Management - Support for Full-time Education, Year 2

MANAGEMENT Mihai VRÎNCUȚ Cezar-Petre SIMION 2024  SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II, FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ ECONOMICĂ 1  Cuvânt intr...

MANAGEMENT Mihai VRÎNCUȚ Cezar-Petre SIMION 2024  SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II, FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ ECONOMICĂ 1  Cuvânt introductiv Materialul de față este o adaptare simplificată pentru platforma online a ASE a cărții „Management”, coord. Vasile Deac, la care autorul a adăugat elemente de antreprenoriat menite să ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont propriu, metode de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și cunoștințele minime referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de management financiar, structura și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu solicitările finanțatorilor, clienților sau altor persoane interesate. Lucrarea de față își propune să contribuie la dezvoltarea gândirii și aptitudinilor manageriale și să ofere cadrul conceptual, metodele și tehnicile necesare analizei și perfecționării activității organizațiilor pentru atingerea performanței necesare competiției. Această lucrarea se adresează studenților de la Cibernetică, care au în anul II de studii disciplina „Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum și problematica abordată în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competențelor profesionale și transversale prevăzute, lucrarea fiind în concordanță cu fișa disciplinei de la facultatea anterior menționată. Lucrarea este structurată pe opt unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare urmărindu- se transmiterea și verificarea unor cunoștiințe legate de tematica abordată. După parcurgerea unei unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să dezbată și să rezolve diferite probleme concrete de management. Pentru a obține rezultate bune în procesul de învățare, pe lângă această lucrare, studenții trebuie să consulte și bibliografia recomandată la fiecare unitate de învățare precum și alte surse complementare recomandate de profesor. © Dreptul de autor: lucrarea de față face obiectul drepturilor de autor, sub incidența legii numărului 8/1996. Conţinutul acestui document nu poate fi reprodus, total sau parţial și nici nu poate fi transferat pe un alt suport de memorie/alt website sau tradus în altă limbă fără permisiunea scrisă a autorilor săi. Autorii 2 Cuprins UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3........................................................................................................... 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAȚIEI................................................................. 4 1. Strategia organizației.................................................................................................................. 4 1.1 Conceptul de strategie și componentele acesteia.................................................................... 4 1.2 Procesul de formulare a strategiei organizației....................................................................... 7 2. Analiza strategică a mediului concurențial.............................................................................. 8 3. Diagnosticarea strategică internă a organizației.................................................................... 11 4. Instrumente utile în formularea strategiei organizației........................................................ 15 5. Bibliografie................................................................................................................................ 21 3  UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAȚIEI 1. Strategia organizației 1.1 Conceptul de strategie și componentele acesteia Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme și agos = conduc), cunoscuta publicație Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei națiuni sau a unei comunități de națiuni”. 1 Mult timp rezervat artei militare, în ultimile șase decenii, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizației, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcționării marilor organizații. Ce reprezintă strategia organizației? Definiție: Prin strategia organizației desemnăm ansamblul acțiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizației pe termen lung, modalitățile de realizare a acestora (orientările strategice), acțiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane și de timp), prioritățile și modalitățile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate acestea în scopul obținerii avantajului concurențial și asigurării îndeplinirii misiunii organizației. Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizației sunt: 1. Viziunea organizației: exprimă scopul pentru care a fost/este creată organizația, definind totodată produsul/serviciul pe care îl va oferi și publicul țintă căruia i se va adresa acest produs/serviciu. În acest sens, prin viziune se stabilește ce are de făcut organizația, pentru cine face ceea ce face și care este scopul în care face ceea ce și-a propus (pentru organizațiile din sfera economică, scopul pentru care ele există nu poate fi decât unul singur: generarea profitului). Pe scurt, viziunea ne ajută să răspundem la întrebarea „unde vrem să ajungem ca și organizație?” 2. Misiunea organizației: o extensie a viziunii, aceasta mai definește pe lângă produsul/serviciul oferit de organizație, clienții cărora li se adresează ea și scopul pentru care prestează activitate un element esențial, anume sursa avantajului competitiv al organizației, baza diferențierii ei față de alte organizații similare, care oferă produse sau servicii similare aceluiași public țintă (în alte 1 Dictionnaire Larousse, www babylon.com. 4 cuvinte, studiind misiunea unei organizații ar trebui să aflăm răspunsul și la întrebarea: „de ce ne vor prefera clienții pe noi și nu o firmă concurentă?”). De regulă misiunea are o formulare mai „vandabilă” (orientată spre clienți), și se regăsește pe website-urile majorității companiilor mari. 3. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce își propune să realizeze organizația la un anumit nivel organizatoric și în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 și 3 ani. Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiții de fundamentare a lor: în primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pornindu-se de la obiectivul fundamental al perioadei considerate; în al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile; o a treia condiție este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice; în acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă și externă a organizației, fiind stabilite în funcție de punctele forte și slabe ale potențialului acesteia și de oportunitățile și amenințările mediului ambiant; a patra condiție precizează că obiectivele stabilite pentru o anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele; ca urmare obiectivele strategice ce formează sistemul de obiective al unei strategii nu trebuie să se afle într-o relație antagonică, de exemplu “maximizarea calității și minimizarea costurilor organizației”. în sfârșit, alte condiții privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie formulate precis (pe înțelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de toți cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparență) și să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică. 4. Modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcțiile generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate și sub denumirea de “vectori de creștere”. Stabilirea modalităților strategice de acțiune presupune adoptarea unor opțiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în efectuarea unor acțiuni specifice. 5. Resursele tehnice, materiale, umane și financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a modalităților strategice de acțiune. 5  Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor și stabilirea altor opțiuni strategice. 6. Strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare. 7. În sfârșit, avantajului competitiv, componenta invizibilă și necunoscută de concurenți, din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale strategiei. Potrivit concepției lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor (avantajul costului), fie diferențierea acestora, din una sau mai multe privințe, față de produsele concurenți lor. Avantajul costului constă în a obține niveluri ale costurilor de producție inferioare celor ale concurenților, grație exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experiență sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menținând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate. Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt: - economiile de scară în diferitele activități elementare; - efectele de „experiență” și transfer de cunoștințe de care a putut beneficia organizația în fiecare activitate; - existenta unor costuri de producție reduse, grație unui control mai riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricație; - gradul de integrare a cărui influență asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta; - gradul de utilizare al capacităților de producție; - momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte și dezavantaje (necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienții etc.); - acces privilegiat la anumite resurse care sunt la prețuri foarte bune; - relațiile cu partenerii instituționali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care nu sunt accesibile și tuturor celorlalți concurenți. Diferențierea constă, în esență, în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei strategii de prețuri ridicate. 6  Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizații, printre factorii de diferențiere cei mai frecvenți regăsim: calitatea produselor și a serviciilor oferite; momentul intrării în industrie; poziționarea geografică a sediilor organizației; serviciile suplimentare pe care organizația le oferă la pachet cu produsele/serviciile sale; relația cu actorii politici sau sociali. Diferențierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienții sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferențiate. 1.2 Procesul de formulare a strategiei organizației Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei organizației Școlii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică a profesorilor Learned, Christensen, Andersen și Guth 2 se formulează pentru prima dată un cadru de analiză substanțial, capabil să pună în evidență oportinitățile și amenințările mediului și punctele forte și slabe ale organizației. Acest cadru de analiză strategică este cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „Grila de analiză diagnostic a Școlii Harvard” sau „modelul LCAG”. Figura 1 – Procesul de formulare a strategiei organizației Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al său este acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizație și context, ceea ce explică larga sa 2 Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. – Business Policy, Text and Cases, Richard D, Irwin,1965 7 difuzare ca un model de referință în toate demersurile strategice organizate, fiind un model universal și general de la care au plecat toate demersurile formulate în anii următori. Răspunsul la întrebarea „ce este posibil de făcut?” îl oferă analiza strategică a mediului concurențial, pe când răspunsul la întrebarea „ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă a organizației. 2. Analiza strategică a mediului concurențial Definiție: Analiza strategică a mediului concurențial este un proces prin care o organizație evaluează forțele externe care îi influențează activitatea, cum ar fi competitorii, clienții, furnizorii și reglementările din industrie. Acest tip de analiză ajută la identificarea oportunităților și amenințărilor din piață, permițând companiei să-și ajusteze strategia pentru a obține un avantaj competitiv. Definiție: Oportunitățile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a șanselor oferite de mediul concurențial al organizației (în mare parte necontrolabile de către organizație) ce pot fi valorificate în cadrul opțiunilor strategice alese de organizație. Oportunitățile pot să existe, dar pot fi și create de organizație, ca o consecință a activității inovatoare a organizației. Definiție: Amenințările reprezintă ansamblul factorilor de mediu negativi pentru organizație (în mod normal necontrolabili de către organizație), care pot pune în pericol derularea strategiei organizației și atingerea obiectivelor stabilite. Esențial este ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situațiile sau evenimentele ce constituie o amenințare pentru a putea să-și reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie minim sau chiar să le evite. Punctul de start al analizei strategice a mediului concurențial îl reprezintă segmentarea strategică. Definiție: Segmentarea strategică poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează activităţile elementare ale firmei după omogenitatea factorilor cheie de succes, urmărindu-se trinomul „piaţă – produs – tehnologie”. Segmentarea strategică este un demers foarte complex și nu se poate vorbi nici de o metodă științifică și nici de o știință exactă în acest sens. Ea reprezintă preambulul oricărui studiu de analiză strategică. 8  Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piață (de marketing), segmentarea strategică incluzând-o pe aceasta din urmă. Ea va permite managementului organizației să aibă o viziune realmente strategică asupra acesteia, dându-i posibilitatea de a nu privi organizația ca un întreg sau ca o sumă de divizii, ci ca o grupare de segmente de activitate strategică determinate ținând cont de mai multe variabile de tip strategic, această nouă viziune reprezentând modalitatea de evidențiere a aspectelor strategice privind modul de funcționare a organizației. Definiție: Un segment de activitate strategică (SAS) reprezintă un ansamblu de una sau mai multe linii de produse, având aceeași tehnologie, utilizând aceleași resurse, pentru a face față acelorași concurenți, pe aceeași piață și pe baza acelorași factori-cheie de succes. Pentru înfruntarea, cu șanse de succes, a concurenței, o organizație va trebui să-și definescă avantajul competitiv ales pe fiecare SAS, iar pentru aceasta este indispensabil ca să înțeleagă și să explice foarte clar condițiile exacte ale luptei concurențiale, respectiv să determine factorii-cheie de succes la nivelul fiecărui segment de activitate strategică. Definiție: Factori-cheie de succes (FCS) reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar și veritabil are loc concurența între competitori, sunt competențe, atuuri pe care o organizație le deține asigurându-i un avantaj concurențial în lupta cu ceilalți competitori. FCS trebuie formulați de o manieră clară, concisă, fără ambiguități, evitându-se confundarea cauzei cu efectul. În realitatea ecomică putem evidenția FCS legați de: preț, costuri, termen de livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstrații făcute clienților, logistică administrativă, lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate în vânzare, forța de vânzare, fiabilitate, robustețe, ambalare, transport, servicii post-vânzare etc. În demersul de segmentare strategică trebuie avute în vedere o serie de criterii sau variabile de segmentare strategică. Aceste criterii sau variabile de segmentare strategică vor permite, în cele mai multe cazuri, efectuarea unei segmentări strategice, cu precizarea că acestea trebuie adaptate realității domeniului respectiv de activitate și în funcție de caracteristicile acestuia se pot avea în vedere și alte criterii. Drept criterii sau variabile de segmentare strategică putem evidenția: a. Omogenitatea activităților care definesc segmentul strategic în cadrul domeniului, respectiv cercetare-dezvoltare, proiectare, producție, comercializare și servicii post-vânzare. Nu vor fi incluse în cadrul aceluiași segment strategic activități care sunt diferite în termeni de competențe necesare, investiții implicate, sinergie, fabricație etc. 9  b. Piața specifică. Se are în vedere dacă produsele aparținând aceleiași linii sunt destinate unor piețe cu aceeași specificitate sau nu. c. Modul de distribuție. Se are în vedere analiza diferitelor rețele de distribuție prin care diferitele linii de produse ajung la client sau consumatorul final. Fiecare rețea de distribuție are proprii săi FCS. Nu este corect să se includă în același SAS linii de produse comercializate prin moduri de distribuție carcaterizate prin competențe diferite (vor fi grupate în același SAS modurile de distribuție care necesită aceleași competențe). d. Baza de experiență comună. Variabilele legate de acest criteriu permit luarea în considerare a aspectelor specifice unei linii de produse în raport cu altele. Această specificitate poate proveni: - fie din utilizarea unor tehnologii particulare (este vorba de o competență tehnologică cerută); - fie din obiceiuri particulare rezultate în urma unor obișnuințe de consum ale pieței, bine precizate. Aceste variabile pot servi la explicarea unor particularități neevidențiate de alte criterii, ca de exemplu, diferențele culturale, organizaționale sau de orice altă natură, oricare ar fi ea, particularități întâlnite îndeosebi în cadrul organizațiilor multinaționale. e. Structura costurilor. Se vor avea în vedere aspectele legate de partajarea costurilor organizației în sensul evidențierii costurilor specifice fiecărei linii de produse și a celor repartizate mai multor linii, precum și raportul între costurile proprii și cele repartizate. Cu cât costurile repartizate (comune) au o pondere mai ridicată în costurile totale ale liniilor respective de produse, cu atât se justifică includerea acestor linii de produse în același SAS. Facem precizarea că în stabilirea SAS nu trebuie să pierdem din vedere existența clienților și concurenților și că scopul final al acestei decupări a activității companiei și, în final, a segmentării strategice este de exercitare a unui avantaj competitiv față de concurenți pentru ca un anumit client vizat să prefere produsul companiei. O bună gestionare și înțelegere a costurilor în activitatea de segmentare strategică poate asigura o poziționare strategică bună a organizației vizavi de competitori și realitatea economică arată că multe companii au dispărut ca urmare a înțelegerii și gestionării greșite a costurilor. f. Tipul clientelei. Acest criteriu impune o asemenea grupare a liniilor de produse astfel încât, în cadrul aceluiași SAS, să fie incluse linii de produse care se adresează unor clienți care sunt sensibili la aceiași FCS și față de care organizația poate să dezvolte același avantaj concurențial. Aceste aspecte presupun ca grupul de clienți la care se adresează produsele incluse în cadrul unui SAS să posede aceeași intensitate a cererii, aceleași obiceiuri de consum și criterii de cumpărare etc. 10  Dificultatea utilizării acestui criteriu în demersul segmentării strategice este cea legată de înțelegerea conținutului conceptului de „client”. g. Competența și tehnologia implicate. h. Dimensiunea geografică. Este o realitate, care nu mai trebuie demonstrată, că localizarea geografică a clienților are o influență asupra nevoilor lor și a costurilor de distribuție pentru cele mai multe tipuri de activități. Criteriile geografice se referă la localizarea geografică a clienților (regiuni, țări), aspecte privind climatul, stadiu de dezvoltare, stăpânirea tehnologiei etc. În concluzie, se poate sublinia că aceste criterii de segmentare strategică permit, în principiu, efectuarea unei segmentări strategice, fără a omite aspecte strategice-cheie, și pot fi clasificate în trei categorii de variabile, respectiv: variabile externe – tipul clientelei, piața specifică, modul de distribuție, dimensiunea geografică; variabile legate de produs – tehnologie, resurse implicate, competențe, sinergie; variabile interne – baza de experiență comună, structura costurilor. 3. Diagnosticarea strategică internă a organizației Definiție: Diagnosticarea strategică internă a unei organizații își propune investigarea potențialului intern al acesteia în corelație cu situația altor competitori din domeniul în care își desfășoară activitatea, determinându-se poziția relativă a organizației față de concurență pe piețele pe care aceasta acționează. Nu este vorba de a spune „noi știm să facem aceasta”, ci de „cum o facem noi în raport cu alții, pe piața respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor forte și slabe ale organizației și a competențelor sale distinctive. Definiție: Punctele forte sunt factori interni organizației, aflați sub puterea de control a organizației, pe care aceasta îi posedă la un nivel superior în comparație cu organizațiile concurente, fapt ce îi asigură avantajul competitiv. Definiție: Punctele slabe sunt factori interni organizației, aflați sub puterea de control a organizației, pe care aceasta îi posedă la un nivel inferior în comparație cu organizațiile concurente, fapt ce și care se constituie în vulnerabilități. Definiție: Competența distinctivă a unei organizații reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia, în care organizația excelează și care se constituie într-un atu concurențial important. 11  Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită managementului unei organizații: - să identifice punctele forte și slabe ale organizației pe ansamblul ei și a diferitelor sale domenii de activitate strategică luate separat; - să permită efectuarea unei comparații ale acestor puncte forte și puncte slabe proprii cu cele ale concurenților; - să permită o evaluare a poziției relative a organizației viz-a-viz de un „profil” ideal pe care mediul extern și condițiile concurențiale îl impun; - să permită determinarea potențialului strategic al organizației în termeni de surse existente sau posibile de avantaj competitiv în raport cu concurenții. Diagnosticarea potențialului intern al unei organizații grupează trei diagnostice parțiale, care vor permite unei organizații să înțeleagă adevăratele surse de avantaj competitiv actual și să identifice bazele pe care aceasta poate să-și întărească un avantaj existent sau să-și creeze unul nou. - diagnosticarea strategică a resurselor, care își propune identificarea ansamblului de resurse tehnice, umane, financiare și informaționale atât interne cât și externe pe care organizația le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale; - diagnosticarea strategică a competențelor organizației, respectiv identificarea atuurilor, a competențelor distinctive; - diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziționare a organizației față de principalii săi concurenți în termeni de eficacitate și eficiență a utilizării resurselor financiare. 1. Diagnosticarea strategică a resurselor Definiție: Diagnosticarea strategică a resurselor este procesul prin care o organizație evaluează în mod detaliat resursele disponibile, atât interne, cât și externe, pentru a determina capacitatea sa de a implementa sau consolida strategia. Aceasta include analizarea resurselor din mai multe categorii: tehnice, umane, financiare și informaționale. Scopul acestui diagnostic este de a înțelege în ce măsură aceste resurse sunt suficiente și adecvate pentru atingerea obiectivelor strategice și identificarea eventualelor lacune sau oportunități de optimizare. Luăm în considerare în cadrul acestei diagnosticări: a. Resursele tehnice Acestea se referă la infrastructura tehnologică, echipamentele, utilajele și procesele de producție de care dispune organizația. Evaluarea resurselor tehnice implică: Calitatea și modernitatea echipamentelor și tehnologiei; 12  Capacitatea de producție și eficiența proceselor operaționale; Flexibilitatea tehnologiilor în fața inovațiilor din industrie; Nevoia de modernizare sau investiții în noi tehnologii. Acest diagnostic ajută la determinarea dacă organizația poate susține inovațiile necesare pentru implementarea strategiei sau dacă este nevoie de îmbunătățiri tehnologice. b. Resursele umane Resursele umane reprezintă capitalul uman al organizației, inclusiv competențele, calificările și motivația angajaților. Evaluarea resurselor umane include: Nivelul de calificare și competență a forței de muncă; Capacitatea de recrutare și retenție a talentelor; Structura și cultura organizațională, precum și eficiența managementului; Flexibilitatea echipelor în adoptarea de noi metode de lucru și tehnologii. Diagnosticul resurselor umane este crucial pentru a evalua dacă organizația are personalul necesar pentru a susține strategia sau dacă trebuie să investească în formare și dezvoltare. c. Resursele financiare Resursele financiare reflectă capacitatea organizației de a susține investițiile necesare pentru implementarea strategiei. Analiza resurselor financiare include: Situația financiară actuală (lichidități, datorii, capital); Capacitatea de a atrage investiții sau credite; Rentabilitatea și performanțele financiare din trecut; Eficiența în gestionarea costurilor și generarea de venituri. Această evaluare ajută organizația să înțeleagă în ce măsură resursele financiare disponibile permit implementarea strategiei sau dacă sunt necesare ajustări. d. Resursele informaționale Resursele informaționale includ sistemele informatice, bazele de date, infrastructura de IT și accesul la informațiile critice pentru deciziile strategice. Evaluarea resurselor informaționale presupune: Calitatea și accesibilitatea datelor necesare pentru luarea deciziilor; Capacitatea organizației de a colecta și analiza informațiile de piață; Securitatea și managementul informațiilor; Nivelul de digitalizare și utilizare a tehnologiilor informaționale. Diagnosticul resurselor informaționale permite organizației să determine dacă dispune de datele și infrastructura necesare pentru a susține procesul decizional și execuția strategiei. 13  e. Resursele externe Organizația trebuie să ia în considerare și resursele externe pe care le poate accesa pentru implementarea strategiei, cum ar fi: Parteneriate strategice, furnizori și rețele de colaborare; Accesul la tehnologii externe prin colaborări, licențiere sau outsourcing; Surse externe de finanțare, inclusiv fonduri europene sau alte tipuri de subvenții; Informații de piață și tendințe disponibile prin parteneriate sau consultanță externă. 2. Diagnosticarea strategică a competențelor organizației În general, la nivelul unei organizații, sub raport strategic, există trei mari categorii de competențe: competențe adiționale, competențe necesare și competențe fundamentale. Competențele adiționale sunt legate de însăși existența organizației, acestea nefiind legate de domeniul de activitate al organizației. De exemplu, organizațiilor care își realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul, obligatoriu dispun de un mimim de competențe în contabilitate, respectiv dreptul muncii și salarizare. Aceste competențe sunt larg răspândite în cadrul organizațiilor, ele permit buna gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru organizație și clienți, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv. Competențele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al organizației. Desfășurarea unei activități în orice domeniu, necesită anumite competențe absolut necesare tuturor organizațiilor care doresc să activeze în domeniul respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare și structură a forței de muncă, o anumită structură a costurilor) și, în general, majoritatea organizațiilor prezente într-un anumit domeniu posedă competențele specifice domeniului. Competențele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care le deține o organizație în domeniul respectiv de activitate. Competențele fundamentale rezultă din cunoștințele unice pe care le posedă o organizație și din capacitatea acesteia de a coordona și integra activitățile diferitelor structuri existente în utilizarea acestor cunoștințe. O gestionare eficientă a portofoliului de competențe, pe de o parte, va permite obtinerea unui avantaj competitiv prin utilizarea competențelor fundamentale sau a unor competențe specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta și unde competiția nu deține această competență specifică (portofoliul de activități fiind diferit), iar, pe de altă parte, poate constitui și o sursă de sinergie între diferitele activități ale organizației. 14  3. Diagnosticarea financiară Acest proces presupune evaluarea sănătății financiare a organizației pentru a determina capacitatea acesteia de a susține și implementa strategii pe termen scurt și lung. Prin diagnosticarea financiară, organizația poate identifica punctele forte și slăbiciunile financiare. Discutăm aici despre: a. Analiza situației financiare a organizației: se analizează structura bilanțului, capacitatea de a acoperi datoriile și lichiditatea generală; se urmărește în cadrul fluxurilor de numerar modul în care organizația generează și utilizează numerarul, pentru a evalua capacitatea de a susține operațiunile zilnice și investițiile necesare implementării strategiei; se analizează indicatorii de rentabilitate (marja de profit, profitul net, randamentul investițiilor) pentru a înțelege eficiența operațională și capacitatea organizației de a genera venituri din activitățile curente. b. Analiza indicatorilor financiari: - indicatori de lichiditate (lichiditatea generală/curentă; lichiditatea imediată; rata capacității de plată); - indicatori de solvabilitate (gradul de îndatorare, raportul datorii/capitaluri proprii); - indicatori de rentabilitate (rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalurilor proprii); - indicatori de eficiență (rotația stocurilor, ciclul de conversie a numerarului). c. Analiza structurii costurilor: se evaluează structura costurilor fixe și variabile pentru a identifica oportunități de optimizare și eficientizare. Înțelegerea costurilor este esențială pentru a ajusta strategiile de preț și profitabilitate. 4. Instrumente utile în formularea strategiei organizației 1. Analiza SWOT reprezintă un instrument important în managementul strategic al afacerilor. Analiza SWOT este de asemenea un instrument util pentru înțelegerea diferitelor situații și pentru luarea deciziilor strategice de alocare a resurselor organizației. Analiza SWOT - acronim pentru Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threaths (Puncte Forte, Puncte Slabe, Oportunități, Amenințări) – reprezintă o examinare a punctelor forte și a punctelor slabe interne, precum și a oportunităților și amenințărilor provenite din mediul extern, în scopul de a stabili direcțiile prioritare de acțiune. În urma diagnosticării mediului extern (despre care am discutat anterior) rezultă cerințele pe care acesta le are de la afacerea noastră, precum și oportunitățile și amenințările pe care acesta le prezintă în raport cu afacerea noastră. 15  În construirea analizei SWOT se începe întotdeauna cu diagnosticarea mediului extern. Nu se pot încadra ca puncte forte sau slabe anumite caracteristici ale obiectului analizat fără o raportare la cerințele mediului extern. Urmează o diagnosticare strategică internă a punctelor forte și slabe ale organizației. O problemă esențială diagnosticării strategice o reprezintă accentul care trebuie pus și legătura care trebuie să existe între diagnosticul extern și diagnosticul intern, deoarece calificarea unui aspect ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau amenințare, se face numai prin comparație și raportare. Astfel, existența unei forțe de muncă calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă ea se traduce printr-o valoare (calitate) superioară a produselor sau serviciilor oferite, care, la rândul ei, este „recunoscută” pe piața produselor sau serviciilor realizate de către organizație. Elementele analizei SWOT au fost definite anterior, în cadrul discuțiilor legate de analiza strategică a mediului concurențial și de diagnosticarea strategică internă a organizației. Tabel 1 - Cadrul general al matricei SWOT În urma analizei strategice a mediului concurențial și a diagnosticării strategice interne a organizației se construiește o matrice SWOT ce conține pe orizontală vectorii factorilor externi și pe verticală vectorii factorilor interni. Aceasta permite evidențierea combinațiilor posibile dintre oportunitățile și amenințările identificate în mediul extern și punctele forte și slabe ale organizației. Prin cuantificarea punctelor forte, slabe, oportunităților și amenințărilor se stabilește în ce cadran se situează afacerea (ce predomină în mediul extern și în cel intern). 16  Dacă afacerea se situează în cadranul SO deciziile se iau în condițiile în care oportunitățile mediului și punctele forte ale întreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat. Strategia adoptată are șanse mari de succes, preferându-se strategii de creștere sau de dezvoltare. Dacă afacerea se situează în cadranul WO există oportunități externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de oportunitățile oferite de mediul extern care se dovedește a fi favorabil politicii promovate, dar trebuie găsite strategiile care să conducă la depășirea slăbiciunilor interne de natură economică, tehnică, tehnologică, culturală sau comercială. Dacă afacerea se situează în cadranul ST întreprinderea este puternică dar mediul extern este nefavorabil. Organizația trebuie să creeze bariere împotriva amenințărilor (noutăți în tehnică și tehnologie, apariția de noi concurenți) și să-și reorienteze obiectivele și strategiile în funcție de elementele perturbatorii identificate în mediul extern. Dacă afacerea se situează în cadranul WT, întreprinderea este slabă iar mediul inoportun. Se impun strategii de renunțare la domeniul de activitate strategică neperformant. Obiectivul este îndreptat înspre a reduce cât mai mult consecințele negative ale situației total defavorabile 3. 2. Modelul celor 5 forțe competitive dintr-o industrie, conceput de M. Porter, a devenit, rapid, element de referință în literatura de specialitate și în practica managerială atunci când se ia în considerare intrarea pe o piață. Conform acestui model, există cinci forțe care determină intensitatea concurenței în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 2. Cele 5 „forțe” la care face referire modelul sunt: a. Intensitatea rivalității între concurenții existenți O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacțiunii parțiale sau totale a următorilor factori principali: Concurenți numeroși și/sau de o forță sensibil egală; Ritmul scăzut de creștere a sectorului; Costuri fixe sau de stocaj ridicate; Slaba diferențiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; Mize strategice importante; Bariere mari la ieșirea din sector. 3 Deac Vasile (coord.), Management, Editura ASE, 2020 17  Figura 2 - Forțele care determină concurența într-un sector b. Pericolul de intensificare a competiției prin intrarea a noi competitori Amenințarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizațiile existente deja în sector depinde de următorii factori: de nivelul barierelor de intrare în sector; de reacția la care noul competitor se așteaptă din partea concurenților existenți. Definiție: Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activității sau rezultatul acțiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizații existente deja pe piață, împiedicând mai mult sau mai puțin eficient concurența potențială să se exercite pe acea piață. Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul și de la o organizație la alta, în general, putându-se întâlni șase categorii de bariere de intrare: costurile de transfer; efectul de experiență; accesul la rețeaua de distribuție; existența unei rezerve de capacitate de producție; nevoile de capital; politica guvernului și reglementările existente. Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie să le 18 suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră poate să fie de ordin pur psihologic și legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producție. Efectul de experiență. Efectul de experiență constituie un avantaj în materie de costuri pentru organizațiile deja existente pe piață față de rivalii lor potențiali. Accesul la rețeaua de distribuție. Organizațiile deja existente pe piață folosesc diversele rețele de distribuție pentru a-și vinde produsele. O organizație care încearcă să intre pe piață va trebui să convingă aceste rețele să accepte și produsele sale oferindu-le diverse avantaje suplimentare, ceea ce se traduce în diverse dezavantaje legate de costuri pentru noua organizație. Existența unei rezerve de capacitate de producție. Prezența pe piață a unei organizații având o rezervă de capacitate de producție relativ importantă constituie o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizații de saturare a pieței, în condițiile în care se înregistrează o creștere a cererii. Nevoile de capital. În momentul lansării pe piață organizația trebuie să dispună de resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor implicate poate constitui o veritabilă barieră de intrare. Politica guvernului și reglementările existente. Statul poate limita sau interzice intrarea în anumite sectoare prin diferite restricții sau cerințe impuse organizațiilor cum ar fi obligația de a avea o licență, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate. Măsurile de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent - amenințarea efectivă pe care noii concurenți o reprezintă pentru organizațiile existente depinde și de reacția la care aceștia se așteaptă din partea concurenților existenți. Condiția intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preț de descurajare la intrare” impus de organizațiile existente. Acest „preț de descurajare” cuprinde costurile antrenate de condițiile curente de producție și vânzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face față barierelor de intrare și acțiunilor de ripostă ale organizațiilor existente. c. Presiunea exercitată de produsele de substituție Fenomenul de substituire reprezintă o consecință a evoluției tehnologice, inovația tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente cu produse obținute prin tehnologii diferite și, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi. 19  Produse de substituție sunt considerate, în primul rând, produsele de același fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluție în raportul performanță/preț față de ale produselor existente și, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac aceleași necesități și care pot concura produsele existente având în vedere raportul performanțe/preț. d. Capacitatea de negociere a clienților Clienții încearcă să obțină reduceri de preț, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună calitate, de multe ori pun presiune pe producători, amenințând că vor căuta afaceri mai bune în altă parte, toate aceste acțiuni exercitându-se în detrimentul rentabilității sectorului. Intensitatea acțiunii lor depinde de puterea deținută de diferitele grupuri de clienți în cadrul sectorului. Un grup de clienți va fi puternic dacă se va găsi în una din situațiile: cumpără cantități importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului; produsele cumpărate în sector dețin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a obține cele mai mici preturi; produsele sunt standardizate sau slab diferențiate. În acest caz, clienții sunt siguri că vor găsi alți furnizori care vor fi tentanți să intre în competiție pentru a le prezenta cea mai avantajoasă; costurile de transfer suportate de clienți la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienții sunt parțial integrați în amonte sau există o amenințare credibilă de integrare în amonte; produsul sectorului nu influențează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienții sunt foarte sensibili la variabila preț, ei vor căuta obținerea unor prețuri scăzute; oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiții clienții pot opta pentru produse de calitate mai bună sau la un preț mai scăzut. O organizație își va îmbunătăți poziția strategică dacă reușește să lucreze cu clienți care sunt mai puțin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile. e. Capacitatea de negociere a furnizorilor Furnizorii, prin mărirea prețurilor, reducerea calității produselor livrate sau prin modificarea condițiilor de vânzare, au posibilitatea de a micșora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizațiile cumpărătoare dacă: grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor clienți mai dispersați, libertatea de acțiune asupra prețurilor, calității și condițiilor de vânzare crește; 20  nu sunt obligați să lupte împotriva produselor de substituire; sectorul este un client puțin important pentru grupul de furnizori. În această situație, furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice prețuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor sursă de venituri; produsul furnizorului este un mijloc de producție important în sectorul de activitate al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă produsul în cauză nu este stocabil; grupul de furnizori și-a diferențiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducând astfel posibilitățile clienților de a forța furnizorii să intre în competiție; grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate folosi de această amenințare pentru a-și impune prețul. 5. Bibliografie 1. Ansoff, I., Strategie du developpement de l’entreprise, Les Edition d’Organisation, Paris, 1989 2. Cârstea, G.; Deac, V., ș.a., Analiza strategică a mediului concurențial, Editura Economică, București, 2002 3. Deac, V. (coord.), Management, Editura ASE, București, 2020 4. Deac, V.; Bâgu, C., Strategia Firmei, Editura Eficient, București, 2000 5. Ducreux, J. M.; Abate, R.; Kachaner, N., Le grand livre de la strategie, Editions d’Organisation, Paris, 2009 6. Garibaldi, G., Analyse strategique, Editions d’Organisation, Paris, 2009 7. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București, 2011 8. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004 9. Porter, M. E., „On competition”, Harvard Business Review Book, 2008 10. Porter, M., L’Avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1986 11. Thietart, R. A.; Xuereb, J. M., Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009 12. Trout, J., Trout despre strategie, Editura Brandbuilders, București, 2005 13. Trout, J., Diferențiază-te sau mori, Editura Brandbuilders, București, 2006 14. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie și practică, Editura Tehnică, București, 2001 21