Management, suport de curs 2024 PDF

MANAGEMENT Mihai VRÎNCUȚ Cezar-Petre SIMION 2024  SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II, FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ ECONOMICĂ 1  Cuvânt introd...

MANAGEMENT Mihai VRÎNCUȚ Cezar-Petre SIMION 2024  SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II, FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ ECONOMICĂ 1  Cuvânt introductiv Materialul de față este o adaptare simplificată pentru platforma online a ASE a cărții „Management”, coord. Vasile Deac, la care autorul a adăugat elemente de antreprenoriat menite să ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont propriu, metode de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și cunoștințele minime referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de management financiar, structura și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu solicitările finanțatorilor, clienților sau altor persoane interesate. Lucrarea de față își propune să contribuie la dezvoltarea gândirii și aptitudinilor manageriale și să ofere cadrul conceptual, metodele și tehnicile necesare analizei și perfecționării activității organizațiilor pentru atingerea performanței necesare competiției. Această lucrarea se adresează studenților de la Cibernetică, care au în anul II de studii disciplina „Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum și problematica abordată în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competențelor profesionale și transversale prevăzute, lucrarea fiind în concordanță cu fișa disciplinei de la facultatea anterior menționată. Lucrarea este structurată pe opt unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare urmărindu-se transmiterea și verificarea unor cunoștiințe legate de tematica abordată. După parcurgerea unei unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să dezbată și să rezolve diferite probleme concrete de management. Pentru a obține rezultate bune în procesul de învățare, pe lângă această lucrare, studenții trebuie să consulte și bibliografia recomandată la fiecare unitate de învățare precum și alte surse complementare recomandate de profesor. © Dreptul de autor: lucrarea de față face obiectul drepturilor de autor, sub incidența legii numărului 8/1996. Conţinutul acestui document nu poate fi reprodus, total sau parţial și nici nu poate fi transferat pe un alt suport de memorie/alt website sau tradus în altă limbă fără permisiunea scrisă a autorilor săi. Autorii 2 Cuprins UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1................................................................................................. 4 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI.......................................... 4 1. Fundamentele teoretice ale managementului................................................................ 4 1.1 Scurtă istorie a conceptului de management................................................................ 4 1.2 Definiții moderne ale managementului........................................................................ 8 1.3 Procesul de management............................................................................................ 10 1.4 Funcțiile managementului.......................................................................................... 12 1.5 Managerii.................................................................................................................... 14 1.6 Organizația și mediul ambiant.................................................................................... 16 2. Bibliografie...................................................................................................................... 17 3  UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 1. Fundamentele teoretice ale managementului 1.1 Scurtă istorie a conceptului de management Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat inițial doar în Marea Britanie și în alte țări în care se vorbea limba engleză. Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităților de orice natură desfășurate de oameni, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză – „management” - din trei considerente: aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înțeles; utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilității de a trece peste barierele etno-lingvistice; transformarea sa într-un domeniu al științei și în obiect de studiu. Apărut ca activitate practică în zorii civilizației, încă de la primele forme rudimentare de organizare a colectivităților umane, managementul nu a fost perceput ca un tip specific de muncă și definit ca atare decât la începutul secolului XX. Atunci, managementul a ajuns să fie văzut ca un tip specific de muncă intelectuală care se desfășoară la diferite nivele ale organizațiilor dintr-o societate. Tot în această perioadă, pe baza distincției apărute între managementul unei afaceri și proprietarii ei efectivi (distincție care încă nu se face de multe ori la nivel de microîntreprinderi, unde proprietarul afacerii îndeplinește și rolul de administrator sau manager al ei) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului profesionist ce deține o funcție distinctă în organizație și are un rol esențial în potențarea rezultatelor muncii celorlalți componenți ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. În dezvoltarea teoriei și practicii manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate și funcțiile managementului abordate cu precădere (toate având o strânsă legătură cu contextul istoric în care au apărut) s-au conturat patru „școli” de management (curente de gândire) principale: școala clasică, școala relațiilor umane, școala cantitativă și școala sistemică. 4  1. Școala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX, marcând puternic modul de gândire al managerilor și activitatea organizațiilor din acea perioadă. Cei mai importanți reprezentanți ai acestei școli (Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Frank și Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt și Henry Ford) au fost în primul rând practicieni importanți, unii dintre ei ocupând poziții manageriale perioade îndelungate, care și-au sintetizat apoi experiența practică sub forma unor studii teoretice. Cele mai importante contribuții ale școlii clasice la dezvoltarea managementului se referă la: crearea fundamentelor constituirii managementului ca știință dar și pentru dezvoltatea sa ulterioară; tratarea relațiilor de management în ansamblul lor; accentul pus pe funcția de organizare; interesul acordat cu precădere funcțiunii de producție; preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde și denumirea dată școlii de unii specialiști ca universalistă); abordarea organizației ca întreg și preocuparea de a o face mai eficace și eficientă; utilizarea unor instrumente economice în analiza activității organizației (profit, cost, venit, rentabilitate, productivitate); trecerea de la abordarea bazată pe calitățile personale ale managerului la conducerea pe baze științifice a organizațiilor; identificarea celor mai importante funcții ale managementului care sunt recunoscute și astăzi; concentrarea atenției pe management ca subiect valid de cercetare științifică. Școala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate școlile și abordările ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul școlii clasice sunt utilizate de către manageri și în zilele noastre. Cele mai importante limite ale școlii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor dezvoltate de reprezentanții săi, dar și de abordări teoretice ulterioare au fost: concepte mai potrivite pentru organizațiile stabile și simple din trecut decât pentru organizațiile complexe și dinamice din prezent; proceduri și principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite situații particulare; tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument și nu ca o resursă importantă a organizației; 5  perspectiva asupra organizației ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare legătura cu mediul ambiant; abordarea rigidă, mecanicistă a creșterii productivității muncii. 2. Școala relațiilor umane (cunoscută și sub denumirea de psihosociologică sau behavioristă) - a apărut în deceniile trei și patru ale secolului XX, ca reacție la ideile promovate de școala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul angajaților în context organizațional. Cei mai importanți reprezentanți ai școlii relațiilor umane au fost: Elton Mayo, Douglas McGregor, Abraham Maslow, Rensis Likert și Chris Argyris. Școala relațiilor umane a avut o serie de contribuții deosebite la dezvoltarea managementului, printre care se numără: acordarea unui rol important motivării și dinamicii grupurilor, precum și altor aspecte interpersonale din cadrul organizațiilor; focalizarea atenției managerilor asupra problemelor legate de factorul uman; schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaților ca simple instrumente și considerarea lor ca resurse importante; amplificarea rolului acordat delegării și descentralizării; accentul pus pe psihologia colectivă și pe nevoile umane; atenția acordată comunicării în management; accentul pus pe managementul participativ și pe elementele de natură informală. Școala relațiilor umane a avut ca limite principale: existența unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică datorită atitudinii unor manageri; comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost ușor de înțeles de către manageri; imposibilitatea unor predicții exacte a comportamentului uman datorită complexității sale; focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizației. 3. Școala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial și este caracterizată de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică, cibernetică, cercetare operațională, econometrie în analiza și soluționarea unor probleme specifice de natură managerială. Astfel, au fost preluate și s-au folosit frecvent în luarea deciziilor de management elemente ca: teoria deciziei, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie și programarea 6 liniară. Deși inițial instrumentarul economico-matematic a fost utilizat cu precădere pentru soluționarea problemelor de producție, ulterior a fost extins pentru activități din domeniul comercial și din domeniul cercetării-dezvoltării. Reprezentanții cei mai importanți ai școlii cantitative au fost: A. Kaufmann, J. Starr, E. Kamenitzer, R. Riffa, W. E. Deming, J. Juran. Cele mai importante contribuții ale școlii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul managementului au fost: utilizarea și adaptarea instrumentarului matematic și statistic la cerințele teoriei și practicii manageriale; asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale; facilitarea exercitării funcțiilor de previziune și organizare prin folosirea instrumentarului matematic adecvat; amplificarea utilizării calculatorului în soluționarea problemelor de management; creșterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul decizional; asigurarea unei rigurozități sporite în analiza unor probleme specifice de management. Principalele limite ale acestei școli au fost: tendința de a simplifica și restricționa fenomenele cercetate la cerințele impuse de instrumentarul matematic utilizat; focalizarea pe aspecte cantitative și neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor cercetate; importanța redusă acordată tratării unor funcții manageriale. 4. Școala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul șapte al secolului XX evidențiindu-se prin aplicarea concepției sistemice în management. Tratarea organizației ca sistem presupune înțelegerea sa ca ansamblu complex și integrat de elemente interdepndente, ce interacționează între ele dar și cu mediul ambiant. Cei mai importanți reprezentanți ai acestei școli sunt/au fost: Peter Drucker, Herbert Simon, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester, F. Kast, R. Johnson, Eliyahu M. Goldratt. Cele mai importante contribuții ale acestei școli au fost: tratarea organizației ca sistem și a funcțiunilor sale ca subsisteme; abordarea procesului de management în ansamblul său; 7  folosirea unor principii, concepte și metode din alte științe (sociologie, psihologie, finanțe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară integratoare; utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea și autoreglarea; depășirea unor limite ale școlii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor cercetate, urmată de determinări cantitative. Limitele cele mai semnificative ale școlii sistemice sunt: imposibilitatea de a specializa personalul organizațiilor în atât de multe domenii pentru a cunoaște metodele și tehnicile specifice; conceptul de organizație – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar din punct de vedere teoretic; în practică abordarea organizației ca sistem poate genera dificultăți întrucât nu surprinde integral fenomenele studiate. Școlile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire generate de specialiști. Astăzi nici una din școlile de management nu se regăsește ca atare în teoria și practica managerială ci s-au impus acele idei, concepte, metode, principii ale lor care s-au dovedit aplicabile și valide. 1.2 Definiții moderne ale managementului Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg și în lucrările multor specialiști. Din ansamblul definițiilor formulate de specialiști putem concluziona că managementul are astăzi cinci semnificații în literatura de specialitate, anume: știință; artă; disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcției și a activității de manager este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o știință sau o artă. Mulți manageri consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în același timp și o știință dar și o artă. 8  Definiție: Managementul, ca știință, constă în studiul proceselor de management din cadrul organizațiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme, metode și tehnici specifice sau perfecționării celor existente. Practic, știința care se ocupă cu studiul managementului identifică și pune la dispoziția celor care ocupă funcții manageriale instrumente dintre cele mai variate pe care aceștia le pot folosi în procesul managerial. Știința managementului are ca fundament faptul că multe probleme și fenomene specifice pot fi abordate într-un mod rațional, logic, obiectiv și sistematic, mai ales atunci când este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o știință întrucât are obiect de studiu (procesele de management din cadrul organizațiilor), precum și metode și tehnici specifice. Definiție: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităților personale (intuiție, talent, experiență) ale conducătorului în procesul de management. Deși au la dispoziție instrumentarul de metode și tehnici obiective pus la dispoziție de știința managementului, managerii se confruntă adesea cu situații unice, fiind nevoiți să adapteze instrumentele pe care le au la dispoziție pentru a putea lua deciziile corecte; intuiția, experiența, instinctul și alte calități personale joacă un rol important în aceste situații. Toți managerii ce parcurg programe educaționale cu specific managerial ajung să cunoască elementele esențiale ale managementului ca știință și instrumentele pe care această știință le oferă. Cu toate acestea în procesul de conducere nu toți obțin aceleași rezultate. Din acest punct de vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său fiind un mix știință-artă. Definiție: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul cunoștințelor acumulate pe baza publicațiilor de specialitate (cărți, cursuri, reviste, alte periodice, comunicări științifice) și a practicii manageriale, cunoștințe care sunt transmise generațiilor viitoare prin intermediul sistemului educațional. Datorită tendinței de profesionalizare, managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu numai la facultățile cu profil economic, ci și la cele cu profil tehnic sau umanist, dar și unul din subiectele esențiale ale programelor de formare continuă. Premisa simplă de la care pornește această situație este că majoritatea oamenilor urmăresc construirea unei cariere pe parcursul vieții profesionale, avansarea într-o funcție managerială (nu neapărat de top – funcții manageriale sunt și cele de project manager, team leader, șef de birou etc.) fiind inerentă acestui deziderat. 9  Definiție: Managementul ca activitate practică constă în desfășurarea procesului de management, în alocarea și utilizarea resurselor organizației, astfel încât obiectivele organizației să fie atinse în condiții de eficacitate și eficiență. În practică, managerii urmăresc ca prin desfășurarea procesului de conducere să fie atinse obiectivele fixate în cadrul organizației. Ei sunt de altfel judecați și confirmați sau reconfirmați în funcție de proprietarii afacerilor (acționari, deținători de părți sociale etc.) tocmai pe baza îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate. Definiţie: Managementul, ca și centru de decizie, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care exercită funcţiile managementului. În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care ocupă poziţii de conducere, dar şi organisme de conducere colectivă, grupuri de persoane care iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.). Există autori în literatura de specialitate care, atribuind managementului şi valenţa de activitate practică, îi asociază termenul de management ştiinţific. Orice definiție a managementului am prefera, trebuie să reținem că managementul înseamnă în primul rând coordonarea altor persoane. 1.3 Procesul de management În activitatea desfășurată de orice organizație se întâlnesc două categorii de procese de muncă: Procese de execuție: prin intermediul cărora personalul organizației acționează cu ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în produse, lucrări și servicii destinate clienților; Procese de management: prin intermediul cărora o parte din personalul organizației acționează asupra celeilalte părți cu ajutorul unor sisteme, metode și tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației. Definiție: Procesul de management constă în totalitatea activităților desfășurate de un manager: previziunea obiectivelor, resurselor și modalităților de realizare a lor, organizarea, coordonarea acțiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru îndeplinirea obiectivelor și controlul activităților desfășurate. Esența procesului de management o constituie exercitarea funcțiilor managementului care constituie grupări ale activităților de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii. 10  Procesul de management are în raport cu procesele de execuție trei caracteristici majore: 1. Continuitatea: rezultatul faptului că activitățile conduse sunt continue. 2. Ciclicitatea: este consecința continuității procesului de management. Sfârșitul unui ciclu al procesului de management, funcția de control, constituie punctul de pornire al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activități, se coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în figura 1. 3. Eficiența: este expresia dorinței managerilor de a înregistra rezultate superioare prin exercitarea funcțiilor managementului. Figura 1 - Ciclicitatea procesului de management În funcție de intensitatea exercitării funcțiilor managementului în literatura de specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza operativă și faza postoperativă. Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizației și componentelor sale, resursele și modalitățile de atingere a acestora. În această fază se exercită cu precădere funcția de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic și tactic. Acestei faze îi corespunde managementul strategic. Faza operativă este cea în care se organizează activitățile, se coordonează și se antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită cu precădere funcțiile de organizare, coordonare și antrenare. Acestei faze îi corespunde managementul operațional. Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obținute, se compară cu obiectivele, se depistează abaterile și se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficiențelor constatate și generalizarea abaterilor pozitive. 11  În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizațiilor, procesele de management au o pondere redusă comparativ cu cele de execuție, însă importanța și influența lor asupra organizației sunt covârșitoare. Evoluția viitoare a oricărei organizații depinde în mod esențial de calitatea proceselor de management desfășurate în cadrul său. Multe procese de execuție au fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o acțiune umană strict legată de cunoștințele și talentul subiectului conducător. 1.4 Funcțiile managementului Funcțiile managementului reprezintă esența procesului de management dintr-o organizație. Ele constituie grupări ale activităților de bază ale managerilor în procesul conducerii organizațiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizațiile nu ar putea fi conduse. Cel care a identificat și definit pentru prima data funcțiile managementului a fost Henry Fayol, care susținea în lucrarea „Administrație industrială și generală” că există cinci funcții principale ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Procesul de management din orice organizație modernă presupune exercitatea a cinci funcții (nu foarte diferite față de cele identificate de Fayol, doar conținutul lor a fost actualizat în timp): previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul. 1. Funcția de previziune cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii stabilesc obiectivele organizației și ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum și modalitățile de realizare a obiectivelor. Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situația actuală a firmei și pe resursele pe care aceasta le are la dispoziție astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste. Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii, politici, tactici etc. Previziunea are ca finalitate determinarea direcțiilor viitoare de acțiune ale organizației, a priorităților acesteia în ceea ce privește activitățile realizate în prezent și/sau în viitor. 2. Funcția de organizare – constă în stabilirea de către manageri a proceselor de muncă necesare pentru îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum și delimitarea lor la nivelul componentelor organizației (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.). Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări: a. Ce activități sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizației? 12  b. Cum pot fi aceste activități grupate logic în categorii care să conțină sarcini similare? c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea diverselor categorii de activități similare? Funcția de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizația în ansamblu, prin elaborarea structurii organizatorice cât și principalele sale componente. 3. Funcția de coordonare - cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației, în contextul organizatoric creat pentru atingerea obiectivelor. Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizației sunt înțelese de personalul din subordine și că activitatea personalului organizației va fi un efort comun îndreptat tocmai spre atingerea acestor obiective. Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea și transmiterea mesajelor cu privire la cerințele managerilor dar oferă acestora și certitudinea înțelegerii acestori mesaje de către subordonați. 4. Funcția de antrenare – cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii determină personalul organizației să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza factorilor motivaționali. Prin intermediul funcției de antrenare membrii organizației trebuie determinați să-și maximizeze efortul depus și aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea, antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaților cu sistemele de recompense sau sancțiuni existente la nivelul organizației. Fundamentul antrenării îl constituie motivarea. 5. Funcția de control – cuprinde totalitatea acțiunilor prin care managerii măsoară rezultatele obținute, le compară cu obiectivele previzionate, determină abaterile pozitive sau negative și adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative și generalizarea celor pozitive. Prin exercitarea funcției de control se încheie procesul de management, constituind punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activitățile ș.a.m.d. Funcția de control implică, așa cum se observă din definiția anterioară, patru etape: a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informațiilor obținute în interiorul organizației, cel mai adesea prin raportări periodice. b. Comparația între rezultate și obiective c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative. 13  d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative și generalizarea celor pozitive. 1.5 Managerii Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizație. Deciziile acestora influențează acțiunile și activitățile salariaților orientându-le spre succes. De natura și rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizații și a altora cu care ea se află în relații de colaborare (furnizorii, clienții etc.). Definiție: Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului pe baza autorității formale cu care a fost învestit(ă). În cadrul organizațiilor managerii sunt situați pe diferite niveluri ierarhice. În funcție de acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu și manageri de vârf (managementul superior sau de top al organizației). Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale: - au ca sarcină primordială conducerea executanților din subordine; - sunt singurii manageri care nu au în subordine alți manageri. Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici: - au ca subordonați exclusiv managerii de nivel mijlociu și se subordonează managementului de vârf; - legătura cu executanții se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel inferior; - trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine; - sunt implicați în implementarea schimbărilor în cadrul organizației ce sunt determinate de apariția de noi piețe sau oportunități; - sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le conduc în mod direct. Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici: - au în subordine managerii de nivel mijlociu; - stabilesc filosofia organizației, inclusiv standarde etice și de responsabilitate socială; - conturează cursul de acțiune viitor al organizației; - realizează planificarea strategică; - adoptă decizii care vizează întreaga organizație. 14  Henry Mintzberg considera că activitățile desfășurate de un manager pot fi grupate în zece roluri împărțite în trei mari categorii: informaționale („conducerea prin informație”); interpersonale („conducerea prin oameni”) și decizionale („conducerea prin acțiune”). Se recomandă ca managerul să aibă în primul rând o serie de calități native pentru a exercita această profesie: inteligență, spirit de inițiativă, răbdare, persuasiune, empatie și nu în ultimul rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita funcțiile managementului și de a obține rezultate pentru organizația pe care o conduce. Apoi, este recomandabil ca managerul să aibă cunoștințe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager nu poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al importanței lor pentru organizație și poate fi dezinformat (voit sau fără voie) de către subordonați. ROLURI ROLURI INFORMAŢIONALE INTERPERSONALE - monitor; - reprezentant al organizaţiei, - diseminator; - lider; - purtător de cuvânt. - persoană de legătură. Rolurile managerilor ROLURI DECIZIONALE -antreprenor; -corector al disfuncţionalităţilor; - distribuitor de resurse; -negociator. Figura 2 - Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg Nu în ultimul rând, este bine ca managerul să aibă experiență în domeniu și în cadrul organizației, astfel încât să cunoască specificul activităților desfășurate de subordonați, evoluția pe termen lung a unui sector economic. 15  1.6 Organizația și mediul ambiant În societatea contemporană majoritatea covârșitoare a populației își petrece timpul și își desfășoară activitatea în cadrul unor organizații. Din timpul școlii și până la pensionare oamenii sunt nevoiți să se integreze în organizații de factură diversă și să conlucreze cu alții pentru a-și putea desfășura activitățile în plan profesional și pentru a putea obține rezultate adecvate. Fie că e vorba de firme, de instituții publice, de organizații nonguvernamentale, sindicale, patronale sau asociații profesionale viața omului modern depinde aproape în exclusivitate de randamentul activității unor asemenea organizații. De la produsele, serviciile, lucrările cele mai simple precum hrana, utilitățile publice până la cele mai complexe cum sunt internetul sau zborul în spațiu toate sunt rezultate ale activității unor organizații. Definiție: Organizația reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care au în vedere realizarea unui scop comun. Organizația are în primul rând un scop care constituie însăși rațiunea înființării și existenței sale. Organizația implică prezența a cel puțin două persoane care să fie dedicate realizării unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizație alcătuită dintr-o singură persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de avocatură) desfășurarea activității sub formă de persoană fizică autorizată implică o rețea de colaboratori independenți pentru anumite servicii precum contabilitatea și aprovizionarea. În perioada actuală, în funcție de finalitatea activității lor, vorbim despre trei tipuri de organizații: organizații cu scop economic (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal obținerea de profit; organizații fără scop economic: ONG-urile, partidele politice, fundațiile; organizațiile publice: au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public - prefecturi, primării, consilii locale. Cea mai importantă dintre toate organizațiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea generează substanța economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizații. Fără o economie națională care să se bazeze pe firme competitive există puține resurse financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susțină organizațiile publice (prin taxe și impozite) și surse de finanțare reduse pentru contribuții, donații, sponsorizări destinate organizațiilor fără scop lucrativ. 16  Definiție: Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obține profit. Firmele au deci ca scop primordial desfășurarea unor activități economice care să conducă la realizarea de profit pentru acționari. Acesta este elementul cel mai important care le diferențiază de celelalte categorii de organizații. Dacă nu realizează profit și nu distribuie dividende acționarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceștia, indiferent cât de importante sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general. Organizația nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este rezultatul unei permanente interacțiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a cărui evoluție trebuie să se adapteze organizația, care influențează activitatea sa și care este influențat de către aceasta. Definiție: Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici și tehnologici, social-culturali, politici, naturali și de management care influențează desfășurarea activității organizației și/sau sunt influențați de către aceasta. Mediul are două componente: mediul ambiant extern și mediul intern. Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizației și care au potențialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente: micromediul și macromediul. Macromediul cuprinde factori care afectează organizațiile în mod indirect: factori tehnologici, socioculturali, economici, politico-legali și naturali. Micromediul include acele elemente care au o influență directă asupra activității organizației și asupra performanțelor obținute de către aceasta. Din micromediu fac parte clienții, concurenții, furnizorii și piața muncii. Mediul intern al organizației cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii, managerii, angajații și cultura organizațională. 2. Bibliografie 1. Deac, V. (coord.), Management, Editura ASE, București, 2020. 2. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București 2011. 3. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004. 4. Popa I., Management general, Editura ASE, București, 2005. 17 5. Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaţionale, ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 2008. 6. Burduş E., Căprărescu C., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,1999 18