VT25_ORG1_Strukturperspektivet_Schriber PDF

STRUKTURPERSPEKTIVET Svante Schriber FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer...

STRUKTURPERSPEKTIVET Svante Schriber FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning  NÄR UPPSTOD DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET? OCH VARFÖR JUST DÅ? Period Pre-1800s 1800s 1880-1930 1930-1960 1960s 1970s- 2010s- Nature of society AGRARIAN INDUSTRIAL POST-INDUSTRIAL Locus of work Farm/home Factory Office Abstract: Physical: Physical: Social: computer Nature of work Acriculture/ Manufacturing services mediated crafts Key resource Land Machinery Knowledge Management and Prescientific Classical Neoclassical Modern organisation theory Administrative Human Management Theory Relations Science Scientific Systems Theory Management Contingency Theory Structuralists Organisational Behavoiur Assumptions about Economic person Social person Self actualising Complex human nature Person persion Focus of Patterns of physical movement and Patterns of Patterns of socialinteraction managerial control precise ways of performing work attention Role of Maintain emploeyee Management Control empoyee behavoiur Facilitate employee social systems Development  EN KORT HISTORISK BAKGRUND I årtusenden har Frederick Taylors Max Webers (1964-1920) yrken och arbetssätt (1856-1915) idé föreslog begreppet byråkrati ärvts ’scientific – Produktivitet som mål – Man gör som management’; någon – Distanserad (ej man blivit lärd annan utvecklar relationsbaserad) – Den som utför arbetet – Rationell (ej känslobaserad) arbetet förbättrar – Mäta, väga, ta tid – Regelstyrd (ej oförutsägbar) – Analysera – Expertis i tydliga roller och – Förbättra en tydlig struktur FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning GRUNDLÄGGANDE ANTAGANDEN I DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET Organisationer existerar för att de är effektiva verktyg för att uppnå uppställda mål Långt driven arbetsdelning/specialisering leder till effektivitet Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll (”top down”) och formaliserade processer/strukturer Människor motiveras att arbeta genom materiella belöningar (lön), tydliga formaliserade arbetsbeskrivningar (information/ regler) och kontroll Optimala processer och strukturer utformas rationellt utifrån objektiva/materiella förhållanden – genom att studera och analysera fakta kan man utforma effektiva organisationer Ineffektivitet uppstår på grund av felaktigt eller otydligt utformade processer och strukturer och åtgärdas genom omstrukturering  ”…EFFEKTIVA VERKTYG…” - OLIKA SORTERS EFFEKTIVITET Effektivitet är ett vanligt begrepp, men med olika betydelser – Inre effektivitet (efficiency, produktivitet): hur mycket resurser som krävs för en viss output – Yttre effektivitet (effectiveness) handlar om vad som går åt till att tillverka något som faktiskt efterfrågas – Systemeffektivitet omfattar både inre och yttre effektivitet – Flödeseffektivitet rör hur lång tid det tar att producera det kunden behöver Weber (1922)  ‘CONTINGENCY THEORY’ – SITUATIONEN STYR ”En struktur ska väljas för att uppnå intern konsistens, eller harmoni, och en grundläggande konsistens med organisationens situation.” Mintzberg MINTZBERGS DEFINITION AV STRUKTUR ”En organisations struktur kan definieras som summan av sätten på vilka arbetet är uppdelat i separata uppgifter, och hur dessa är samordnade (koordinerade).”  CONTINGENCYTEORI STRUKTUR ARBETSDELNING SITUATION (omgivning, personal, etc) SAMORDNING Prof. Kathleen Eisenhardt Hur Bestämmer hur strukturen strukturen faktiskt är bör vara SITUATIONEN KAN ANALYSERAS UTIFRÅN ETT ANTAL DIMENSIONER Sex strukturella dimensioner och situationsberoenden – Storlek och ålder: leder till ökad komplexitet och formalisering – Kärnprocesser: förutsägbarhet och effektivitet medger tydligare målstyrning, innovation hindras ofta av målstyrning – Omgivning: en stabil omgivning belönar enkla strukturer, osäkra och turbulenta miljöer kräver mer komplexitet och flexibilitet – Strategi och mål: enkla, tydliga och stabila mål medger enklare strukturer, mångtydiga mål leder gärna till komplexitet – IT: medger ofta plattare hierarkier och kontroll, men leder ibland till nya hierarkier – Arbetskraftens egenskaper: unga, outbildade accepterar ibland mer styrning än högutbildade som formats till högre självständighet  ARBETSDELNING Arbetsdelning: att Vanliga indelningar: arbetsuppgifter delas upp – Funktion (vad man gör; t ex mellan enheter och inköp) människor – Kund/marknad (t ex offentlig Det medger specialisering verksamhet) I sin tur ge det lärande, – Plats (t ex USA-marknaden) innovation och investering – Tid (t ex morgonskift) – Process (t ex husläkare vs. sjukhus) – Projekt (ett husbygge, sedan nästa) SAMORDNING Att koppla ihop arbetet För att balansera arbetsdelning och uppnå en helhet – Vertikal: – chefsbeslut, policys, regler, etc. – Horisontell: Samordningsgrupper, möten, koordinatorer, etc. Organisationer präglas ofta främst av vertikal eller horisontell samordning  BURNS FÖRESLOG ATT ORGANISATIONER KAN BESKRIVAS SOM MEKANISTISKA ELLER ORGANISKA Mekanistiska strukturer: Organiska strukturer: Effektiva men stela Flexibla men mindre effektiva Lämpliga i stabila miljöer Lämpliga i föränderliga miljöer Hög grad av specialisering av Fokuserar hur fördelad kunskap kan arbetsuppgifter bidra till helheten Kunskap koncentrerad till toppen Kunskapen distribuerad Krav på lojalitet och lydnad Åtagande gentemot helheten =förutsägbara, styrbara från =flexibla men ineffektiva (mindre ledningen, ofta kostnadseffektiva, upprepning, mycket tid på medger lärande genom kommunikation, uppfinner hjulet specialisering/upprepning men är om och om igen stela (Burns) STRUKTURELLA DILEMMAN Strukturella val har alltid önskade effekter – och oönskade Därför måste man göra avvägningar, såsom mellan – Differentiering vs. Integrering av processer – Glapp vs. Överlappning i ansvar – Organisationen som mållös vs. Målbunden Ingen struktur som är bäst på allt Därför måste organisationer prioritera vad som är viktigast, och vilka problem man kan leva med SPELAR DET HÄR NÅGON ROLL? FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning  MINTZBERGS ORGANISATIONS- STRUKTURER MINTZBERGS BILD AV ORGANISATIONEN - arbetsdelning i fem former av arbete Strategiskt apex Tekno- Stöd- struktur funktioner Mellan- chefer Operativ kärna MINTZBERGS BILD AV ORGANISATIONEN - fem former av samordning Direktövervakning Standardisering Standardisering av av arbetsprocesser Outputs Standardisering Ömsesidig av färdigheter anpassning ENKEL STRUKTUR Direktövervakning MASKINBYRÅKRATI Standardisering av arbetsprocesser PROFESSIONELL BYRÅKRATI Standardisering av färdigheter DIVISIONALISERAD ORGANISATION Standardisering av Output ADHOCRATI Ömsesidig anpassning NÄTVERKSSTRUKTURER MATRISSTRUKTUR Norden Södra Europa USA Forskning och utveckling Inköp Tillverkning Försäljning LEAN – ETT ANNAT SYNSÄTT Lean (ungefär ’smal’) beskriver ett alternativt sätt att organisera för effektivitet Fokus på flödeseffektivitet Ständig förbättring, söka fel t ex genom ökning av tempot i produktion för att hitta ’svagaste länken’ Ta bort bort allt som inte skapar mervärde, t ex mellanlager EVOLUTION OCH REVOLUTION - Greiners syn på strukturell förändring Stor Fas 5 Tillväxt: Samarbete Fas 5 Kris: ??? Storlek på organisationen Fas 4 Tillväxt: Koordinering Fas 4 Kris: Byråkrati Fas 3 Tillväxt: Decentralisering Fas 3 Kris: Brist på Fas 2 Tillväxt: kontroll Styrning Fas 2 Kris: Fas 1 Tillväxt: Brist på Evolution Kreativitet autonomi Revolution Fas 1 Kris: Liten Brist på ledarskap Ung Gammal Ålder på organisationen Jämför Mintzbergs och Adhocrati Maskin- Div. Matris MNC? andras termer: byråkrati Struktur FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning SNARK, VAD HAN BABBLAR. VAD?! Strukturen är en central del av en organisation och förklarar mycket av hur organisationer presterar Strukturen definieras utifrån arbetsdelning och samordning Det finns inte en rätt struktur för alla organisationer – den beror av förutsättningarna (omgivning, personal, etc) Mintzberg föreslår fem arketyper för att sammanfatta (nästan) alla organisationsstrukturer Strukturella arketyper fungerar bäst när de renodlas och inte blandas Strukturer behöver förändras när organisationens förutsättningar förändras