2020年5月 Dongshuo Core Values (PDF)

2020年5月11日Dongshuo Li メッセージ UMUのコアバリューについて まず初めに伝えたい事 価値観は地図であり、羅針盤であり、そしてコンパスです。価値観は、突発的な出来事が起 こった時にこそ最も価値を発揮し、突発的な出来事が起こった時にためらう事なく意思決定 を下すために、価値観が重...

2020年5月11日Dongshuo Li メッセージ UMUのコアバリューについて まず初めに伝えたい事 価値観は地図であり、羅針盤であり、そしてコンパスです。価値観は、突発的な出来事が起 こった時にこそ最も価値を発揮し、突発的な出来事が起こった時にためらう事なく意思決定 を下すために、価値観が重要になります。物事が上手く行っている時、価値観は深い所に 隠れ、表面に現れません。困難に直面した時、何かに挑戦をしようとする時、迷った時、価 値観は、あなたを導く道しるべとなります。 価値観は、最も重要な事であり、最も鍵となる観点であり、最も重要な保護と堅持の思考モ デルと行動モデルになり得ます。 価値観は、たやすく妥協できるものではありません。どんな耳あたりの良い理由があったと しても、価値観に対して妥協することはできません。会社の価値観に背き続けるならば、 UMUでのより良い未来を築くのではなく、いずれこの会社を離れる事になるでしょう。全て の会社に独自の強固な信念とルールがあり、この信念とルールがあるからこそ、会社と他 の会社に違いが現れるのです。会社が価値観を強固に守るからこそ、会社はこうして経営 を続け、明日へと発展する事ができるのです。 もし、あなたと会社の価値観がまるっきり異なる場合、即刻会社を去って下さい。このような 事態はあなたとUMU両方の責任です。一人の人間がもしとても異なる価値観を強固に持っ ている場合、自分の価値観にぴったり合った会社を探して就職するべきで、UMUでエネル ギーを使う必要はありません。この価値観に基づく自己表現を調整必要もなく、気持ちを合 わせる必要もありません。それはただ無駄に終わるだけなので、UMUの価値やシステムを 変えようとしないでください。もし自分の価値観を守り続けたいのであれば、自分の価値や システムを実現できるような企業を創り上げる事もできます。会社に入社したのであれば、 会社の取り決めに従い作業を進め、会社の尺度に合わせて正誤を計るのが、プロフェッ ショナルとしての出発点です。 価値観の一致はとても大切で、お互い不平を言ったり、恨みを持ったりするのではなく、誰 もが暗黙の了解でお互い協力して仕事を発展させる事が重要な基盤です。 私達は面接の段階から、価値観をよく考察し、入社後も候補者と会社の価値観が一致する かどうかを常に観察しています。 価値観は会社の最も重要な原則です。原則に基づいた思考、意思決定、行動が私達の鍵 となるモデルです。会社の原則に合わせる事ができない場合、とても規律が乱れ；会社の 原則に合わせる事ができた場合、共に維持・発展ができるのです。 原則に合わせる事ができない場合はすぐに終了する必要があり、それを行うかどうかにつ いて話し合う余地はありません。もし、原則に合わない仕事について何度も繰り返し質問さ れると、お互いにさらなる混乱を招きます。これは意味のない消耗です。私達は、これらの 原則が市場の状況や外部環境に合致しているかどうか、そして、会社組織の発展と長期的 な成功につながっているかどうかを定期的に審査しています。原則は原則であり、背くため のものではありません。スティーブン・シュワルツマンは彼の本の中で、1つの雇用の例を挙 げました。彼は最初その候補者は条件に適していないと感じ、それから3回、5回と質問を重 ねました。最後にその若者にもう一度チャンスをあげようかどうかと自分を顧みましたが、 最終的に彼は、適していないものは適していない、原則に背く事は良い結果を導かないと 思い至りました。 価値観と原則に基づいて仕事をし、誰もが皆同じような質の高い意思決定を行う事ができ るのは、一種のお互いの暗黙の了解です。この暗黙の了解は、価値観の認識により守ら れ、お互いが同じ尺度で仕事と価値評価を行っていくと信じているからこそ成立するので す。 私達はこうして偉大な会社と優れた職場環境を築き、共にキャリアを築き上げていける仲 間達と集う事ができて、とても光栄です。 人、製品、利益 人材は事業の成功への最初の基礎であり、優秀な人材を採用し続け、常にチーム構成を 改善し続けましょう。自主性があり、コアジョブのニーズに合った能力の高い人材を採用し ます。 人（People）、製品（Product）、利益（Profit）は、企業家にとって最も難しい課題です。人が 正しければ、正しい製品を創り出す事が可能になり；製品が正しければ、大きな利益を得る 事が可能です。事業の成功を読み取るには、利益こそがもっとも良い具体的な目安になり ます。どんな新しい経済やビジネスに関わらず、もし企業が利益に基づいた価値を構築で きないのであれば、発展し続けることは不可能です。より良い利益を得るため、考え方の出 発点も重要な点も、まずは人です。ハイテク産業や知識労働が中心の会社にとって、人材 は最も重要な資産と言えます。非常に新しいタイプの会社では、シェアオフィスを使用し、レ ンタルのコンピューターや設備、クラウドコンピューティングを利用して、会社の固定資産を ほとんどゼロに押さえ、毎日の経営費用だけが発生するようにしています。こういった状況 では、まさに人材こそが会社にとっての資産になるのです。 UMUは、まさにこの典型的なインターネット企業であり、ハイテク企業であり、私達にとって 最も重要な資産は人材とユーザーなのです。 人材市場では、求人と求職情報は必ずしも比例対称的ではありません。優秀な求職者は 適したチャンスを見つけられず、求職者が仕事の機会を探している時に優れた企業が求人 を行っていなかったり；あまり知られていない優れた企業が発展中に、適任者を探すために 100マイルも1,000マイルも探し回る必要があったりします。 普通の会社や比較的いい加減な会社は、人を選ぶ際往々にしてあまり深く考えずに雇用し ます。多くの会社が「まあ、こんな感じでいい」「希望賃金が低いから」などを雇用の第一理 由に挙げます。このような会社は、人材を重要な要素とみなしているかどうかに関わらず、 往々にして次の時代へと進んで行く事ができません。このように雇用の際にすでに白旗を 上げている会社は少なくありません。雇用は簡単ではありません、しかしながらこの事を諦 めずに、効果的な方法で雇用を行う会社は、始まった時点ですでに半分以上勝利したのも 同然です。 相応しくない人達が、一緒に力を合わせ、優れた文化を築いていく事はできません。割れ窓 理論（建物の窓が壊れているのを放置すると、誰も注意を払っていないという印象を与え、 やがて他の窓も全て壊されてしまう）のように、相応しくない人一人の影響力は、往々にして 多くの優れた仲間達の影響力より大きいのです。なので、シリコンバレーで共有されている 主な原則の一つに：「じっくりと人を採用し、解雇する際は迅速に」というものがあります。忍 耐を持って、非常に優れた人材を選択し、ビジネスを構成する中心人物、最初のグループ、 そして最初のメンバーを持って、お互いに信頼でき、業績を上げることのできるグループを 形成しましょう。 グーグル社では、一人の非常に優れた人材を雇用することで、ほぼ全ての仕事が完成に 近づくとも言われています。非常に優れた人材が参加することで、非常に多くの業務をこな す事ができるため、多くの方面でのレベルが大幅に向上するのです。だからこそ“Hire the best talent, then almost done（もっとも優れた才能を借りる事ができたなら、ほとんど出来 たのも同然だ）”は、みんなが最も好きな言葉の一つです。 システムは一番の生産力となります 私はグーグルを離れてから、UMUを設立しました。それは偉大な会社、偉大なチーム、偉 大な製品やサービスを世界中のユーザーのために構築し、全てのコミュニティやこの地球 全体をより良くしたいと思っています。起業のプロセスは、よく「無から生み出す」と例えられ るように、全てゼロから、一つのアイデアから始まります。リソースが不足した状態から始め るのです。私達が創り上げたのは、ハイテク企業であり、21世紀に創られた会社なのです。 ナレッジワークの時代、競争力の核心を新しく創り上げる時代に、人材を引き寄せ、人材を 発展させ、共に協力して、このようなキャリアとプラットフォームの重要な使命と価値のある 新しい会社を創り上げるのです。優れた会社システムを確立し、人と組織の間、そして人と 人の間に良好な相互関係を形成し、新しい契約システムや継続的な成長の好循環を形成 する事こそ、基本的な競争力となるのです。 グーグルは、創業から現在に至るまで、いくつもの重要なテクノロジーと産業の波を越えて きました。Google SearchからAndroid、Google Chrome、YouTube、そしてGoogle AIに至るま でです。TencentはQQからWeChat、Tencent Video、Tencent系列会社、Tencentのゲーム 産業の全世界への普及、そしてデスクトップインターネットからモバイルインターネットへと 移行しました。アリババはAlibaba.com(B2B)のEコマースから、Taobao.com(タオバオ)そし て、Tmallへのシステムの統合を行い、さらにAlibaba Cloud、Alibaba系列会社、Ant Financialシステムの構築を行い、デスクトップインターネットからモバイルインターネットへ、 そして再び産業インターネットへとアップグレードをしてきました。3回以上の産業サイクルを 乗り越えて来た企業の背後には、非常に優れたシステムがあります。良いシステムは、人 材を引き寄せ、人材を発展させ、人材を定着させ、人材を応援します。会社のシステムを継 続的に繰り返していく事は、会社のリーダーチームの長期的な課題になります。 会社の主要なシステムには、次の要素が含まれています： 求人システム、どのような人材を選択するか、どうやって選択するか、給与はどのように設 定するか、会社の人材観を提示する； 目標管理システム、どのような目標を設定するか、どうやって目標を設定するか、会社はど うやってエネルギーと時間の分配を提示するか； 業績管理システム、どうやって業績を評価するか、どうよって業績に基づいたインセンティブ とフィードバックを行うか、会社はどうやって仕事のパフォーマンスを判断しリードするか； 会社の福利厚生システム、会社はどのような仕事環境と社員へのケアを提供できるか； 革新的なメカニズム、会社はどのような環境と文化で革新を進めていくかを設定し提示する ； 協力のメカニズム、いかに協力を促して、いかに効率的に協力させるか； コミュニケーションのメカニズム、いかにコミュニケーションを促進して、全世界のチームの 協力と情報の共有化を行うか。 UMUは従来の会社とは違います。UMUはヒエラルキーを取り止め、ネットワーク的な組織 構成を構築しました。組織内の誰もがノードであり、もっとも大切なのはお互いにつながり、 情報の流れを加速する事です。私達は、メールグループとチャットグループのディスカッショ ンを通して、業務上可能な限り非常に透明性の高い情報内でのコミュニケーションを推し進 めます。会社にはTalent、Leader、Founderの3レイヤーだけを設定し、フラットな抽象を尊重 しています。このようなシステムは、従来の単一ノードへの依存を減らし、誰もがLeaderにな る事ができ、誰もが他の人が主導のプロジェクトに貢献し、達成を目指すことができるので す。またこのようなデザインは、権力の動機を減少させ、成功への動機を促進します。みん なが自分のポジションパワーにこだわる事を減らし、より多くの課題と成果に関わるように なるのです。「学而优则仕（学んでなお、余力があるならば仕える）」、従来型の会社にいる 優れた社員は、マネジャーになり、業務に対する洞察力を失い、頭でっかちになってしまい ます。自分のポジションを守ろうと、領土を固め、会社内で政治闘争と内部摩擦を起こしま す。多くの場合、社員はこれらの「（腐敗した）専門のマネジャー」の餌食となってしまいま す。彼らは手中に収めた権力で人材を操作し、自分の都合に合わせ、組織の退化をもたら します。市場で優れた業績を上げている企業内で、このようなマネジャーと組織の雰囲気を 醸し出し始めた時、このような企業はすでに下り坂に転じ始めているのです。 UMUは、誰もが充分なサポートを受けられる状況で、成功を収めていく事ができる環境を創 りたいと考えています。 成し遂げる動機を向上し、権力を持つ動機を減らす 新しいジェネレーションのインターネット会社は、GoogleからByteDanceに至るまで、全て新 しい組織文化と組織設計を模索しています。それに対して、従来の階層的な官僚型組織 は、新しい世代の組織文化により内部摩擦を減らし、個々を重視し、みんなの能力と成果を 向上させるのではなく、財務数値やヒューマンリソースのために、投資し管理します。 GoogleとByteの2社には10万人を超える従業員がおり、このような組織文化の革新は非常 に成功していると言えます。10万人規模で成功を収めているという事は、新しい時代の到 来を示唆しています。Googleは新しい組織文化を創り上げ、Byteは忠実にGoogleに追随し ており、共に組織発展のための新しいチャンスを提示しています。 UMUは、組織発展の重要な価値を「成し遂げる動機を向上し、権力を持つ動機を減らす」こ とと定義しています。 私達は一人ひとり皆が成果を上げる事ができる環境の構築に取り組んでいます。この環境 というのは「制限ではなく、十分なサポートを提供する」「革新的で自発的な問題解決を奨励 する」「積極的に責任を担うこと」「卓越性を追求することで、最良のベンチマークを達成す る」「権力の大小に関係なく、収入の主要な指標を発表できる」と言った事を意味します。 多くの従来の企業は、それぞれの仕事が細かく定義されています。会社の中には様々な管 理システムがあり、各自の仕事範囲と仕事のやり方をコントロールしています。コントロール は安心感を提供し、コントロールは失敗を減らし、コントロールは全てを秩序正しいように見 せ、また「overhead（頭でっかち）」や「supervisor(監督者)」を育ててしまいます。彼らの仕事 は監視し、管理し、命令を出しながらも傍観しています。このような企業は、安定はしている ものの、活力を失いつつあり、リスクやチャンスに面した時に方向転換をする事ができませ ん。 UMUでは、財務や人事などの非常に深刻な管理が必要なごく一部の領域を除いて、管理 する代わりに業務上のサポートを行っています。私達は、可能な限り最小限の制御プロセ スを設計し、より多くのサポートプロセスを提供し、誰もがお互いに協力することで、より良 い成果を上げられるようにしています。 どの時代にも、非常に優れた者もいれば、漠然とした職場の新人もいます。「小さいけれど も、確かな幸福を求める人」や「草食系の人」も、みんな大きな成果を求める人達ではあり ません。問題に直面した時に、諦めてしまう人も立ち向かう人もいます。人類の平均寿命は 延び、古代の人達に比べて、現代人の平均寿命は倍以上に伸びました。長くなった寿命の 下、誰もが必然的に多くの時代の変革、乱気流、チャンス、課題を経験するでしょう。「どの ようにあなたの人生を過ごしたいか?」これは行動による定義の究極の考え方です。多くの 人には答えはありませんが、彼らの行動はすでに彼らなりのモデルがあるのです。 成果には努力が必要です。エントロピー増加の法則に照らし合わせて言うのであれば、無 秩序な状態は増加し続けるので、もし秩序を保ちたいのであれば、努力を重ねる必要があ ります。 世界中に、このような会社はなく、企業家は本来無から有へ、有から優れたプロセスに達し ていきます。無から有を生み出すには、内に大きなエネルギーを必要とします。この大きな エネルギーとは、心であり、動機であり、継続と忍耐です。 従来の管理とは「アメとムチ」方式で、古代の監督者の皮のムチであれ、テイラーのショベ ルすくいの実験の報酬であれ、彼らは外部からの動機を通して、人々の行動を導いていき ます。 肉体労働から精神労働まで、外部からの動機付けはますます非効率的になっています。人 類にとって多くの労働力を必要とするものはどんどん自動化が進められ、多くの仕事には ますます高い知識や能力が必要になり、体力は必要とされなくなっています。ムチを用いる 方法では知識と能力は向上せず、困難に直面した時の報酬も意味を失くしています。ただ 「自主性」と、この領域における専門的な基礎を持ったものだけが、仕事を効率的に進め、 新しい課題に立ち向かっていく事ができるのです。自主性とは、内側からの動機であり、 個々の動機付けの強弱が成果になって表れます。専門技術に長けるという事は、専門的な バックグラウンドを持たない候補者を雇用して、成績を上げる事は難しいという事を思い出 させてくれます。これこそが、私達がどうしてそれぞれの分野において、高度な技術と経験 をもった候補者を雇用する必要があるのかという理由です。UMUに入社してからそれぞれ の専門分野を見付け出し、確立していくのではなく、UMUで専門分野をさらに大きく成長さ せていくべきなのです。私達はトレーニング学校を開設しているのではないという事を、採 用の際にしっかり念頭においておくべきです。 私達が特に注意を払うのが、候補者が学生時代に強い動機を内に秘め、優れた成績を収 められたかどうかという点です。もし学生時代に「覚悟」できなかった場合は、候補者が職場 の中での個人的な動機を発揮できたかどうかを調査します。 積極的に自主性を示し、自発的に行動する。 卓越したものや優れたものを追い求めるのは、一種の習慣です。 「パフォーマンスによって支払う」優れたパフォーマーにはしっかりと支払う。収入は役職に よって決まるのではなく、パフォーマンスによって支払われます。 対人関係の複雑さを軽減する 頼りやすい環境にする 役職の特権を減らし、パフォーマンス第一のインセンティブシステムに戻す 私達はこれらの重要な企業制度を探求、更新し続け、非常に競争力が高く、模範的な企業 制度システムの構築を目指します。会社制度の評価は、外部と内部両面から判断すること ができます。外部的な側面は、会社の市場パフォーマンスおよび業界やユーザーにどれだ け価値をもたらすかによって評価でき；内部的な側面は、会社の人材密度に対する、優れ た人材の高い業績率によって評価できます。 レガシーはUMUにとって、最高の成功基準です レガシーとは、継承できる富を意味します。シリコンバレーでは、何世代にも渡る起業家達 が残した精神的なゆとりと技術的な財産を共に共有して来たため、シリコンバレーという数 十平方キロメートル内に多くの核心的な情報技術時代やインターネット時代の製品が誕生 し、ハイテク産業の発信源として発展してきたのです。 私は、UMUを他の人達が模倣したり、継承したりできる色々なモデルを構築できるように設 立しました。レガシーは精神的財産であり、知的財産であり、行動するためのガイドであり、 業界の完全な姿です。ですので、どれだけのレガシーがどれだけ築き上げられて来たか を、UMUの最高の成功基準とみなします。最高基準は、どれだけお金を稼げたか、どれだ けの融資を得ることが出来たか、IPOで上場しているかどうかではありません。 最高基準のためのレガシーを創り上げる時、会社は価値観や思想、現象と事柄の背後に ある本質に立ち返らなくてはなりません； 最高基準のためのレガシーを創り上げる時、会社は長期的な主義を固持し、非常に高い目 標に立ち向かい、長期に渡って追求を続けなければなりません； 最高基準のためのレガシーを創り上げる時、会社は人材を基にし、永久に人材を最優先す る必要があります； 最高基準のためのレガシーを創り上げる時、会社はユーザーの価値を重要な判断基準と し、ユーザーの価値を改善し続ける必要があります。 その結果、会社は必ず莫大な利益と継続的な財務利益を得る事ができます。仁を求めて、 仁を得るだけでなく、それ以上の価値があります。お金を追い求める事で、お金を得る事は できますが、お金を追い求める手段の中で道に迷う事もあります。全ての長期的成功に は、崇高な目標と正しい行動、優れた品格と価値観が必要で、それらに集中して努力し続 ける必要があります。 私達は、このやり方は他の人が真似る価値があるのか?多くの人達が十分に準備をできる ものだろうか?と常に自分に問い掛ける事ができます。もし答えが「イエス」であれば、それ はレガシーを築き上げるチャンスだという意味になります。レガシーのキャリアには、行動モ デルやテンプレート、ドキュメント、プロセス、文化、継続的な革新などがあります。UMUは 人間社会の積極的な推進という最大のレガシーなのです。 プロフェッショナルとして行動し、優れた基準でそれぞれの仕事にあたる事は、レガシーを 構築するための最も基礎です。プロフェッショナルとは、何度も継続的に人に尊重されフォ ローされる方法で仕事を発展させ、基準を設定する事です。プロフェッショナルとは全ての 仕事の重要な洞察を探る事を意味し、安定した効率的なアウトプットを意味します。 非常に優れた人材を採用する 非常に優れた人材とは何ですか? 私達は、客観的な指標でそれを表現しようとしない場合、往々にして独断主義に陥ってしま います。名門校でも名門校でなくても、どちらにも非常に優れた人材は存在しますが、比率 は異なります。しかし、名門校であれば簡単だと過信して、非名門校の優秀な人材を軽視 するべきではありません。 非常に優れた人材は、面接が終わった後あなたに特別な興奮と期待を感じさせ、もしこの ような人材が入社しなければ、とてもがっかりしてしまうだろうという感覚を覚えます。それ に反して、面接時間がどれだけ長くても、候補者のバックグラウンドがどれだけ列挙されて いても、試験官にこの候補者に対する渇望と興奮が少しも見られない場合、この候補者は 優れた人材とは言えません。 思い浮かべてみてください、私達を非常に興奮させた候補者を採用した場合、もし判断を間 違えた時ですら、ほとんどの状況下で彼らはチーム全体を一つ上の段階へと成長させるは ずです。そして時間の経過とともに、チームのレベルは指数関数の曲線のように増加し、時 間と共に複利を享受することができるようになるのです。 不適切な人材は、一緒にいるチームのエネルギーを消耗し、協力する気を失わせ、予想よ りも結果が低い事にみんなが苛立ちます。人が間違っている場合、結果は良くなりようがあ りません。 不適切な人を変えようと試みる必要はありません、不適切な人が適切だと証明しようとする 必要はありません、不適切な人のためにエネルギーを浪費する必要はありません。それは 会社の本来の目的ではなく、全ての人の優先事項ではありません。 私達は不適切な人を変えようとしません、つまり私達は出来ない人を変える訓練学校では ないのです。私達は不適切な人にエネルギーを浪費しません、つまり私達は幼稚園を開校 しているのではないのです。未成年者を毎日遊ばせるのなら、自分で未成年者の面倒を見 てください。私達は完全に成熟した成人のみを採用します。完全に成熟した大人というの は、Netflixの”Building A Culture of Freedom and Responsibility(自由と責任の文化を構築 する)“という本の中で最も重要な価値観でもあります。 非常に優れたスタッフは一緒に時間を複利的に形成していきます。私達は適した人材が、 UMUで大きな成功をおさめ、UMUの成功を創り上げていく事を望んでいます；UMUの成功 は、彼らにより良い発展のためのステージとリソースを提供します。私達はそれぞれ非常に 優れた人材のUMUへの加入が最良の選択だった事を証明し、UMUにまだ加入していない 仲間にも、UMUへの信頼を証明したいのです。私達は全ての非常に優れた人材にチャンス とリソースそして忍耐を与え、彼らの働き方を尊重、信頼し、彼らが自分の快適なゾーンか ら抜け出し、より大きな影響力に邁進し、UMUで更なる成功を収めて欲しいのです。私達 は、全ての非常に優れた仲間が大きなキャリアの発展と経済的利益を得られるようにした いと考えています。 肉体労働が主流だった時代、若い男子は最も重要な労働力でした。人と人の生産の違い は高くても数倍程の差もありませんでした。Googleは非常に優れたエンジニアの生産力は、 普通のエンジニアの数十倍から300倍に至るとみなしました。 80年代後半、Doom Duke of Destructionというゲームがあったそうです。当時、586Pentium プロセッサーと133の周波数を持つコンピューター上では、非常にスムーズな3Dのゲームを 体験する事ができました。3D画面は2Dゲームに比べて非常に多くの計算量を必要とし、主 な計算は平方根でした。当時のDoomのコアエンジニアは、レジスタを1ビットシフトするとい う方法(i=0x5f3759df -(i>>1))を用いて、最高の効率で、平方根の計算を実現しました。 ナレッジワークの分野では、インテリジェンスレベルと生産力は高度な相関関係にありま す。一人の知能レベルはこのように構成されます： インテリジェンスレベル＝（ニューロインテリジェンス＋経験的インテリジェンス）＊内省的イ ンテリジェンス ニューロインテリジェンスとは、大脳による計算力で、一人の脳がどれだけ速く回転するか はこの要素に関わっています。かつて科学者は、ニューロインテリジェンスは先天的なもの で、遺伝が決定的な要因だとし、後天的に変える事は難しいとしました。もしそれが事実で あるならば、本当にがっかりしてしまいますよね？しかし、脳科学の継続的な研究の結果、 大脳の可塑性理論により、私達の脳はトレーニングを通して、計算レベルを向上できるとい う事が分かったのです。健康的な睡眠と科学的な食事は脳を良好な状態にする助けとなり ます。あなたがより高いレベルに達したいのであれば、脳のトレーニング、健康的な睡眠と 科学的な食事のレベルを向上し、効率的でクリアに脳の状態を継続的に改善していく事が とても重要なのです。 経験的インテリジェンスは、個人が一つのフィールドで積み重ねた結果です。どうして、多く の人が学校を卒業して数十年経っても、相変わらず卒業したてのように仕事をするのでしょ う？それは、いつも「ロバを引く」ようなやり方でしか仕事をしていない結果で、ただわずか な経験をするだけで、自分の快適なゾーンを飛び出そうとしないからです。積極的に新しい 事に挑戦する事で、経験の蓄積速度は高まります。質の高い伝記を読む事で、他の人の 人生経験の本質に直接触れる助けになります。適切な小説や優れたドラマなどに触れる事 で、個人的な体験を深め、未知の景色への理解力や想像力を延ばすことができます。 どのようにブレイクスルーを果たし成長するか？最も重要な事は、インテリジェンスについ て顧みて熟考することです。上述したインテリジェンスの公式にある、内省的インテリジェン スは乗法になっています。これが、私達がどうしてすべての仲間に、日報と週報を活用し て、自分の仕事の経験を振り返る機会を持つ事を求めているのかという答えです。日報や 週報の中の内省の箇所が書けない場合、または書いた内容の質が良くない場合、自分の 内省を繰り返し、改善する必要があります。継続な書き出しができない人や質が良くない人 は、天井段階に入っていると言えます。毎日、毎週、毎年行っているたくさんの仕事が似 通ってしまっているのです。内省能力は過去を要約し、同じ場面に出会った時により良い方 法を取る事ができ、より良い結果をもたらすのです。 非常に優れた人材を採用すれば、会社の従業員規模が同じでも、生産力はさらに高くな り、同じ生産力の会社でも、人数を減らす事が可能です。ここには重要な創業原理があり、 管理の複雑さ、コミュニケーションコスト、そして会社の経営コスト（賃金コストは含まない） は、従業員数に応じて顕著に増加します。だからこそ、Googleはプロジェクトを実行する際 に、複雑さと通信コストを抑えるため、なるべく小さなチームで行う事を提唱しています。 What’s AppやSuperCellなどの企業は、50人程のスタッフで1億以上のユーザーにサービス を提供しています。UMUは、2019年に7,000万のユーザー（訪問者）にサービスを提供しまし た。私はUMUもいつか50人規模で1億を越えるユーザーにサービスを提供できるようになる と信じています。 アジャイルという文化 アジャイルの定義は、効果的なベースで機敏に仕事を展開していく事です。一般的には、 敏捷性とは、全ての無駄を省き、迅速に対応する事です。 アジャイルとプロフェッショナルの間に、対立はありません。無駄を取り除き、偽物を取り除 き、本来の価値だけが残ります。敏捷性は、だらだらとした非効率な状況に至った時、プロ フェッショナルな対応が求められ引き起こされます。多くの会社が専門的なプロセスや専門 的な労働形態を追求したいと思っていますが、最後に残るのはだらだらとした低効率な労 働形態で、専門性の本質が失われてしまいます。多くの会社が、人材を間違ったメカニズ ムやプロセスなどの様々な制限によって縛る事で、個人および組織全体の生産力を失って しまうのです。 インターネット企業のオタク的な精神やエンジニア文化などが、インターネット業界での普遍 的な実践においてアジャイルを推進しています。Amazonを代表する企業は、全ての社員に スライドを使わず、文書を書くように促しています。スライドはただのアイデアのコンテナに すぎないのに、多くの人が画像の選択やレイアウト、動画など本来の価値を持つ領域でな いものに時間を費やし過ぎるからです。 やり方と内容とは、哲学上一対の命題です。やり方は内容より大きく成り得ません、やり方 は内容表現の補助として存在しているのです。内容自体が重要な価値を持っており、内容 は最も重要な洞察のためのキャリアであり、やり方はそうではありません。 UMUでは、お客様に対面する際の専門的なプレゼンテーション方法として、スライドを使用 するのみで、それ以外の場合は、作成と結果表現にオンラインドキュメントのみを使用しま す。これは、一種の典型的なアジャイル文化のキャリアです。 多く企業では、作業報告に多くの手順やPPTを用いています。週ごと月ごとの定例会には、 作業報告を準備する作業に多くの時間を費やします。また、多くの企業がお互いの意思疎 通を図るために「キャッチアップ会議」を開催し、起こった出来事や業務成績を発表・共有し ています。UMUでは、日報と週報そして、オールハンド会議方式で報告時間を減らし、共有 する時間を増やしました。みんなが日報と週報を真剣に記し、日報と週報に一部一部丁寧 に目を通す事で、お互いの作業状況をよく把握する事ができ、積極的に手助けが必要な仲 間のサポートをできるようになるのです。 新型ウイルス流行の期間、お互いに対面で協力する事ができなかったため、多くのチーム は長い時間オンライン通話でいつでもメンバー同士が連絡を取れるようにし、多くの問題を 解決できるようにしてきました。メールやチャットで解決できない問題も、オンライン通話に よって待ち時間を減らす事ができるのです。 アジャイル文化は、UMU製品の設計開発と反復の神髄です。UMUの製品機能はすべて設 計する際、「拡大と縮小」の原理に準拠しています。新しい機能の第１バージョンは、まずコ アバリューのベース上に優れた完璧なバージョンを、コアバリューの考え方に従って設計し ます。その後、このベース上で切り捨てる事が出来ない機能を探し出し、製品設計の最小 のバージョン、つまりMVP(Most Variable Product)を作成します。そして切り捨てられた機能 は、第２、第３期での開発が行われるのです。これこそが典型的なアジャイル設計なので す。 製品開発の過程で、各機能には決められた担当者が選んだプロジェクトグループがありま す。プロジェクトグループは、毎朝アジャイル会議を開催しています。オフィスで作業をして いる間、みんなこの会議に立ったまま参加します。立っている事ですばやくシェアして、すば やく終了する事ができるのです。新型ウイルス流行の期間、自宅で作業をする際も、毎朝 各プロジェクトグループがアジャイル会議に招集されます。開発部のアジャイル会議は、各 自が３つの話題に答えます： １.昨日提出できたもの；２．今日の優先事項は何か；３．今日の仕事をするために誰の協力 が必要か 私達の文書仕様も、複雑なものからアジャイルなものにアップグレードしてきました。オンラ インドキュメントのメニューバーにある機能を最大限に使用する事で、プロフェッショナルな ドキュメントをすぐに作成する事が可能です。無駄なフォーマットを減らす事で、全ての作業 が本来するべき作業に集中できるようにし、脳の認識負荷を減らし、新人の作業速度も向 上する事ができ、一貫した迅速な作成能力を発揮できます。 反復性のある作業は、テンプレート方式を用いて反復し続けることも、アジャイル文化の重 要なキャリアの一つと言えます。優れたテンプレートを用いる事で、誰もが最小限のコスト で、プロフェッショナルな基盤を得る事ができ、毎回新しく始める必要がありません。 もし聴衆が少なく、情報を繰り返し伝える必要がない場合は、口頭で伝えます。なぜなら、 話す方が早く、コミュニケーションコストも低いからです。もし多くの聴衆がいて、情報を繰り 返し伝える必要がある場合は、書面での情報伝達をするべきです。高品質のライティング によって、同じ情報密度で幅広く、全ての読者に伝える事ができ、読者が最小限のエネル ギーで、必要な情報と知識を得る事ができるのです。したがって、チーム全体の視点から見 て、高品質のライティングはグループのアジャイルコミュニケーションと伝達に役立つので す。UMUの設立から最初の５年間は、グループの規模は50人を超えておらず、新入社員が 入社するペースも遅く、大量のドキュメントを使用してコミュニケーションを取る必要がありま せんでした。2020年の新型ウイルス流行が始まってから、全員が春節休暇中に国内中に 散らばっていましたが、この時、会社はドキュメントを更新し続ける事で有効なコミュニケー ションを図りました。このドキュメントを更新し続けるという行動を通して、流行初期の高リス クの段階を全員で乗り切り、ビジネスの進歩も達成しました。 長期的主義と長期的価値 長期的主義は、UMUの重要な経営理念です。UMUは常に会社の長期的な継続的運用に 基づいて、投資、コスト、優先順位の設定、価値評価をしてきました。 長期的価値とは、大きな尺度の時間とディメンションを通じて、エネルギーと期待する成果 の投入を考慮する事です。全ての無駄は、長期的価値の前において何の価値も持ちませ ん。インターネット業界に最も足りないものは、トップ記事と注目を集めるホットスポットとバ ブルです。バブルは100％悪い事ではなく、バブルは現在の位置から、未来に対する輝かし さを前向きに評価することです。もし未来への前向きな評価がなければ、テクノロジー企業 は、収入もなく、資産の状況だけで高い評価や投資の機会もありません。未来に前向きな 期待を持つために最も重要なのは、素晴らしいアイデアを現実のものにするための継続的 で献身的な努力です。多くの方向性が正確で、新しい方向性が誕生したのは、バブル期が 最高潮でした。それから小さなピークに達した後、崖を下るように落ちてしまったのです。こ ういったプロセスで、本当の長期的価値を追求しようとしない企業は淘汰されるのです。市 場の洗礼を受けても生き残れた企業も、さらに粗を取り除き、本当の革新に注力し続ける 事で、大きな価値のある企業として勝ち残っていったのです。 長期的な価値には、長期的な投資と長期的な収益が必要です。長期的価値とは、時間の 波にも流されない価値を提供する能力があるということです。投機買いは利益と評判を生 み出す事ができますが、時間が経つにつれ、業界の平均値に戻るか、投機中の輝きを失う 事になります。 長期的な価値観は、創業した頃の初心に帰る大切さを思い出させてくれます。会社が発展 していく中で、多くの時代のホットスポットに出会います。P2Pからブロックチェーン、冲頂大 会（クイズに答えて賞金がもらえるスマホアプリ）から不動産投機、これらを切り替えていく 事は敏捷とは言えず、またフォーカスを保ち続ける事もできません。どの分野であっても、 良い流れの時は、報酬を得る事ができるのです。資本にレバレッジを加える投資方法は ヘッド効果を得るのに似ています。インターネット業界の主要企業（ヘッド企業）は、20％の 会社が利益や市場シェアの80％を獲得している訳ではありませんが、1000分の2（0.2％）の 会社が99.8％の利益を獲得しています。他の人達から見た価値は、長期に渡る蓄積によっ て得られるものなので、長期的な価値は大きな利益を得るのに役立ちます。資本は時間を 節約し、スピードを上げることができますが、時間と時間から得る複利効果は生み出しませ ん。これこそが、会社を守る最高の外堀なのです。 長期的な価値は、Moonshotと相応です。月面に着陸するのと、屋上に登るのは目標モデ ルが完全に異なる性質を持ちます。月面に着陸するには、多大の創造と長期的な投資が 必要で、屋上に登る時よりも、さらに賢明、またはさらに努力を重ねないと実現できません。 Moonshotをより鮮明に説明するために、Googleの創業者ラリー・ペイジの「10倍の増加」略 称して10xを用いて表現しましょう。もし今のビジネスが10倍に達したなら、長期的価値と長 期的主義によって考える必要が出てきます。もし今のビジネスの増加率が15％、30％で あったなら、それは屋上に登るRoofshotのモデルを目標にした事になり、わずかな努力で 到達する事ができ、同じ時間の枠組みの中で、大きな革新のチャンスを失った事になりま す。 長期的主義は、私たちが現在に集中するように促すものです。私たちはOKR管理システム を通して、目標管理を行い、過去の事を後悔したり、未来を憂慮したりしないで、誰もが現 在の優先事項に集中できるようにします。市場は常に新しいホットスポットとニュースが起こ り、個人は常に感情と気持ちの移り変わりがありますが、長期的価値を認識し、外界の喧 騒によって変わる事なく、持続的に長期的価値に向かって万進していく事が非常に大切で す。現在に集中することで、まさしく外界の感情やホットスポットに干渉されないという事で す。上場企業の株価の波は、一つの原理を説明するのに適しています；価格の波は常に変 動し、価格は一晩の間に劇的に変化する事すらもあります。価格は、常に価値通りに戻り、 本当の価値のある企業は長期的には必ず勝利し、潮が引いていく時、裸で泳いでいる人は 恥ずかしさで耐えられなくなります。 ストレスの多い仕事を行わなくてはならない場合にも、長期的価値はありません。毎日、毎 週どれだけたくさんの時間を、長期的価値のある仕事に費やす事ができたか振り返ってみ ましょう。ドキュメントを書きましたか？書く必要があります、なぜならドキュメントには長期 的価値があるからです。１日位ドキュメントを書かなくても問題はありません、いや問題がな さそうに見えます。しかしこの考え方と、ダイエットをしたい人がケーキを見つけてしまった 時と同じ心境なのです。：「一口位なら、太ってもたいしたことはない」と。一口のケーキで太 るような事はありませんが、痩せる事はありません。 では、長期的価値を提供するには、そして毎日毎週長期的価値の向上に取り組み続ける にはどうすれば良いのでしょうか？ １つ目は、ストレスの大きい仕事に奮闘しないことで、ストレスの大きい仕事へ費やす時間 を、長期的価値を生む仕事への時間より多くしないことです。 ２つ目は、長期的価値の作業目標を、段階的な作業目標に細かく分け、段階ごとに焦点を 当てて仕事を進めていくことです。 ３つめは、朝は長期的価値を生む仕事から始めて、ストレスの大きい仕事はやるべきでは ありません。 ４つめは、日報と週報を通して、長期的価値を生む仕事が毎日毎週どのように実行されて いるかを確認します。自分自身を内省することで、最優先を置くべきなのは、重要だけど実 行されていない仕事ではなく、長期的価値を生む仕事なのだと気付く事です。 最後に、自分の作業時間と休憩時間などを一定のパターンに制限する必要はありません。 早寝早起きを心掛ける事で、ピーク時間を避け、静かな環境で長期的価値を生む仕事を行 うようにします。 長期的価値を生む仕事は能動的な仕事であり、ストレスの大きい仕事は受動的な仕事で す。誰もが日々の仕事の中で、受動的な仕事を行っており、これは一つの責任でもありま す。受動的な仕事の質を良いものにして、自由へと向かう機会を増やすように心掛けましょ う。能動的な仕事にどれだけ時間を割けるかに関わらず、最もエネルギッシュな時間と完全 にコントロールされた時間を能動的な仕事に使えるようにしましょう。受動的な仕事は、常に モードを切り替え終わらせてしまう事で、長期的価値を生む仕事に使える時間を作り出すよ うにします。長期的価値を生む仕事の価値量を上げる事は、一つの挑戦です。長期的価値 を生む仕事にさらなるエネルギーを注ぐ事で、秩序のある価値を組み合わせ、エントロピー の削減を実現できるのです。 CEOは毎日、会社の内外の事柄に注意と関心を払い、使命達成に向かっていく必要があり ます。私自身のアプローチは朝早い時間を利用して、毎日能動的な仕事や長期的価値を 生む事柄に時間を注いでいます。例えば、会議の時間と回数を可能な限り減らし、会議に 多くの時間を消耗しないようにします。例えば、午前と午後それぞれ90分以上の時間を確 保し、QQやWeChat、Eメール、電話に応答せず、これらの時間を利用して、積極的に長期 的価値を生む仕事を行っています。この文書も、私が朝６時から9時、週末の日中、午後１ 時半から３時半などの時間を使って完成させました。私は他の人と比べて、こういった仕事 をできない状況がたくさんあり、とても忙しく大変そうに見えます。だけれども、あなたは私よ りもさらに良く、長期的価値を生む仕事に多くの時間を創る事ができるはずです。 長期的主義は、私たちが各スタッフを尊重し大切に扱えるようにし、各スタッフがUMUで長 期的な発展と成功を収めることを希望します。私達が、UMUのスタッフ全員に万華鏡のよう な体験を創造し、UMUの様々な段階を通して、様々な挑戦を通じて成長し、UMUでの継続 的な体験や成功、幸福を構築します。 長期的価値と長期的主義の背後には、エルゴードの定理（かけた時間の分必ず長期価値 を生み出せる）があるのです。 エンジニア文化 ヒューレットパッカードから、Google、そしてFacebookに至るまで、シリコンバレーはエンジニ ア文化を持つ大小の企業であふれています。エンジニア文化はシリコンバレーで最も有名 なカルチャーです。シリコンバレーの人達の身なりはあまり良くなく、会社のロゴが入った パーカーやTシャツを着ているのをよく見かけます。誰もが知っているように、これこそがエ ンジニア文化の表れでもあります。 ヒューレットパッカードは、シリコンバレーで最初のハイテク企業で、ヒューレットパッカードの 文化はシリコンバレー全体に影響を与えました。ヒューレットパッカードは、ガレージから創 業し、Googleも同じようにガレージから創業し、そのガレージは現在もYouTubeのCEOであ るスーザンが借りています。 ヒューレットパッカードには「鍵のない道具箱」という原則があり、ヒューレットパッカードは全 てのエンジニアがいつでも道具箱の道具を使用する事ができて、家に持って帰る事もでき るようにしています。その目的は、そうして使用しているうちにインスピレーションを得た時 に、それをそのまま自分に反映できるからです。現在の開発環境では、物理的に実在する 道具箱はなくなりましたが、みんなが開発したツールボックスを利用して、各自が作業を 行っています。 エンジニア文化の中核は、「手を汚すことこそが、問題を打ち破る」というもので、問題を解 決し続ける事がエンジニア文化の核心です。多くの問題に答えはありませんが、問題を解 決するための学びや探求、試行錯誤が行われます。問題の難度や複雑さが高いほど、エ ンジニアの成長を促します。ウイルスが出現して１週間目、エンジニアは将来的により多く のトラフィックをサポートするために何ができるだろうか？という問題について考えました。 ウイルスの流行がピークに達した時、エンジニア達は毎日通常の５０倍以上のトラフィック に対応し、毎日様々な問題を解決してきました。これらの問題を一つひとつ解決したおかげ で、UMU全体のシステムの安定性や容量、そして能力がさらに上のレベルへと向上しまし た。これは典型的な「成長→問題の発生→問題の解決→反復→成長」という好循環です。 「手を汚すこと」はエンジニア文化のもう一つの重要な役割です。これは、誰か他の人がや るのではなく、自分の手で行っていくというエンジニア文化の典型的な仕事方法です。この ような文化は、シリコンバレーの会社のリーダーのようにエンジニアの職位ではない人達に も影響を与え、ビジネスの最前線から離れずに、主要な問題を解決する能力を維持し、重 要なビジネスに対する洞察を得て、肝心な時に身を挺して、チームが困難を乗り越える手 助けをできるようにしました。 エンジニア文化とは、ツールを用いる事を意味します。人類が進化を続け、この惑星の主に なった理由は、ツールを使用するようになった事が重要なポイントです。エンジニアは常に ツールを磨き、探求し、自分のツールを更新してきました。キーボードからオープンソースフ レームワークまで、ツールはエンジニアのための武器です。効率的な生産環境の構築か ら、独自の開発環境の構築まで、エンジニアは常に合理的に様々なツールを組み合わせて きました。 エンジニア文化は、一種の自己主導の文化です。やりたい、探求したい、従来のやり方とは 違った解決方法を見つけたい…全ては「やらなくてはならない」ではなく「やりたい」なので す。 それは、中国のインターネット業界のエンジニアであっても、シリコンバレーのエンジニアで あっても、他の人からは必死になってやっているように見えます。しかしながら、内から起こ る動機によって、このプロセスと結果を楽しんでいるため、力を懸命に注ぐ事ですら楽しん で行っているのです。もし、しなければならない事に全力を注ぐのであれば、情熱とブレイク スルーの可能性は失われる事でしょう。多くの従業員を抱える大手メーカーは、やらなくて はならない事を探そうとして、市場にある良い製品をコピーする事に力を注ぎます。大体の 製品はほぼコピーできるのですが、オリジナルと同じような高いクオリティーには届く事がで きません。心に情熱を灯して自己主導で仕事するのとは、出来上がりが異なるのは当然で す。 エンジニア文化は、ユーザーのフィードバックに特に注意を払い、ユーザーの体験を向上さ せます。開発された製品は人が使用するものであって、使えば使う程向上していくのです。 エンジニアは必ずしもスピーチが得意ではありませんが、私達がその製品を使用する事 で、世界中を征服し、世界中に恩恵を与えます。私達はUMUの多くのエンジニアが、ユー ザーと顧客の尊敬と愛情を獲得していることが分かります。彼らは確固たる技術に対する 信念と、彼らの製品に責任を持っていて、ユーザーと顧客の深い気持ちに対しても責任を 持っています。ユーザーがバグを報告すると、彼らは真っ先に対応して解決します、これは 優れたエンジニ文化と解釈できます。 エンジニア文化とは、自動化とインテリジェンスを意味し、ただうずたかいものではありませ ん。技術を用いて解決できる規模の大きな問題を、技術を用いて大きな規模の解決方法で 解決するというのは、エンジニア文化の神髄です。自動化とインテリジェンスを通して、増加 する問題を解決し、全世界の問題を解決し、かつて誰もが数千、数万の人が必要とされて きた作業モデルを解決します。100年前の工場を思い浮かべ、現在の完全に自動化された 生産ラインを思い浮かべると、創造的な作業は依然として人類が行う必要がありますが、そ の他の作業はどんどんと自動化され、AIシステムに置き換えられています。 エンジニア文化は、会社システムをサポートし、牽引するよう配置する必要があります。多く の会社が流行りの会社文化を提唱していますが、これらの文化制度をサポートする土壌が ありません。UMUでは、OKR管理を通して、業績を奨励し、エンジニア文化をサポートする ためのオフィス環境を実現しました。思考錯誤して、失敗を罰しません。私達は、たとえ完璧 な予測がなかったとしても、大胆な挑戦を応援しています。KPI志向の文化により、誰もが 「リスク回避」をするようになり、まず挑戦するという事をしません。OKR文化は、業績やボー ナスの基準を、相対比率で計るのではなく絶対値を用いる事で、みんなが月面に着陸しよ うと挑戦する事を応援します。 エンジニア文化は、製品と出力によって判定する事を意味します。Linux作成者のLinusはか つて、「話をする事は安っぽいから、まずはあなたのコードを見せてください」と言いました。 エンジニアの設計開発した機能は「マスターピース（傑作）」であり、どんなに優れたアイデ アも、ユーザーエクスペリエンスによって検証され、オンラインコードで提供されます。 エンジニア文化は、自分の結果に責任を持つという事を意味します。「Eat Your Own Dogfood(自分のドッグフードを食べる)」という言葉は、自分で作った自分のドッグフードを食 べてみるというシリコンバレーでよく例えられる比喩です。 エンジニア文化は、学び続ける事、どこまでも止まらず学習する事を意味します。エンジニ アは新しい技術に敏感で飢えており、革新を起こす勇気をもっています。学び続ける事に よって、新しい技術とツールを取り入れ、より強く成長していくのです。 エンジニア文化は、協力を意味します。一人の力には限界がありますが、チームの力は巨 大です。互いに協力し合う中で、他の人と安定して、シンプルで、信頼できるのと同じよう に、いつでも呼び出して再び使用することができるインターフェースは、エンジニアの協力関 係をもっともよく表す隠喩表現です。 私達はコアエンジニアリングチームのリーダーから始まり、エンジニア文化を確立し、共有 の価値観を確立する必要があるのです。 組織にネットワーク効果を構築する ネットワークとは、組織内の仲間がお互いにつながって、大きなネットワークを形成する事 を指します。お互いにつながる事で、情報の流れが加速し、協力態勢をさらに良くし、意思 決定を向上し、生産力をより高め、組織内のネットワーク効果を実現します。例えば、製品 エンジニアリングの分野なら、製品チームには製品マネジャーがいて、ビジュアルデザイ ナーもいます；エンジニアは、開発済みのモジュールに従って、ユーザーエンドの開発、 サービスエンドの開発、開発テストなどに単純に振り分けられます。UMUの日々の開発作 業においては、製品とエンジニアはプロジェクトに応じて臨機応変に組み合わせられます。 一人の人物が複数のプロジェクトに参加している可能性もありますし、一つのプロジェクト 内にいくつかのスタッフグループが存在している事もあります。リーダーはそのプロジェクト に相応しいスタッフを推薦し、重要な設計や開発サポートを提供し、複数のプロジェクトの協 調発展を進めます。それぞれのプロジェクトには独自のプロジェクトリーダーがいて、プロ ジェクトリーダーはプロジェクトの編成と管理を担当します。各プロジェクトリーダーはプロ ジェクトチームのアジャイル会議を招集し、進捗状況と優先事項を整理し、何か問題が起き た時は大きな範囲での調整を行います。 ネットワーク効果は、自分の職位と従来の決められた仕事能力に制限されない事を、一人 ひとりに要求します。UMUビジネス全体の成功を促進するために、柔軟に組織のフォーメー ションとプロジェクトに対応し、自分の能力と価値を持って貢献することを必要としていま す。 従来の組織は階層型ですが、UMUの組織はネットワーク状です。階層型には文化的およ び技術的制限があります。ダンバー教授の研究では、人間が組織を作る際は7、30、150名 が限界とされています。情報がより大きいグループの中で流れると、必ず弱くなったり、形を 変えてしまったり、消滅してしまうのです。組織内で情報を共有できる最も多い人数は、そ の人が日常的にコミュニケーションを取る事ができる範囲に限られ、その一つひとつの小さ な円が拡張していくと、階層制が出来上がってしまうのです。 技術面では、私達はIM、ドキュメント、ビデオ会議など多くの種類の方法を通して、組織内 に充分に適切な情報が流れるようにしています。私達は、全ての財務や人事に関連のない 話題においても、100％の透明性を持つようにしています。 コミュニケーションルールの観点から、全てのスタッフは透明性が求められ、CCに入れる事 ができる場合はCCを利用し、グループで通信できる場合はグループ内でコミュニケーション を取り、リーダーやファウンダーに負担を掛けないようにするべきです。情報を共有する際 は、出来る限り抽象的な表現は避け、まず事実を伝えてから、観点について伝えます。 「とある顧客が」という表現方法は間違っており、「具体的なXXX（顧客名）が、具体的なXXX （要求）について問い合わせてきました」と報告します。重要な情報は、一致した理解を得る 事ができるように、ドキュメントを通して重要な情報を伝えます。そしてドキュメントに基づい て、説明、コミュニケーション、質疑応答、討論を行います。 管理システムの設計において、コントロールを減らし、サポートを提供します。価値観と文化 のために必要なプロセス作業を除いて、可能な限りプロセスを減らします。購入や出張、プ ロジェクト上の予算（予算の上限）などを具体的に提示したら、各スタッフに自主的な選択が できる余裕を与えます。 組織設計上、可能な限り権力性のある段取りは減らし、リーダーに権力性のある段取りで はなく、より適切な業務サポートを提供します。みんながポジションや職位に関係なく、成功 を追求し、組織内のノードを適切につないでいくようにします。従来の階層型の組織の中で は、一人の問題のあるマネジャーが、グループ全体に影響を与える可能性があります。問 題のあるマネジャーは、自分の権力を使って部下を操作し、悪いやり方で良いお金を失い ます。問題のあるマネジャーは部署全体を別の文化に変えてしまい、対人関係を無秩序で 複雑なものに変えてしまいます。「お世辞を言う」文化は、無能なマネジャーが部署内で個 人的な動機を満たすために権力を使った結果です。私は自分がすべきロジスティックな仕 事（計画に基づく後方業務）を他の人に頼むことはなく、自分の手ですべき事は他の人に割 り当てません。簡単に言うと、私は色々な方面で優れた異なる人達に私の職権を与えるこ とがありますが、彼らは私に奉仕するために仕事をするわけではありません。他の人は自 分に仕えているかどうか？それぞれのリーダーには、この基準を用いて作業を確認する事 ができます。現在、私には秘書も個人的なアシスタントもいません。多くの自分の仕事を自 分自身で完成させてきたのです。 ネットワーク構成の中では、リーダーはサービスとサポートの提供者で、方向性を決める立 場にあります。リーダーは責任を引き受け、先頭に立って皆を引っ張り、業務を洞察するの です。正しいリーダーは常に業務の重要な引率者であり、最もたくさんビジネスを洞察して いるのです。リーダーはインターネット内のWi-Fiルータのようなもので、情報の盲点がない ようにする必要があります。重要な情報は必ずリーダーを通して、ノードが改善・強化され、 より強力になって伝わっていきます。 組織モデルの観点から、プロジェクト組織と仕事能力組織を合わせて、分散組織を形成し ます。誰もがつながり、誰もがリードするのです。全員のリーダーシップを養い、誰もがさら に大きな責任を担い、業務とプロジェクトを引っ張っていけるように応援します。リーダーの 元々の意味は、職業能力において業務を引っ張る事で、それぞれのスタッフがプロジェクト リーダーとして、タイムリーに行動することを応援し、業務の発展を促します。 文化上、従来の階層型の語彙の使用を減らします。組織内では「マネジャー」の替わりに 「リーダー」を使用、「部署」の替わりに「チーム」、「同僚」の替わりに「スタッフ（バディー、 チームメイト）」、「社長、ボス」は絶対に使用せず、何かの「リーダー」と呼称し、名前で呼び ます。 ネットワークモデルの組織は、分散型組織です。日常のコミュニケーションでは、意思決定 者は皆、意思決定の原則や方法、業務データ、洞察結果などを完全に共有し、組織内の誰 もが一貫した高レベルの意思決定を行えるようにサポートします。 インターネット時代では、誰もが昔よりも多くの情報を持っています。私達はこれらの情報を 充分に共有するだけではなく、大量の情報をインプットするために、書く事が非常に大切な 能力になります。私達はIM、日報、週報を通して属性の異なる情報を共有します。IMは緊 急性のある情報やインタラクティブ性の高い情報を共有します。日報はその日に起こった事 の観察や考え、成果、明日の計画と優先事項を共有します。週報は、違った側面からの情 報、考え方、観点、成果、次の週の優先事項などを体系的に共有します。オールハンズミー ティングは、1ヶ月の会社の全体的な経営状況、外部市場の変化や情勢、会社の戦略や次 の長期計画について共有します。 このようなネットワーク型の組織を創り上げるために、私達は各スタッフに日報と週報を書く 事を厳密に要求し、誠実に奨励します。私は真剣さと透明性のある共有を通じて、みんな の良い指標と模範となるよう、毎回のオールハンズミーティングを良くするための努力を 行っています。みんながお互いにさらに良く、直接つながれるように、2020年4月から毎回 90分、毎回10名を超えない「CEO Talk」を始める事にしました。新人は週に１回、８週間続 け、８週間を超えたスタッフは２週間に１回、これは毎月２日間、チームのメンバー達と直接 ２回ずつ深いコミュニケーションを取れるという事になります。CEO TalkはAMA”Ask Me Anything(何でも聞いてください)“という趣旨で、特定のテーマはなく、みんなが今困っている 事を遠慮なく質問することができます。ある時は戦略的思考について、ある時はキャリア開 発についての話題、そしてまたある時は難しい意思決定について具体的に話し合います。 継続的な学習と成長 インターネット業界は急成長している業界であり、ハイテク業界です。急速な発展と高度な 技術とは、これが継続的な学習が必要な業界だという事は周知の事実です。時代の流れ や情勢を把握するには、継続的な学習が唯一の手段であり；昨日の利点を明日へ引き継 げるようになるのも、継続な学習という手段だけです。アドバンテージゾーンに胡坐をかい ているチームは、明日に向かって進むことはできません。インターネット製品のライフスパン は従来製品に比べて短く、みんなはその中で朝も夜も争っているので、継続的な学習とブ レイクスルーが必須なのです。 学習は能動的な時間であり、どんなに忙しくても学習を続ける必要があります。認知学習と スキルベースの学習は最も重要で、無視することはできません。 反省とまとめは学習の重要なポイントです。日報と週報を通して自身の総括、反芻、計画を 行う事は非常に有効な手段です。多くの会社の日報や週報はフォーム形式ですが、UMUで は全てのスタッフの質の高い学習と成長のために、日報と週報を書く事を真剣に求めてい ます。もし他のスタッフの日報や週報の質が良くない場合でも安心してください。彼らと話し 合い、改善をできるように少しだけ時間を与えてください。パフォーマンスの低いスタッフ は、必ず日報や週報の内容の長さや質から判断することができます。もし退職するスタッフ がいれば、彼らの最近の日報や週報のレベルを思い出せば、すぐに彼らが退職させられた のかどうかが分かります。日報や週報を上手く書けないスタッフが、もしこの事に対して偏 見を持っているのであれば、改善の余地がある事を認識し、反省するべきです。 お互いの日報や週報を読みあって仲間から学び、他の人達の仕事の割り振り、優先事項、 収穫などを理解します。 たくさん質の高い読書をしたいなら、会社の本のリストから始めます。 高い能力トレーニングによって、総合的な能力と複雑な業務をこなす能力を向上します。 自分の能力領域を、継続的に改善していきましょう。 全てのリーダーには、全てのメンバーの継続的な学習と成長を促す責任があります。良い コーチであれ！ かつて職場では、スキル主導の人材が求められていて、多くの人が履歴書にSWOT分析や Excel、PPTができるという事を記載していました。PPT上には、いくつかの分析ツールが表 示され、あたかもそのキャリアが人生の全ての状態のように見せています。今日の市場で は、知識と革新的な人材、新しい知識の継続的な学習、自分の認識の向上、自分自身が より多くの革新的能力を身に付ける事が求められています。ウェブサイトのインターフェー ス開発の領域では、常に新しいフレームワークが出現します。とあるウェブサイトプログラ マーが苦痛気味に「新しいフレームワークを思いつかないで、憶えきれない！」という漫画 を描いていました。これは、インターネット業界における知識反復の速度の速さと、知識を 常に新しいものにアップデートする必要がある事を、ありありと表現しています。 もし、自分をソフトウェアやオンライン製品に例えるなら、今日のあなたは昨日より向上しま したか？反復を行っていますか？