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Analyse des Organisations GEST3054-2 PROF. WOUTER VLEUGELS Structure du cours Module 1 : Module 2 : Module 3 : Force de Processus et Structure travail pratiques...

Analyse des Organisations GEST3054-2 PROF. WOUTER VLEUGELS Structure du cours Module 1 : Module 2 : Module 3 : Force de Processus et Structure travail pratiques L’employé Pouvoir et prise Division du travail Introduction individuel de décision Révision Qu’est-ce qu’une Groupes et Communication Configurations Synthèse et organisation? équipes organisationnelles intégration Leadership Mission & culture Examen Séminaires Séances de remédiation Analyse des Organisations Révision séance 3 : Groupes et équipes Révision séance 3 Les équipes et les groupes diffèrent de manière subtile. La différence est que ______. a. les membres d’une équipe sont liés par un contrat psychologique. b. une équipe est composée de deux personnes ou plus. c. les membres d’une équipe essaient d’atteindre des objectifs similaires. d. il n’y a aucune différence entre une équipe et un groupe. Réponse correcte est a) : Avec les groupes et équipes, il y a quelque chose de fort qui lie ou connecte les personnes (ex. un objectif, une valeur, un intérêt commun). Cependant, en dehors de ça, les membres des groupes n’ont aucune obligation les uns envers les autres. Par contre, les membres d’une équipe sont psychologiquement dépendants les uns des autres et il y a des attentes et des responsabilités. Révision séance 3 Laquelle des caractéristiques suivantes n’est pas une caractéristique des groupes fermés ? a. L’entrée dans l’équipe est restreinte. b. Ils peuvent avoir des obstacles à la sortie. c. Il y a une hiérarchie claire. d. Aucune de ces options. Réponse correcte est d) : On peut distinguer deux formes de groupes ; les groupes formels et informels, et les groupes fermés et ouverts. Les groupes ouverts et fermés diffèrent principalement en termes d’adhésion et de fluidité. Les groupes fermés sont plus structurés et exclusifs, avec des critères d’adhésion plus stricts. Il y a aussi des attentes plus élevées en termes de participation et de contribution. Révision séance 3 Si une équipe est capable de comprendre ce qui est fait, qui le fait, et quel sont les rôles et responsabilités des personnes, alors on dit qu’elle a atteint la phase de développement de l’équipe ______. a. performing (performance) b. storming (agitation) c. norming (cohésion) d. adjourning (dissolution) Réponse correcte est c) : Les 5 étapes de développement de groupe s’appellent forming, storming, norming, performing, adjourning. Après avoir surmonté les difficultés de l’étape de storming (agitation), le groupe entre la phase de norming (cohésion) et commence à développer une compréhension cohésive des rôles, des processus et des responsabilités partagés. Révision séance 3 Solomon Asch a étudié la conformité au sein des groupes. Quel a été un effet significatif de ses expériences sur les sujets ? a. Les sujets s’assuraient toujours que leur groupe avait la bonne réponse avant de répondre. b. Les sujets ont rapidement réalisé que quelqu’un leur jouait un tour et ont fait semblant de jouer le jeu pendant l’expérimentation. c. Même si le sujet savait que la réponse du groupe était incorrecte, il était d’accord avec la réponse du groupe. d. Les sujets étaient en désaccord avec leur groupe et offraient leur propre réponse, qu’ils savaient être correcte. Réponse correcte est c) : Même s’ils connaissaient la réponse correcte, la plupart des participants se sont sentis sous pression pour se conformer à l’opinion des autres. Révision séance 3 Le style de gestion des conflits ______ assure que vos intérêts personnels sont satisfaits aux dépens des autres. a. force agressive b. compromis c. solution collaborative d. accommodement passif Réponse correcte est a) : Il existe différentes façons de répondre aux conflits de groupe. Force agressive et accommodement passif = une situation perdant/gagnant. On parle d’un style “force agressive” lorsque les besoins de l’autre partie sont ignorés ou minimisés. Solutions collaboratives et compromis = une situation gagnant/gagnant. Analyse des Organisations Séance 4 : Leadership Leadership Le leadership est un sujet d’étude très populaire : De nombreux livres et articles de recherche ont été rédigés sur le leadership. De nombreuses théories différentes sur le leadership existent. En raison de cette popularité, notre compréhension du leadership est également fragmentée. Quelle est l’importance du leadership ? “Les employés ne quittent pas leur travail, ils quittent les mauvais leaders”. Les entreprises génèrent davantage de bénéfices lorsqu’elles sont dirigées par de bons leaders. Les programmes de changement ont de meilleurs taux de réussite lorsqu’ils sont conçus et gérés par des leaders efficaces. Selon vous, quelles sont les caractéristiques clés qu’un leader doit posséder ? Leadership Traits qu’il/elle devrait avoir (%) Traits que possède mon leader actuel (%) Capable de construire des équipes efficaces 96 50 Sait comment écouter 93 44 Capable de prendre des décisions par lui-même/elle-même 87 66 Sait comment fidéliser de bons collaborateurs 86 Traits importants 39 Énergique 85 62 Innovant(e) 83 47 Est-ce que les subordonnés sont Visionnaire 79 45 généralement Possède des normes éthiques élevées 76 53 satisfaits du leadership qu’ils Déterminé(e) 70 65 observent ? Charismatique 54 34 Motivé(e) par le pouvoir 35 59 Motivé(e) par l’argent 17 40 Traits à éviter Impitoyable 10 28 Paternaliste 6 24 Source : “Leadership”, Management Centre Europe. Séance 4 : Les objectifs d’apprentissage Expliquer ce qu’est le Décrire différentes leadership et comment théories et perspectives il diffère de la gestion du leadership des hommes Comprendre le lien Identifier les facteurs entre le leadership et qui contribuent à la motivation l’efficacité du leadership Séance 4 : Les objectifs d’apprentissage Expliquer ce qu’est le Décrire différentes leadership et comment théories et perspectives il diffère de la gestion du leadership des hommes Comprendre le lien Identifier les facteurs entre le leadership et qui contribuent à la motivation l’efficacité du leadership Leadership vs. gestion des hommes Leadership : Le leadership est la capacité d’influencer une ou plusieurs personnes vers la réalisation d’une vision ou d’un ensemble d’objectifs. Un leader : Dirige les gens en tant que dirigeant Inspire les gens en tant que motivateur Facilite ou guide en tant que coach et mentor Leadership vs. gestion des hommes Leadership formel Leadership informel Conceptualisation traditionnelle, descendante et La capacité d’influencer qui émerge en dehors de la hiérarchique du leadership (ex. rôles de supervision structure formelle de l’organisation, indépendamment des formelle dans l’organisation) rôles ou structures hiérarchiques. Perspective statique Perspective dynamique De nombreux superviseurs ne sont pas considérés Toutes les personnes, quel que soit leur rôle formel, comme des leaders. peuvent participer au processus de leadership. Certaines personnes sont perçues comme des Processus relationnels et sociaux attribuant une leaders même si elles n’occupent pas de postes reconnaissance comme leader ou suiveur à différents ressemblant à des postes de leader. membres de l’entreprise. Conclusions : (1) Tous les leaders ne sont pas des managers, et de même, tous les managers ne sont pas des leaders ; (2) Accorder des droits formels aux managers ne garantit pas un leadership efficace ; (3) Des leaders peuvent émerger d’un groupe autant que par une nomination formelle. Leadership vs. gestion des hommes Le leadership va bien au-delà de l’exercice du pouvoir ou du contrôle sur les suiveurs. Tous ceux qui dirigent ont du pouvoir, mais ceux qui ont du pouvoir ne sont pas nécessairement perçus comme des leaders. Niveau individuel Niveau de l’équipe Niveau organisationnel Mentorer Construire des équipes efficaces Articuler une vision Coacher Résoudre des conflits Créer une culture d’entreprise Inspirer et motiver Transmettre les valeurs de l’entreprise Initier le changement … … … des employés Leadership vs. gestion des hommes Managers (“gérer”) Leaders (“Mener”) “Faire les choses correctement” “Faire les bonnes choses” Planifier Avoir une vision Fournir de la structure Fournir un soutien émotionnel Organiser Aligner les personnes Contrôler les employés Motiver et inspirer Produire de l’ordre Produire du changement “Vous gérez des choses ; vous menez des personnes.” – Amiral, Marine américaine “En tant que leader... votre principale responsabilité est de créer un environnement opérationnel où les autres peuvent accomplir de grandes choses.” – Richard Teerlink, Auteur Leadership vs. gestion des hommes Les leaders expriment la Les managers veillent à ce que vision et montrent la voie personne ne s’écarte de la trajectoire Toolbox leader : Toolbox manager : Aligner, Inspirer, motiver Planifier, organiser, contrôler Séance 4 : Les objectifs d’apprentissage Expliquer ce qu’est le Décrire différentes leadership et comment théories et perspectives il diffère de la gestion du leadership Comprendre le lien Identifier les facteurs entre le leadership et qui contribuent à la motivation l’efficacité du leadership Théories et perspectives du leadership Caractéristiques et comportements en leadership La théorie des traits suppose l’existence de certaines caractéristiques mesurables propres aux leaders. Les théories comportementales se concentrent sur les actions des leaders. Les approches situationnelles examinent les facteurs contextuels influençant le leadership. “Nouvelles” perspectives (leadership et motivation) Le leadership transactionnel implique des transactions et des échanges entre le leader et les subordonnés. Le leadership transformationnel se caractérise par l’inspiration et la motivation que le leader suscite chez les membres de l’organisation. Les leaders charismatiques influencent et inspirent grâce à leur charisme personnel. (1) Théorie des traits Approche dispositionnelle du leadership “Pour être un leader, vous devez avoir X ou Y” Un leader est quelqu’un qui possède des qualités individuelles extraordinaires (“traits”) qui sont innées et impossibles à acquérir. Par exemple : – Intelligence : expertise, compétences en résolution de problèmes, créative, … – Personnalité : extraversion, conscienciosité, confiance en soi, … – Physique : santé, taille, énergie, … – Statut social : genre, origine, … TRAIT = une caractéristique spécifique qui distingue les leaders des suiveurs. → Idée principale : Certaines personnes naissent avec des caractéristiques spécifiques qui les prédisposent à devenir des leaders réussis. Théorie des traits Modèle des cinq grands traits de la personnalité : Méta-analyse de 222 corrélations provenant de 73 échantillons. TRAITS EMERGENCE DU LEADER EFFICACITÉ DU LEADERSHIP Ouverture + + L’extraversion est le meilleur prédicteur Conscienciosité + + de leadership; la conscienciosité et Extraversion + + l’ouverture à l’expérience sont Amabilité n/a + également importantes mais de manière Névrosisme – – moins marquée. Intelligence + + L’IE augmente la probabilité Émotionnelle (IE) d’émergence en tant que leader. Narcissisme + n/a Le narcissisme favorise l’émergence des leaders. Source : Grijalva et al., (2015); Judge et al. (2002).  Théorie des traits Qu’est-ce qui explique pourquoi les traits sont considérés comme pertinents pour le leadership ? Ces traits correspondent à nos opinions stéréotypées sur le leadership, également appelées “prototypes de leadership”. Prototypes de leadership = représentation mentale de traits ou de comportements que nous croyons être possédés par les leaders (ex. “un leader devrait être X ou Y”). Quelqu’un qui présente des traits ou des comportements conformes à ces prototypes est perçu comme un leader (et assume plus facilement le rôle de leader !) Par exemple : Les individus extravertis et intelligents qui font preuve de masculinité et de dominance (ex. assertif, grand) sont plus souvent perçus comme de meilleurs leaders. Théorie des traits Source : https://www.youtube.com/watch?v=SlNn0GnnLvs Théorie des traits Les prototypes de leadership sont-ils de bons indicateurs de qui assumera le rôle de leader ? Qui sont ces deux personnes sur la photo ? Conclusions théorie des traits (1) Les traits peuvent prédire le leadership. Mais … la théorie des traits est une théorie imparfaite du leadership, car ces traits prototypiques ne sont pas toujours des prédicteurs parfaits d’un leadership réussi. (2) Les traits permettent mieux de prédire qui émergera comme leader plutôt que de distinguer un leader efficace d’un leader inefficace. Le fait qu’un individu présente des traits et que les autres le considèrent comme un leader ne signifie pas nécessairement qu’il ou elle sera efficace. Pour mieux comprendre l’efficacité du leadership, nous devons également examiner comment les leaders se comportent => Théories comportementales. (2) Théories comportementales Approche comportementale du leadership “Pour être un leader, vous devez afficher le bon comportement” Université d’État de l’Ohio (‘50) : Considération/centré sur les employés : – Considération se concentre sur les besoins et les demandes des employés. – Structuration Structuration /centré sur les tâches : Université du Michigan (‘50) : se concentre sur clarifier ce que les employés doivent faire – Centré sur les employés pour produire des résultats souhaitables. – Centré sur les tâches Blake & Mouton (‘60-’70) : Grille managériale avec 5 quadrants Théories comportementales Blake & Mouton différencient également les styles de leadership axés sur la tâche et axés sur les personnes, ce qui donne 5 quadrants. Indépendamment de la situation, “le style démocratique” était considéré comme le style le plus efficace dans toutes les situations car il met l’accent sur les personnes et la structure. Mais … La validité de leurs conclusions est cependant débattue. Blake & Mouton Grille Managériale Conclusions théories comportementales (1) Différence entre deux dimensions clés et indépendantes du comportement des leaders : l’humain et la structure. (2) La recherche reste inconclusive quant à savoir quel comportement ou quelle combinaison de comportements est le plus important(e). Il n’existe pas de style comportemental optimal. (3) Les théories des traits et comportementales peuvent aider à expliquer (en partie) l’émergence et l’efficacité du leadership. Cependant, certains leaders peuvent avoir les “bons” traits ou adopter le “bon” comportement et échouer tout de même. Le contexte compte aussi ! => Théories situationnelles (3) Théories situationelles Modèle de contingence de Fiedler Aucun style unique n’est le plus efficace. Les leaders doivent changer l’environnement pour que leur style convienne. Hypothèse : Les leaders ont un style dominant difficile à changer. La seule chose qu’ils peuvent manipuler est leur environnement externe. Ainsi, le modèle suppose qu’il y a deux facteurs importants en jeu : 1. Style de leadership : orienté vers la tâche ou orienté vers les relations humaines. 2. Environnement externe : degré de contrôle situationnel, déterminé par : – La qualité des relations entre le leader et les suiveurs (plus de confiance/respect des suiveurs = plus de contrôle) – La structure de la tâche (plus de structure = plus de contrôle) – Le pouvoir de position (une meilleure capacité à punir et récompenser = plus de contrôle) Théories situationelles Niveau de contrôle La combinaison de ces trois variables de contrôle situationnel génère 8 situations différentes pour lequel un style de leadership différent est plus approprié. Catégories 1-3 : Contrôle situationnel élevé, leadership orienté vers la tâche plus efficace (suivre et se conformer à la structure). Catégories 7-8 : Faible niveau de contrôle situationnel, leadership orienté vers la tâche est le plus efficace (besoin de structure). Catégories 4-6 : Niveau modéré de contrôle situationnel, leadership orienté vers les relations humaines plus efficace (coaching et Modèle de contingence de Fiedler soutien interpersonnel). Théories situationelles Théorie situationnelle du leadership de Hersey-Blanchard Les leaders doivent ajuster leurs styles au niveau de maturité de leurs suiveurs (“follower readiness”). Niveau de maturité des suiveurs (“follower readiness”) : dans quelle mesure les suiveurs possèdent-ils (a) les compétences et (b) la volonté de mener à bien une tâche. Combinaison de deux dimensions : axée sur la tâche et axée sur les personnes. 4 styles différents : “Telling / Directif” (instructions spécifiques) “Selling / Persuasif” (clarification des décisions) “Participating / Participatif” (permettre aux employés de participer à la prise de décision) “Delegating /Délégatif” (déléguer des responsabilités) Théories situationelles Le niveau de maturité des suiveurs Participatif Persuasif détermine le type de leadership “engagement et partage “clarification des décisions” nécessaire. d’idées” (coaching) Consideration Exemple : Avec une maturité faible, il faut commencer par le style “directif” et évoluez progressivement vers “persuasif”, puis “participatif” et ensuite Délégatif Directif “délégatif” en fonction de “délégation des “leadership directif” l’augmentation du niveau de responsabilités” maturité des suiveurs. Structuration Capable et Capable mais Incapable mais Incapable et volontaire peu disposé volontaire peu disposé Maturité des suiveurs Conclusion théories situationelles (1) Les théories du leadership situationnel s’appuient sur des théories précédentes (ex. les théories comportementales) et suggèrent qu’un leader peut choisir entre deux principaux styles de leadership : axé sur la tâche ou axé sur les personnes. (2) Hypothèse de base : Il n’existe pas un style de leadership optimal. (3) Les leaders doivent ajuster leur environnement à leur style (cf. Fiedler) ou ajuster leur style à l’environnement (cf. Hersey-Blanchard) pour devenir plus efficaces. Il n’existe pas de modèle unique pour le leadership. Un leadership efficace dépend des caractéristiques du leader (traits), de ses comportements (axés sur la tâche ou axés sur les personnes), et de la situation (ex. le niveau de contrôle sur la situation et la maturité des suiveurs). Séance 4 : Les objectifs d’apprentissage Expliquer ce qu’est le Décrire différentes leadership et comment théories et perspectives il diffère de la gestion du leadership Comprendre le lien Identifier les facteurs entre le leadership et qui contribuent à la motivation l’efficacité du leadership Leadership et motivation Récemment, il y a eu un intérêt accru pour la manière dont les leaders motivent leurs suiveurs à atteindre les objectifs organisationnels. Trois perspectives : Transactionnelle, transformationnelle, charismatique. Transactionnelle – clarification des rôles et des exigences de tâches. Mécanisme motivation : Fourniture de récompenses et de sanctions. Transformationnelle – inspirent le changement et l’innovation. Charismatique – capables de créer de grandes visions concernant un futur idéalisé. Mécanisme motivation : Inspiration et influence idéalisée. Ces types de leadership sont appelés des “nouvelles” perspectives sur le leadership non pas parce qu’ils représentent une forme “nouvelle” de leadership (ces styles existent depuis longtemps), mais plutôt parce qu’ils représentent de nouvelles perspectives théoriques sur le leadership ou une nouvelle manière de catégoriser les styles différents. Leadership et motivation Leadership transactionnel Leadership transformationnel Leadership charismatique Ce type de leadership se concentre Se caractérise par la capacité du Les leaders charismatiques sur les transactions et les leader à inspirer et à motiver les suscitent l’enthousiasme, la échanges entre le leader et les membres de l’organisation en les confiance et l’admiration de leur subordonnés. Les leaders aidant à atteindre leur plein employés grâce à un charisme transactionnels utilisent des potentiel. Ces leaders encouragent personnel et leur capacité à récompenses et des sanctions l’innovation, la créativité et le communiquer de manière pour motiver et contrôler les développement personnel. Ils convaincante. Leur charisme les membres de leur équipe. Ils mettent articulent une vision inspirante et rend particulièrement efficaces l’accent sur la gestion des tâches et sont des modèles de comportement pour mobiliser les personnes la conformité aux règles et aux exemplaire. autour de leur vision ou de leurs normes. idées.  Leadership et motivation (transactionnel) Les théories X et Y sont des théories de la motivation utilisées par les managers pour améliorer les performances des subordonnés, qui s’appuient sur les principes du leadership transactionnel. Théorie Y : Théorie X : Hypothèse : Les employés sont motivés Hypothèse : Les employés sont et aiment travailler. paresseux et n’aiment pas travailler. Motivation : Les employés recherchent Motivation : Les employés ont besoin des responsabilités et un développement d’une supervision et d’un contrôle stricts. personnel si les conditions sont favorables. Leadership et motivation (transactionnel) McGregor croyait qu’il existait deux approches fondamentales pour gérer les personnes sur le lieu de travail afin d’accomplir des tâches et de bénéficier à l’organisation. La théorie X est une orientation managériale qui considère les employés comme paresseux, intéressés seulement par eux-mêmes et nécessitant un contrôle et une coordination. Implication : les employés doivent être contrôlés et, si nécessaire, punis. La théorie Y est une orientation managériale qui considère les employés comme motivés par un sentiment de valeur personnelle et cherchant l’autonomie, l’accomplissement et la signification au travail. Implication : les employés doivent être récompensés. Quelle théorie est la bonne selon vous ? Les deux sont importantes, punir et récompenser les employés peuvent être deux moyens puissants d’influencer leur motivation. Leadership et motivation (transformationnel/charismatique) Deux exemples de leaders charismatiques/ transformationnels. Les deux ont eu un impact énorme sur leur organisation et ont initié de nombreux changements réussis. Les deux ont également réussi à inspirer leurs employés avec leur vision progressive grâce à un charisme personnel et leur capacité à communiquer de manière convaincante. Sir Richard Branson (Virgin) Steve Jobs (Apple) Leadership et motivation (transformationnel/charismatique) Source : https://www.youtube.com/watch?v=GFe36fel-t0&t=2s Leadership et motivation (transformationnel/charismatique) Est-ce que le leadership charismatique produit toujours des résultats favorables ? Martin Luther King Adolf Hitler Source : https://www.youtube.com/watch?v=n82rgdbM9G4&t=2s Source : https://www.youtube.com/watch?v=LMbd-UYyEd0 Leadership et motivation (transformationnel/charismatique) Est-ce que le leadership charismatique produit toujours des résultats favorables ? Deux leaders charismatiques, mais des implications différentes pour les subordonnés et la société. Séance 4 : Les objectifs d’apprentissage Expliquer ce qu’est le Décrire différentes leadership et comment théories et perspectives il diffère de la gestion du leadership Comprendre le lien Identifier les facteurs entre le leadership et qui contribuent à la motivation l’efficacité du leadership L’efficacité du leadership “Le plus grand leader n’est pas nécessairement celui qui accomplit les plus grandes choses. C’est celui qui amène les gens à accomplir les plus grandes choses.” — Ronald Reagan, 40e président des États- Unis de 1981 à 1989. L’efficacité du leadership ne se mesure pas au succès personnel (ex. popularité, accomplissements personnels, réussites professionnelles). Elle se mesure à la capacité des suiveurs à atteindre les objectifs ou la vision du leader. L’efficacité du leadership Qu’ont en commun les leaders qui réussissent avec les leaders efficaces ? Résultats d’une analyse des comportements quotidiens de 292 leaders et managers dans des petites et grandes organisations aux États-Unis. Succès en leadership = vitesse de promotion au sein de l’entreprise. Efficacité en leadership = qualité et quantité des performances de l’unité, ainsi que le niveau de satisfaction et d’engagement des personnes. L’efficacité du leadership Leaders qui réussissent Leaders efficaces L’efficacité du leadership Qu’ont en commun les leaders qui réussissent avec les leaders efficaces ?.... Étonnamment peu, il semble * Les managers/leaders qui réussissent : Les managers/leaders qui réussissent font plus de réseautage que les managers/leaders qui réussissent moins. Le réseautage (socialisation, politique, interaction sociale) contribue le plus au succès. La gestion des ressources humaines contribue le moins au succès. Les managers/leaders efficaces : Les managers/leaders efficaces consacrent considérablement plus de temps à la gestion des ressources humaines et à la communication. Le réseautage contribue le moins à l’efficacité. (* Moins de 10 % de l’échantillon était à la fois réussi et efficace.) L’efficacité du leadership Leadership efficace la performance d’un leader dans l’influence et la direction des activités de son unité en vue de l’atteinte de ses objectifs … représente une transformation, évoluant du concept de leadership centré sur les individus avec des titres et des promotions (en contraste avec les leaders “réussis”), vers une pratique du leadership basée sur des actions et des comportements bénéfiques à l’ensemble du groupe. Analyse des Organisations C’est tout pour cette semaine ! Il y a des questions ?  Références Référence principale : Clegg, S., Pitsis, T., & Mount, M. (2021). Managing and Organizations: An Introduction to Theory and Practice (6th edition). Sage: London [chapitre 4] Robbins, S., Judge, T., & Tran, V. (2023). Comportements organisationnels (19e Édition). Pearson. [Chapitre 12]. Références supplémentaires : Antonakis, J. Day, D., & Schyns, B. (2012). Leadership and individual differences: At the cusp of a renaissance. The Leadership Quarterly, 23, 643-650. Grijalva, E., Harms, P., Newman, D., Gaddis, B., & Fraley, R. (2015). Narcissism and leadership: A meta-analytical review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68, 1–47. Judge, T., Bono, J., Ilies, R., & Gerhardt, M. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 4, 765-780. Luthans, F. (1988). Successful vs. effective real managers. Academy of Management Executive, 2, 127-132. Analyse des Organisations Semaine prochaine Séance 5 (jeudi 24-10-2024) Module 2 / Pouvoir et prise de décision Analyse des Organisations GEST3054-2 PROF. WOUTER VLEUGELS Structure du cours Module 1 : Module 2 : Module 3 : Force de Processus et Structure travail pratiques L’employé Pouvoir et prise Division du travail Introduction individuel de décision Révision Qu’est-ce qu’une Groupes et Communication Configurations Synthèse et organisation? équipes organisationnelles intégration Leadership Mission & culture Examen Séminaires Séances de remédiation Analyse des Organisations Révision séance 2 : L’employé individuel Révision séance 2 Laquelle des affirmations suivantes concernant la valeur du travail est correcte ? a. Le travail est important pour des raisons financières, mais aussi pour ses composantes sociales et ses avantages intrinsèques. b. La valeur du travail est fortement liée à l’argent que l’on gagne. c. Le travail a de la valeur pour les individus car il fournit une utilisation structurée et orientée de notre temps. d. Toutes ces affirmatins sont correctes. Réponse correcte est d) : Toutes ces affirmations sont correctes. Les gains financiers sont une fonction manifeste du travail, mais il existe également de nombreuses fonctions latentes (temps structuré, objectif collectif, contact social, statut social, activité). Révision séance 2 Laquelle des affirmations suivantes illustre le mieux la différence clé entre la théorie des traits et la théorie socio-cognitive ? a. La théorie des traits soutient que la personnalité est stable dès la naissance, tandis que la théorie socio-cognitive met l’accent sur l’évolution de la personnalité. b. La théorie des traits suggère que la personnalité est déterminée biologiquement, tandis que la théorie socio-cognitive affirme que la personnalité est façonnée par la quête de croissance personnelle. c. Les réponses a et b sont toutes les deux correctes. d. Aucune de ces réponses n’est correcte. La réponse correcte est a) : La théorie des traits = différences stables de personnalité dès la naissance ; la théorie socio-cognitive = la personnalité est façonnée par l’interaction avec l’environnement. Révision séance 2 Selon Schwartz, si une personne valorise la conformité et la sécurité plus que tout, cette personne donnera la plus grande priorité aux valeurs de ______. a. Croissance personnelle b. Continuité c. Tradition d. Dépassement de soi Réponse correcte est b) : Continuité. Les 10 valeurs de Schwartz peuvent être divisées en 4 thèmes, dont l’ouverture au changement, l’affirmation de soi, la continuité, et le dépassement de soi. La conformité et la sécurité sont des exemples des valeurs du thème continuité (ainsi que la valeur “tradition”). Révision séance 2 Laquelle des alternatives suivantes correspond le mieux à la description de la prévision affective ? a. Baser votre comportement actuel sur des expériences émotionnelles attendues. b. Baser votre comportement futur sur des expériences émotionnelles passées. c. Baser vos comportements passés sur des expériences émotionnelles attendues. d. Tous ces éléments. Réponse correcte est a) : La Prévision affective signifie qu’on prend des décisions dans le présent en fonction des sentiments projetés dans le futur. Révision séance 2 Lorsqu’une caractéristique positive d’une personne influence favorablement notre perception d’autres caractéristiques de la même personne, nous parlons de______. a. Stéréotypage b. Prophétie auto-réalisatrice c. Effet diabolique d. Effet halo Réponse correcte est d) : On parle d’un effet halo quand une caractéristique positive d’une personne a tendance à rendre plus positive toutes les autres caractéristiques de cette personne. Le contraire s’appelle “effet diabolique”. Analyse des Organisations Séance 3 : Groupes et équipes  “Great things in business are Groupes et équipes never done by one person. They’re done by a team of people.” Steve Jobs (1955 – 2011) Cofondateur d’Apple. Ses inventions ont transformé la technologie et la communication. Était CEO/PDG d’Apple lorsque le Macbook, l’iPhone et l’iPod ont été introduits pour la première fois. A sauvé Apple de la faillite en introduisant une structure de gestion innovante basée sur le travail d’équipe. Groupes et équipes Source: https://www.youtube.com/watch?v=f60dheI4ARg&t=1s Groupes et équipes Importance ? Les équipes permettent aux organisations d’accomplir des choses collectivement grâce à la coopération. Sans interaction de groupe, les organisations ne seraient qu’un ensemble d’individus. Les équipes permettent aux individus de rassembler des idées et des expertises. Impact ? La diversité des idées et des opinions constitue la véritable force des groupes. Le travail en équipe permet également le regroupement de différentes compétences et domaines d’expertise. Caractéristiques ? Les équipes peuvent prendre différentes formes et tailles et peuvent être formelles ou informelles. Comme nous le verrons, la structure et les propriétés des équipes peuvent également évoluer avec le temps. Problèmes ? Il peut y avoir trop d’opinions ou d’idées, ce qui pourrait entraîner un conflit de groupe s’il n’est pas bien géré. Cependant, et sans discussion critique des idées, les groupes peuvent être enclins à la pensée de groupe ( = groupthink). Séance 3 : Les objectifs d’apprentissage Définir un groupe et Identifier les propriétés Expliquer comment les une équipe et décrire les plus importantes groupes se leur pertinence pour d’un groupe développent l’organisation Décrire les processus Comprendre comment destructeurs au sein gérer les conflits de d’un groupe groupe Séance 3 : Les objectifs d’apprentissage Définir un groupe et Identifier les propriétés Expliquer comment les une équipe et décrire les plus importantes groupes se leur pertinence pour d’un groupe développent l’organisation Décrire les processus Comprendre comment destructeurs au sein gérer les conflits de d’un groupe groupe Groupes et équipes Groupes - Deux personnes ou plus - Valeurs ou objectif communs - Peu de dépendance - Pas de responsabilité ni de responsabilisation partagées Groupes et équipes Equipes - Deux personnes ou plus - Contractuellement liées sur le plan psychologique - Interdépendance dans la réalisation d’un résultat - Responsabilité et responsabilisation partagées  Groupes et équipes Equipes : Groupe aux compétences Elevé complémentaires dont les performances dépassent la simple somme des apports La principale différence entre les individuels ; groupe dont les membres groupes et les équipes réside collaborent activement à l’atteinte d’un dans leur niveau objectif dont ils se considèrent Dépendance d’interdépendance et la collectivement responsables. nécessité de compétences complémentaires. Groupe : Deux individus ou plus, qui, de façon interactive, s’unissent en vue de réaliser des objectifs communs. Faible Compétences Faible Elevé complémentaires Quelle est la pertinence des équipes pour l’organisation ? Gestion bureaucratique/traditionnelle Gestion scientifique (ex. Taylorisme) : ▪ Tâches complexes décomposées en tâches plus simples ▪ Optimisation pour obtenir plus d’efficacité ▪ But : rendre le travail plus efficace et productif Tout le pouvoir réside au sommet de l’organisation. Pouvoir descend du CEO/PDG aux chefs de département et plus bas. Basé sur l’hypothèse que toutes les connaissances et expertises se trouvent au sommet (PDG et direction). Travail en équipe moins pertinent. Quelle est la pertinence des équipes pour l’organisation ? Gestion post-bureaucratique/contemporaine Principes du mouvement des relations humaines : ▪ Les employés sont considérés comme des contributeurs précieux à l’organisation ▪ Organisations participatives ▪ La direction n’a pas toutes les réponses, mais peut les obtenir des employés ▪ La connaissance peut être trouvée dans toute l’organisation. Les organisations doivent être conçues de manière à ce que cette connaissance puisse circuler librement : ▪ Moins de hiérarchie ▪ Faciliter la communication à travers de l’organisation Travail en équipe plus pertinent. Quelle est la pertinence des équipes pour l’organisation ? Les équipes sont devenues une partie fondamentale de presque toutes les entreprises contemporaines. Les pressions modernes d’une économie mondiale ont augmenté le besoin pour les organisations d’optimiser l’utilisation des groupes et des équipes … Les équipes peuvent parfois accomplir des choses qu’une personne seule ne pourrait jamais réaliser. Elles sont plus flexibles et réactives aux changements que les départements traditionnels ou d’autres types de groupes permanents. Les équipes peuvent se former, se déployer, se recentrer et se dissoudre rapidement. Elles aident à rendre les organisations plus démocratiques et à augmenter la participation des employés. Ce n’est pas parce que les organisations adoptent le travail en équipe que les équipes sont toujours efficaces ! Séance 3 : Les objectifs d’apprentissage Définir un groupe et Identifier les propriétés Expliquer comment les une équipe et décrire les plus importantes groupes se leur pertinence pour d’un groupe développent l’organisation Décrire les processus Comprendre comment destructeurs au sein gérer les conflits de d’un groupe groupe Les propriétés d’un groupe Identité du groupe la théorie de l’identité sociale (Tajfel & Turner, 1979) Structure du groupe Formels et informels Fermés et ouverts Les propriétés d’un groupe (identité du groupe) La théorie de l’identité sociale (Tajfel & Turner, 1979) = explique comment les individus tirent leur estime de soi et leur statut de leur appartenance à un groupe. 1. Catégorisation sociale : 2. Identification sociale : Les individus se catégorisent eux-mêmes et les autres en Les individus adoptent l’identité du groupe auquel ils groupes (ex. par ethnicité, nationalité, profession) pour appartiennent, alignant ainsi leur image de soi avec comprendre leur environnement social. ce groupe.  Les propriétés d’un groupe (identité et statut du groupe) La théorie de l’identité sociale (Tajfel & Turner, 1979) = explique comment les individus tirent leur estime de soi et leur statut de leur appartenance à un groupe. 3. Comparaison sociale : Les individus comparent leur groupe (le “groupe d’appartenance”) avec d’autres (le “groupe extérieur”) pour maintenir ou améliorer leur estime de soi. Nous cherchons à obtenir et à Groupe extérieur maintenir une identité positive en Groupe d’appartenance ( = outgroup) ( = ingroup) distinguant notre groupe des autres de manière favorable. Les propriétés d’un groupe (structure du groupe) Les groupes formels Spécifiquement sélectionnés et reconnus pour développer de nouveaux produits ou pour résoudre des problèmes complexes spécifiques. Groupes interfonctionnels / interdépartementaux (groupes composés de différents experts) Équipes de projet / Groupes de travail (généralement constitués pour résoudre un problème) Auto-gérés (groupe autonome de responsabilités) Virtuels (les membres ne sont pas dans le même lieu ou fuseau horaire) Les propriétés d’un groupe (structure du groupe) Les groupes informels Non nécessairement sanctionnés ou approuvés, mais peuvent jouer un rôle important dans la contribution à la productivité organisationnelle et à la satisfaction au travail. Généralement issus de la dynamique des groupes formels : Intérêt partagé ▪ Préoccupations concernant les problèmes organisationnels ▪ Membres du syndicat ▪ Communauté de pratique Amitié ▪ Collègues de travail ▪ Loisirs partagés Les propriétés d’un groupe (structure du groupe) Les groupes ouverts et fermés diffèrent principalement en termes d’adhésion et de fluidité. Groupes ouverts : Les membres peuvent entrer et sortir librement. Il est généralement facile d’adhérer ou de quitter le groupe. Groupes souvent flexibles, moins structurés, les rôles au sein du groupe moins définis. Ex. : Groupe de discussion de l’entreprise, communauté de pratique. Groupes fermés : Plus structurés et avec des critères d’adhésion plus stricts. Attentes plus élevées en termes de participation et de contribution. Souvent formés pour atteindre des objectifs spécifiques. Une hiérarchie ou une structure plus claire. Ex. : Comité exécutif, équipe de support clientèle. Séance 3 : Les objectifs d’apprentissage Définir un groupe et Identifier les propriétés Expliquer comment les une équipe et décrire les plus importantes groupes se leur pertinence pour d’un groupe développent l’organisation Décrire les processus Comprendre comment destructeurs au sein gérer les conflits de d’un groupe groupe Développement de groupe (Tuckman) Étapes de développement (Tuckman 1965, 1977) Forming (formation) – Une équipe est constituée pour accomplir une tâche particulière. Les membres se rencontrent pour la première fois. Storming (agitation) – Le groupe rencontre des différences. Des conflits au sujet des rôles, objectifs et méthodes peuvent apparaitre. Norming (cohésion) – Le groupe développe une compréhension cohésive des rôles, des processus et des responsabilités partagés. Performing (performance) – L’équipe a développé la confiance, est capable de traiter les problèmes qui surgissent et est hautement motivée pour accomplir sa tâche. Adjourning (dissolution) – Le projet est terminé et le groupe se dissout de manière permanente ou temporaire.  Développement de groupe (Tuckman) Etapes Description Rôle du leader Efficacité du groupe Forming Peu d’accord et objectif peu clair, des Formation d’équipe (brise- Découverte des autres ainsi que de (formation) directives et une orientation sont glaces, établissement ses compétences et expertises. nécessaires. Positionnement au sein du d’objectifs) groupe. Storming Conflits et luttes de pouvoir. Gestion des conflits (clarifier Ressources dispersées et divergence (agitation) les attentes procédurales et sur les moyens pour atteindre les de processus, établir la objectifs. confiance) Norming Accord et consensus. Clarification accrue Négociation (établir des Acceptation d’un cadre commun de (cohésion) de l’objectif. normes et des schémas de travail. Apparition de règles et comportement efficaces) structuration de l’équipe. Performing Rôles et responsabilités clairs. Vision et Motivation (aider l’équipe à Coopération efficace. (performance) objectif clairs. accomplir le travail) Adjourning Achèvement des tâches et sentiment de Valorisation (débriefing et Dissolution de l’équipe. (dissolution) réussite. évaluation des résultats) Développement de groupe (Tuckman) En raison des caractéristiques de ces phases particulières, on peut s’attendre à ce que la performance de l’équipe soit la plus faible pendant la phase de “storming” et la plus élevée pendant la phase de “performance”. Développement de groupe (Belbin) Les rôles d’équipe selon Belbin (2004) : Rôles de réflexion Le concepteur – Aime aborder les problèmes par un angle différent et générer des idées Le priseur – Aborde la vision d’ensemble et analyse de façon judicieuse L’expert – Préfère creuser un sujet en profondeur et privilégie la connaissance Rôles d’action L’organisateur – Transforme les idées en plans et processus concrets Le propulseur – Recentre l’équipe sur l’objectif avec énergie Le perfectionneur – Se préoccupe de tous les détails et permet d’éviter les erreurs stupides Rôles de relation Le coordinateur – Fait circuler les informations et facilite l’attribution des tâches Le soutien – Mets des “gouttes d’huiles” dans les rouages relationnels et favorise une bonne ambiance Le promoteur – Réseaute avec enthousiasme et amène des ressources extérieures Développement de groupe (Belbin) Source: https://www.youtube.com/watch?v=hMesDq_rNOw Développement de groupe (Belbin) Les rôles de Belbin Les rôles d’équipe sont explicitement ou implicitement assumés par les membres, et ils influencent l’efficacité de l’équipe ainsi que la direction qu’elle prend. Nous avons tendance à avoir des préférences – liées à la personnalité. Trop de personnes dans un même rôle peuvent causer des problèmes. Conseils aux managers et aux chefs d’équipe : Réfléchissez à la répartition des rôles, comprenez la composition de l’équipe, identifiez les lacunes. Séance 3 : Les objectifs d’apprentissage Définir un groupe et Identifier les propriétés Expliquer comment les une équipe et décrire les plus importantes groupes se leur pertinence pour d’un groupe développent et l’organisation changent avec le temps Décrire les processus Comprendre comment destructeurs au sein gérer les conflits de d’un groupe groupe Processus destructeurs (Conformité de groupe) Conformité de groupe Un certain niveau de conformité sociale est nécessaire pour l’harmonie organisationnelle et la sécurité, car les gens se conforment aux normes de : Santé Sécurité Politique Trop de conformité peut mener à un manque de résistance aux violations organisationnelles de : Loi Normes éthiques Responsabilité sociale Processus destructeurs (Conformité de groupe) Conformité de groupe (Asch, 1951) Des étudiants sont invités à participer à une étude sur la “perception”. Tous les participants sauf un sont des “complices”. Le véritable objectif de l’étude est de mieux comprendre le comportement social. Tâche : Les participants voient des lignes de différentes longueurs, on leur demande individuellement de dire lesquelles correspondent. Les complices donnent volontairement la mauvaise réponse. Résultats : 75% des participants ont donné une réponse incorrecte à au moins une question. Processus destructeurs (Conformité de groupe) Source: https://www.youtube.com/watch?v=qLowioBBg1s Processus destructeurs (Pensée de groupe) Pensée de groupe (Janis, 1982) La tendance des membres du groupe à chercher à maintenir l’harmonie au détriment de l’ignorance de faits importants qui pourraient perturber cette harmonie. La pensée de groupe est l’idée qu’après avoir passé beaucoup de temps avec les autres membres du groupe, vous commencerez à vous comporter comme le groupe. Les membres du groupe pensent de la même manière (ou prétendent le faire) et prennent donc les mêmes décisions pour s’intégrer au groupe. Les membres de l’équipe réinterprètent les informations pour éviter une réflexion qui pourrait perturber une culture d’équipe forte, en croyant que l’équipe surmontera tous les obstacles. Processus destructeurs (Pensée de groupe) Comment peut-on éviter la pensée de groupe? Nommer des évaluateurs critiques / avocats du diable. Tenir des discussions ouvertes (nécessité d’ouverture de la part du leader de l’équipe). Créer des sous-groupes pour élaborer des propositions indépendantes. Faire appel à des experts extérieurs. Séance 3 : Les objectifs d’apprentissage Définir un groupe et Identifier les propriétés Expliquer comment les une équipe et décrire les plus importantes groupes se leur pertinence pour d’un groupe développent et l’organisation changent avec le temps Décrire les processus Comprendre comment destructeurs au sein gérer les conflits de d’un groupe groupe  Types de conflit : “The good, the bad, the ugly” CONFLIT DE TÂCHE CONFLIT DE PROCESSUS CONFLIT RELATIONNEL pendant la prise de décision : “Le bon” “Le mauvais” “Le laid” Désaccords sur : Désaccords sur : Interpersonnel : Tension La décision des plans pour Points de vue Agacement l’exécution de la tâche. Idées Animosité Opinions Les échéances. Ressentiment Perspectives L’attribution des rôles et … responsabilités des membres. parmi les membres de l’équipe Liés au CONTENU de la TÂCHE Conflits de groupe : Causes et propriétés Concurrence : Les gens veulent la même chose (compétition) L’accès à ces choses est limité (rareté des ressources) Divergences : Les parties peuvent vouloir des choses différentes Croyances instrumentales ou idéologiques différentes Le conflit peut être fonctionnel ou dysfonctionnel : Lié à un problème (ex. comment le travail doit être mené, ce qui doit se passer) Lié à une personne (ex. différences interpersonnelles ; valeurs, personnalité, manière de voir les choses) Attitudes envers le conflit : Unitariste (tout le monde devrait se conformer, pas de différences) Pluraliste (les différences dans le groupe sont saines et devraient être encouragées) Conflits de groupe : Réponses Les différentes façons de répondre aux conflits de groupes : Perdant/perdant Évitement : Souvent la norme afin d’éviter les situations conflictuelles. Peu de préoccupation pour soi et pour les autres. Ex. le retrait, le transfert de responsabilité, et l’évitement des situations. Perdant/gagnant Force agressive : Les besoins de l’autre partie sont ignorés ou minimisés (ex. résultats). Accommodement passif : Les intérêts des autres sont valorisés par rapport à ses propres intérêts (ex. cohésion). Gagnant/gagnant Solution collaborative : Une forte préoccupation pour résoudre le problème. Compromis : Les deux parties gagnent un peu et perdent un peu (solution à l’amiable). Analyse des Organisations C’est tout pour cette semaine ! Il y a des questions ?  Références Référence principale : Clegg, S., Pitsis, T., & Mount, M. (2021). Managing and Organizations: An Introduction to Theory and Practice (6th edition). Sage: London [chapitre 3] Robbins, S., Judge, T., & Tran, V. (2023). Comportements organisationnels (19e Édition). Pearson. [Chapitres 9-10]. Références supplémentaires : Asch, S. (1956). Studies of Independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs: General and Applied, 70, 1-70. Belbin, R. (2004). Management teams: Why they succeed or fail. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford. Janis, I. (1982). Groupthink. Wadsworth, Boston. Kozlowski, S., & Bell, B. (2013). Work groups and teams in organizations. In N. Schmitt, S. Highhouse, & I. Weiner (Eds.), Handbook of psychology: Industrial and organizational psychology (pp. 412–469). John Wiley & Sons, Inc. Tajfel, H., & Turner, J. (1979). An integrative theory of inter-group conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of inter-group relations (pp. 33–47). Monterey, CA: Brooks/Cole. Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384-99. Tuckman, B., & Jensen, M. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Management, 2, 419-27. Analyse des Organisations Semaine prochaine Séance 4 (jeudi 17-10-2024) Leadership Analyse des Organisations GEST3054-2 PROF. WOUTER VLEUGELS Administration générale Les informations concernant ce cours peuvent être trouvées en ligne sur la plateforme étudiante eCampus (et non sur Lol@). Administration générale Vous pouvez encore vous inscrire pour le premier séminaire qui aura lieu la semaine du 07 octobre au 13 octobre. Analyse des Organisations Révision séance 1 : Qu’est-ce qu’une organisation ? Révision séance 1 Quelles sont les trois dimensions clés de l’organisation que nous allons aborder pendant ce cours ? a. La coopération, la structure et les objectifs b. La structure, les processus et les pratiques c. Les employés, les processus et pratiques, la structure d. La réponse correcte n’est pas donnée Réponse correcte est c) : Les employés, les processus et pratiques, la structure Révision séance 1 Parmi les éléments suivants, lequel n’est pas un élément constitutif d’une organisation ? a. La coopération b. Les objectifs c. La hiérarchie d. Tous les éléments ci-dessus sont des éléments constitutifs d’une organisation. Réponse correcte est d) : Une organisation est un système d’action collective dont le problème majeur consiste à définir des modes de coopération efficaces entre ses membres ; articulé autour d’une structure hiérarchique ; caractérisé par la poursuite d’objectifs spécifiques. Révision séance 1 Quelle affirmation est fausse ? a. Une organisation est un système d’action collective. b. L’objectif de la structure hiérarchique est de faciliter le partage des ressources, des compétences et des informations. c. Une organisation peut articuler des buts à atteindre à court, moyen ou long terme. d. La structure hiérarchique peut être représentée par l’organigramme. Réponse correcte est b) : La coopération implique qu’on partage des ressources, des compétences et des informations. Sans une hiérarchie claire, on risque des jeux de pouvoir entre personnes/départements, des responsabilités mal définies etc. Analyse des Organisations Module 1: Force de travail Structure du cours Module 1 : Module 2 : Module 3 : Force de Processus et Structure travail pratiques L’employé Pouvoir et prise Division du travail Introduction individuel de décision Révision Qu’est-ce qu’une Groupes et Communication Configurations Synthèse et organisation? équipes organisationnelles intégration Leadership Mission & culture Examen Séminaires Séances de remédiation Module 1 : Force de travail Pourquoi se concentrer sur les personnes à l’intérieur de l’organisation? … Peut-on vraiment comprendre les organisations et ce qui se passe dedans sans également comprendre pleinement les employées, ainsi que leurs caractéristiques et comportements personnels, à l’intérieur de ces organisations? Pas vraiment quand on regarde comment nous avons défini une organisation.  Module 1 : Force de travail Une organisation est un système d’action collective ( = plusieurs individus) … dont le problème majeur consiste … articulé autour d’une structure … caractérisé par la poursuite à définir des modes de coopération hiérarchique d’objectifs spécifiques efficaces entre ses membres influencée par les valeurs et les perceptions des mise en place par des individus, en fonction la façon dont les personnes collaborent et employés, la synergie au sein des équipes, et la de leurs préférences, de leurs valeurs, de dont le leadership s’exerce en dit long sur présence d’un leadership efficace. leur personnalité, etc. les objectifs d’une organisation. Analyse des Organisations Séance 2 : L’employé individuel Structure du cours Module 1 : Module 2 : Module 3 : Force de Processus et Structure travail pratiques L’employé Pouvoir et prise Division du travail Introduction individuel de décision Révision Qu’est-ce qu’une Groupes et Communication Configurations Synthèse et organisation? équipes organisationnelles intégration Leadership Mission & culture Examen Séminaires Séances de remédiation L’employé individuel Management … ? “getting things done through other people” (Child, 2015) La gestion des hommes a longtemps été définie comme faire avancer les choses par d’autres personnes. Mais… Organiser les personnes de manière efficace nécessite une compréhension générale de qui sont ces personnes et comment elles se comportent dans les organisations. L’employé individuel Source: https://www.youtube.com/watch?v=kD4YesOTnO0 L’employé individuel La manière dont les employés se comportent dans les organisations et exercent leur rôle dépend notamment de différents facteurs individuels. Lesquels sont les plus importants? La personnalité Les valeurs individuelles Les émotions La perception et la compréhension qu’ils ont des autres et du travail L’employé individuel La personnalité, les valeurs individuelles, les émotions, ainsi que la perception des autres et du travail influencent la qualité de la coopération, le respect des structures hiérarchiques, et l’atteinte des objectifs au sein des organisations. Par exemple: Coopération : La personnalité et les valeurs d’un individu déterminent la qualité de la collaboration et le partage d’idées au sein de l’équipe. Hiérarchie : La perception de l’autorité et des rôles peut influencer l’acceptation ou la contestation des décisions prises par les supérieurs. Atteinte des objectifs : Les émotions et les valeurs personnelles déterminent la persévérance et l’engagement face aux défis organisationnels. Séance 2 : L’employé individuel Le comportement Personnalité Valeurs Emotions Perceptions individuel dans l’organisation La valeur du travail Caractéristiques individuelles Séance 2 : Les objectifs d’apprentissage Comprendre la valeur Présenter une gamme Exposer comment les du travail pour de théories de la valeurs dirigent le l’individu personnalité comportement individuel Expliquer comment les Décrire le processus de émotions influencent le perception et comment comportement au il peut affecter la prise travail de décision Séance 2 : Les objectifs d’apprentissage Comprendre la valeur Présenter une gamme Exposer comment les du travail pour de théories de la valeurs dirigent le l’individu personnalité comportement individuel Expliquer comment les Décrire le processus de émotions influencent le perception et comment comportement au il peut affecter la prise travail de décision La valeur du travail La valeur du travail = L’importance que les individus donnent au travail, les avantages et les inconvénients qu’ils lui associent. Différent de : Les valeurs de l’entreprise = Ce que l’entreprise estime bien ou mal, acceptable ou non, positif ou non. L’entreprise privilégie certaines opinions, certains comportements, certaines manières de faire. L’entreprise peut parfois écrire ses valeurs dans une charte d’entreprise. Les valeurs des employés = Les principes et les croyances qui orientent le comportement d’un individu dans le contexte professionnel. Qu’apporte le travail à la vie des gens ? Que pensez-vous ? La valeur du travail Voici les résultats d’une enquête réalisée en France par le journal Les Echos, auprès d’un échantillon représentatif de 654 personnes. Le travail a de la valeur car il représente … (les cinq raisons les plus importantes) : 1. Une source de revenus (46 %) 2. La possibilité de bénéficier de la reconnaissance des clients (34 %) Le travail est important 3. La possibilité de réaliser une activité utile pour la société (34 %) pour des raisons 4. Une ambiance interne de qualité (29 %) financières, mais aussi 5. La considération accordée par l’entreprise (21 %) pour ses composantes sociales (ex. un projet Le travail permet de : collectif) et ses avantages intrinsèques (ex. le 1. Garantir des moyens d’existence (69 % citent ce point) développement 2. S’épanouir et de se réaliser personnellement (51%) personnel) 3. S’insérer dans la société (50 %) 4. Contribuer à une aventure, à un projet collectif (24 %) La valeur du travail Théorie de la privation latente (Jahoda, 1981) Facteur manifeste (“évident”) = Ressources financières Ressources financières La valeur Bien-être du travail Temps structuré Objectif collectif Facteurs latents (“cachés”) Contact social = Temps structuré, objectif collectif, contact social, statut Statut social social, activité Activité La valeur du travail Que peut-on conclure de la théorie de Jahoda (1981) ? La valeur du travail dépasse les simples récompenses financières. Les individus trouvent également de la valeur dans la coopération avec les autres, dans la hiérarchie et la structure, ainsi que dans les objectifs communs (= les éléments déterminants d’une organisation). Conclusion : Les organisations, ainsi que leur mode de fonctionnement, apportent de la valeur et du sens aux individus. Marie Jahoda (1907-2001) !! Cela ne signifie pas que chaque individu vit l’organisation de la même manière ou se comporte de façon identique aux autres. Séance 2 : Les objectifs d’apprentissage Comprendre la valeur Présenter une gamme Exposer comment les du travail pour de théories de la valeurs dirigent le l’individu personnalité comportement individuel Expliquer comment les Décrire le processus de émotions influencent le perception et comment comportement au il peut affecter la prise travail de décision La personnalité Personnalité = ensemble de caractéristiques d’une personne, relativement stables dans le temps et à travers les situations, qui influencent de façon unique ses cognitions, ses motivations et ses comportements. Trois théories principales : 1. La théorie des traits 2. La théorie socio-cognitive 3. La théorie humaniste (1) La théorie des traits Traits de personnalité = Caractéristiques durables qui décrivent le comportement d’un individu. Idée principale : On peut mesurer et catégoriser les personnes en fonction de leurs traits de personnalité, car les traits … Sont durables Sont différents entre les individus Influencent le comportement La théorie des traits Source: https://www.youtube.com/watch?v=mga1nBOl5JI La théorie des traits Le modèle des cinq grands traits (Costa & McCrae, 1985) constitue un grand classique de la recherche en psychologie de la personnalité. Ces cinq traits correspondent aux traits de l’acronyme mnémonique OCEAN : (O) Ouverture à l’expérience (imaginatif, créatif, curieux) (C) Conscienciosité (discipliné, persévérant, efficace) (E) Extraversion (sociable, actif, enthousiaste) (A) Amabilité/Agréabilité (sympathique, courtois, compatissant) (N) Névrosisme (nerveux, manque de confiance en soi, anxieux) Envie de tester votre propre personnalité ? (120 questions, test gratuit) https://www.123test.com/fr/test-de-personnalite/ La théorie des traits Comment les traits des Big Five influencent le comportement organisationnel? Source: Robbins, S., Judge, T., & Tran, V. (2023, p. 199). (2) La théorie socio-cognitive Théorie socio-cognitive (Bandura, 1977) = une théorie de la personnalité sociologique. Idée principale : La théorie soutient l’idée du déterminisme réciproque. Nous sommes qui nous sommes en fonction de ceux qui nous entourent. Notre personnalité est le produit de … notre comportement nos pensées nos sentiments Le tout en interaction avec notre environnement. En opposition avec l’idée de la théorie des traits : Théorie des traits : La personnalité est durable et stable. Théorie socio-cognitive : Au fil du temps, notre personnalité peut changer progressivement en fonction de notre environnement externe (ex: l’influence des amis et de la famille, l’environnement scolaire) ainsi que de nos propres cognitions (ex. réflexion sur notre comportement ou sur des événements). (3) La théorie humaniste Théorie humaniste (Maslow, 1943) = une perspective positive sur la personnalité, selon laquelle les individus peuvent apprendre et grandir pour devenir de meilleures personnes. Idée principale : Les gens ont une hiérarchie de besoins. Les besoins d’ordre supérieur ne peuvent être satisfaits qu’une fois que les besoins d’ordre inférieur comblés. Cinq niveaux de besoins (de moins à plus élevé) : Besoins physiologiques (ex. manger, dormir) Besoins de sécurité (ex. un logement stable, un emploi sécurisé) Besoins d’appartenance (ex. avoir des amis, faire partie d’une équipe) Besoins d’estime de soi (ex. être respecté et reconnu) Besoins de s’accomplir (sommet de la hiérarchie) (ex. développer ses compétences) Confronte l’idée de la théorie des traits : La personnalité n’est pas stable et tout le monde peut évoluer pour devenir une personne meilleure et plus épanouie au fil du temps. Comparaison des théories de la personnalité Théorie Idée clé Changements de personnalité Théorie des traits Différences stables de traits entre Traits relativement stables dès la (Costa & McCrae, 1985) les personnes. naissance. Théorie socio-cognitive La personnalité est façonnée par Pas déterminée à la naissance. (Bandura, 1977) l’interaction avec l’environnement. Elle se façonne à travers nos comportements, pensées et interactions avec l’environnement. Théorie humaniste La personnalité est façonnée par les Changements possibles grâce à la (Maslow, 1943) besoins et la quête de croissance personnelle. l’auto-actualisation. Séance 2 : Les objectifs d’apprentissage Comprendre la valeur Présenter une gamme Exposer comment les du travail pour de théories de la valeurs dirigent le l’individu personnalité comportement individuel Expliquer comment les Décrire le processus de émotions influencent le perception et comment comportement au il peut affecter la prise travail de décision Les valeurs individuelles Valeurs = Convictions fondamentales selon lesquelles certaines actions et certains résultats sont préférables à d’autres sur le plan moral, social ou personnel. Nos valeurs réfèrent à des buts désirables motivant l’action ; elles servent de normes pour évaluer les actions, les politiques, les gens et les événements. Chaque personne possède un système de valeurs : un ensemble hiérarchisé de valeurs, relativement stable, où celles-ci sont classées par ordre d’importance/d’intensité. Les valeurs constituent la base de notre compréhension des attitudes et de la motivation, et influencent généralement les attitudes et les comportements. Quelles valeurs sont importantes pour vous ? Pouvez-vous donner quelques exemples ? Les valeurs individuelles Les valeurs selon Schwarz (1992): Psychologue social renommé. Total de 10 valeurs fondamentales qui seraient universelles. Ces 10 valeurs sont organisées sur un continuum circulaire dans lequel les valeurs rapprochées sont compatibles et celles éloignées sont conflictuelles. Les valeurs peuvent être divisées en 4 thèmes : Ouverture au changement (ex. stimulation, autonomie) Affirmation de soi (ex. réussite, pouvoir) Continuité (ex. conformité, tradition) Dépassement de soi (ex. bienveillance, universalisme) Les valeurs individuelles Ouverture au changement Autonomie – Liberté de cultiver ses propres idées, capacités et actions Stimulation – Excitation, nouveauté et défis dans la vie Hédonisme – Plaisir et gratification sensuelle pour soi-même Affirmation de soi Hédonisme – Plaisir et gratification sensuelle pour soi-même Réussite – Valorisation du succès personnel en démontrant ses compétences Pouvoir – Statut social et prestige, contrôle ou domination sur les autres et sur les ressources Continuité S. Schwartz Sécurité – Sécurité, harmonie et stabilité de la société, des relations et de soi-même Conformité – Répression des actions susceptibles de déranger les attentes ou normes sociales Tradition – Maintenir et préserver les traditions culturelles, familiales ou religieuses Dépassement de soi Bienveillance (ou bénévolence) – Prendre soin du bien-être des membres du groupe d’appartenance Universalisme – Appréciation, tolérance et protection du bien-être de toutes les personnes et de la nature Séance 2 : Les objectifs d’apprentissage Comprendre la valeur Présenter une gamme Exposer comment les du travail pour de théories de la valeurs dirigent le l’individu personnalité comportement individuel Expliquer comment les Décrire le processus de émotions influencent le perception et comment comportement au il peut affecter la prise travail de décision Les émotions Emotion = Sentiment intense généré puis dirigé vers quelque chose ou quelqu’un. Pouvez-vous donner des exemples d’émotions positives ? Ex. joie, amour, gratitude, espoir, fierté, … Emotions négatives ? Ex. tristesse, colère, peur, déception, honte, … Les émotions sont souvent confondues avec l’humeur, le tempérament, ou la personnalité. Les émotions sont des sentiments en réaction ou en attente par rapport à un objet ou un événement. ≠ Les humeurs durent plus longtemps et sont dénuées de stimulus contextuel. ≠ Le tempérament / la personnalité est plutôt stable ; par contre une émotion est modifiable. Les émotions influencent notre comportement Pas seulement nos émotions au présent, aussi nos émotions anticipées pour le futur. Par exemple : La prévision affective (affective forecasting). Des décisions prises dans le présent en fonction des sentiments projetés dans le futur. Les émotions Les émotions sont-elles universelles ? La recherche suggère qu’il existe 6 émotions “archétypes” qui sont universellement ressenties : la colère la peur la tristesse la joie le dégoût la surprise Toutes les autres émotions se regroupent sous ces six catégories. Source: https://www.dayofhappiness.net/report Les émotions Des états émotionnels positifs : Littérature : Changement vers l’étude des états émotionnels positifs. Résultats de travail favorables tels que l’engagement, la créativité et la performance. Flow (Csíkszentmihályi, 1975) = une expérience de flux ou un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans son accomplissement. Psychologiquement : pleinement absorbé et concentré. Neurologiquement : la dopamine augmentant l’attention et le flux d’informations. Les émotions Source: https://www.youtube.com/watch?v=2bu4Xj44gGY&t=23s Les émotions L’intelligence émotionnelle = la capacité à détecter et à gérer les informations et les signaux émotionnels. Avancé par Goleman (2009) 5 dimensions clés : 1. La conscience de soi-même = prendre conscience de nos états intérieurs, préférences, ressources et intuitions. 2. La maîtrise de soi = la capacité de gouverner nos émotions. 3. La motivation = la capacité d’utiliser nos émotions pour obtenir des buts (ex. exprimer de l’optimisme). 4. L’empathie = la capacité de capter les sentiments et les points de vue des autres. 5. L’aptitude pour les relations sociales = les aptitudes sociales et la capacité de persuader les autres. Quel est votre score en intelligence émotionnelle ? Faites le test : Quel est votre score en intelligence émotionnelle ? Faites le test : Les émotions Les personnes avec une intelligence émotionnelle élevée sont plus aptes à gérer leurs propres émotions ainsi que celles des autres. Une compétence qui favorise la coopération et empêche les émotions personnelles d’entraver la réalisation des objectifs. L’utilité du concept est aussi remise en question. Pour de nombreux chercheurs, la notion reste floue. Une forme d’intelligence ? (ex. avoir conscience de soi, de la motivation ou ressentir de l’empathie sont liés à l’intellect). C’est également difficile à mesurer. Quel est votre score en intelligence émotionnelle ? Faites le test : https://www.mindtools.com/axbwm3m/how-emotionally-intelligent-are-you Séance 2 : Les objectifs d’apprentissage Comprendre la valeur Présenter une gamme Exposer comment les du travail pour de théories de la valeurs dirigent le l’individu personnalité comportement individuel Expliquer comment les Décrire le processus de émotions influencent le perception et comment comportement au il peut affecter la prise travail de décision La perception Toute forme de gestion commence par la perception. Nous agissons en fonction de la manière dont nous percevons les autres et ce qui se passe autour de nous. Nous savons ce que nous savons en fonction de la manière dont cela nous est Canard ou lapin? présenté. Perception = Processus de réception, de traitement et de stockage des stimuli ( = informations) pour comprendre et donner un sens à notre monde. Les stimuli sont expérimentés à travers tous les sens (vue, ouïe, odorat, goût et toucher) La perception implique le processus d’attention, de filtrage, d’organisation et d’interprétation. Vieil Ces processus peuvent parfois comporter des failles ou provoquer des erreurs. homme ou cavalier?  La perception La perception n’est pas parfaite et elle conduit souvent à des erreurs dans la prise de décision : Stéréotypage : Regroupement de personnes ou d’objets dans des catégories simplistes basées sur des généralisations. Prophétie auto-réalisatrice (self-fulfilling prophecy) : Une croyance qui se réalise parce que les gens se comportent et agissent comme si elle était déjà vraie. Effet de halo : Une caractéristique positive d’une personne a tendance à rendre plus positive toutes les autres caractéristiques de cette personne (≠ Effet diabolique). La théorie de l’attribution : Concerne la manière dont les gens attribuent une cause à leurs propres comportements et à ceux des autres. ▪ Résultat positif = Attribue la cause à notre propre comportement. ▪ Résultat négatif = Attribue la cause au comportement des autres ou à des circonstances extérieures. Séance 2 : Les objectifs d’apprentissage Comprendre la valeur Présenter une gamme Exposer comment les du travail pour de théories de la valeurs dirigent le l’individu personnalité comportement individuel Expliquer comment les Décrire le processus de émotions influencent le perception et comment comportement au il peut affecter la prise travail de décision Analyse des Organisations C’est tout pour cette semaine ! Il y a des questions ?  Références Références principales : Clegg, S., Pitsis, T., & Mount, M. (2021). Managing and Organizations: An Introduction to Theory and Practice (6th edition). Sage: London. [Chapitre 2]. Robbins, S., Judge, T., & Tran, V. (2023). Comportements organisationnels (19e Édition). Pearson. [Chapitres 4-5-6]. Références supplémentaires : Child, J. (2015). Organization and its importance (p. 3-26). Organization: Contemporary Principles and Practice (2nd Edition). Wiley: UK. Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety: The experience of play in work and games. San Francisco: Jossey-Bass. Jahoda, M. (1981). Work, employment, and unemployment: Values, theories, and approaches in social research. American psychologist, 36, 184-194. Journal Du Net (2005). Les nouvelles valeurs du travail. http://www.journaldunet.com/management/0504/050478csa.shtml Schwartz, S. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 1-65. Analyse des Organisations Semaine prochaine Séance 3 (jeudi 10-10-2024) Les groupes et équipes Analyse des Organisations GEST3054-2 PROF. WOUTER VLEUGELS Analyse des Organisations Bienvenue au cours ! Qui suis-je ? Qui suis-je ? Professionnellement 2012 2013 2023 Diplômé en psychologie Doctorat en Économie d’Entreprise Professeur Strategic du travail et des (obtenu nov. 2018) + des programmes and Sustainable HRM à organisations internationaux de développement du HEC Liège leadership et des centres d’évaluation Consultant de projet pour Professeur RH à Deakin USG People, prestataire de Business School services RH (projets de (Melbourne, Australie) recrutement et de sélection) 2012 2019 Analyse des Organisations De quoi s’agit-il ? Le cours en un clin d’œil Le cours en un clin d’œil… Ce cours offre une introduction générale au fonctionnement de l’organisation, en se concentrant spécifiquement sur trois dimensions clés : 1. ses employés (la main-d’œuvre/force de travail) 2. ses processus et pratiques opérationnels 3. et sa structure Le cours en un clin d’œil… Le cours est conçu pour aider les étudiants à…. 1. développer une compréhension nuancée des organisations 2. identifier les défis qui peuvent se poser 3. obtenir un aperçu du fonctionnement interne des organisations et des principes clés d’une gestion efficace Le cours en un clin d’œil… Trois dimensions ou “niveaux” Structure de l’organisation E.a. la division du travail, les configurations organisationnelles Processus et Sujets à pratiques