to discovering a new value curve lies in asking four basic questions: Reduce What factors should be reduced well below the industry standard? Eliminate Create What factors should be What factors should be eliminated that the industry created that the industry has taken for granted? has never offered? What factors should be raised well beyond the industry standard? Raise  Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice Yellowtail FIGURE 5. Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid for the Case of [yellow tail] Eliminate Raise Enological Terminology Price versus Budget and Distinctions Wines Aging Quality Retail Store Involvement Above-the-line Marketing Reduce Create Wine Complexity Easy Drinking Wine Range Ease of Selection Vineyard Prestige Fun and Adventure ▪ Because completing the grid is a challenging task, it drives companies to  Creare un oceano blu Come individuare nuove variabili competitive: Guardare a prodotti sostitutivi. Es. Southwest e la frequenza dei voli Guardare a prodotti/servizi complementari. Es. Il bar in libreria Guardare ad altri gruppi strategici. Es. Yellow tail e il divertimento Guardare ad altri influenzatori del processo di acquisto. Ripensare al posizionamento funzionale/emotivo dell’offerta. Es. Body shop Attenzione ai nuovi trend: irreversibili, chiari, di impatto