Zestaw pytań do egzaminu dyplomowego Zarządzanie (PDF)

Kierunek ZARZĄDZANIE Studia Magisterskie – II Stopnia Zestaw pytań do egzaminu dyplomowego 1. Wymień i omów podstawowe modele w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. ​ Do najbardziej znanych modeli w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi zaliczamy: model Michigan, model harwardzki oraz m...

Kierunek ZARZĄDZANIE Studia Magisterskie – II Stopnia Zestaw pytań do egzaminu dyplomowego 1. Wymień i omów podstawowe modele w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. ​ Do najbardziej znanych modeli w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi zaliczamy: model Michigan, model harwardzki oraz model Schulera.​ ​ Model Michigan - ukazuje proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi z uwzględnieniem otoczenia, misji, struktury organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym wyróżniono cztery główne obszary zadaniowe funkcji personalnej, a mianowicie: dobór pracowników, ocenę efektów pracy, nagradzanie i rozwój kadr. Według tego modelu zarówno przepływ danych ze środowiska do organizacji, jak też interakcja misji i strategii ze strukturą organizacyjną i zarządzaniem kadrami jest jednokierunkowy. Poszczególne elementy zarządzania kadrami są ze sobą powiązane, przez co tworzą cykl zasobów ludzkich. Znaczącą rolą kierownictwa jest dbałość o takie powiązanie struktury formalnej i systemu zasobów ludzkich, aby osiągnąć cele strategiczne firmy. Model harwardzki - przyjmuje założenie, że presja różnych czynników na firmę wymaga odmiennego spojrzenia na zasoby ludzkie, bardziej strategicznej perspektywy, zaangażowania się w proces zarządzania kadrami kierowników liniowych. Model harwardzki również uwzględnia cztery zmienne. Są nimi: ​ partycypacja pracowników, ​ ruchliwość (przepływ) pracowników – do organizacji, w organizacji i od organizacji, ​ systemy wynagrodzeń, ​ systemy pracy. Powyższe zmienne są rozpatrywane w kontekście czynników sytuacyjnych, takich jak: prawo, rynek pracy, filozofia zarządzania, strategia firmy. Dużą rolę w wywieraniu wpływu na kształt funkcji personalnej przypisuje się w tym modelu interesariuszom (stakeholders), takim jak: akcjonariusze, kierownictwo, pracownicy, związki zawodowe, samorząd czy rząd. Efektem zarządzania zasobami ludzkimi są skutki bezpośrednie (zaangażowanie, produktywność, zgodność celów organizacji i pracowników) i długofalowe (efektywność organizacji, dobrobyt jednostki i dobrobyt społeczeństwa). Model Schulera - typowo strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi. W jej ramach wyznacza się misje oraz główne cele organizacji. W procesie formułowania misji i celów brane są pod uwagę czynniki wewnętrzne i zewnętrze. 2. Wymień i omów wybrane teorie motywacji (teorie treści, teorie procesu, teorie wzmocnień). Teorie motywacji można podzielić na trzy główne kategorie: teorie treści, teorie procesu oraz teorie wzmocnień. Każda z nich opisuje różne aspekty motywacji i stosowane są do wyjaśniania, jak i dlaczego ludzie są motywowani do działania. Oto trzy kategorie: 1. Teorie treści Teorie treści skupiają się na tym, co motywuje ludzi, identyfikując konkretne czynniki prowadzące do motywacji. Te teorie próbują określić zestaw wewnętrznych potrzeb, które muszą być zaspokojone, aby osiągnąć motywację do działania.  a)​ Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa, znana jako hierarchia potrzeb podstawowych, jest jednym z najbardziej znanych modeli motywacyjnych. Maslow zidentyfikował pięć poziomów potrzeb, które układa w formie piramidy, od najbardziej podstawowych do najbardziej zaawansowanych: - Potrzeby fizjologiczne: To najbardziej podstawowe potrzeby, takie jak jedzenie, woda, schronienie, i sen. Są to potrzeby konieczne do przetrwania. - Potrzeby bezpieczeństwa: Obejmują bezpieczeństwo fizyczne, zatrudnienie, dochody, zdrowie, i majątek. - Potrzeby społeczne: Dotyczą relacji, takich jak przyjaźń, miłość, i przynależność. - Potrzeby uznania: Odnoszą się do szacunku, samouznania, i uznania przez innych, jak również do osiągnięć i statusu. - Potrzeba samorealizacji: To najwyższy poziom, na którym osoba dąży do osiągnięcia pełnego potencjału i rozwija swoje umiejętności i talenty. Maslow twierdził, że wyższe potrzeby stają się istotne tylko wtedy, gdy niższe poziomy są zaspokojone. b)​ Teoria dwóch czynników Fredericka Herzberga, nazywana również teorią higieny i motywacji, rozróżnia dwa rodzaje czynników wpływających na miejsce pracy: - Czynniki higieny: To czynniki zewnętrzne, które nie prowadzą do długotrwałej motywacji, ale ich brak może powodować niezadowolenie. Przykłady to wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, relacje międzyludzkie i polityka firmy. - Czynniki motywacyjne: To czynniki wewnętrzne, które prowadzą do satysfakcji i zwiększonej motywacji. Wśród nich znajdują się osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans i rozwój osobisty. Herzberg twierdził, że prawdziwa motywacja pochodzi z zarządzania czynnikami motywacyjnymi. 2. Teorie procesu Teorie procesu koncentrują się na "jak" i "dlaczego" konkretnych działań są podejmowane w celu zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Te teorie analizują procesy stojące za podejmowaniem decyzji dotyczących działania. a)​ Teoria oczekiwań Victora Vrooma opiera się na przekonaniu, że ludzie podejmują decyzje o swoich działaniach na podstawie oczekiwanych wyników. Składa się z trzech kluczowych elementów: - Oczekiwania (Expectancy): Wiara pracownika, że jego wysiłek przyniesie określone wyniki. - Instrumentalność (Instrumentality): Przekonanie, że jeśli osiągnie się określone wyniki, to będą one prowadzić do nagród. - Wartościowość (Valence): Wartość, jaką pracownik przypisuje nagrodzie. Teoria ta sugeruje, że motywacja jest najwyższa, gdy pracownik jest przekonany, że jego wysiłki przyniosą pożądane wyniki i nagrody. b)​ Teoria równości Johna Stacey Adamsa skupia się na postrzeganej sprawiedliwości i równości w miejscu pracy. Adams twierdzi, że pracownicy porównują swoje wkłady (np. wysiłek, czas, umiejętności) i nagrody (np. wynagrodzenie, uznanie) z innymi osobami w podobnych sytuacjach. Jeśli postrzegają, że stosunek mi 3. Teorie wzmocnień Teorie wzmocnień skupiają się na tym, jak zachowania są kształtowane lub modyfikowane przez konsekwencje tych zachowań. Teorie te opierają się na zasadzie, że zachowania, które są nagradzane, będą powtarzane, a te, które są karane, będą unikane. a)​ Teoria wzmocnień B.F. Skinnera twierdzi, że środowisko determinuje zachowanie i że zachowania można kształtować poprzez odpowiednie używanie wzmocnień. Wzmocnienie pozytywne (nagroda) zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia zachowania, podczas gdy wzmocnienie negatywne i kary mogą służyć do zmniejszenia prawdopodobieństwa zachowania. 3. Opisz elementy procesu komunikacji. Omów bariery komunikacyjne, które mogą wystąpić w pracy zespołu i przedstaw sposoby ich przezwyciężania Proces komunikacji składa się z kilku elementów, które są istotne dla skutecznej wymiany informacji między nadawcą a odbiorcą. Oto podstawowe elementy procesu komunikacji: 1. Nadawca: Jest to osoba lub instytucja, która inicjuje proces komunikacji. Nadawca ma intencję przekazania określonej wiadomości. 2. Wiadomość: Jest to treść, informacja lub komunikat, który nadawca chce przekazać. Wiadomość może być w formie słownej, pisemnej, werbalnej lub niewerbalnej. 3. Kanał komunikacyjny: To środek, za pomocą którego przekazywana jest wiadomość. Może to być rozmowa twarzą w twarz, e-mail, notatka, tablica ogłoszeń, prezentacja multimedialna, a także inne formy komunikacji. 4. Odbiorca: Jest to osoba lub grupa osób, której skierowana jest wiadomość. Odbiorca ma za zadanie zrozumieć i interpretować przekazaną wiadomość. 5. Feedback: To proces, w którym odbiorca przekazuje informacje zwrotne nadawcy w odpowiedzi na otrzymaną wiadomość. Feedback jest ważny dla zapewnienia, że komunikacja jest zrozumiała i efektywna. Bariery komunikacyjne mogą wystąpić w pracy zespołu i utrudniać efektywną komunikację. Oto kilka przykładów takich barier i sposobów ich przezwyciężania: 1. Brak jasności i nieprecyzyjność: Niejasne i nieprecyzyjne przekazywanie informacji może prowadzić do nieporozumień. Ważne jest, aby być konkretnym i jasnym w przekazywaniu informacji oraz unikać nadmiernego używania skomplikowanego języka. 2. Bariery językowe i kulturowe: Praca zespołowa często obejmuje osoby o różnym pochodzeniu kulturowym i językowym. W takich sytuacjach ważne jest upewnienie się, że wszyscy członkowie zespołu mają wystarczającą znajomość języka i kultury, a także wyjaśnienie niezrozumiałych terminów i zwrotów. 3. Brak aktywnego słuchania: Często członkowie zespołu nie słuchają uważnie innych uczestników, co może prowadzić do przegapienia ważnych informacji. Warto rozwijać umiejętności aktywnego słuchania, które obejmują skupienie uwagi na rozmówcy, zadawanie pytań i potwierdzanie zrozumienia. 4. Konflikty interpersonalne: Konflikty między członkami zespołu mogą utrudniać skuteczną komunikację. Ważne jest, aby promować otwartość, empatię i konstruktywne rozwiązywanie konfliktów. Regularne doskonalenie umiejętności komunikacyjnych, budowanie zaufania i otwartości, a także skupienie na skutecznej wymianie informacji są kluczowe dla poprawy komunikacji w zespole staw sposoby ich przezwyciężania. 4. Czym jest kultura organizacyjna? Jakie znasz typologie kultur organizacyjnych? Kultura organizacyjna to złożony zestaw norm, wartości, przekonań, zwyczajów i zachowań, które charakteryzują sposób funkcjonowania i interakcji wewnątrz organizacji. Jest to swoisty "duch" organizacji, który kształtuje, jak ludzie w niej myślą, działają i współpracują. Elementy kultury organizacyjnej mogą obejmować: 1.​ Wartości: Podstawowe przekonania i ideały, które organizacja uznaje za istotne i którymi kieruje się w podejmowaniu decyzji i działaniach. 2.​ Normy: Niepisane zasady dotyczące tego, jakie zachowania są akceptowalne lub nieakceptowalne w organizacji. 3.​ Zwyczaje: Powtarzające się wzorce zachowań i rutyny, które stanowią część codzienności w organizacji. 4.​ Symbolika: Symbole, metafory, historia organizacji i inne elementy kulturowe, które są ważne dla tożsamości organizacji i jej członków. 5.​ Klimat organizacyjny: Ogólna atmosfera i ton panujący w organizacji, który może być określony przez czynniki takie jak styl zarządzania, poziom zaangażowania pracowników czy stopień otwartości na innowacje. Kultura organizacyjna ma ogromny wpływ na motywację pracowników, ich zadowolenie z pracy, efektywność działania oraz zdolność do adaptacji do zmian. Dlatego też jest często uznawana za kluczowy element sukcesu organizacji. Istnieje kilka różnych typologii kultur organizacyjnych, które pomagają zrozumieć różnice między różnymi organizacjami. Oto kilka przykładów popularnych typologii: 1.​ Typologia Hofstedego: Opracowana przez Geerta Hofstedego, ta typologia kultury organizacyjnej skupia się na pięciu wymiarach kultury narodowej, które można również zastosować do analizy kultury organizacyjnej. Wymiary te to: Indywidualizm vs. kolektywizm, Moc dystansu, Unikanie niepewności, Męskość vs. kobiecość oraz Orientacja na zasady vs. orientacja na relacje. 2.​ Typologia Scheina: Edgar Schein wyróżnił trzy warstwy kultury organizacyjnej: artefakty (widoczne elementy, takie jak struktura organizacyjna, procesy i produkty), espoused values (deklarowane wartości, takie jak oficjalne cele i filozofie) oraz basic  underlying assumptions (podstawowe założenia, które często są nieświadome i trudne do zidentyfikowania, ale wpływają na zachowania i decyzje). 3.​ Typologia Handy'ego: Charles Handy zaproponował cztery typy kultury organizacyjnej, które odzwierciedlają różne struktury organizacyjne: kultura władzy (wysoka formalizacja, silne hierarchie), kultura ról (zorientowana na specjalizację i funkcje), kultura zadań (skupiona na osiągnięciu celów) i kultura osobista (zwraca uwagę na potrzeby pracowników i relacje międzyludzkie). 4.​ Typologia Ouchiego i Wilkinsa: William Ouchi i Jay Wilkins wyróżnili trzy główne typy kultur organizacyjnych: Teoria X (zorientowana na kontrolę i nadzór nad pracownikami), Teoria Y (zorientowana na zaufanie, partycypację i autonomię pracowników) oraz Teoria Z (zintegrowana, oparta na długoterminowych relacjach między pracownikami a firmą). Te typologie stanowią jedynie kilka przykładów i istnieją inne podejścia do klasyfikowania kultur organizacyjnych. Każda z nich ma swoje zalety i może być użyteczna w analizie różnych aspektów kultury organizacyjnej. 5. Wypalenie zawodowe: fazy i strategie przeciwdziałania. Wypalenie zawodowe jest poważnym problemem, który może dotknąć pracowników w różnych fazach ich kariery zawodowej. Istnieją różne fazy wypalenia zawodowego, a każda z nich wymaga odpowiednich strategii przeciwdziałania. Fazy wypalenia zawodowego: Faza wczesna: W tej fazie pracownik może odczuwać początkowe objawy wypalenia, takie jak zmęczenie, brak motywacji czy frustrację związane z pracą. Objawy te mogą być subtelne i łatwo je bagatelizować. Faza środkowa: W tej fazie objawy wypalenia stają się bardziej wyraźne i wpływają na codzienne funkcjonowanie pracownika. Może to obejmować chroniczne zmęczenie, obniżoną wydajność pracy, trudności w koncentracji oraz wzrost negatywnego nastawienia wobec pracy i życia zawodowego. Faza zaawansowana: W tej fazie wypalenie zawodowe osiąga swoje szczytowe stadium. Pracownik może doświadczać poważnych problemów zdrowotnych, zarówno fizycznych, jak i psychicznych, takich jak depresja, lęki, bezsenność czy choroby psychosomatyczne. W skrajnych przypadkach może to prowadzić do rezygnacji z pracy lub absencji chorobowej. Strategie przeciwdziałania: -​ Zapewnienie wsparcia psychologicznego: Pracodawcy powinni zadbać o to, aby pracownicy mieli dostęp do wsparcia psychologicznego w razie potrzeby. Mogą to być programy wsparcia psychologicznego, sesje terapeutyczne lub wsparcie ze strony specjalistów ds. zdrowia psychicznego. -​ Promowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym: Ważne jest, aby pracownicy mieli możliwość utrzymania równowagi między pracą a życiem prywatnym. Pracodawcy mogą promować elastyczne godziny pracy, urlopy zdrowotne czy programy wellness, które wspierają zdrowy tryb życia. -​ Zwiększenie autonomii i kontroli: Dając pracownikom większą autonomię i kontrolę nad swoją pracą, można zmniejszyć uczucie bezsilności i frustracji, które  mogą prowadzić do wypalenia zawodowego. To może obejmować elastyczne harmonogramy pracy, możliwość podejmowania decyzji oraz udział w projektach i inicjatywach. -​ Świadczenie szkoleń i rozwoju zawodowego: Inwestowanie w rozwój zawodowy pracowników może zwiększyć ich zaangażowanie w pracę i poczucie satysfakcji zawodowej. Szkolenia, kursy rozwoju osobistego oraz możliwości awansu zawodowego mogą przeciwdziałać uczuciu stagnacji i rutyny, które mogą prowadzić do wypalenia zawodowego. -​ Promowanie zdrowego środowiska pracy: Tworzenie środowiska pracy, które promuje zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników, może pomóc w zapobieganiu wypaleniu zawodowemu. To może obejmować ergonomię miejsca pracy, możliwości relaksu i rekreacji, a także eliminację toksycznych zachowań i relacji międzyludzkich. Wdrożenie tych strategii może pomóc w zapobieganiu wypaleniu zawodowemu oraz poprawie ogólnego dobrostanu pracowników w miejscu pracy. Ważne jest, aby pracodawcy byli świadomi znaczenia zdrowego i zrównoważonego środowiska pracy oraz podejmowali aktywne działania w celu jego promowania. W organizacjach coraz częściej pracują specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi. Rekrutacja pracowników i ich motywowanie odbywa się w sposób bardziej przemyślany. Bardzo często podczas rozmów kwalifikacyjnych sprawdzana jest reakcja kandydatów na stres czy przeprowadzane się testy osobowościowe. Ma to na celu lepsze dopasowanie pracowników do stanowisk pracy, a tym samym wzrost ich produktywności oraz ustalenie źródeł stresu w pracy, a następnie sposobów przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu. W życiu zawodowym warto kierować się̂ kilkoma wskazówkami: ustalić realistyczne cele, które są do osiągniecia dysponowanymi możliwościami prowadzić zdrowy tryb życia: aktywność fizyczna, właściwa ilość snu, zdrowe odżywianie. odpoczywaj – znaleźć złoty środek pomiędzy pracą i odpoczynkiem, każdego dnia znaleźć chwile tylko dla siebie uwiadomić sobie wartość pracy zespołowej – wszystkiego nie można wykonywać w pojedynkę znaleźć hobby, które pozwoli się odstresować mieć świadomość swoich braków rozmawiaj z bliskimi oraz spotykaj się z przyjaciółmi szukać pozytywów trudnej sytuacji trudne sytuacje widzieć jako wyzwanie, a nie zagrożenie nie przekraczać swoich granic. Oczywiście nie należy rozumieć tej wskazówki jako zachęty, aby w ogóle nie pokonywać własnych barier – byłoby to niewłaściwe, gdyż pokonywanie granic własnych możliwości prowadzi do rozwoju oraz pokazuje rzeczywiste możliwości. Należy to zalecenie rozumieć jako zalecenie nieangażowania się bez reszty w prace oraz zachowywanie czasu wolnego dla siebie. Bez wątpienia wypalenie zawodowe to problem coraz częściej spotykany w XXI wieku. Dotyka ono właciwie wszystkich pracujących, przy czym w rożnym czasie i zakresie – ale na jego pojawienie się̂ narażony jest każdy pracownik. Szczególny wpływ ma tu obciążenie pracą, relacje interpersonalne, konflikty, wysokie wymagania i aspiracje związane z pracą. Nie bez znaczenia jest również rola organizacji, szczególnie kierownictwa, które powinno stworzyć odpowiednie warunki pracy, sprawiedliwie dzielić obowiązki. W szczególności ważne jest unikanie przeciążania jednych pracowników, gdy inni nie mają co robić. Proces wypalenia zawodowego rozwija się długo, lecz nie wolno lekceważyć pierwszych jego symptomów: braku zainteresowania pracą, obojętności w stosunku do klientów i współpracowników, braku satysfakcji z osiągnięć. Niezwykle ważne jest również umiejętne rozgraniczenie życia prywatnego i zawodowego. Nie można cały czas pracować i przenosić problemów z pracy do domu, gdyż jest to prosta droga do wypalenia zawodowego. 6. Omów istotę i elementy kapitału intelektualnego. Kapitał intelektualny stanowi niezwykle istotny zasób dla organizacji, szczególnie w erze wiedzy i gospodarce opartej na informacji. Jest to zasób niematerialny, który obejmuje wiedzę, umiejętności, doświadczenie, procesy biznesowe, relacje z klientami i partnerami, a także wizerunek marki. Istota kapitału intelektualnego polega na jego zdolności do generowania wartości dla firmy poprzez innowacje, efektywność operacyjną, zdolność do adaptacji do zmian oraz budowanie przewagi konkurencyjnej. Elementy kapitału intelektualnego można podzielić na trzy główne kategorie: 1)​ Ludzki kapitał: To wiedza, umiejętności i doświadczenie pracowników. Obejmuje zarówno wiedzę specjalistyczną jak i umiejętności interpersonalne. Pracownicy stanowią kluczowy zasób dla firmy, a ich wiedza i zaangażowanie są często kluczowymi czynnikami sukcesu. 2)​ Kapitał strukturalny: To wszystkie niematerialne zasoby związane z funkcjonowaniem firmy, takie jak procesy biznesowe, procedury operacyjne, bazy danych, systemy zarządzania wiedzą, patenty i prawa autorskie. Kapitał strukturalny obejmuje także kulturę organizacyjną oraz zdolność firmy do efektywnego zarządzania wiedzą i informacjami. 3)​ Kapitał relacyjny: To relacje, sieci kontaktów i partnerstwa biznesowe, które firma wypracowuje z klientami, dostawcami, partnerami biznesowymi i innymi interesariuszami. Kapitał relacyjny może przekładać się na lojalność klientów, zdolność do pozyskiwania nowych klientów oraz możliwość współpracy i innowacji poprzez partnerstwa. Wspólnie te trzy elementy tworzą kapitał intelektualny, który stanowi kluczowy czynnik sukcesu organizacji w dzisiejszym dynamicznym i konkurencyjnym środowisku biznesowym. 7. Co to jest konflikt? Opisz pozytywne i negatywne skutki konfliktów. KONFLIKT - oznacza sytuację, kiedy zderzają się ze sobą co najmniej dwie różne tendencje, postawy, poglądy, przekonania, interesy, cele, wartości, uczucia, potrzeby lub po prostu sposoby postrzegania rzeczywistości. Żadna ze stron nie akceptuje tych różnic, co prowadzi do konfliktu między nimi POZYTYWNE SKUTKI KONFLIKTÓW dla osoby: -​ uwalnia tłumione emocje -​ przywraca harmonię w stosunkach międzyludzkich -​ wspomaga indywidualny wzrost i rozwój, ponieważ zmusza do oceny i weryfikacji poglądów -​ buduje wiarę we własne siły -​ rozwiązanie konfliktów daje uznanie (zwierzchników) POZYTYWNE STRONY KONFLIKTU DLA ZESPOŁU: -​ Powstanie lepszych pomysłów dzięki przymusowemu szukaniu nowych rozwiązań -​ ujawnienie głęboko ukrytych problemów którym teraz można zaradzić -​ wyjaśnienie wieku spraw -​ otwarta konfrontacja i komunikacja -​ wzrost motywacji do realizacji działań -​ usprawnienie procesów rozwiązywania problemów -​ konstruktywnie rozwiązany konflikt poprawia kontakty między współpracownikami -​ wzrost efektywności działań -​ sygnał dla organizacji, że należy poprawić pewne procesy oraz wzmożona chęć ulepszeń -​ wzrost zaufania poprzez poczucie sprawiedliwości NEGATYWNE SKUTKI KONFLIKTU -​ wzrost dystansu między pracownikami -​ nieprzyjemna atmosfera i brak wzajemnego zaufania -​ większy opór w zadaniach wymagających współpracy -​ obniżenie jakości pracy -​ strata energii, która powinna być wykorzystana w realizacji zadań -​ możliwość opuszczenia firmy przez wartościowych pracowników -​ pogłębienie różnic -​ ludzie zaczynają dbać tylko o siebie, a nie wspólny interes firmy -​ obniżenie poziomu moralnego 8. Krytycznie oceń rolę marketingu w osiąganiu sukcesów rynkowych. W obecnych czasach marketing jest jednym z ważniejszych fundamentów sukcesu danej firmy. Skupiając się jednak na krytycznej ocenie roli marketingu w osiągnięciu sukcesów rynkowych, należy odnieść się do następujących elementów: ​ Koszty prowadzonego marketingu. Inwestowanie w działania marketingowe powinno być przemyślane brać pod uwagę analizę ROI. Prowadzenie działań marketingowych bez planu, w zgodzie z zasadą, że każdy marketing jest korzystny, może przynieść straty danej firmie. ​ Nadmierny nacisk na klientów docelowych. Prowadzenie działań marketingowych w sposoļ natrętny, może przyczynić się do pogorszenia wizerunku danej firmy i spowodować skutek odwrotny od zamierzonego.  Klienci mogą poczuć się zarzucani treściami i tym samym stracić zaufanie do danej marki. ​ Prowadzenie strategii marketingowej w sposób nieetyczny, to kolejny element zagrażający osiągnięciu sukcesu rynkowego. Agresywne działania marketingowe, czy reklamy wprowadzające w błąd mogą przyczynić się do nadszarpnięcia zaufania do firmy i zmienić jej postrzeganie wśród klientów. 9. Omów proces planowania w marketingu. Planowanie marketingowe to narzędzie, dzięki któremu w harmonijną całość inteligentnie łączy się fantazję, intuicję, twórcze myślenie i praktyczną wiedzę na temat rynku oraz ekonomiki przedsiębiorstwa. Na podstawie założonej strategii oraz celów marketingowych opracowuje się taktyki oraz działania marketingowe umożliwiające realizację założonych celów. Proces marketingowy składa się z 4 etapów, a na każdym z nich mamy do dyspozycji określone narzędzia: 1.​ Analiza Na etapie analizy wykorzystujemy badania marketingowe, aby przy wykorzystaniu zewnętrznych i wewnętrznych źródeł danych dokonać audytu marketingowego. Audyt marketingowy to usystematyzowany, krytyczny i obiektywny przegląd oraz ocena wszystkich zewnętrznych i wewnętrznych czynników, które w danym okresie wpływają na wyniki organizacji. Audyt zewnętrzny, zwany także analizą szans i zagrożeń, stanowi pierwszą część analizy sytuacji. Analiza ta uwzględnia te czynniki, na które firma nie ma wpływu. W ramach audytu zewnętrznego dokonujemy przeglądu takich obszarów, jak tendencje rynkowe, zachowania nabywców, otoczenie konkurencyjne czy otoczenie międzynarodowe. Druga część analizy sytuacji to audyt wewnętrzny, zwany także analizą konkurencyjności firmy. Celem audytu wewnętrznego jest określenie słabych i mocnych stron analizowanej firmy, oszacowanie jej zasobów oraz identyfikacja czynników przewagi konkurencyjnej, na której budowana będzie strategia rozwoju. Analiza ta przeprowadzana jest w odniesieniu do najgroźniejszych konkurentów zwanych konkurentami głównymi. 2.​ Strategia Na etapie definiowania strategii dokonujemy segmentacji interesującego nas rynku oraz dokonujemy wyboru rynku docelowego. Dla wybranych segmentów określamy czynniki różnicujące nas od konkurencji i w oparciu o te czynniki opracowujemy pozycjonowanie. 3.​ Taktyka W ramach taktyki opracowujemy program marketingowy, czyli działania w zakresie produktu, ceny, dystrybucji i promocji, a w przypadku rynku usług dodatkowo działania w zakresie personelu, procesów oraz dowodów materialnych. 4.​ Zarządzanie Zarządzanie procesem marketingowym rozpoczyna się od jasnego zdefiniowania celów marketingowych i opracowania planów prowadzących do realizacji tych celów. Aby plan marketingowy został skutecznie wdrożony, należy systematycznie porównywać założone cele z osiąganymi rezultatami i w przypadku zauważanych odchyleń korygować działania lub sposób ich implementacji. Audyt marketingowy to metodyczne podejście do gromadzenia i analizy danych na temat złożonego środowiska biznesowego. Proces audytu składa się z: 1.​ Analizy wewnętrznej. ◆​ analiza zasobów przedsiębiorstwa - podstawowym składnikiem wewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa są zasoby, którymi może ono dysponować. Zasoby firmy to wszelkie aktywa wykorzystywane w jej działaniach i procesach. Aktywa takie dzielimy na materialne i niematerialne. Można je uzyskać z zewnątrz, od dostawców działających na rynkach zasobów, lub też można je wygenerować wewnątrz firmy. Zasoby firmy można podzielić na: ludzkie, finansowe, fizyczne, technologiczne, informacyjne. ◆​ analiza obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Poddaje analizie takie obszary funkcjonalne jak: marketing, produkcja, finanse, personel, organizacja i zarządzanie, badania i rozwój, systemy informacyjne. 2.​ Analiza mikrootoczenia. Pięć sił Portera - jest jedną z metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Polega na weryfikacji atrakcyjności sektora, badaniu jego struktury. Wykorzystuje się ją, by lepiej poznać otoczenie bliższe przedsiębiorstwa, a konkretniej ocenić siłę konkurentów w analizowanym sektorze. Głównym zadaniem modelu jest oszacowanie rentowności sektora. Im większe natężenie sił konkurencji tym mniejsza rentowność oraz potencjał sektora. Składa się z: ​ główna siła analizowanego modelu to naturalna rywalizacja pomiędzy konkurentami będącymi już w danym sektorze, ​ dostawcy - czyli siła przetargowa dostawców, ​ nabywcy - czyli siła przetargowa nabywców, ​ substytuty - czyli groźba substytucyjnych produktów lub usług, ​ potencjalni wchodzący - czyli groźba nowych wejść. Po wyróżnieniu pięciu elementów modelu przypisujemy każdemu z osobna kilka czynników mających wpływ na dany element rynku. Kolejnym krokiem będzie ocena tych czynników pod względem ich wpływów na otoczenie analizowanej firmy. ➔​ Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. ➔​ Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. ➔​ Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. ➔​ Groźba pojawiania się nowych producentów. ➔​ Groźba pojawienia się substytutów. 3. Analiza makrootoczenia. Analiza PESTLE - narzędzie pozwalające spojrzeć całościowo na czynniki kształtujące długookresowe zmiany na rynku: ➔​ Polityczny ➔​ Ekonomiczny ➔​ Społeczny ➔​ Technologiczny ➔​ Legislacyjne ➔​ Ekologiczne Analiza SWOT jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Nazwa metody jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu), threats (zagrożenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu). Można ją stosować dla całego przedsiębiorstwa, lub w poszczególnych sferach jego funkcjonowania, np. marketingu, finansach, produkcji, itp. Czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji (szanse i zagrożenia) zidentyfikowane z wykorzystaniem metod takich jak: analiza scenariuszy, metoda PEST, itp. Uwarunkowania wewnętrzne (mocne i słabe strony) - charakteryzujące stan przedsiębiorstwa w przekroju wszystkich najważniejszych grup zasobów (personel, zasoby finansowe, wiedza, zasoby techniczne, itp.). 10. Omów regułę STP (Segmentacja, Targetowanie, Pozycjonowanie) Gosia Golis Marketing STP to strategia marketingowa, polegająca na prowadzeniu działań marketingowych, bazujących na łączeniu trzech elementów – segmentacji rynku, targetowania oraz pozycjonowania. Segmentacja rynku to proces podziału rynku na mniejsze grupy (segmenty), które posiadają określone cechy wspólne. Dzieląc rynek docelowy na mniejsze grupy, zbliżone do siebie pod względem wybranych aspektów, możliwe jest lepsze zrozumienie konsumentów, a dzięki temu – proponowanie im takich rozwiązań, które będą odpowiedzią na ich potrzeby, oczekiwania i preferencje. Strategia segmentacji rynku może opierać się na różnorodnych kryteriach, takich jak: ​ kryteria demograficzne – płeć, wiek, wykształcenie, stan cywilny, zarobki, wykonywany zawód, ​ kryteria geograficzne – miejsce zamieszkania – w zależności od skali działań marketingowych, pod uwagę może być brany kraj, województwo, powiat, gmina czy konkretna miejscowość, ​ kryteria psychograficzne – styl życia, zainteresowania, cechy osobowości, cenione wartości, ​ kryteria behawioralne – powiązane są z wartościami, jakie daje konsumentom wybrany produkt lub usługa – wpływają one m.in. na częstotliwość dokonywania zakupu oraz przekładają się na lojalność klienta wobec danej marki. Targetowanie to wybór konkretnego segmentu rynku, do którego będą kierowane określone działania marketingowe. W zależności od skali działalności oraz od posiadanych zasobów finansowych, wybrać można jeden lub kilka segmentów. W związku z tym, wyróżniamy następujące strategie targetowania: ​ strategia masowa – kierowanie jednej oferty do wszystkich członków grupy docelowej – podział rynku jest w tym przypadku nieco pomijany, ​ strategia zróżnicowana – polega na podziale konsumentów na poszczególne segmenty, a następnie na tworzeniu różnych ofert, przeznaczonych dla wyodrębnionych grup odbiorców, ​ strategia niszowa – w tym przypadku działania marketingowe skupiają się wokół jednej lub bardzo małej liczby grup docelowych, ​ mikromarketing – oferta kierowana jest do niewielkiej liczby odbiorców, którzy przykładowo znajdują się na niewielkim obszarze geograficznym; zdarza się, że mikromarketing oznacza prowadzenie działań, skierowanych do jednej osoby. Pozycjonowanie oznacza określanie miejsca, jakie marka, produkt lub usługa powinna zajmować w umysłach konsumentów. Jednocześnie, pozycjonowanie opiera się na podkreślaniu wyjątkowości danej oferty i tych jej cech, które odróżniają ją spośród innych, konkurencyjnych ofert. Pomocne będą tu m.in. mapy percepcji, dzięki którym możliwe jest znalezienie rynkowych nisz oraz luk w konkurencyjnych ofertach. Pozycjonowanie podzielić możemy ze względu na: ​ atrybuty – niepowtarzalne cechy produktu lub usługi, z którymi ma być kojarzona dana marka, ​ korzyści funkcjonalne lub użytkowe – podkreślanie korzyści, wynikających z kupna, a następnie stosowania produktu lub korzyści, związanych ze skorzystania z wybranej usługi, ​ pochodzenie produktu – w tym przypadku produkt, usługa lub marka mają być kojarzone z konkretnym miejscem – np. krajem, regionem czy miejscowością, ​ przeznaczenie i sposoby wykorzystania – ten rodzaj pozycjonowania jest świetnym rozwiązaniem w kontekście produktów, które przykładowo kupowane są jako prezent – wówczas podkreśla się, że będą one doskonałym wyborem na specjalną okazję (np. zbliżające się urodziny czy święta), ​ konkurencję – podkreślanie tych cech oferty, które odróżniają ją od konkurencji. Korzyści, wynikające z zastosowania strategii STP ​ zrozumienie rynku – strategia STP pozwala zarówno na odkrycie rynkowych nisz, jak i na zrozumienie docelowej grupy odbiorców, ​ odpowiednie lokowanie zasobów – odkrycie rynkowych nisz oraz zrozumienie potrzeb i oczekiwań odbiorców pozwala na prowadzenie skutecznych, dedykowanych konkretnym grupom konsumentów działań, a w konsekwencji – na odpowiednie lokowanie posiadanych zasobów, ​ budowanie świadomości marki – pozycjonowanie produktu lub usługi umożliwia budowanie świadomości marki oraz jej pozytywnego, zgodnego z założeniami wizerunku, ​ skuteczna komunikacja z członkami grupy docelowej – znając potrzeby, preferencje i oczekiwania swoich konsumentów, możesz się z nimi odpowiednio komunikować, co znacznie zwiększy skuteczność prowadzonych działań, ​ pozyskiwanie lojalnych klientów – prowadzenie działań, dostosowanych do preferencji określonej grupy docelowej, doprowadzi do pozyskiwania lojalnych  konsumentów, którzy będą chętnie polecać Twoją markę innym, stając się tym samym naturalnymi ambasadorami marki, ​ lepsze wyniki sprzedażowe – dopasowywanie działań do konkretnych segmentów grupy docelowej będzie zachęcało konsumentów do skorzystania z oferty, a w efekcie – wpływało na lepsze wyniki sprzedażowe 11. Omów specyfikę programu marketingowego na rynku konsumenckim (B2C). B2C to rodzaj relacji biznesowej między firmą a klientem indywidualnym. Skrót B2C oznacza w języku angielskim buisness-to-consumer. Ideą tej relacji biznesowej jest nie tylko pozyskiwanie nowych klientów, ale w głównej mierze tworzenie jak najlepszych stosunków ze stałymi kontrahentami. Firmy działające zgodnie z założeniami B2C pozyskują i przetwarzają dane klienta, w celu jak najlepszego dopasowania swojej oferty do jego potrzeb. B2C, jest coraz częściej stosowany, przez firmy zajmujące się sprzedażą, ponieważ pozwala na uzyskanie jak największego grona potencjalnych klientów, którzy mogą stać się stałymi kontrahentami B2C- To pojęcie odnosi się do przedsiębiorstw, które oferują swoje usługi i towary osobom indywidualnym. Dzięki idei B2C, w gałęzi sprzedaży człowiek nie jest już traktowany w sposób przedmiotowy, a coraz bardziej zyskuje na znaczeniu. Rosnąca popularność modelu B2C wśród firm oferujących swoje towary lub usługi osobom indywidualnym jest związana z rozwojem mediów społecznościowych. Współcześnie klient może wejść w dyskusję z daną marką oraz wyrazić swoją opinię w sieci. Głównym kanałem sprzedaży firm działających zgodnie z relacją biznesową B2C jest internet. Taki sposób dotarcia do jak największego grona klientów jest bardzo często stosowany przez sklepy oraz komisy internetowe, podczas detalicznej sprzedaży biletów na różne kulturalne wydarzenia lub aukcję przeprowadzane online. B2C jest bardzo popularne w sprzedaży wielopoziomowej (MLM), która polega na oferowaniu produktów lub usług przez osoby, które nie są pracownikami konkretnej firmy. Firmy, które opierają swój model sprzedaży o B2C, prowadzą bazę danych o konsumentach, w której są zawarte takie informacje jak: wiek, upodobania zakupowe, zainteresowania, sposób spędzania wolnego czasu. W tym celu uzyskują i przetwarzają ich dane. Dzięki temu mogą poznać preferencje klientów, zagwarantować im przyjazne środowisko, np. w postaci lepiej działającej strony internetowej, pozyskać nowych kontrahentów i utrzymać z nimi trwałą relację. Ułatwia także tworzenie nowych produktów skierowanych do określonej grupy docelowej. Firmy działające na rynku B2C odnoszą sukcesy sprzedażowe, dzięki dobrze zaplanowanym i zorganizowanym działaniom marketingowym, które mają za zadanie pozyskanie jak największej ilości klientów.Jest on oparty na różnorodnych działaniach, których celem jest zwiększenie sprzedaży.Oferty produktów i usług oferowanych klientom B2C powinny być napisane przy zastosowaniu prostego języka i mniej formalnego stylu, dobranego do odbiorców. 12. Omów specyfikę programu marketingowego na rynku instytucjonalnym (B2B). Program marketingowy na rynku instytucjonalnym (B2B) to kompleksowy plan działań mających na celu promocję produktów lub usług firmowych wśród innych przedsiębiorstw. W odróżnieniu od rynku konsumenckiego (B2C), gdzie nacisk kładzie się głównie na indywidualnych klientów, w B2B działania marketingowe kierowane są do innych firm, instytucji, czy organizacji. Ważnym aspektem programu marketingowego B2B jest segmentacja rynku. Firmy starają się zidentyfikować grupy odbiorców, które charakteryzują się podobnymi cechami demograficznymi, geograficznymi, czy behawioralnymi. Segmentacja pozwala lepiej dopasować ofertę do potrzeb konkretnych klientów i zwiększa efektywność działań marketingowych. Kluczowym elementem w strategii marketingowej B2B jest również wybór odpowiednich kanałów dystrybucji. Oprócz tradycyjnych kanałów sprzedaży, takich jak sprzedaż bezpośrednia czy partnerstwa dystrybucyjne, coraz większe znaczenie mają kanały online, platformy e-commerce oraz integracja z systemami zakupowymi klientów korporacyjnych. W B2B dużą rolę odgrywają treści marketingowe i edukacyjne. Firmy starają się dostarczać wartościowe informacje, analizy rynkowe, case study, czy białe księgi, które pomagają potencjalnym klientom zrozumieć wartość oferowanych produktów lub usług w kontekście ich własnych biznesów. Relacje z klientami (CRM) są kluczowe w B2B. Oprogramowanie CRM umożliwia śledzenie kontaktów z klientami, zarządzanie historią interakcji, a także personalizację komunikacji i ofert. Budowanie długoterminowych relacji biznesowych opartych na zaufaniu jest kluczowym celem działań marketingowych w B2B. Personalizacja i dostosowanie oferty do konkretnych potrzeb klientów są również istotne w B2B. Firmy starają się tworzyć oferty i rozwiązania dopasowane do indywidualnych potrzeb klientów, co może zwiększać szanse na podpisanie lukratywnych kontraktów. W B2B coraz większą rolę odgrywają także strategie content marketingowe. Tworzenie wartościowych treści, które przyciągają uwagę potencjalnych klientów i budują zaangażowanie wokół marki, może przyczynić się do zwiększenia świadomości marki i generowania leadów. Analiza danych i wskaźników jest niezbędna do oceny efektywności działań marketingowych i dostosowywania strategii do zmieniających się warunków rynkowych oraz potrzeb klientów. Monitoring wyników działań pozwala na ciągłe doskonalenie strategii i maksymalizację zwrotu z inwestycji marketingowych. W B2B budowanie partnerstw strategicznych z innymi firmami może być również istotnym elementem programu marketingowego. Partnerstwa mogą pomóc w dotarciu do nowych klientów, poszerzeniu oferty produktowej, czy zwiększeniu wartości oferowanych rozwiązań. 13. Zdefiniuj zarządzanie procesami w organizacji. Omów warunki do wdrożenia zarządzania procesami. Zarządzanie procesami w organizacji to podejście do zarządzania, które koncentruje się na optymalizacji i kontroli procesów operacyjnych. Celem jest poprawa efektywności, redukcja kosztów oraz zwiększenie zadowolenia klientów przez usprawnienie kluczowych procesów biznesowych. Procesami nazywamy zbiór działań lub zadań, które są wykonywane, aby osiągnąć określony cel biznesowy. Warunki do wdrożenia zarządzania procesami:  ​ Zrozumienie procesów: Kluczowe jest zrozumienie istniejących procesów w organizacji. Obejmuje to identyfikację, dokumentację oraz analizę procesów w celu określenia, gdzie występują marnotrawstwa, opóźnienia czy błędy. ​ Zaangażowanie kierownictwa: Wsparcie ze strony zarządu i kierowników jest niezbędne. Muszą oni nie tylko dostarczyć zasobów, ale także promować kulturę ciągłej poprawy i innowacji. ​ Zdefiniowanie celów i mierników sukcesu: Organizacja musi jasno określić, jakie cele zamierza osiągnąć poprzez zarządzanie procesami, a także jak będzie mierzyć postępy i efektywność wdrożonych zmian. ​ Zaangażowanie pracowników: Pracownicy na wszystkich poziomach muszą być zaangażowani w proces optymalizacji. Szkolenia i warsztaty mogą pomóc im zrozumieć korzyści płynące z zarządzania procesami oraz ich role w nowych procedurach. ​ Technologia: Inwestycja w odpowiednie narzędzia i technologie informatyczne może znacząco wspomóc zarządzanie procesami. Systemy takie jak ERP (Enterprise Resource Planning) czy BPM (Business Process Management) umożliwiają monitorowanie procesów w czasie rzeczywistym oraz ich efektywną analizę i modyfikację. ​ Ciągła poprawa: Zarządzanie procesami to nie jednorazowy projekt, lecz ciągły proces. Implementacja metod takich jak Lean, Six Sigma może pomóc w ciągłym doskonaleniu procesów. ​ Adaptacyjność: Organizacja musi być gotowa na dostosowanie się do zmieniających się warunków rynkowych, co może wymagać modyfikacji procesów. Elastyczność i zdolność do szybkiego reagowania są kluczowe. 14. Omów istotę i etapy zarządzania talentami w organizacji. Zarządzanie talentami to strategiczne podejście do identyfikowania, zatrudniania, rozwijania i utrzymania najlepszych pracowników w organizacji. Istota zarządzania talentami polega na zapewnieniu, że organizacja ma odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach, którzy posiadają niezbędne umiejętności i kompetencje do osiągania celów biznesowych. Zarządzanie talentami jest kluczowe dla sukcesu organizacji, ponieważ pomaga zatrzymać najlepszych pracowników, zwiększa produktywność i efektywność, a także pomaga organizacji dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych i biznesowych. Niezależnie od specyfiki firmy, każdy program zarządzania talentami można opisać jako trzyetapowy proces składający sie z następujących elementów: Wejście - etap pierwszy określany mianem wejścia oznacza pozyskiwanie talentów do organizacji. Transformacja - etap drugi określany jako transformacja oznacza ocenianie i doskonalenie pracowników. Wyjście - na trzeci etap określany jako wyjście składa się monitorowanie przyczyn odchodzenia utalentowanych pracowników z organizacji. Właściwie wdrożony i realizowany program zarządzania talentami musi uwzględniać cały szereg działań umożliwiających harmonijną realizację wszystkich wymienionych elementów. 15. Co to jest Reengineering? Jakie mogą wystąpić trudności, bariery w skutecznym wdrożeniu Reengineringu? Reengineering to proces zmiany i restrukturyzacji istniejących procesów biznesowych w celu ich poprawy pod względem efektywności, efektywności i jakości. Jest to metoda polegająca na ponownym projektowaniu i optymalizacji procesów biznesowych w celu zwiększenia wydajności, redukcji kosztów i zapewnienia większej wartości dla klienta. Reengineering często wymaga rewizji strategii przedsiębiorstwa, zmiany struktury organizacyjnej oraz wykorzystania nowych technologii i narzędzi. Jest to podejście mające na celu realizację długofalowych celów biznesowych poprzez gruntowne zmiany w organizacji. Wdrożenie Reengineeringu organizacji może napotkać różne trudności i bariery, które mogą utrudnić skuteczność procesu. Niektóre z potencjalnych trudności to: 1.​ Odpór ze strony pracowników: Pracownicy mogą być niechętni zmianom i nowym procesom, co może prowadzić do oporu lub braku zaangażowania w wdrożenie Reengineeringu. 2.​ Brak odpowiedniego wsparcia i zaangażowania ze strony kierownictwa: Bez wsparcia i zaangażowania ze strony najwyższego szczebla zarządzania, wdrożenie Reengineeringu może być trudne do zrealizowania. 3.​ Brak zasobów i kompetencji: Brak odpowiednich zasobów finansowych, technologicznych lub ludzkich może być przeszkodą w skutecznym wdrożeniu Reengineeringu. 4.​ Brak clear vision: Brak jasno określonej wizji i celów transformacji może prowadzić do chaosu i dezorientacji w organizacji. 5.​ Trudności z komunikacją i zaangażowaniem interesariuszy: Brak odpowiedniej komunikacji i zaangażowania interesariuszy w procesie Reengineeringu może prowadzić do konfliktów i oporu. 6.​ Trudności technologiczne: Wdrażanie nowych systemów i technologii może okazać się trudne i wymagać dodatkowych zasobów i czasu. Ważne jest, aby organizacja umiała rozpoznać i zarządzać tymi trudnościami, aby skutecznie wdrożyć proces Reengineeringu i osiągnąć pożądane rezultaty. 16. Model 7-S (opisz wszystkie „elementy” tej koncepcji). Model 7-S inaczej nazywany również modelem McKinsey - to model zarządzania opracowany przez firmę konsultingową McKinsey. Jest używany głównie do analizy i planowania zmian w organizacjach, a także do diagnozowania i rozwiązywania problemów organizacyjnych. Użycie modelu 7-S jest szczególnie wartościowe, gdy organizacje przechodzą skomplikowane zmiany lub gdy zarząd musi zrozumieć złożone problemy wewnętrzne. Autorami modelu są Robert Waterman i Tom Peters. Model wyróżnia 7 elementów, które budują schemat organizacji. Elementy modelu dzielą się na tzw twarde (techniczne części organizacji) oraz tzw miękkie. Twarde:  1.​ System (System) - formalne i nieformalne procedury zarządcze codzienną działalnością firmy, w tym procesy decyzyjne, systemy informacyjne, procedury finansowe i kontrolne. 2.​ Strategia (Startegy) - długoterminowy plan działania firmy, który określa, jak organizacja zamierza osiągnąć swoje cele biznesowe i zdobyć przewagę konkurencyjną. Obejmuje plany oraz działania organizacji lub prognozowanie zmian zachodzących w środowisku zewnętrznym. Strategia odpowiada na pytanie "co firma zamierza zrobić?" 3.​ Struktura (Structure) - określa formalne zależności pomiędzy częściami z których składa się organizacja. Polega na modernizacji przedsiębiorstwa, dotyczy sposobów przekształcenia poziomów biznesu, oddziałów i wydziałów w stosunku do siebie. Struktura definiuje “kto odpowiada za co” w organizacji. Miękkie : 4.​ Styl zarządzania (Style) - charakterystyka i metody zarządzania stosowane przez liderów firmy. Dotyczy tego, jak kierownictwo motywuje personel, jakie przyjmuje podejście do liderowania i jakie jest ich zaangażowanie w rozwój pracowników. Sposób postępowania członków organizacji we wzajemnych kontaktach. 5.​ Kadry/Personel (Staff) - Polityka dotycząca zasobów ludzkich, w tym rekrutacja, rozwój i motywowanie pracowników. Element ten obejmuje również kulturę pracy i sposób, w jaki firma dba o swoich pracowników. 6.​ Umiejętności (Skills) - Kluczowe kompetencje i zdolności, które posiada organizacja. Dotyczy to zarówno umiejętności indywidualnych pracowników, jak i zdolności organizacyjnych, które wpływają na wydajność i konkurencyjność firmy. 7.​ Wspólne wartości (Shared values) - zasady postępowania oraz filozofia powszechnie znana w organizacji, którą kierują się wszyscy pracownicy. Są one często zapisane w misji i wizji firmy i wpływają na tożsamość korporacyjną oraz kierunki działań. W oryginalnym modelu ten element był w centrum i nazywał się „Superordinate Goals”. 17. Opisz łańcuch wartości Portera; przedstaw procesy główne i procesy pomocnicze Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia działalność organizacji jako usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnemu produktu, którego oczekuje oraz towarzyszących im działań zarządczych i doradczych. Podział ten ma na celu umożliwienie analizy, która pozwala zidentyfikować źródła kosztów, zysków oraz potencjalnych przewag konkurencyjnych. Efektywność łańcucha dostaw jest kluczowa dla przewagi konkurencyjnej. Model ten może być wykorzystany do lepszego zrozumienia struktury organizacji, identyfikacji ogniw łańcucha wartości, poprawy koordynacji i zlokalizowania konfliktów. Może również pomóc w określeniu miejsca firmy w łańcuchu wartości klienta, dostawców i dystrybutorów. W aspekcie kosztowym, analizuje się czynniki determinujące koszty firmy, takie jak efekt skali, uczenia się, zdolności produkcyjne, zależności między podmiotami i wiele innych. Działalność podstawowa składa się z funkcji przedprodukcyjnej (badania i rozwój, projektowanie wyrobów, zakupy surowców, materiałów, podzespołów, energii i ciepła oraz urządzeń i technologii, transport, magazynowanie, kontrola zapasów oraz planowanie dostaw), produkcyjnej (produkcja wyrobów, ich magazynowanie, montaż, transport wewnętrzny, obróbka wykończeniowa, pakowanie, testowanie i utrzymanie sprawności urządzeń oraz maszyn) oraz sprzedaży (dystrybucja i transport do odbiorców, działania promocyjne, naprawy, pomoc techniczna, konserwacja oraz podtrzymywanie kontaktów z klientem). Działalność pomocnicza składa się z procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Można podzielić ją na dwa obszary: obszar zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem (formułowanie misji, wizji oraz strategii rozwoju, czy też konkurencji) i obszar strategii funkcjonalnych, który wspiera realizację strategii sformułowanych w ramach zarządzania strategicznego oraz umożliwia efektywne pełnienie funkcji podstawowych. 18. Omów etapy projektowania organizacji procesowej. Projektowanie organizacji procesowej w zarządzaniu to kompleksowy proces, który obejmuje kilka kluczowych etapów: 1.​ Analiza obecnej sytuacji - Rozpoczyna się od dokładnej analizy obecnej struktury organizacyjnej i procesów. To pozwala zidentyfikować silne i słabe strony oraz obszary do poprawy. 2.​ Określenie celów - Następnie określa się cele, które chce się osiągnąć poprzez zmiany w organizacji procesowej. Mogą to być zwiększenie efektywności, poprawa jakości usług lub redukcja kosztów. 3.​ Projektowanie nowej struktury - Na podstawie analizy i ustalonych celów projektuje się nową strukturę organizacyjną, uwzględniającą zarówno hierarchię jak i przepływ informacji oraz zadań. 4.​ Projektowanie procesów - Kolejnym krokiem jest projektowanie nowych lub poprawienie istniejących procesów biznesowych. Procesy te powinny być zoptymalizowane pod kątem efektywności, elastyczności i zgodności z celami organizacji. 5.​ Implementacja zmian - Po zatwierdzeniu nowej struktury i procesów przystępuje się do ich wdrożenia. To może wymagać szkoleń dla pracowników, zmian w systemach informatycznych i innych działaniach wsparcia. 6.​ Monitorowanie i ocena - Po wdrożeniu zmian organizacyjnych konieczne jest monitorowanie ich skuteczności i dokonywanie oceny. To pozwala na identyfikację ewentualnych problemów i dostosowanie strategii w razie potrzeby. Poprzez przestrzeganie tych etapów, organizacje mogą skutecznie projektować i wdrażać zmiany w swojej strukturze i procesach, co przyczynia się do zwiększenia ich efektywności i konkurencyjności. 19. Zarządzanie procesami we współczesnej organizacji – rola przywództwa i kultury organizacyjnej. Współczesny menadżer wyróżnia się umiejętnością budowania pozytywnych relacji w zespole, motywowania pracowników do podejmowania nowych wyzwań oraz posiadaniem otwartego sposobu myślenia. Jego rolą jest nie tylko zarządzanie procesami, ale także kształtowanie silnej kultury organizacyjnej poprzez promowanie wspólnych norm, zasad, wartości i przekonań. Rola przywództwa: ​ Kierowanie zespołem poprzez motywowanie, inspirowanie i wyznaczanie celów. ​ Ustanawianie jasnych strategii i wytycznych dla realizacji procesów.  ​ Budowanie zaufania i relacji między członkami zespołu w celu sprawnego funkcjonowania organizacji. Kultura organizacyjna to zbiór wspólnych norm, wartości, przekonań i praktyk, które kształtują sposób funkcjonowania i interakcji wewnątrz organizacji oraz wpływają na zachowania pracowników i osiąganie celów przedsiębiorstwa. Według koncepcji Edgara Scheina, kultura organizacyjna pełni kilka kluczowych funkcji: ​ Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji: Pracownicy są w stanie identyfikować podstawowe cele organizacji oraz integrować się wokół środków przyjętych dla ich realizacji, co zwiększa zaangażowanie w działania. ​ Integracja wokół środków działania: Kultura organizacyjna oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, co umożliwia jednostkom i grupom zgodne określenie stopnia realizacji celów. ​ Ulepszanie środków i przeformułowanie celów: Jeśli wymaga tego sytuacja, kultura organizacyjna umożliwia dostosowanie środków działania oraz modyfikację celów w celu lepszej adaptacji do zmian. ​ Oferuje wspólny język i schemat pojęciowy: Dzięki kulturze organizacyjnej pracownicy posiadają wspólny język komunikacji oraz zrozumienie konceptów, co ułatwia współpracę i koordynację działań. ​ Zawiera jasne kryteria nagradzania i karania: Kultura organizacyjna stwarza klarowne ramy dla nagradzania za osiągnięcia oraz sankcjonowania niepożądanych zachowań, co sprzyja budowaniu odpowiedzialności i motywacji. ​ Sprzyja zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa: Poprzez ograniczanie niepewności organizacji, kultura organizacyjna tworzy warunki sprzyjające poczuciu bezpieczeństwa pracowników, co przekłada się na stabilność i efektywność działania firmy. Przywództwo odgrywa fundamentalną rolę w określaniu kierunku oraz strategii działań w ramach procesów organizacyjnych. To liderzy organizacyjni, poprzez swoją wizję, motywację i umiejętność mobilizacji zespołu, wpływają na skuteczność procesów oraz osiąganie zamierzonych celów. Przywództwo jest nie tylko odpowiedzialne za wyznaczanie celów, ale również za inspirację pracowników do zaangażowania się w procesy organizacyjne oraz podejmowania decyzji w sposób harmonijny z misją i wartościami przedsiębiorstwa. Z kolei kultura organizacyjna, będąca zbiorem wspólnych norm, wartości i przekonań, odgrywa istotną rolę w kształtowaniu sposobu, w jaki pracownicy angażują się w procesy. Poprzez narzucanie standardów zachowań i interakcji, kultura organizacyjna wyznacza ramy dla podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów oraz podejmowania działań w ramach procesów. Dobra kultura organizacyjna sprzyja efektywnej współpracy, otwartości na innowacje oraz adaptacji do zmian, co jest niezmiernie istotne w dynamicznym otoczeniu biznesowym, charakteryzującym się ciągłymi zmianami i wyzwaniami. W rezultacie, kultura organizacyjna stanowi fundament dla skutecznego zarządzania procesami poprzez zapewnienie spójności działań, zaangażowania pracowników oraz elastyczności w dostosowywaniu się do zmieniających się warunków zewnętrznych. 20. Wykorzystanie informacji finansowej w zarządzaniu. Informacja finansowa odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem, ponieważ dostarcza menedżerom niezbędnych danych do podejmowania świadomych decyzji. Oto kilka głównych zastosowań informacji finansowej w zarządzaniu: Planowanie i budżetowanie: Informacje finansowe są wykorzystywane do planowania przyszłych działań, tworzenia budżetów oraz ustalania celów finansowych. Dzięki precyzyjnym danym, firmy mogą przewidywać przyszłe potrzeby kapitałowe, planować inwestycje oraz zarządzać przepływami pieniężnymi. Monitorowanie i kontrola: Regularne analizowanie informacji finansowych pozwala na bieżącą kontrolę wyników finansowych firmy w stosunku do ustalonych budżetów i prognoz. Dzięki temu menedżerowie mogą szybko reagować na odchylenia i wprowadzać korekty w działaniach operacyjnych. Analiza i ocena wydajności: Informacje finansowe są wykorzystywane do oceny efektywności różnych działów i projektów. Analiza takich wskaźników jak rentowność, marża czy zwrot z inwestycji pozwala na ocenę, które obszary działalności są najbardziej rentowne i gdzie mogą być potrzebne poprawki. Decyzje inwestycyjne: Dostęp do aktualnych i dokładnych danych finansowych jest niezbędny przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach. Informacje te pomagają ocenić potencjalne ryzyko i zwrot z różnych opcji inwestycyjnych. Zarządzanie ryzykiem: Informacje finansowe umożliwiają identyfikację obszarów podwyższonego ryzyka finansowego, takich jak problemy z płynnością finansową czy nadmierne zadłużenie. Menedżerowie mogą dzięki temu podejmować działania mające na celu minimalizację ryzyka. Komunikacja z interesariuszami: Transparentne i regularne przekazywanie informacji finansowych jest ważne dla utrzymania zaufania inwestorów, kredytodawców, akcjonariuszy oraz innych interesariuszy. Rzetelne raporty finansowe pozwalają na budowanie pozytywnego wizerunku firmy na zewnątrz. Dzięki szerokiemu wykorzystaniu informacji finansowej, menedżerowie mogą lepiej zarządzać przedsiębiorstwem, optymalizować koszty, maksymalizować zyski oraz zabezpieczać firmę przed nieprzewidzianymi problemami finansowymi. 21. Omów nowoczesne systemy zarządzania i oceny wyników (rachunek kosztów działań (ABC) i zarządzanie wg działań (ABM), karta dokonań (Balanced Scorecard). Rachunek kosztów działań ABC jest nową metodą kalkulacji kosztów, w której koszty pośrednie są rozliczane na produkty na podstawie różnych podstaw rozliczeń. Jest przydatny w przedsiębiorstwach o wysokich kosztach pośrednich, skomplikowanej produkcji i silnej konkurencji cenowej. System ABC opiera się na identyfikacji działań, pomiarze ich wolumenu i rozliczeniu kosztów pośrednich na produkty. Narzędzia wynikające z koncepcji ABC to m.in. ABM, Time-Driven ABC, ABP i ABB. Korzyści zastosowania ABC to m.in. lepsze zarządzanie działaniami i podział kosztów, a zarzuty to trudności w wdrożeniu i brak potrzeby dostarczania tak dokładnych danych. Zarządzanie według działań (ABM): Koncepcja ABM podkreśla znaczenie skutków poszczególnych transakcji i elementarnych procesów dla efektywności jednostki, co oznacza jednocześnie, że kontrola kosztów odbywa się poprzez sterowanie działaniami, które je wywołują. ​ ABM to podejście, które wykorzystuje informacje z rachunku kosztów działań (ABC) do podejmowania decyzji zarządczych. ​ Koncentruje się na analizie i poprawie efektywności działań podejmowanych w organizacji poprzez identyfikację, mierzenie i zarządzanie kluczowymi działaniami wpływającymi na osiąganie celów. ​ ABM pomaga organizacjom zrozumieć, które działania przynoszą wartość dodaną, a które generują koszty bezpośrednio nie przyczyniające się do osiągnięcia celów. Karta dokonań (Balanced Scorecard): ​ Balanced Scorecard (BSC) jest narzędziem zarządzania strategicznego, które integruje różnorodne aspekty działalności organizacji, takie jak finanse, procesy biznesowe, klientów oraz rozwój i uczenie się. ​ Składa się z zestawu wskaźników kluczowych (KPI), które reprezentują różne perspektywy działalności organizacji. ​ BSC pomaga organizacjom zdefiniować i monitorować swoją strategię, zapewniając zrównoważone podejście do oceny wyników, uwzględniające zarówno wyniki finansowe, jak i te niematerialne, takie jak satysfakcja klienta czy innowacje. 22. Budżet przepływu gotówki i jego znaczenie w zarządzaniu. Budżet przepływu gotówki, inaczej nazywany budżetem gotówkowym, jest strategicznym i operacyjnym narzędziem zarządzania finansowego, które odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu stabilności i płynności finansowej, wsparciu rozwoju oraz długoterminowej żywotności przedsiębiorstwa. Umożliwia efektywne monitorowanie, kontrolowanie i prognozowanie przepływów finansowych. Precyzyjne tworzenie i utrzymanie budżetu gotówkowego wymaga dokładnej analizy i przemyślanej strategii, co jest niezbędne w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Jest sporządzany na dowolny okres: miesięczny, kwartalny, roczny. Znaczenie budżetu przepływu gotówki w w zarządzaniu: 1. Planowanie finansowe i zapewnienie płynności umożliwia firmie przewidywanie przyszłych przychodów i wydatków, co jest kluczowe dla utrzymania zdrowej płynności finansowej. Pozwala to na skuteczne planowanie inwestycji, terminowe regulowanie zobowiązań oraz dostosowywanie potrzeb finansowania zewnętrznego. 2. Zarządzanie ryzykiem finansowym i unikanie deficytów: Regularne aktualizacje budżetu gotówkowego pozwalają na wczesne identyfikowanie potencjalnych niedoborów środków. Dzięki temu, firma może efektywnie zarządzać swoją płynnością finansową, na przykład poprzez renegocjację warunków płatności z dostawcami lub przyspieszanie procesów windykacyjnych. 3. Optymalizacja kosztów i zwiększenie efektywności operacyjnej: Analiza przepływów gotówkowych może ujawnić obszary, gdzie możliwe jest ograniczenie kosztów. Efektywne zarządzanie finansami pozwala negocjować lepsze warunki z dostawcami, zmniejszać koszty operacyjne oraz uzyskiwać korzystniejsze warunki kredytowania. 4. Wsparcie strategicznych decyzji inwestycyjnych i finansowych: Budżet gotówkowy dostarcza cennych informacji niezbędnych do podejmowania strategicznych decyzji. Umożliwia ocenę, które sektory biznesu generują największe przepływy środków i gdzie mogą być potrzebne dodatkowe inwestycje. 5. Proaktywne zarządzanie i lepsza zdolność negocjacyjna: Dobrze zaplanowany budżet gotówkowy zwiększa wiarygodność firmy w oczach inwestorów i instytucji finansowych. Stabilna sytuacja finansowa pozwala na efektywniejsze zarządzanie relacjami z interesariuszami i lepsze warunki finansowania. 6. Zapewnienie zgodności z przepisami podatkowymi i finansowymi: Budżet przepływu gotówki pozwala firmie na dokładne planowanie i terminowe wywiązywanie się z zobowiązań podatkowych i innych regulacji finansowych. Dzięki temu przedsiębiorstwo unika kar i sankcji, co sprzyja zachowaniu dobrych relacji z organami regulacyjnymi i podatkowymi. 7. Lepsze zarządzanie cyklem konwersji gotówki: Dokładne śledzenie i analiza czasu pomiędzy zakupem surowców a otrzymaniem płatności za sprzedane produkty pozwala na optymalizację cyklu konwersji gotówki. Budżetowanie przepływów umożliwia firmie skrócenie tego cyklu, co prowadzi do szybszego zwrotu inwestycji i lepszej płynności finansowej. 8. Zarządzanie skutkami sezonowości: W wielu branżach, takich jak detaliczna czy turystyczna, dochody i wydatki są silnie związane z sezonowością. Budżet przepływu gotówki pomaga przewidzieć te zmiany i odpowiednio przygotować firmę na okresy większych wpływów lub wydatków, zapewniając stabilność finansową przez cały rok. 9. Wspieranie procesów decyzyjnych dotyczących zatrudnienia: Analiza przepływów gotówkowych pozwala zrozumieć, czy firma stać na zwiększenie zatrudnienia lub czy potrzebne będą redukcje. Dzięki temu zarządzanie zasobami ludzkimi staje się bardziej strategiczne i związane z faktycznymi potrzebami operacyjnymi i finansowymi przedsiębiorstwa. 10. Planowanie i reagowanie na kryzysy rynkowe: W warunkach ekonomicznej niepewności, budżet przepływu gotówki umożliwia szybkie dostosowanie strategii finansowej do zmieniających się warunków rynkowych. Przedsiębiorstwo może wdrożyć środki zaradcze, takie jak zmniejszenie kosztów czy zwiększenie efektywności operacyjnej, aby przetrwać trudne okresy. 11. Zarządzanie inwestycjami kapitałowymi: Przedsiębiorstwa, które planują duże wydatki kapitałowe, takie jak zakup maszyn czy budowa nowych obiektów, mogą wykorzystać budżet przepływu gotówki do oceny możliwości finansowania tych inwestycji. Dokładna analiza przepływów pomaga w ocenie ryzyka i opłacalności długoterminowych inwestycji. 23. Założenia modelowe analizy punktu zrównania– wady i zalety, wykorzystanie analizy w zarządzaniu. Założenia modelowe analizy punktu zrównania (break-even point): 1.​ Koszty stałe pozostają niezmienne niezależnie od wielkości produkcji lub sprzedaży. 2.​ Koszty zmienne zmieniają się proporcjonalnie do wielkości produkcji lub sprzedaży. 3.​ Cena sprzedaży jednostkowej jest stała dla wszystkich jednostek. 4.​ Produkowane i sprzedawane ilości są identyczne (wszystko, co zostało wyprodukowane, zostało sprzedane). Wady analizy: ​ Uproszczenia: Założenie stałych kosztów i ceny jednostkowej nie odzwierciedla rzeczywistej zmienności. ​ Zmienne rynkowe: Nie uwzględnia zmian cen, popytu czy konkurencji. ​ Koszty mieszane: W praktyce trudno oddzielić koszty stałe od zmiennych. Zalety analizy: ​ Prostota: Jasne określenie minimalnej wielkości sprzedaży do osiągnięcia rentowności. ​ Decyzje cenowe: Pomaga w ustaleniu cen minimalnych. ​ Planowanie: Ułatwia analizę scenariuszy i ocenę wpływu kosztów czy cen na rentowność. Wykorzystanie w zarządzaniu: ​ Planowanie: Ustalanie celów sprzedaży i produkcji. ​ Analiza ryzyka: Zrozumienie wpływu kosztów i cen na firmę. ​ Inwestycje: Ocena opłacalności nowych produktów czy usług. 24. Rachunek kosztów zmiennych a rachunek kosztów pełnych Różnice między rachunkiem kosztów pełnych a rachunkiem kosztów zmiennych Rachunek kosztów pełnych i rachunek kosztów zmiennych to dwa różne modele rachunku kosztów, które różnią się pod wieloma względami. Główną różnicą między tymi dwoma modelami jest sposób wyceny kosztów wytworzenia produktów. W rachunku kosztów pełnych uwzględnia się zarówno koszty stałe, jak i koszty zmienne, które są przypisywane do poszczególnych jednostek produktowych. Natomiast w rachunku kosztów zmiennych uwzględnia się tylko koszty zmienne, które są przypisywane do poszczególnych jednostek produktowych. Inną różnicą jest podejście do rozliczania kosztów pośrednich. W rachunku kosztów pełnych koszty pośrednie są przypisywane do poszczególnych jednostek produktowych na podstawie pewnych kluczy alokacyjnych. Natomiast w rachunku kosztów zmiennych koszty pośrednie są rozliczane na podstawie kosztów bezpośrednich. Zastosowania i ograniczenia obu modeli rachunku kosztów Zastosowanie rachunku kosztów pełnych jest zalecane, gdy istnieje potrzeba dokładnego uwzględnienia wszystkich kosztów, zarówno stałych, jak i zmiennych. Jest to szczególnie istotne w przypadku, gdy koszty stałe mają znaczący wpływ na koszty wytworzenia produktów. Rachunek kosztów pełnych jest często stosowany w branżach, w których koszty stałe stanowią znaczną część całkowitych kosztów. Zastosowanie rachunku kosztów zmiennych jest zalecane, gdy koszty stałe są niewielkie lub mają niewielki wpływ na koszty wytworzenia produktów. Jest to szczególnie istotne w przypadku, gdy przedsiębiorstwo produkuje wiele różnych produktów o różnych kosztach stałych. Rachunek kosztów zmiennych jest często stosowany w branżach, w których koszty zmienne stanowią znaczną część całkowitych kosztów. Ograniczeniem rachunku kosztów pełnych jest to, że może prowadzić do niedoszacowania kosztów, szczególnie w przypadku zmian w poziomie produkcji. Ograniczeniem rachunku kosztów zmiennych jest to, że nie uwzględnia kosztów stałych, co może prowadzić do niedoszacowania całkowitych kosztów wytworzenia produktów. Przykłady sytuacji, w których zaleca się stosowanie rachunku kosztów pełnych lub rachunku kosztów zmiennych Rachunek kosztów pełnych zaleca się stosować w sytuacjach, gdy istnieje potrzeba dokładnego uwzględnienia wszystkich kosztów, zarówno stałych, jak i zmiennych. Przykładem branży, w której zaleca się stosowanie rachunku kosztów pełnych, może być branża samochodowa, gdzie koszty stałe mają znaczący wpływ na koszty wytworzenia pojazdów. Rachunek kosztów zmiennych zaleca się stosować w sytuacjach, gdy koszty stałe są niewielkie lub mają niewielki wpływ na koszty wytworzenia produktów. Przykładem branży, w której zaleca się stosowanie rachunku kosztów zmiennych, może być branża odzieżowa, gdzie przedsiębiorstwa produkują wiele różnych produktów o różnych kosztach stałych. 25. Co to jest strategia? Czym różni się zarządzania strategiczne od zarządzania operacyjnego? Jakie znasz rodzaje strategii organizacji organizacji? Strategia to plan działania, który ma na celu osiągnięcie określonych celów lub rezultatów w dłuższej perspektywie czasowej. Jest to zestaw decyzji podejmowanych przez organizację w celu zdefiniowania jej kierunku, alokacji zasobów i sposobu interakcji z otoczeniem, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną lub realizować misję organizacji. Zarządzanie strategiczne różni się od zarządzania operacyjnego przede wszystkim zakresem czasowym, poziomem decyzyjnym oraz obszarem koncentracji: Zakres czasowy: Zarządzanie strategiczne skupia się na długoterminowej perspektywie podczas gdy zarządzanie operacyjne zajmuje się krótkoterminowymi operacjami i codziennymi czynnościami, które prowadzą do realizacji strategii. Poziom decyzyjny: Zarządzanie strategiczne to proces podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu organizacji, podczas gdy zarządzanie operacyjne dotyczy bardziej szczegółowych działań i decyzji na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Obszar koncentracji: Zarządzanie strategiczne skupia się na kształtowaniu kierunku ogólnego organizacji, określaniu celów strategicznych, identyfikowaniu możliwości i zagrożeń w otoczeniu oraz opracowywaniu planów działania, aby zrealizować cele organizacji. Zarządzanie operacyjne skupia się na codziennych działaniach organizacji, takich jak produkcja, sprzedaż, zarządzanie personelem i finansami. Rodzaje strategii organizacji obejmują: -​ Strategie wzrostu: Takie jak ekspansja rynkowa, dywersyfikacja produktów czy przejęcia, które mają na celu zwiększenie obrotów i udziałów w rynku. -​ Strategie konkurencyjne: Takie jak strategia kosztowa (koncentracja na obniżeniu kosztów produkcji), strategia różnicowania (stworzenie unikalnych produktów lub usług) lub strategia fokusu (skoncentrowanie się na określonym segmencie rynku). -​ Strategie funkcjonalne: Dotyczące konkretnych obszarów działalności, takich jak marketing, produkcja, zarządzanie personelem czy badania i rozwój. -​ Strategie globalizacyjne: Związane z ekspansją na rynki międzynarodowe i dostosowywaniem działań organizacji do globalnego otoczenia biznesowego. -​ Strategie innowacyjne: Koncentrujące się na tworzeniu nowatorskich produktów, usług lub procesów, które pozwalają organizacji utrzymać się na rynku. -​ Strategie przystosowawcze: Opracowywane w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu biznesowym, takie jak kryzysy gospodarcze, zmiany regulacyjne czy zmieniające się preferencje klientów. 26. Omów trzy poziomy zarządzania strategicznego: (środowisko, branża, grupa strategiczna). 1. Poziom środowiska (makrootoczenie) Analiza środowiska przedsiębiorstwa, znana także jako analiza makrootoczenia, koncentruje się na szerokim otoczeniu zewnętrznym, które wpływa na organizację, ale nad którym organizacja ma ograniczoną kontrolę. Analiza ta obejmuje takie czynniki jak: ​ Polityczne: Stabilność polityczna, przepisy prawa, polityka podatkowa, regulacje dotyczące ochrony środowiska. ​ Ekonomiczne: Kondycja gospodarki, inflacja, stopy procentowe, poziom bezrobocia. ​ Społeczno-kulturowe: Zmiany demograficzne, trendy konsumenckie, normy kulturowe, wartości społeczne. ​ Technologiczne: Postęp technologiczny, innowacje, inwestycje w badania i rozwój. ​ Ekologiczne: Zmiany klimatyczne, polityka ekologiczna, świadomość ekologiczna społeczeństwa. ​ Prawne: Prawo pracy, prawo ochrony konsumenta, prawo antymonopolowe. ​ Narzędzie PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) jest często wykorzystywane do analizy makrootoczenia. 2. Poziom branży (sektorowy) Analiza na poziomie branży skupia się na specyficznym sektorze, w którym działa organizacja. Celem jest zrozumienie struktury branży, sił konkurencyjnych oraz dynamiki rynku. Model pięciu sił Portera jest powszechnie używany do tej analizy i obejmuje: Rywalizacja wewnątrz branży: Intensywność konkurencji między istniejącymi firmami. Bariery wejścia: Trudności, które muszą pokonać nowe firmy, aby wejść do branży. ​ Zagrożenie substytutami: Ryzyko, że produkty lub usługi alternatywne zastąpią obecne oferty. ​ Siła przetargowa dostawców: Wpływ, jaki dostawcy mają na koszty i jakość materiałów. ​ Siła przetargowa nabywców: Wpływ, jaki klienci mają na ceny i jakość produktów. ​ Analiza na tym poziomie pozwala firmie zrozumieć, jak silne są te siły w jej branży i jak mogą one wpływać na jej strategię konkurencyjną. 3. Poziom grupy strategicznej Grupa strategiczna to zestaw firm w obrębie jednej branży, które przyjmują podobne strategie i konkurują na podobnych zasadach. Analiza grup strategicznych umożliwia bardziej szczegółowe zrozumienie konkurencji i dynamiki wewnątrz branży. Obejmuje ona: ​ Segmentacja rynku: Identyfikowanie różnych grup firm, które stosują zbliżone strategie rynkowe. ​ Kryteria konkurencyjności: Czynniki, które różnicują grupy strategiczne, takie jak cena, jakość, zakres produktów, kanały dystrybucji. ​ Mapy grup strategicznych: Wizualne narzędzia do przedstawienia, jak różne firmy w branży grupują się według kluczowych wymiarów strategicznych. ​ Analiza ta pomaga firmom zrozumieć, gdzie się plasują w stosunku do swoich konkurentów i jakie strategie mogą być najbardziej efektywne w ich konkretnej grupie strategicznej. Zarządzanie strategiczne na poziomie środowiska, branży i grupy strategicznej dostarcza kompleksowego obrazu otoczenia, w którym działa firma. Analiza na poziomie środowiska pomaga zrozumieć szerokie, makroekonomiczne i społeczne czynniki wpływające na organizację. Analiza branżowa pozwala na ocenę sił konkurencyjnych i struktury rynku, natomiast analiza grup strategicznych daje wgląd w bardziej szczegółowe segmenty rynku i pozwala na lepsze zrozumienie bezpośredniej konkurencji. 27. Omów główne koncepcje strategiczne (podejście planistyczne, podejście ewolucyjne lub uczące się, podejście pozycjonowania, podejście zasobowe). Podejście planistyczne zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych. ​ organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób ​ w tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy („głównego stratega”) lub szerzej – naczelnego kierownictwa ​ budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem  ​ efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia – dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić Podejście pozycyjne powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia, a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest w związku z tym ograniczony Podejście zasobowe buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu. Podejście ewolucyjne jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować – sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań. 28. Omów etapy tworzenia i realizacji strategii organizacji. Tworzenie i realizacja strategii organizacji to kompleksowy proces, który obejmuje kilka kluczowych etapów. 1.​ Analiza sytuacji: Pierwszym krokiem w tworzeniu strategii jest dokładna analiza sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej organizacji. Analiza zewnętrzna obejmuje ocenę otoczenia biznesowego, konkurencji, trendów rynkowych, zmian prawnych czy ekonomicznych. Analiza wewnętrzna natomiast skupia się na zasobach, umiejętnościach, mocnych i słabych stronach firmy. 2.​ Określenie misji, wizji i celów: Na podstawie analizy sytuacji organizacja określa swoją misję (swoje powołanie, dlaczego istnieje), wizję (pożądany stan w przyszłości) oraz cele strategiczne (konkretne cele, które organizacja chce osiągnąć). 3.​ Formułowanie strategii: Na podstawie określonych celów i analizy sytuacji organizacja opracowuje strategię, czyli długoterminowy plan działania mający doprowadzić do realizacji celów. Strategia określa ogólny kierunek rozwoju organizacji oraz sposób osiągania założonych celów. 4.​ Implementacja strategii: Po sformułowaniu strategii następuje jej implementacja. Obejmuje to przekształcenie strategii w działania operacyjne i praktyczne, które będą realizowane przez organizację. W tym etapie kluczowe jest zaangażowanie pracowników, alokacja zasobów oraz określenie konkretnych działań. 5.​ Monitorowanie i kontrola: Po wdrożeniu strategii organizacja monitoruje jej postępy i kontroluje realizację celów. W tym celu wykorzystywane są różne wskaźniki oraz narzędzia pomiaru efektywności działań. Jeśli zachodzi taka potrzeba, strategia może być modyfikowana lub dostosowywana do zmieniających się warunków rynkowych czy wewnętrznych.  6.​ Ewaluacja i adaptacja: Okresowo organizacja przeprowadza ewaluację strategii, czyli analizuje jej skuteczność i efektywność. Na podstawie tych wniosków strategia może być dostosowywana, ulepszana lub całkowicie zmieniana, aby lepiej odpowiadała na aktualne wyzwania i cele organizacji. 29. Omów źródła osiągania przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna to umiejętność firmy do osiągnięcia wyższego stopnia sukcesu rynkowego niż jej konkurenci. Istnieją różne źródła przewagi konkurencyjnej, które można ogólnie podzielić na kilka głównych kategorii: 1.​ Koszty: ​ Niskokosztowa produkcja: Firmy mogą osiągać przewagę konkurencyjną, minimalizując koszty produkcji, co pozwala im oferować niższe ceny lub osiągać wyższe marże. ​ Efektywność operacyjna: Udoskonalanie procesów, maksymalizacja wydajności i minimalizacja marnotrawstwa prowadzą do niższych kosztów operacyjnych. 2.​ Jakość i innowacje: ​ Innowacyjność produktów i usług: Rozwijanie nowatorskich produktów lub usług, które wyróżniają się na rynku i przyciągają klientów. ​ Jakość: Utrzymywanie wyższych standardów jakości w porównaniu z konkurencją, co buduje zaufanie i lojalność klientów. 3.​ Marka i reputacja: ​ Siła marki: Silne marki mogą generować większe zaufanie i lojalność klientów, co przekłada się na większe zyski. ​ Reputacja za odpowiedzialność społeczną: Firmy, które są postrzegane jako odpowiedzialne społecznie, często zdobywają przewagę nad tymi, które nie przywiązują wagi do tych aspektów. 4.​ Zasoby i możliwości: ​ Zasoby ludzkie: Kompetencje, umiejętności i doświadczenie pracowników mogą stanowić kluczowe źródło przewagi. ​ Zasoby technologiczne: Inwestycje w nowoczesne technologie mogą poprawić efektywność, jakość produktów i innowacyjność. 5.​ Dostęp do surowców i lokalizacja: ​ Dostęp do surowców: Kontrola nad kluczowymi surowcami może zapewnić niższe koszty i większą niezależność od zewnętrznych dostawców. ​ Strategiczna lokalizacja: Lokalizacja może wpływać na koszty logistyczne, dostęp do rynków i efektywność operacyjną. 6.​ Strategie dystrybucji: ​ Efektywna logistyka i dystrybucja: Szybkie i efektywne dostarczanie produktów do klientów może być kluczowym czynnikiem różnicującym. 7.​ Relacje z klientami: ​ Obsługa klienta: Wysokiej jakości obsługa klienta może przyciągać i zatrzymywać klientów, zwiększając ich lojalność. ​ Personalizacja oferty: Dostosowywanie produktów i usług do indywidualnych potrzeb klientów może zwiększyć ich zadowolenie i lojalność. 30. Koncepcja Społecznej Odpowiedzialność Biznesu (CSR) – argumenty zwolenników i przeciwników Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to koncepcja, według której przedsiębiorstwa uwzględniają interesy społeczne, ochronę środowiska oraz relacje z różnymi grupami interesariuszy w procesie budowania strategii. Argumenty zwolenników: 1.​ Rozwiązywanie problemów społecznych: Działalność gospodarcza może powodować liczne problemy, takie jak zanieczyszczenie środowiska czy wyczerpywanie zasobów naturalnych. Zwolennicy CSR uważają, że firmy powinny uczestniczyć w rozwiązywaniu tych problemów. 2.​ Poprawa reputacji: Przedsiębiorstwa, które angażują się w działania społecznie odpowiedzialne, mogą poprawić swoją reputację. To z kolei może przyczynić się do zwiększenia zysków. 3.​ Przyciąganie wartościowych pracowników: Firmy o rozwiniętej strategii CSR łatwiej przyciągają wartościowych pracowników, a także lepiej motywują obecnych pracowników i przyciągają młode talenty. Argumenty przeciwników: 1.​ Maksymalizacja zysku: Niektórzy przeciwnicy CSR uważają, że celem przedsiębiorstw jest wyłącznie maksymalizacja zysku. Działania społecznie odpowiedzialne mogą być postrzegane jako odstępstwo od tej zasady i przyczyniać się do ich zmniejszenia poprzez zwiększone koszty. 2.​ Jednorazowe akcje: Przedsiębiorstwa, które podejmują jednorazowe akcje w celu poprawienia swojego wizerunku, nie są widziane jako odpowiedzialne społecznie. Przeciwnicy CSR podkreślają, że odpowiedzialność powinna być trwale związana z działalnością firmy i być dostrzegana we wszystkich jej działaniach. Warto zauważyć, że koncepcja CSR ma swoje korzyści i wyzwania, ale coraz więcej firm dąży do uwzględniania aspektów społecznych i środowiskowych w swojej strategii biznesowej