VT25_ORG1_Symbolperspektivet_Schriber PDF

SYMBOLPERSPEKTIVET Svante Schriber BRYR SIG ORGANISATIONER? FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrat...

SYMBOLPERSPEKTIVET Svante Schriber BRYR SIG ORGANISATIONER? FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning NÄR UPPSTOD DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET? OCH VARFÖR JUST DÅ? Period Pre-1800s 1800s 1880-1930 1930-1960 1960s 1970s- 2010s- Nature of society AGRARIAN INDUSTRIAL POST-INDUSTRIAL Locus of work Farm/home Factory Office Abstract: Physical: Physical: Social: computer Nature of work Acriculture/ Manufacturing services mediated crafts Key resource Land Machinery Knowledge Management and Prescientific Classical Neoclassical Modern organisation theory Administrative Human Management Theory Relations Science Scientific Systems Theory Management Contingency Theory Structuralists Organisational Behavoiur Assumptions about Economic person Social person Self actualising Complex human nature Person persion Focus of Patterns of physical movement and Patterns of Patterns of socialinteraction managerial control precise ways of performing work attention Role of Maintain emploeyee Management Control empoyee behavoiur Facilitate employee social systems Development FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning GRUNDLÄGGANDE ANTAGANDEN I DET SYMBOLISKA PERSPEKTIVET Alla människor är unika. T ex: Erfarenheter skiljer sig, med följd att vi uppfattar världen olika Normer och kulturer reducerar osäkerhet. T ex: Mycket i organisationer är osäkert. Gemensamma värderingar hjälper oss att skapa struktur Normer och kulturer skapas och reproduceras genom allt vi gör. T ex: Vi är formade av kultur, men återskapar den också i handlingar. Saker och händelsers mening och tolkningar är viktigare än ”sakerna själva” – t ex ett handslag är två händer som möts, men det betyder något mer Management, organisation och ledarskap är att skapa mening och tolkningar. T ex brandtal, logotyper, slogans och deviser är exempel på symboliskt ledarskap – men även strukturer, möten, rutiner – allt kan betraktas som symboler. KULTUR KULTUR: PRODUKT OCH PROCESS, POSITIV OCH NEGATIV Kultur är både produkt och process: den påverkar organisationen och vad den gör, men beror också av att den återskapas Kulturen har ofta kopplats till organisationens resultat Vi kan tala om ”en negativ kultur” t ex rörande mobbing, fusk eller mutor, men även en positiv Vi kan skilja en ”svag” från ”en stark kultur” präglad av hög sammanhållning, allmänt delade värderingar etc. SCHEINS DEFINITION AV KULTUR “Ett mönster av grundläggande antaganden som en grupp har lärt sig då den löst sina problem med anpassning till omgivningen och intern samordning, på sätt som fungerat bra nog att uppfattas som riktiga och därför lärs ut till nya medlemmar som det rätta sättet att erfara, tänka och känna i relation till de problemen.” SCHEIN: KULTURENS NIVÅER Teknologi, konst, maskiner, Observerbara, men i Artefakter logotyper, byggnader, infrastruktur, sig meningslösa synliga och hörbara beteenden Uttalade Hur vi ska vara och bete oss, Delvis medvetna, kan värderingar ideal, mål och strategier, uttryck frågas efter för hur saker borde vara Grundläggande Vi-de-relationer, den Förgivettagna, osynliga, antaganden mänskliga naturen omedvetna Anpassad från Schein 1992, pp. 15-20; Schein 1981, p. 64. KULTUR PÅ OLIKA NIVÅER Kulturer kan analyseras på olika nivåer Familj Grupp (vänner, studentgrupp, kollegor) Organisation (IBM) Bransch (konsulter, advokater, läkare) Social klass (arbetare, överklass) Regioner (New York, Hollywood) – Nationer (USA, Nederländerna) Självklart tillhör vi flera nivåer samtidigt NATIONELLA KULTURER: HOFSTEDE 1(2) Betraktar kultur som ”den kollektiva programmering av hjärnan som skiljer medlemmarna i en organisation från från andra” Studie av 100 000+ anställda i IBM (ett amerikansk multinationellt företag) Identifierar sex (först fyra, sedan fem, sedan sex) dimensioner NATIONELLA KULTURER: HOFSTEDE 2(2) Maktdistans: Osäkerhetsundvikande: ojämlikheten mellan chefer och huruvida mångtydighet och icke-chefer osäkerhet upplevs som Individualism kontra kollektivism: besvärande och problematiskt vilket bemöts med struktur, individens roll i relation till regler, planer och specialister kollektivet Tidsorientering: Maskulin vs. Feminin: kort- kontra långsiktig inställning i s.k. feminina kulturer värderas till mål, t ex kvartalskapitalism omhändertagande, livskvalitet, kontra hundraårsplaner samarbete, konsensus, i maskulina mod, framgång, Njutning kontra återhållsamhet: materiella belöningar njutning tillåtet eller omgärdat av strikta normer EN ILLUSTRATION https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/china,germany,iran,sweden/ KULTUR: ETT TVEEGGAT SVÄRD FÖR ORGANISATIONER Kultur kan ge en stark organisation som presterar väl Kultur kan alltså ersätta mer formella kontrollmekanismer (tänk Lukes tredje dimension av makt) Kultur kan också hämma förändring och lärande (“så gör vi inte hos oss!”; “not invented here”) En stark kultur kan också verka som kontrollinstrument där många blir ‘väktare’ och inte accepterar avvikelser GRUPPTÄNKANDE - Hur kan kloka människor i grupp fatta korkade beslut? ”The more amiability and esprit de corps there is among the members of a policy-making ingroup, the greater the danger that independent critical thinking will be replaced by groupthink, which is likely to result in irrational and dehumanizing actions directed against outgroups.” GRUPPTÄNKANDE 2(2) Drivkrafter: Symptom: Hög gruppsammanhållning: viktigare Överskattning av gruppens att var accepterad än att sanningen förmåga: en illusion av kommer fram osårbarhet Strukturella missförhållanden: Ökad trångsynthet: tecken på isolation från andra, avsaknad av att man tänkt fel negligeras, den opartiskt ledarskap, avsaknad av som säger emot anses svag, regelverk, homogenitet osaklig eller inkompetent Pressande omständigheter: känslan Falsk enighet: tryck att framstå att ett snabbt beslut behövs som enhetliga SYMBOLISKT LEDARSKAP I det symboliska perspektivet handlar ledarskap mindre om strukturer och reella beslut Istället framstår det som att använda symboler för att få uppmärksamhet Att rama in och formulera perspektiv för andras erfarenheter: t ex ”här inne formas framtidens ledare” Formulera och kommunicera visioner: högtflygande mål Att berätta övertygande historier och ”storytelling” ISOMORFIRSM: NÄR ORGANISATIONER BLIR ALLTMER LIKA VARANDRA Omätbara produkter (tjänster, kunskap), gör att verklig effektivitet ersätts av legitimitet Den uppnås när organisationer uppfyller omgivningens krav Dessa kallas för institutioner: generella, förgivet tagna idéer som delas av många De kan liknas vid ”moden” som kommer och går När organisationer följer samma institutioner blir de mer lika varandra Man talar då om isomorfism När organisationer anpassar sig på ytan, men fortsätter verksamheten ”under ytan”, talar man om löskoppling TAR DET ALDRIG SLUT?! JO! Mycket i organisationer är oförklarligt som struktur, HR eller makt Men det är inte oviktigt! Istället kan det ha andra, symboliska betydelser I förlängningen kan vi se allt som symboler: strukturer, möten, ledarskap Kultur är ofta svårtolkad och delvis osynlig, men kan vara mycket viktig Institutioner är starka normer som präglar organisationer som strävar efter legitimitet Det kan leda till isomorfism och löskoppling