Zusammenfassung Teil B PDF

B: Die marktbasierte Perspektive Technologie S-Kurve (Technologische Umwelt) 1. Phase der Technologieentwicklung (mittlerer Leistungszuwachs): Neue Technologien zeigen zunächst einmal – trotz hoher Ausgaben für ihre Weiterentwicklung – nur langsame Entwicklungsfortschritte. Ihre Leist...

B: Die marktbasierte Perspektive Technologie S-Kurve (Technologische Umwelt) 1. Phase der Technologieentwicklung (mittlerer Leistungszuwachs): Neue Technologien zeigen zunächst einmal – trotz hoher Ausgaben für ihre Weiterentwicklung – nur langsame Entwicklungsfortschritte. Ihre Leistungsfähigkeit ist (so zeigt sich später in der Rückschau) auf einem niedrigen Niveau 2. Phase der Technologieentwicklung (hoher Leistungszuwachs): Wenn in mehreren schwierigen Detailfragen technologische Durchbrüche erzielt wurden, können große Leistungsfortschritte mit vergleichsweise geringem Aufwand erreicht werden. 3. Phase der Technologieentwicklung (geringer Leistungszuwachs): Technologie nähert sich einer „natürlichen“ Leistungsgrenze, und selbst mit hohem Forschungsaufwand werden nur noch geringe Fortschritte erzielt, falls nicht erneut ein Durchbruch bei den limitierenden Entwicklungsschranken gelingt. Analysefragen: Was sind die Leistungsdimensionen der Technologie in unserer Branche? Was sagen die verfügbaren Daten über das Stadium der Technologie in unserer Branche? Wo stehen unsere Wettbewerber auf der S-Kurve? An welchen Leistungsdimensionen arbeiten sie? Gibt es natürliche Grenzen für künftige Leistungssteigerung? Ablösung von Technologien anhand der Technologie S-Kurve Illustriert die Ablösung ehemals dominanter Technologien durch neue Technologien Bei abnehmenden Fortschritten und Erreichen der Leistungsgrenze sollten Nachfolgetechnologien analysiert werden. Diese haben zunächst geringere Leistung, könnten jedoch bei Durchbrüchen ungekannte Dimensionen erreichen und etablierte Technologien verdrängen. Unternehmen sollten frühzeitig auf den Wechsel vorbereiten und erforderliches Know- how aufbauen. Beispiele: Disruptive Technologie (Clayton Christensen) Disruptiv = zerreißend, zerfetzend Disruptive Technologien ersetzen etablierte überraschend und setzen oft sogar bestehende Geschäftsmodelle außer Gefecht. „Überraschend“ ist die neue Technologie in dreierlei Hinsicht: 1. sie ist überraschend andersartig 2. sie setzt sich überraschend schnell durch 3. ihr ist überraschend schwer zu begegnen (schwer zu kontern) Typischer Verlauf (einer disruptiver Technologieablösung): Disruptive Technologien werden anfangs von etablierten Anbietern unterschätzt, da sie als unterlegen gelten. Trotz vermeintlicher Nachteile gewinnen sie erste Kunden und überzeugen durch schnelle Verbesserungen und innovative Vorteile immer mehr Kundensegmente, wodurch klassische Kaufkriterien an Bedeutung verlieren, bis sie schließlich den Markt dominieren. → Technolgie, die aus einem andern Bereich kommt und in kürzester Zeit zu einer ernstzunehmenden Konkurrenz/ersetzende Technologie entwickelt. Zeigt sich erst, wenn sie disruptiv ist → In Prüfung S Kurve aufmalen → Disruptive Technologien unterbrechen die Erfolgsserie etablierter Technologien und Verfahren und verdrängen oder ersetzen diese in mehr oder weniger kurzer Zeit. Oft sind sie zunächst qualitativ schlechter oder funktional spezieller, was mit ihrer Digitalisierung zusammenhängen kann, und gleichen sich dann nach und nach an ihre Vorgänger an bzw. übertreffen diese in bestimmten Aspekten. Daumenregel: Vier Prüffragen helfen bei der Identifizierung technologischer Veränderungen, die mit höherer Wahrscheinlichkeit den geschilderten disruptiven Charakter annehmen: 1. Hat andere technologische Basis? (Kommt aus einem anderen Bereich, keine natürliche Weiterentwicklung der bereits vorhandenen Technologie) 2. In zentralen Nutzenmerkmalen unterlegen? (Erstmal sehr schlechte Leistungsfähigkeit ist der Grund dafür, dass man die Entwicklung erstmal nicht ernst nimmt) 3. Neuartiger (strukturell fremder) Kundennutzen? (Bsp. im Vergleich zur analogen Kamera kann man bei der digitalen Kamera plötzlich sich die Bilder direkt auf dem Display anschauen.) 4. Künftiger Technologiefortschritt voraussichtlich größer? Five Forces Modell Zwei Ebenen der Umweltanalyse: 1. Globale Umwelt è PESTEL-Analyse/Schema: political, economical, socio-cultural, technological, ecologial, legal 2. Wettbewerbsumwelt è Gewerkschaften, Bürgerinitiativen, Kreditgeber, Mitarbeiter, Lieferanten, Gemeinde, Staat, Kunden, Aktionäre, Verbände, Wettbewerber Eine Branche ist – nach Michael Porter – ein Feld aus ähnlichen oder eng verwandten Produkten und Abnehmern. Analyse der Wettbewerbsumwelt: Vorgehen Die Analyse der Wettbewerbsumwelt umfasst vor allem die Abschätzung der gegenwärtigen und zukünftigen Attraktivität im Hinblick auf zentrale Wettbewerbskräfte sowie die Analyse und Prognose des Verhaltens wichtiger Konkurrenten. 1. Analyse der Branchenattraktivität 2. Analyse des Verhaltens der wichtigsten direkten Konkurrenten 3. Analyse der Dynamik der zukünftigen Branchenentwicklung (Branchenlebenszyklus) 4. Festlegung der Prämissen für den weiteren Planungsprozess Analyse der Branchenattraktivität bzw. Five-forces-Modell nach Michael Porter Umfassender Ansatz zur Analyse der Attraktivität von Branchen und Märkten Fokus liegt nicht auf den direkten Wettbewerbern, sondern auf der Wettbewerbsumwelt o Grundidee: Die Branchenattraktivität ist abhängig von der Ausprägung wichtiger Umweltfaktoren (und zwar nicht nur von den Konkurrenten) Das Unternehmen ist in der Lage, die Attraktivität durch strategisches Handeln zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Ein Verständnis und die Prognose der Veränderungen der Einflussfaktoren kann Chancen enthüllen, die der Konkurrenz noch verborgen sind. 5 zentrale Einflussfaktoren, die die Attraktivität und Wettbewerbsintensität einer Branche bestimmen:  o o + Macht die Branche attraktiver/beliebter, - Macht die Branche unattraktiver/unbeliebter o Z.B. Je größer die Rivalität, desto unbeliebter die Branche Die Analyse deckt auf, wodurch genau die Branche z. B. anfällig für das Auftreten neuer Wettbewerber wird oder was genau z. B. die Verhandlungsstärke der Zulieferer ausmacht Bei ungünstigen Kräften (-) steigen Stückkosten oder Preissenkungen werden nötig. Günstige Kräfte (+) erleichtern Kostensenkungen und Preiserhöhungen ohne Absatzprobleme.  1. Markteintrittsbarrieren Die Höhe der Markteintrittsbarrieren bestimmt die Bedrohung durch potentielle Neuanbieter o Kann eine Branche vor dem Zutritt neuer Wettbewerber und damit vor übermäßiger Konkurrenz schützen. Eintritt neuer Wettbewerber in eine Branche kann sich die Attraktivität der Branche insgesamt verringern o Durch höhere Produktionskapazität →Preissenkungen, um die Nachfrage insgesamt anzukurbeln oder der Konkurrenz Nachfrage abspenstig zu machen Quellen von Markteintrittsbarrieren: a) Größenvorteile 3 wichtige Varianten: o Skaleneffekte (economies of scale) o Verbundeffekte (economies of scope) o Netzwerkeffekte è Markteintrittsbarriere Größenersparnisse: Economies of Scale/Skaleneffekte Beschreiben die Stückkostensenkung, die möglich wird, falls innerhalb einer Produktionsperiode eine höhere Stückzahl produziert wird. o Stückkostensenkung durch Verteilung der Fixkosten auf eine höhere Produktionsmenge (→ jedes einzelne verkaufte Produkt hat eine geringere Fixkostenlast) Skaleneffekte treiben Unternehmen zur Vergrößerung, um Kosten zu senken (je größer das Unternehmen, umso stärker kann es von solchen größenbedingten Stückkostensenkungen profitieren.) o Deshalb: Mindestbetriebsgröße notwendig, um Stückkosten zu minimieren und konkurrenzfähig zu bleiben. Unternehmen mit geringerer Produktionsmenge (unterhalb der Mindestgröße) haben höhere Stückkosten und damit Kostennachteile. o Unternehmen unterhalb der Mindestgröße haben höhere Stückkosten und Kostennachteile. Neueinsteiger mit geringem Marktanteil haben Stückkostennachteile und müssen schnell wachsen (Marktanteile und Kapazitäten), um wettbewerbsfähig zu werden. è Unüberwindbare Markteintrittsbarriere? Nicht unbedingt → Kunde muss bereit sein, für ein besonderes Produkt höhere Preise zu zahlen ODER Outsourcing von Wertschöpfungsschritten, für die hohe Skaleneffekte bestehen è Markteintrittsbarriere Größenersparnisse: Economies of Scope/Verbundeffekte Kostenvorteile die daraus entstehen, das bestimmte Aktivitäten und Ressourcen mehreren Geschäftsfeldern gleichzeitig dienen und dadurch Vorteile gegenüber Konkurrenten entstehen, die die Kosten dieser Aktivitäten nicht auf mehrere Geschäftsfelder verteilen können. Zwei (oder mehrere) verschiedene Produkte können (bei gleichen Mengen) von einem Unternehmen kostengünstiger als von zwei (oder mehreren) separaten Unternehmen hergestellt werden Beispiel: Produktion auf den Standort Ludwigshafen konzentriert statt Verteilung der Produktion auf 70 Standorte mit je 100 km Abstand zwischen den Werken. è Markteintrittsbarriere Größenersparnisse: Netzwerk-Effekt: Der Nutzen eines Guts/einer Dienstleistung steigt mit der Zahl der Personen, die ebenfalls dieses Produkt nutzen („demand-side economies of scale“) (Facebook) o Mit der Zahl der Nutzer steigt der Nutzen des Netzwerks o Wenn niemand im zB metaverse ist, dann bringt es den bestehenden Nutzern auch nichts o Imaginäre kritische Masse muss vorhanden sein, damit sich metaverse lohnt o Wenn es nicht dazu kommt, scheitert man mit der Plattform Großes Netzwerk gilt als Wettbewerbsvorteil Nutzen entsteht, ohne dass dauerhaft spezielle Wertschöpfungsaktivitäten ergriffen werden müssen. Durch neue Nutzer entstehen nur die üblichen zusätzlichen Kosten (für das Produkt, den Anschluss an das Netzwerk und die Nutzung z. B.), Leistungsverbesserung aufgrund wachsender Netzwerkgröße ist jedoch auf magische Weise kostenlos. Beispiele für Netzwerkeffekte: Social Media Plattformen, Schienennetz, Mobilfunknetz, Internet, Autonutzer (weil mehr Tankstellen, Straßen)  Stückkosten würden sinken?? Netzwerk-Effekt: Verstärkungszirkel Netzwerkeffekt erzeugt positive und negative Verstärkungszirkel Positiver Verstärkungszirkel: Attraktive Netzwerke locken weitere Nutzer, wodurch die Attraktivität des Netzwerks erneut zunimmt, was wiederum zusätzliche Nutzer anlockt o Starke werden stärker, "the winner takes it all" → führt zu gewisser Monopolstellung Abwärtsspirale für Unternemen mit kleinen Netzwerkeffekten: Die Schwachen werden immer schwächer è Es muss aber nicht sein, dass es nur einen Gewinner gibt (z.B. bisschen Netzwerkeffekt bei Tankstellen und Streamingdiensten, Datingapps "Multihoming") Entwicklung der Nutzerzahlen folgt dem Muster der Technologie-S-Kurve: o Zunächst ist es schwierig, neue Nutzer zu gewinnen, weil das Netzwerk zu klein ist, um von besonderem Wert zu sein. o Gelingt es jedoch, das Mindestniveau an Attraktivität zu erreichen, das Nutzer von anderen Plattformen oder Technologien abzuziehen vermag – den Tipping- Point – entfaltet sich die beschriebene Dynamik, die Nutzerzahlen steigen rasant. o Schließlich verlangsamt sich das Wachstum, wenn sich aufgrund der Marktdurchdringung die Nutzerzahl ihrer ökonomisch zu bewirtschaftenden Grenze nähert.  Pinguin-Effekt: Überwindungsphase o Pinguin-Effekt leitet sich aus dem Verhalten von hungrigen Pinguinen ab, die in kleinen Gruppen am Rande des freien Wassers auf festem Grund verharren, anstatt ins Wasser zu springen und nach Nahrung zu suchen, weil im Wasser potenzielle Fressfeinde lauern könnten. Der einzelne Pinguin weiß nicht, ob sich tatsächlich Feinde im Wasser befinden. Sobald jedoch der erste den Sprung ins Wasser gewagt hat, können die noch abwartenden Vögel die Gefahr besser abschätzen (und gegebenenfalls selbst ins Wasser springen), womit der Auslöser für den Pinguin-Effekt gegeben ist. o Anwendung auf den Netzwerkeffekt: § Beschreibt, dass frühe Nutzer aus einem Netzwerk nur einen geringen Nutzen ziehen, weil noch nicht genügend andere Nutzer daran beteiligt sind. § In der Folge kommt es zu einer abwartenden Haltung unter den potenziellen Nutzern (Mitläufereffekt) und das Netzwerk kann in der Folge scheitern. Der Bandwaggon-Effekt sorgt dafür, dass plötzlich alle mit dabei sein wollen, Nutzerzahlen steigen schnell an Wichtig: Wahrnehmung bzw. Erwartung der Nutzer über derzeitige und zukünftige Netzwerkgröße wichtige Einflussgröße è Die Erwartung, dass das Netzwerk nicht erfolgreich wird, reicht aus, dass man nicht partizipiert Overcoming the Penguin Effect (Wie kann man den Pinguin Effekt überwinden?) Zielkonflikt von zusätzlicher Leistung und der Kompatibilität zu vorhandenen Produkten/Dienstleitungen/Netzwerken Compact disc und DVD sehen gleich aus. Warum? → Auf einem Gerät kann man beide abspielen Indirekte Netzwerkeffekte Indirekte Netzwerkeffekte beziehen sich auf die Vorteile, die ein Nutzer eines Netzwerks erfährt, wenn sich die Anzahl von Nutzern einer anderen (komplementären) Gruppe erhöht Beispiel: Plattformen wie Videospielkonsolen und Videospielen: o Nutzergruppe A: Die Konsolenbesitzer (zum Beispiel Spieler, die eine Playstation besitzen). o Nutzergruppe B: Die Spieleentwickler, die Spiele für diese Konsole entwickeln. o Hier profitieren Konsolenbesitzer, wenn mehr Entwickler Spiele für die Konsole anbieten, da das Angebot an Spielen und damit der Wert der Konsole für die Nutzer steigt. Gleichzeitig wird die Plattform auch für die Spieleentwickler wertvoller, wenn mehr Konsolenbesitzer (Nutzer) hinzukommen, da sie einen größeren Markt erreichen können. o In diesem Fall handelt es sich um indirekte Netzwerkeffekte, weil der Wert für eine Nutzergruppe (z. B. Konsolenbesitzer) durch das Wachstum einer anderen, komplementären Nutzergruppe (z. B. Spieleentwickler) steigt. Effekte zwischen unterschiedlichen Marktseiten Steigt auch mit jedem mit einem komplementären Nutzergruppe Jeder Softwareentwickeler der auf die eigene...? Beispiel: Apple Store: Zwischen 30-50% ist die Gebühr, die von den App Entwicklern an Apple abgeführt wird Vergeltungsgefahr Druck ausüben auf Lieferanten Niedrige Markteintrittsbarrieren allein reichen nicht aus, um Neueinsteiger zu ermutigen. Die Angst vor Vergeltungsmaßnahmen etablierter Anbieter kann Neueinsteiger abschrecken. Besonders aggressive Reaktionen von etablierten Anbietern erhöhen das wahrgenommene Risiko. Hohe Risikoerwartung kann dazu führen, dass Neueinsteiger den Markteintritt vollständig aufgeben. Bestimmungsfaktoren des Vergeltungspotentials o die Vergeltungshistorie des Marktes (sind Gegenschläge die Regel?)  o die Finanzkraft der etablierten Anbieter (wie stark können die Vergeltungsmaßnahmen ausfallen?) o hohe Marktaustrittsbarrieren o Rücksichtnahme der etablierten Anbieter bei Mehrpunktkonkurrenz o Phase im Markt-Lebenszyklus Macht der Abnehmer Führt zu geringeren Preisen, höherem Einsatz für Qualität usw. Wird durch die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt: Eine hohe Abnehmermacht beeinflusst die Attraktivität einer Branche negativ Drohung Rückwärtsintegration: Fluss (Rückwärtsintegration/upstream, Vorwärtsintegration/downstream) Je glaubhafter die Abnehmer mit Rückwärtsintegration drohen können, umso höher ist die Abnehmermacht. Rückwärtsintegration besteht in der Übernahme der vom Anbieter übernommenen Wertschöpfung, d.h. der Abnehmer stellt bestimmte Produkte in Zukunft selbst her und kauft sie nicht mehr zu. Netzwerkeffekt: Macht den Abnehmer mächtiger Macht der Zulieferer Die Macht der Zulieferer speist sich aus den gleichen Quellen wie die Macht der Abnehmer o Hohe Umstellungskosten: hat was mit Standardisierung zutun o Substitution: hat was zutun mit der Vorwärtsintegration statt Rückwärstintegration (oben)  Je höher die Zulieferermacht, umso unattraktiver ist eine Branche, denn umso eher werden diese in der Lage sein, sich mittels überhöhter Preise oder durch eine planvoll niedrige Qualität ihrer Zulieferprodukte einen Anteil vom Gewinnkuchen einer Branche zu sichern. Bedrohung durch Substitutionsprodukte Produkte anderer Märkte, die in der Wahrnehmung der Abnehmer die gleiche Funktion erfüllen = externe“ Konkurrenz: begrenzen das Gewinnpotential und setzen Preisobergrenze Beispiele: o Bahnreise vs. Flug o Glas vs. Plastik o Zucker vs. Süßungsmittel Individueller(!) Verwendungszusammenhang Gefahr der unerkannten Substitutionsbeziehung Substitutionsprodukte: Messung über Kreuzpreiselastizität Rivalität unter den Anbietern Die Marktattraktivität sinkt mit steigender Intensität der Rivalität der etablierten Anbieter Rivalität kann unterschiedliche Wettbewerbsformen hervorbringen: o Preiswettbewerb („Nullsummenspiel“): zerstörerische Schlacht, alle Wettbewerber leiden unter geringen oder negativen Margen o Qualitätswettbewerb („Positivsummenspiel“): Differenzierung und Nischenbildung vergrößert die Marktnachfrage und den Profit Pool der Branche, mehrere Wettbewerber sind erfolgreich Dynamik der Branchenentwicklung: Branchenlebenszyklus Branchenanalyse: Nicht nur Status Quo erfassen, sondern auch zukünftige Entwicklungen abschätzen Beschreibt die typische Entwicklung von Nachfrage und Unternehmensgewinnen einer Branche über die Zeit. Junge Branchen: o Potenziell großes Nachfragewachstum in der Zukunft. o Anfängliche Durststrecke in der Profitabilität. Reife Branchen:  o Sinkende Wachstumsraten oder schrumpfende Nachfrage. o Rückgang der Profitabilität durch steigenden Wettbewerbsdruck. Bedeutung für das Management: o Frühzeitige Maßnahmen: Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. o Analyse der branchenspezifischen Ursachen: Identifikation und Beobachtung von Faktoren, die den Verlauf des Lebenszyklus beeinflussen. Einschränkungen des Modells: o Der Branchenlebenszyklus ist kein Naturgesetz. o Wachstum junger Branchen oder Rückgang reifer Branchen sind nicht garantiert. Dynamik der Branchenentwicklung: Verlaufsmuster Hyperwettbewerb Traditioneller Wettbewerb Positionierung innerhalb stabiler Aufbau dauerhafter Aufbau von Markteintrittsbarrieren Marktstruktur Wettbewerbsvorteile ⬇ ⬇ ⬇ Hyperwettbwerb Permanenter Wandel der Leicht zu überwindende nur vorübergehende Marktstrukturen Markteintrittsbarrieren Wettbewerbsvorteile aggressive Wettbewerber, Imitation und Regelbruch, ständiger Wandel der eskalierende strategische Kapitalbindung für MEB aufgrund erfolgsrelevanten Rivalität, selbstverstärkende Wettbewerbsturbulenz riskant Wissensanforderungen Wettbewerbsturbulenz Hyperwettbewerb: Vorübergehende Wettbewerbsvorteile Vielzahl vorübergehender Wettbewerbsvorteile anstatt nachhaltiger Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsdynamik enthält Anreiz zur Kannibalisierung der eigenen (!) Wettbewerbsvorteile Ort des Wettbewerbs: Branchenweite Strategie: Gesamtmarkt Segmentspezifische Strategie: Nische Wettbewerbsstrategie Konzentriert sich auf eine Nische und muss alle anderen vernachlässigen Gesamtmarkt Die Gesamtmarktstrategie zielt auf die Befriedigung der von unterschiedlichen Kundengruppen gemeinsam geteilten und weit verbreiteten Bedürfnisse, und sie vernachlässigt absichtlich all jene Bedürfnisse, die nicht effektiv oder effizient genug befriedigt werden können Chancen Gesamtmarkt Größenvorteile durch Bearbeitung mehrerer Segmente Risiken Gesamtmarkt Ressourcen reichen nicht aus, um genügend Segmente attraktiv anzusprechen Verwässerung der Wettbewerbsposition, wenn Segmente zu unterschiedlich Koordinationskosten der Bedienung stark unterschiedlicher Segmente hoch Nische Der Nischenanbieter wählt ein (oder wenige) Segment(e) der Branche, vernachlässigt bewusst alle anderen Segmente, und zielt mit allen Maßnahmen punktgenau auf die gewählte Nische Zwei Ansatzpunkte: 1. Kostenvorteil o Befriedigung der Nischenbedürfnisse mit günstigeren Kostenstrukturen als ein Gesamtmarktanbieter 2. Leistungsvorteil o Befriedigung ungewöhnlicher Kundenbedürfnisse, die von Gesamtmarktanbietern nicht abgedeckt werden Obwohl die Nischenstrategie aus der Perspektive des Gesamtmarktes zwar keine niedrigen Stückkosten oder keine Differenzierung erreicht, erreicht sie eine oder beide dieser Positionen aus der Perspektive ihres engen Zielmarktes. Chancen Nische Risiken Nische Konzentration der Stärken auf ein Nische zu eng, um rentabel zu sein - ausgewähltes Segment > Gefahr, dass die Zahl oder Höhere Flexibilität bei Markt- und Preisbereitschaft der Nischenkunden Kundenveränderungen: nicht ausreicht Sonderwünsche seiner Kunden sich Nische ist so attraktiv und groß, dass profitabel erfüllen lassen. Der enge sie vom Gesamtmarktanbieter mit Kontakt mit der eigenen Nische legt bedient wird Veränderungen schneller offen, und Spezielles Kundenbedürfnis die Existenzabhängigkeit von der verschwindet im Zeitablauf – die Nische zwingt aus Eigeninteresse viel Nische löst sich auf. schneller zur Reaktion Geringere Koordinationskosten „The long tail“ Zahl der Nischen nicht konstant Durch die Änderung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen werden latent vorhandene Nischen ökonomisch profitabel -> Zahl der (potentiellen) Nischen nimmt insgesamt zu o Entwicklung des Internets, Flexibilisierung der Produktionstechnologie, Standortunabhängigkeit Das ökonomische Potential der unscheinbaren Masse von Nischenprodukten wird unterschätzt:  Internet-Ökonomie: o Veränderung des Verbraucherverhaltens -> Gewöhnung an Onlinekäufe durch Klicks, keine Kaufhäuser aufsuchen müssen, Spaß an der freien Auswahl, „graue Masse“ der Nicht-Hits findet ihre Liebhaber o Veränderung des Anbieterverhaltens -> Deutschland- und weltweite Vermarktung vorher regional begrenzt vertriebener Produkte, elektronischer Dialog mit Kunden und Reaktion auf Spezialwünsche o Neue Nischen werden profitabel -> sinkende Vertriebskosten, unbegrenzter Regalplatz, effiziente Informationsfilter und Suchfunktion Die Veränderung der Rahmenbedingungen ermöglicht die ökonomische Erschließung neuer Nischen Bundling vs. Unbundling Bundling Das Zusammenfassen separater Artikel (oder Dienstleistungen) zu einem Paket und deren Verkauf als Bündel. Unternehmen betreiben „Bundling“, um den Umsatz pro Kunde zu steigern: Beispiel Microsoft: Unbundling Aus normalerweise als Bundling verkauften Produkten einige Dienstleistungen herausziehen und separat verkaufen. Das Vermarkten (oder Abrechnen) von Artikeln (oder Dienstleistungen) einzeln, anstatt sie als Teil eines Pakets anzubieten. Unternehmen betreiben „Unbundling“, um mächtigeren Konkurrenten Kunden abzujagen: Unternehmen mit erfolgreichen Bundles haben in der kurzen Frist keine Anreize, selbst „Unbundling“ zu betreiben. Nachfrageseite: Abgrenzungskriterien für Nischenstrategie 1. Durch eine Sonder-Kundengruppe Käuferattribute, demographische Kriterien Kaufbezogene Kriterien, Kundenbedürfnisse Kundenverhalten, Kaufverhalten è Existiert eine Kundengruppe (bzw. ein Kundenbedürfnis), die (bzw. das) bislang gar nicht oder noch nicht ausreichend bedient wird? 2. Durch ein ungewöhnliches Produkt / Produktlinie è Gibt es ein ungewöhnliches Produkt (neue Form und/oder neue Funktion), das etablierte Kundenbedürfnisse befriedigt? 3. Durch ein geographisches Segment  è Ist es möglich, durch Vertrieb des Produkts in einer anderen Region aus einem Einheitsprodukt eine Spezialität zu machen? Globale Umweltanalyse: Verdichtung der Information Umfangreiche Erkenntnisse und Informationen nach der PESTEL-Analyse (Umweltanalyse) o Aber: Unternehmen können nicht auf alle relevanten Umweltimpulse reagieren, da Zeit, Wissen, Kapital und andere Ressourcen begrenzt sind. o Gefahr der Vernachlässigung unbequemer Wahrheiten Notwendigkeit der Verdichtung der Analyseergebnisse: Um sich auf entscheidende Chancen und Risiken fokussieren zu können, müssen die vielen Informationen sinnvoll zusammengefasst und priorisiert werden. è Die gesammelten Informationen werden durch Strukturierung und Verdichtung für den Strategischen Entscheidungs- und Kontrollprozess handhabbar gemacht. 1. Ermittlung der Schlüsselgrößen in den Umweltsektoren und Prognose ihrer Entwicklung 2. Analyse der Querverbindungen 3. Entwurf alternativer Szenarien 4. Festlegung der Prämissen für den weiteren Planungsprozess Informationsverdichtung 1: Prognose von Umweltentwicklungen Aus den Ereignissen der Vergangenheit werden Prognosen erstellt o Problem: Naive Zukunftsvorstellungen o Methoden: Trendfortschreibung (Extrapolation), Regressionsanalysen, Strategic- Foresight Ziel: Treffsichere Prognosen zukünftiger Umweltentwicklungen zur frühzeitigen Erkennung von Chancen und Risiken. Wichtigkeit der organisationalen Kompetenz ,Anpassungsfähigkeit‘ Anpassungsfähigkeit: Organisationen müssen flexibel auf unvorhergesehene Veränderungen reagieren können. Strategic-Foresight Aufgabe der Strategischen Frühaufklärung ist die frühzeitige Identifikation NEUER Entwicklungen und die firmenweite Auseinandersetzung mit den wichtigsten dieser Trends mit dem Ziel, die Zukunft proaktiv zu entwerfen. Informationsverdichtung 2: Vernetzungskarte (Analyse der Querverbindungen) Einsatz von Vernetzungskarten, um Beziehungen zwischen Einflussfaktoren darzustellen und kritische Variablen zu identifizieren. Vernetzungskarte legt den Schwerpunkt auf die Identifikation von Chancen und Bedrohungen und ihre kompakte Dokumentation: Ziel: Ermittlung besonders kritischen Faktoren, deren Veränderung besonders starke Auswirkungen hat, um diese Variablen dann im Rahmen der strategischen Kontrolle aufmerksam zu beobachten und – falls möglich – demnach zu handeln.  Notationsvereinbarung: Verändert sich die Wirkung in die gleiche Richtung, wie die Ursache, wird dies durch ein Plus-Zeichen markiert, verändern sich Ursache und Wirkung gegenläufig, wird dies mit einem Minus-Zeichen ausgedrückt. Verstärkungszirkel (V): Einsicht: Die Bedeutung einer Einflussvariable versteht sich niemals nur aus der Variable selbst, sondern erst aus ihrer Einbindung in Wirkungsbeziehungen zu anderen Variablen. o Gerade Zahl von negativen Verknüpfungen innerhalb des Zirkels Ausprägung als ,Tugendkreis‘ und Teufelskreis Balancezirkel ("B", Ausgleichsprozesse) Ungerade Zahl von negativen Verknüpfungen innerhalb des Zirkels Hier sorgt die von einer Veränderung angestoßene Kette von Wirkungsbeziehungen dafür, dass der Ursprungsfaktor in die umgekehrte Richtung beeinflusst wird, so dass der ursprüngliche Effekt – zeitverzögert – abgedämpft wird. Nach einigen Zirkeln wird so eine neue Balance auf verändertem Variablen-Niveau erreicht. è Je nach Stärke einzelner Einflussbeziehungen und Impulsen durch Störfaktoren „kippt“ das System in unterschiedliche Entwicklungen Merkmale und Stärken der Vernetzungskarte Über direkte Einflussfaktoren hinaus Ermittlung bedeutsamer indirekter Faktoren Querverbindungen zwischen Einflussfaktoren werden einbezogen Verstärkungs- und Stabilisierungszirkel identifizierbar Ermittlung besonders kritischer Faktoren, deren Veränderung starke Auswirkung hat (mittels quantitativ hinterlegter Wirkbeziehungen unterschiedliche Analyseperspektiven (z.B. unterschiedlicher Abteilungen) in gemeinsamer Darstellung vereinbar Kompakte(!) Visualisierung erleichtert Informationsverarbeitung Informationsverdichtung 3: Entwurf alternativer Szenarien Szenarioerstellung: 1. Schritt: Szenariofeld-Abgrenzung 2. Schritt: Analyse der Einflussfaktoren  3. Schritt: Projektion der Schlüsselfaktoren 4. Schritt: Konsistenzanalyse / Szenarioformulierung Informationsverdichtung 4: Prämissensetzung Festlegung von kritischen Annahmen und Prämissen, die dem weiteren Planungsprozess zugrundeliegen Leisten Orientierungsfunktion im Planungsprozess Werden im Planungsprozess als “wahr” betrachtet Prämissen sind unsicher und bedürfen der permanenten Überwachung è Scoring-Modell Das Scoring-Modell bewertet prognostizierte Umweltveränderungen als Chancen oder Bedrohungen. Die Veränderungen werden nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß gewichtet. Reduziert die Vielfalt der Analysen auf ein handhabbares Maß Unterstützt nicht bei der kreativen Identifikation von Chancen und Bedrohungen Vorgehen: Handlungsalternativen werden hinsichtlich ihrer Chance-Nutzung bzw. Bedrohungsanfälligkeit (z. B. 1–5 Punkte) bewertet. Aus Gewicht und Rating entstehen gewichtete Punktwerte, die für Chancen und Bedrohungen getrennt summiert werden. Ein Vergleich der Summen unterstützt die Entscheidungsfindung.