Gestión Comercial y Marketing PDF - Unidad 1

Master en Dirección y gestión para la calidad de los centros educativos GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING Unidad Primera INDICE. 1.- La Función Marketing en la empresa 3 2.- La Óptica cliente. El enfoque estratégico del Marketing 9...

Master en Dirección y gestión para la calidad de los centros educativos GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING Unidad Primera INDICE. 1.- La Función Marketing en la empresa 3 2.- La Óptica cliente. El enfoque estratégico del Marketing 9 3.- ¿Quiénes son los clientes? 17 4.- Los retos del enfoque al cliente 19 5.- Segmentación. Quiénes y cómo son mis clientes 21 6.- Entorno. Una visión dinámica del presente 32 7.- Las tendencias 41 8.- La Ventaja Competitiva. El factor de éxito, tu decisión clave 43 2 1.- LA FUNCIÓN MARKETING EN LA EMPRESA. “En mi opinión, cualquier función empresarial debe ser subsidiaria del marketing” Steven T. Heyer, ex Presidente Coca-Cola El marketing no es sólo la actividad de promocionar las ventas Puede parecer extraño iniciar la introducción a una materia con una formulación negativa tan rotunda: “El marketing no es...” No lo consideraría necesario si el tema a tratar fuese de Contabilidad o Derecho Fiscal, porque tu disposición frente a estas materias probablemente es muy neutra, despojada de juicios previos. Pero a ti y a mí nos consta que la mayor parte de las personas SÍ tienen una idea preconcebida sobre el marketing. Sobre lo que llaman “marketing”. Lo apreciamos en las conversaciones de calle, en las opiniones sobre marcas y productos. La gente asocia el “marketing” a la bonita publicidad, a las promociones llamativas, a las movidas de relaciones públicas de la mano de unos famosillos... cuando no es algo peor, como unas artimañas para vender aire o para manipular el coco del personal. Me ha parecido conveniente, por lo tanto, dejar claro desde el principio hacia donde NO NOS DIRIGIMOS, lo que no debes esperar del estudio de esta materia. ¡Claro que hay que hablar también de Comunicación (con mayúscula), de publicidad y relaciones públicas!. Pero lo haremos en un contexto mucho más amplio de la gestión de la empresa, en el que la Comunicación, en sus distintas vertientes, es una de las actividades importantes de la Función Marketing. Dicho hacia donde no nos dirigimos, hay que dar algunas pistas de hacia dónde queremos dirigirnos. Te daré un primer flash de la finalidad del Marketing, tal y como se concibe y practica hoy en día, con palabras de una de las primeras autoridades mundiales, Philip Kotler: El marketing debe dejar de gestionar una sola transacción y adquirir la habilidad de construir relaciones de lealtad con diferentes públicos objetivos. La cita de Kotler ya introduce la palabra mágica, la que va a ser el referente continuo de nuestra materia: el público objetivo, el cliente. El cliente, tu cliente, va a ser el motor de tu pensamiento y el destino de tus actividades de Marketing. Y quizás me quedo corto, porque esas relaciones de lealtad con el cliente que propone Kotler, van a afectar al conjunto de la gestión de tu empresa, desde la política de recursos humanos hasta la dirección de procesos y los programas de mejora continua en calidad. No creas que exagero la trascendencia de ese enfoque al cliente como eje de gestión. Fíjate cómo nacía una empresa en el mundo tradicional y cómo se genera hoy en día. 3 Secuencia tradicional de generación de una empresa. Ámbito instrumental del Marketing 2 Busco mano de 1 3 Tengo Capacidad de Busco quien compre mi obra Producción producto Expresado de manera muy simplificada, la secuencia tradicional de formación y desarrollo de una empresa era la que se refleja en este esquema: 1. Un “patrón” tenía recursos económicos, suelo y maquinaria con los que instalaba una “fábrica” (“Fábrica” en sentido muy amplio, daría igual de se tratase de una planta industrial o de una consultoría). 2. El segundo paso era llenar de empleados esa “fábrica” y ponerla a producir. (Aunque poco a poco cambia la filosofía y la práctica de las relaciones entre las personas de una empresa, el mismo término de “Recursos Humanos” ya delata una visión antigua e instrumentalizada de las personas, hombres y mujeres, que hacen que una compañía sea algo más que un montón de ladrillos y papeles.) 3. En tercer lugar se salía al mercado a ver a quién se le colocaba el producto. Era en esta tercera fase del proceso donde se introducía el marketing como un instrumento al servicio de las ventas, ocupándose de las funciones de relación con los distribuidores, negociación de precios, diseño de envases, promoción y otras actividades finalizadoras. Así funcionaban las cosas desde finales del siglo XVIII... hasta anteayer. 4 Generación de una empresa desde la orientación al Cliente. 1 3 2 1 Generamos la oferta Identificamos Tenemos capital que satisface esas necesidades de los intelectual necesidades consumidores ¿Cómo se genera actualmente una empresa con vocación de éxito, capaz de competir en mercados cada vez más saturados? Estas nuevas empresas surgen de un equipo humano, una persona individual o un grupo de profesionales que tienen un ACTIVO muy importante que se denomina CONOCIMIENTO. Es un capital de más valor que el dinero. Y, una vez más, no creas que estoy hablando sólo de profesionales altamente cualificados. El Capital Intelectual al que me refiero se encuentra en todos los ámbitos del trabajo donde haya personas preparadas en lo suyo, desde ingenieros a jardineros. Estas personas con mente despierta estudian con detenimiento, curiosidad y espíritu innovador, sin clichés pre-determinados, la sociedad que está a su alrededor. Observan a la gente, las tendencias sociales, las amas de casa y los profesionales de este o aquel sector, las empresas que necesitan proveedores de diversas cosas, desde componentes electrónicos a servicios jurídicos. Incluso echan una ojeada a las necesidades de los organismos de la Administración Pública. Por si acaso. Y en este examen de lo que les rodea, descubren en los consumidores ciertas necesidades insatisfechas, problemas de cualquier índole que la gente o las empresas no tienen bien resueltos. O, al menos, que podrían resolverse mejor. A partir de este descubrimiento, las PERSONAS CON CONOCIMIENTO, los Emprendedores, se dedican a “fabricar” ese producto o servicio que ya saben de antemano que hay clientes que lo van a demandar, porque lo necesitan. Desde este enfoque emprendedor, ya te habrás dado cuenta que la Función de Marketing no sólo ocupa la parcela final de relación comercial con el cliente, sino que embebe toda la gestión de la empresa, desde su mismo nacimiento, porque la Relación Empresa-Cliente se origina desde el momento en que pones los ojos en la sociedad que te rodea y te metes dentro de los zapatos de tus futuros clientes, antes incluso de definir el producto o servicio que vas a fabricar. Oye, esto no son teorías. 5 Probablemente sabes algo acerca de cómo se creó Apple. No fue un capitalista ni una poderosa corporación que constituyera una gran fábrica de software. La génesis de Apple es la típica “historia de garage”. Un par de locos con veinte años mal cumplidos, Steve Jobs y Stephen Wozniak, que se dieron cuenta de que las personas corrientes tenían dificultades para entenderse con el ordenador a través de aquellos mandatos lógicos escritos en unas líneas complicadísimas de letras, dígitos, barras y corchetes. Se les ocurrió que sería más fácil para la gente corriente si esos mandatos pudieran realizarse mediante sistemas acordes con nuestra estructura de conocimiento, basada en la asociación y en la dependencia que tenemos de los estímulos visuales. Para no hacer la historia larga, estos chicos iniciaron lo que hoy nos parece absolutamente natural: gobernar el ordenador a través de menús, ventanas desplegables (“windows”) e iconos. Vieron la necesidad de las personas e 1 inventaron el producto que humanizaba los ordenadores y los hizo tan populares. Si quieres, un ejemplo mucho más cercano y modesto, más próximo a lo que la mayor parte de nosotros podemos llevar a cabo. Hace pocos años, un pequeño grupo de profesionales se dedicó a observar los cambios que se estaban produciendo en nuestra sociedad. Reparó en que cada vez es mayor el número de ejecutivos de otras nacionalidades que se desplazan a trabajar en España, por iniciativa propia o más frecuentemente por traslado dentro de sus multinacionales. Hasta aquí, nada nuevo, eso lo sabemos hasta tú y yo. Pero este equipo con Capital Intelectual se dio cuenta de que estos extranjeros que vienen a vivir temporalmente aquí, tienen dificultades de adaptación, sobre todo al principio. Además, como vienen urgidos por la incorporación a su nuevo trabajo, casi no tienen tiempo de buscar casa, elegir colegio para los chicos, contratar el teléfono, domiciliar los recibos en el banco,... y es muy probable que se equivoquen al hacer estas contrataciones y alquilen una casa en zonas “poco recomendables”, por ejemplo. Encuentran también pequeñas dificultades de adaptación cultural que, a pesar de su carácter anecdótico, pueden amargarles la vida. Por ejemplo, un ama de casa extranjera no sabe la costumbre española de “pedir la vez” en la carnicería; llega la mujer, se pone a la cola y ve que los demás compradores van despachando sus compras mientras ella se queda postergada: ¡qué maleducados estos españoles! Parece una cosa sin importancia, pero ponte en su lugar, ve reuniendo otras muchas minucias similares, y estarás de acuerdo conmigo en que la mujer puede tardar meses en cogerle el tranquillo a nuestras costumbres y a sentirse cómoda entre nosotros. Los emprendedores de los que te estoy hablando habían descubierto personas, los ejecutivos extranjeros y sus familias, que tenían necesidades no cubiertas. Pues ¡manos a la obra!, “fabriquemos” un nuevo servicio que dé respuesta a estas nuevas necesidades. Crearon una empresa de “reubicación” para extranjeros, asesorándoles y ocupándose de todas las gestiones precisas para que su incorporación a nuestro país sea rápida, cómoda y segura. Se ocupan desde la compra o alquiler del piso apropiado, hasta de dar cursos de inmersión en costumbres locales, con algo de conocimientos de gastronomía y demás tipismos. La empresa se llama Easy Relocation y si tienes algo de curiosidad, podrás saber más sobre ellos en su página http://www.expat-advisors.com/ Resumiendo los dos casos anteriores, el de Apple y el de nuestros amigos de Easy Relocation: 1 El primer ordenador con interface gráfica, Apple II, segundo modelo producido por Jobs y Wozniak, data de 1977. 6 En ambos casos el origen está en un grupo de profesionales, como tú y tus amigos que: 1) identifican necesidades no satisfechas de los consumidores y 2) generan productos que satisfacen esas necesidades. Esto, en dos palabras, es la Función Marketing en una empresa. Bastante más que la promoción y el merchandising, ¿no te parece? Resumen. El Marketing en su función Operativa se responsabiliza específicamente de las actividades de comercialización y comunicación, pero en su función Estratégica participa también en la actividad de los demás departamentos, desde producción a formación de los empleados, orientando el proyecto global de la empresa hacia la Relación de Valor recíproco con los clientes. Ciclo Básico del Marketing Detect MARKETING NECESIDADES a Orienta Desarrolla DESEOS Estimula OFERTA DEMANDA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ℘ La Función Marketing se orienta a dar Satisfacción a las Necesidades del Cliente. ℘ La actuación de Marketing se inicia con el análisis de Necesidades del Cliente, su Entorno y la situación actual y proyectada del Mercado. ℘ La Función Marketing implica al resto de los departamentos de la empresa en el desarrollo de una oferta en Producto, Precio y Servicio que dé Satisfacción a esas Necesidades del Cliente. ℘ Esta oferta se traslada a los consumidores mediante la Comunicación y los apropiados canales de Comercialización. 7 Glosario: Aunque a lo largo de cada capítulo iremos explicando los tecnicismos que vayan apareciendo, hay algunos términos que pertenecen al lenguaje corriente, pero que en Marketing se utilizan en un sentido más amplio y que conviene matizar desde el principio. Mercado: En el lenguaje diario se refiere a un lugar físico. En Marketing, el término “mercado” designa de manera amplia al conjunto de los agentes, factores y circunstancias que constituyen la relación oferta/demanda. “El mercado de los detergentes” se puede interpretar como el conjunto de fabricantes y la gran masa de sus consumidores, así como los distribuidores y detallistas que también participan específicamente en este intercambio. Esto es una definición bastante ambigua cuyo sentido concreto se aclara mucho más en el contexto en el que se está utilizando. Por ejemplo, la expresión “el mercado de los detergentes en España asciende a 450 millones de Kg al año” nos aclara perfectamente el sentido que queremos dar al término. Si dijéramos “el mercado no aceptará tal incremento de precio...” estamos exponiendo que los consumidores de dicho producto reaccionarían negativamente a un incremento de precio, serían muchos los que dejarían de comprarlo. Consumidor: Aunque este término suele designar a los compradores de bienes de consumo corrientes, se aplica por extensión a los compradores, - actuales o potenciales -, de cualquier producto. Podríamos incluso estar refiriéndonos a las empresas que adquieren equipos, materiales o servicios. Producto: En el lenguaje corriente corresponde a un objeto físico. En Marketing designa aquello que nosotros “producimos” y que ofrecemos al mercado: un bien físico, un servicio e incluso una idea. Necesidad: La palabra “necesidad” solemos emplearla en el lenguaje diario con ciertos visos de “carencia importante”. En Marketing, no tiene este carácter un tanto dramático y perentorio. Necesidades de los consumidores son, más bien, los deseos y apetencias que nos mueven. 8 2.- LA ÓPTICA CLIENTE. EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL MARKETING El concepto ‘Óptica Cliente’ es el pensamiento raíz del Marketing actual, independientemente de que se trate de productos de consumo, servicios o bienes industriales, incluidos los servicios prestados por profesionales independientes. ‘Óptica Cliente’, - concepto que también se ampara bajo otras designaciones como ‘Orientación a Clientes’, ‘Orientación Mercado’, “Consumer Focus” y similares -, expresa el enfoque con el que las organizaciones tratan de orientar su oferta de acuerdo con las necesidades y valores de sus clientes. Es un término cuyo enunciado es fácil de asimilar, pero que tiene numerosas e importantes implicaciones en el pensamiento teórico y en la gestión práctica de las organizaciones que adoptan este enfoque en las relaciones con sus clientes. Hoy son muchas las organizaciones avanzadas, desde multinacionales de productos de consumo hasta universidades privadas, que definen para cada departamento y puesto de trabajo su correspondiente “Client Commitement”, el compromiso con el cliente que se deriva, directa o indirectamente, de su trabajo. Una  reflexión  previa:  Nuestra  experiencia  como  consumidores     En nuestra experiencia diaria como simples consumidores, frente al lineal del supermercado o a través de la publicidad, podemos reconocer como está evolucionando nuestra relación recíproca con las marcas comerciales y su oferta de productos. Las que siguen son mis propias reflexiones como consumidor. Pueden coincidir con tus observaciones y puedes también añadir otras vivencias sobre productos o servicios con los que estés más familiarizado que yo. De unas y otras podemos extraer la lectura buscada, la creciente orientación de las marcas hacia nosotros, sus clientes. Percibimos que las marcas orientan sus productos hacia nuestras necesidades, sean éstas explícitas o latentes. Los productos evolucionan detectando aspectos de insatisfacción latente en los consumidores y aportando soluciones a esas necesidades. A lo largo de la historia, ninguna madre se quejó de las incomodidades que suponía limpiar y lavar los pañales su bebé. En ningún rincón del planeta se constituyó una “plataforma reivindicativa anti-pañales”. Alguien, sin embargo, pensó que sería más cómodo para ellas disponer de pañales desechables, de un solo uso.... y surgieron los “dodotis” que, aunque pueda parecerte extraño, fueron novedad en nuestro país hace poco más de veinte años. Fíjate cómo han evolucionado los ‘dodotis’ desde entonces. Cómo han ido incorporando nuevos atributos (ajuste en los muslos, cintura alta, cierres adhesivos,...) que mejoran el grado de satisfacción de uso para los bebés y, especialmente, para sus madres y padres. 9  Aparecen nuevos productos afines a las nuevas corrientes de pensamiento y estilos de vida. En la década de los ochenta empezó a tomar cuerpo el movimiento ambientalista y el redescubrimiento de la naturaleza como patrimonio común. Fruto, entre otros, de este movimiento, fue la aparición de nuevas formas de ocio y deporte en la naturaleza. Y alguien ideó un nuevo servicio que se adaptaba como anillo al dedo a estas tendencias emergentes: los alojamientos en casas rurales. Nuevos estilos de vida, nuevos productos orientados a estas nuevas corrientes. No elegimos nosotros los productos: ellos se aproximan a nosotros, nos revelan nuestras propias necesidades y deseos, y nos invitan a satisfacerlos con su consumo. Hace tan sólo quince años, ¿cuántas personas sentían la necesidad consciente de llevar consigo un teléfono para hacer y recibir llamadas en cualquier momento? ¿Existía una carencia percibida, teníamos una necesidad insatisfecha que ¡al fin! vino Telefónica a paliar? Ciertamente, la inmensa mayoría de las personas no reconocíamos tener esa necesidad. Sin embargo, el parque de líneas móviles en España asciende a 47 millones de unidades, mayor que el total de habitantes del país ¿Cómo se ha despertado en nosotros esta insaciable necesidad de estar comunicados permanentemente, poder irrumpir en cualquier momento en la vida de nuestros amigos, hacerles partícipes al instante de lo que nos pasa, sea trivial o importante? Las marcas procuran dirigirse a nosotros de manera cada vez más personalizada, acreditando tener un conocimiento creciente de nuestras necesidades y deseos individuales. ¿Por qué crees que esa marca de cigarrillos te pide que indiques en los cupones de participación de una promoción el tipo y cantidad de tabaco que fumas? ¿Te extrañaría que un día la marca Sony te escribiera para invitarte a cambiar el viejo televisor que, casualmente, compraste en uno de sus establecimientos hace varios años? ¿No te asombra que la segunda o tercera vez que entras en algunos portales de comercio electrónico la página de entrada esté personalizada a tu nombre y muestre una oferta, ¡precisamente! de aquellos productos que más te interesan? 10 La  relación  cliente-­‐marca  supera  la  simple  transacción  comercial Incorporamos a nuestra vida nuevos hábitos de conducta, actitudes y valores inducidos por la oferta de mercado. Algo de esto ya apuntábamos arriba, a propósito de la rápida expansión de la telefonía móvil en España y los nuevos hábitos de conducta y relación social que ésta ha traído consigo. Ciertamente, nuestra reciente relación con el teléfono móvil ha ido mucho más lejos en nuestras vidas que una simple transacción de “un aparato a cambio de una cantidad de dinero”. Las marcas procuran establecer lazos de empatía con sus públicos; los consumidores, por nuestra parte, simpatizamos con aquéllas que identificamos como afines a nuestro cuadro de valores. Muchas de las acciones de patrocinio son la expresión de cómo una marca se compromete con determinados movimientos o eventos de interés social y gana con ello las simpatías de un colectivo de ciudadanos. “Ben & Jerry’s”, una popular cadena de heladerías americanas, es una empresa altamente comprometida en programas sociales y medioambientales. Este compromiso es muy patente en sus establecimientos, sus promociones y hasta en el nombre de sus productos. Es casi inevitable pensar que los lazos que unen a Ben & Jerry’s con muchos de sus clientes no son solamente gastronómicos. En los días previos a la guerra de Irak del 2003, Ben Cohen adoptó públicamente una postura muy activa en contra de la guerra, aunque lo hizo a título personal y a través de la plataforma cívica “The True Majority”, en la que también participa la actriz Susan Sarandon y otras personalidades. Por el contrario, hay algunas marcas de equipamiento deportivo que sufren un radical rechazo por parte de algunas personas, porque existe cierta evidencia de que esos fabricantes no cumplen el código ético en sus fábricas asiáticas. Por parte de estos consumidores no hay rechazo al producto, su diseño, calidad o precio. Es una actitud nacida del corazón, de la asintonía de valores. Se trata de una relación, - de oposición, en este caso -, que va más lejos que el utilitarismo de una simple transacción comercial. Otro caso de rechazo, leído en la prensa: “Bimbo, Colgate y Palmolive renuncian a insertar publicidad en la versión mexicana de “Gran Hermano”. Consideran que atenta contra la dignidad de las personas”. Recíprocamente, los consumidores han contribuido a la aparición de una ética responsable en las empresas. Cada día son más las marcas que han adoptado sinceramente criterios de producto y sistemas de producción más costosos, pero más acordes con las exigencias medio ambientalistas. Esta nueva visión de la Responsabilidad Social de la empresa no ha surgido de manera espontánea, como bien sabes. Ha sido arrancada por la presión explícita e implícita, violenta y silenciosa, según las ocasiones, de la gran masa de consumidores. 11    Óptica  Cliente:  Un  enfoque  de  gestión  global  de  la  empresa.   La ‘Optica Cliente’ no es una herramienta ni una actividad susceptible de aplicarse en unos ú otros momentos, según convenga. Es un enfoque para orientar no sólo las estrategias de Marketing, sino toda la gestión de la organización. Origen de la ‘Óptica Cliente’ en el pensamiento de Marketing. Toda organización empresarial o social, lucrativa o con fines sociales, tiene por finalidad cumplir su misión. En la gran mayoría de los casos, esta actividad se realiza en competencia con otras organizaciones que se dirigen a ese mismo mercado y con propuestas similares. Esta competencia obliga a esas organizaciones a identificar con más precisión las necesidades de sus potenciales clientes y ganarlos mediante productos (bienes, servicios o ideas) que satisfagan esas necesidades mejor que lo hacen los de la competencia. Las empresas no son instituciones filantrópicas. Su sensibilidad hacia nuestras necesidades no procede, evidentemente, de ninguna inquietud paternal por nuestro bienestar. Procede de la convicción de que si nos conocen mejor podrán servirnos mejor de lo que lo hace la competencia. Sin competencia, ¿quién se preocuparía de lo que siente o necesita el cliente? No hace falta que te recuerde como era, hace pocos años, nuestra relación con algunos monopolios hoy, afortunadamente, liberalizados. Pero quiero llamar tu atención sobre otro aspecto resaltado más arriba: TODAS LAS ORGANIZACIONES, lucrativas o con fines sociales. Con independencia de las simpatías que nos despierte la política, es evidente que los partidos están conminados a entender al electorado, a pulsar mejor las necesidades y demandas de sus grupos objetivos, a tener, en definitiva, ‘Óptica Cliente’. ¿Y las ONGs? Pues sí, también ellas. ¿No tienen que competir entre sí para captar las contribuciones de los ciudadanos? ¿No tendrán que entenderles, pensar como ellos, para mover su voluntad a colaborar?. Entender y hacerse entender, hablar el mismo lenguaje. Como decía una alumna mía, “¿Quién va a querer colaborar con una institución a la que no entiende?” ¿También los profesionales de actividades no mercantiles? ¿Los médicos?, ¿los abogados y los profesores? ¿La Universidad Pública? Una interesante cuestión que dejo a tu consideración, aunque te prevengo que la respuesta es positiva. Cuestiones derivadas del enfoque en ‘Óptica Cliente’. Aunque la ‘Óptica Cliente’ es un enfoque, una actitud, tampoco es una cosa vaga y nebulosa. Se ejercita mediante la investigación y análisis que, a su vez, se proyectan en actuaciones concretas dentro de la empresa. El ejercicio de conocimiento asociado al enfoque ‘Óptica Cliente’ se deriva en cuestiones como las siguientes: · > ¿Qué necesidades, - actuales o potenciales -, podemos descubrir en nuestros clientes? Esta es la cuestión primaria, a la que ya hemos hecho referencia en las páginas anteriores con ocasión de algunos de los ejemplos citados. La dificultad de esta indagación es que en la mayor parte de los casos no estaremos buscando necesidades evidentes, - que de existir, ya habrían sido probablemente atendidas por nuestros competidores -, sino necesidades latentes, de las que ni el mismo consumidor es perfectamente consciente. 12  Cuando SONY inventó el “walkman”, no existía la necesidad de ir por la calle con la música puesta, la gente no sentía explícitamente dicha carencia. El público se contentaba con el disfrute personal de la música en espacios cerrados y mediante instalaciones fijas, porque no conocía otra cosa. Lo que SONY sospechaba es que la gente joven tenía tal apego a la música, que la música estaba metiéndose con tanta fuerza en sus vidas, que muy probablemente desearían trasladar ese disfrute a todos los momentos del día. No se te oculta que esta indagación tiene aspectos de riesgo, porque nosotros podemos presentir necesidades latentes que luego la realidad social no confirma. Las operadoras de cable de fibra óptica, a poco de iniciar su despliegue en España, estaban convencidas de que los hogares de clase media del país estarían locos por poder disfrutar de las nuevas posibilidades de comunicación interactiva desde el televisor del salón. Ya sabes, poder hablar cara a cara con los tuyos, hacer el pedido a la farmacia del barrio, seleccionar en pantalla a la mejor “canguro” para tus hijos, compartir juegos con los colegas... Las primeras pruebas de comercialización de estos innovadores servicios, en las que tuve la oportunidad de trabajar, nos dijeron que “no”, que el público no deseaba ni quería esas novedades. Que las clases medias españolas prefieren que los adelantos vayan poco a poco, que el televisor sirva para ver las telenovelas, cine, el fútbol y estas cosas y que más adelante... ya veremos. Lo mismo está sucediendo con las aplicaciones de Domótica, soluciones que aportan innegables beneficios para la seguridad y confort en el hogar, pero que se están implementando con prudencia porque en muchas personas el deseo de tener más comodidades en el hogar se ve contrarrestado por la incomodidad que les representa el manejo de nuevas tecnologías. 13 · > ¿Cuáles son los valores que influyen en su decisión de compra? Páginas atrás te hablaba, sin citar nombres, de marcas que sufren rechazo de parte de los consumidores porque les repugna, a sus valores y creencias, la política laboral que dichas marcas aplican en ciertos países del Tercer Mundo. Cada vez son más los consumidores que en su cuadro de valores otorgan más peso a las consideraciones de tipo medioambiental. Y las marcas han reconocido la influencia de esos valores en la sociedad y complacen a sus consumidores con productos más limpios y menos contaminantes. Pero la sintonía en valores no solo afecta a la corrección de estos aspectos negativos. Los valores son las posiciones emocionales e intelectuales que orientan positivamente nuestro proceder en muchas facetas de la vida. Para muchos adultos, padres de familia, la SEGURIDAD es el valor estrella, el que rige la mayor parte de sus actuaciones. Mira cómo esta persona protege el patrimonio familiar, como decide sus inversiones financieras; qué aspectos de la evolución de sus hijos adolescentes le preocupan más; cómo busca la continuidad en el empleo actual incluso a costa de oportunidades de crecimiento profesional; dónde eligió su casa y... naturalmente, qué coche familiar acaba de comprar. Consciente o inconscientemente, estas personas orientan su conducta general alrededor del eje Seguridad, la propia y la de los suyos. Algunas marcas son conscientes de esta sensibilidad de muchos consumidores hacia el valor Seguridad y orientan sus productos, sean automóviles o inversiones financieras, a la satisfacción de ese requisito. El público sigue asociando la marca Volvo a los atributos de seguridad, a pesar de que todas las demás marcas han igualado o mejorado estas prestaciones. Quizás no te acuerdes, pero Volvo fue también el introductor en Europa de los grandes coches familiares, los Station Wagon. ¿Casualidad? ¡En absoluto! Los grupos familiares tiene necesidad de un coche más amplio y su cabeza de familia es también muy sensible a la necesidad de seguridad para los suyos. Está dispuesto a pagar más o a renunciar a otras prestaciones y mejor diseño a cambio de lo que para él es el Valor de más precio. · > ¿En qué medida debe evolucionar nuestro producto para dar satisfacción a estas necesidades y estar en sintonía con dichos valores? Es la consecuencia natural de las dos cuestiones anteriores. Has obtenido una información valiosa, determinante para el futuro de tu producto y tus relaciones con los clientes. Sabes, intuyes, cuáles son las expectativas y deseos de tus consumidores. Ahora te espera un diálogo no siempre fácil con el departamento de producción (o como quiera que se denomine en tu empresa) para dar a luz un nuevo producto o mejorar el existente. O dar un giro a la comunicación. O poner patas arriba el servicio post-venta. Hay sectores en los que es particularmente difícil esta evolución del producto para dar respuesta a nuevas necesidades. Uno de ellos es el de la educación, sea escolar o universitaria. Una de las razones para este relativo inmovilismo es la fuerte dependencia de la normativa del estado pero otra de las razones es, a mi juicio, la ausencia de una cultura interna abierta al cambio porque los docentes nos sentimos más cómodos con los contenidos y metodologías que dominamos. 14 · > ¿Qué respuesta, en términos de satisfacción o rechazo, da el cliente a nuestro producto? Como no nos creemos los reyes del mambo ni los más listos del cole, habremos testado de alguna forma nuestras intuiciones acerca de las necesidades latentes, expectativas y deseos de nuestros consumidores. Pero con todo, aún no tenemos ninguna garantía de haber dado en la diana con nuestro nuevo producto, porque la última palabra la tienen los consumidores. Ellos son los que nos dan día a día su veredicto sobre lo acertado de nuestras apreciaciones y sobre lo que nosotros pensamos que son beneficios de nuestro producto, para la satisfacción de sus necesidades. La caja registradora, las ventas, no es el único índice de la aceptación o rechazo que expresan los consumidores. ¿Cómo se siente el consumidor después de efectuar la compra?. ¿Qué pasa en el momento de consumo, en el disfrute del servicio adquirido?. En productos de larga duración, ¿qué satisfacción obtiene el consumidor a lo largo de este ciclo de uso? ¿Qué respuesta ha obtenido a la hora de solicitar una reparación? ¿Volverá a comprar nuestro producto? En la relación estable con los clientes, que veíamos en el Tema 1 por boca de Kotler, cada vez tienen más importancia los medios para conocer puntualmente el grado de satisfacción de los clientes. Esta disposición para meterse en la piel del cliente y conocer su grado de satisfacción, nuevamente requiere la implicación de otros departamentos de la empresa, hacer que ellos participen también de la ‘Óptica Cliente’. Mucha información sobre lo que piensan los consumidores se obtiene por los conductos capilares de la fuerza de ventas, los mecánicos encargados de las reparaciones e incluso de las telefonistas. 15  Glosario: Atributo: Cualidades objetivas de un producto. Pueden ser físicos (tamaño, aroma, potencia) o intangibles (fiabilidad, calidad de servicio,..) Organización: Con frecuencia se utiliza este término para referirse a una empresa o institución desde la perspectiva de su composición interna, sus objetivos,... Patrocinio: Aunque cada vez está más en boga el anglicismo “Sponsoring” y hay quienes distinguen entre “Sponsorship” y “Patrocinio”, en este documento se prefiere utilizar este último vocablo castellano. Producto: Un término genérico que se refiere al ente que es el objeto de la relación. Se distingue entre bienes (entes físicos), servicios (prestaciones intangibles) o ideas. Transacción: Intercambio de valor entre dos partes. No necesariamente ha de mediar flujo de dinero, aunque en la práctica comercial sea lo más frecuente. 16 3.- ¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES? Normalmente cuando nos referimos a los Clientes nos viene a la mente el consumidor final. ¿Es solamente este consumidor final el que debemos tener en nuestro punto de mira, aquel cuya satisfacción debemos atender? ¿Quiénes  son  los  clientes?   Los clientes finales, propiamente dichos, sobre cuya satisfacción de necesidades ya hemos hablado largamente. Los distribuidores y detallistas. Nuestros primeros y principales clientes. De su cartera, y no del bolsillo del comprador final, procede el dinero que engrosa nuestra cuenta de resultados. Y se repite la pregunta: ¿Cuáles son las necesidades de este cliente en relación con mi marca y producto? ¿Puedo liberarle de algunas ocupaciones, facilitar su trabajo, ayudarle a incrementar sus beneficios (que, en el fondo, son los míos)? Todos sabemos que una de las características de los productos lácteos Pascuales que no requieren conservación en frío. ¿A quien beneficia este atributo de los lácteos de Pascual? Puede que al consumidor final, a quien libera de parte de la ocupación de su frigorífico. Pero beneficia especialmente a los pequeños detallistas, a los muchos autoservicios y pequeños supermercados para quienes las góndolas de frío representan un inconveniente importante, tanto por la inversión necesaria, como por la ocupación de suelo y alto consumo de energía. Pascual interpreta correctamente las necesidades y limitaciones de los detallistas pequeños. Con sus productos que no requieren conservación en frío gana presencia en estos pequeños puntos de venta y, de paso, reduce su grado de dependencia de la gran distribución. Los prescriptores. Se trata de aquellas personas, normalmente profesionales, que no son consumidores finales ni participan del flujo de transacciones comerciales, pero que tienen capacidad para “prescribir” o recomendar un producto. Un arquitecto no compra ventanas para el tejado, pero es prescriptor de las mismas y en su proyecto puede especificar modelos de la marca “Velux” o de otra marca competidora. Este arquitecto dará mayor satisfacción a sus clientes, el propietario de la vivienda o la promotora, en la medida en que nuestro producto, las ventanas, también satisfaga las necesidades de confort y facilidad de uso de los usuarios finales. Estos prescriptores también pueden tener necesidades en relación con nuestro producto. Por ejemplo, facilitaríamos el trabajo de delineación del arquitecto si le proporcionáramos un CDRom con imágenes y planos pre-diseñados de nuestras ventanas. Buena parte de la actividad de Marketing de los laboratorios farmacéuticos se dirige a informar y facilitar la prescripción que hacen los médicos, aunque el “Marketing de productos éticos” es un tema bastante delicado. A pesar de ser marcas de reconocido prestigio, los fabricantes de repuestos del automóvil, como bujías, baterías, correas,... también dependen en gran medida de la prescripción que nos hace el mecánico. Cuando llevamos el auto a revisión, ¿cuántos de nosotros piden especificamente que las bujías sean marca Bosch, o Champion o Valeo? Estas marcas dedican importantes presupuestos de Marketing a ganar para su marca a estos prescriptores. Habitualmente lo hacen ofreciendo al mecánico diversos premios o incentivos a cambio de instalar un cierto número de repuestos de dicha marca en los autos que pasan por el taller. Más recientemente, están cambiando esta política “zanahoria” por otras ayudas más profesionales, como formación técnica, programas de gestión, ayudas a la mejora de equipamiento,... 17  Los propios empleados de la empresa, con una doble interpretación: · > Los empleados son clientes internos de los procesos de la empresa. Para informar y asesorar adecuadamente a su cliente, un empleado de ventanilla de un banco tiene que recabar información de otro departamento, por lo que dicho empleado se convierte en “cliente interno” de ese otro departamento. De la calidad y prontitud de la información recibida depende la satisfacción que dicho empleado puede dar a su cliente final. · > Los empleados son también, genéricamente, consumidores potenciales de nuestro producto, parte del grupo objetivo al que nos dirigimos. Es difícil que un empleado transmita al cliente unos beneficios de producto que él mismo, en cuanto consumidor, no aprecia suficientemente. 18 4.- LOS RETOS DEL ENFOQUE AL CLIENTE. Si ya estás convencido de la necesidad de “ponerte en la piel del Cliente”, de analizar sus deseos y expectativas, aún quedan cuatro grandes prioridades para el desarrollo coherente de la Función Marketing dentro de tu empresa. Estas cuatro grandes prioridades para el desarrollo coherente de la Función Marketing dentro de tu empresa son: Difundir la cultura de Orientación al Cliente a todos los niveles de la organización. Todos los departamentos de la empresa están, directa o indirectamente, involucrados en la satisfacción final del Cliente. En las primeras páginas de este mismo capítulo se recogía una frase de uno de los altos directivos de Mercedes: “En el futuro aún será más importante que el principio de la orientación hacia los clientes sea el fundamento de todos los departamentos de la empresa, desde el centro de diseño hasta los puntos de venta”. ¿A todos los departamentos de la empresa?. A todos, incluso a los que parecen más distantes como los de administración y contabilidad. ¡Cómo han cambiado las facturas que recibimos mensualmente de los viejos monopolios!. Hace pocos años nos enviaban la factura a cuchillo: ¡Pague o le cortamos el suministro!. Ahora, esas mismas facturas son largas y casi amorosas. Nos detallan el tipo de consumo efectuado, nos informan del histórico de nuestro gasto, nos dan recomendaciones para gastar menos agua o utilizar más económicamente el gas,... una delicia. Pagas, pero ¡chico, es otra cosa! La factura es también un instrumento a través del cual el cliente siente ratificada su satisfacción por la compra realizada. Seguro que elaborar este tipo de facturas tan personalizadas es un incordio para la gente de administración, que se habrá resistido a introducir esos cambios tan costosos. Pero acaban haciéndolo, porque se dan cuenta de que también ellos forman parte de la cadena de valor en la relación con el cliente. Profundizar en la comprensión eficaz del concepto “Cliente Interno”. En la lectura anterior me he referido a dos de las interpretaciones del concepto “Cliente Interno”. Voluntariamente he dejado sin mencionar una tercera perspectiva que, por su importancia conceptual y por el reto de futuro que representa para las organizaciones, debería ser la primera. Me refiero a que el Cliente Interno es el primer cliente cuyas necesidades debe satisfacer la organización. La primera misión de una empresa moderna, que quiera integrarse con éxito en la siguiente generación, es contribuir al bienestar de las personas que participan en dicha organización. ¿Suena utópico, a cuento de hadas? Pensemos un poco en como se genera una empresa. ¿Para qué se unen ilusionadamente un grupo de jóvenes profesionales que crean una empresa? ¿Para tener un sueldo seguro? ¿Sólo para eso estos jóvenes arriesgan su pequeño capital y se entregan a su trabajo las veinticuatro horas del día? Reconocimiento, adhesión a un proyecto, implicación, trabajo en equipo, orgullo corporativo, reconocimiento social a la organización.... ¿no son fuentes de satisfacción, parte del Intercambio de Valor entre la organización y el individuo?. Dejémoslo así, como un reto para el pensamiento corporativo, - incluida la Función Marketing -, de las empresas de y con futuro. Desarrollo selectivo de herramientas de Micromarketing y Marketing Diferencial. Técnicas concretas para afinar en nuestro conocimiento de los consumidores y en el mantenimiento de relaciones estables con ellos. Hablaremos brevemente de ello a lo largo de este curso, pero en el futuro debes mantener una inquietud permanente por estar al día de estas nuevas herramientas. 19  Adoptar políticas consistentes de Trade Marketing. La relación con los distribuidores y detallistas ha estado tradicionalmente marcada por cierto tono de beligerancia: Tus intereses, frente a los míos. Desde la perspectiva de que el distribuidor es nuestro primer y principal cliente, con la filosofía de entender sus necesidades, se podrá llegar a una mejor convergencia de intereses y un mayor beneficio común. Un reto difícil, porque tiene que romper muchas viejas reglas de relación comercial. CASO: EL CÓDIGO CLIENTE DEL BSCH2 El Banco Santander publica en sus comunicaciones internas lo que llama “Las 15 razones que sustentan la relación con el cliente”: 1. El cliente ya no es uno: su diversidad exige un trato diferente en cada caso. 2. El cliente puede elegir otras opciones. 3. El cliente se comunica por los canales que considera más convenientes. 4. El cliente tiene una amplia cultura financiera y una opinión bien fundada. 5. El cliente busca asesoramiento. 6. El cliente no admite la intransigencia. 7. El cliente no admite arrogancia. 8. El cliente aprecia la humildad en el trato. 9. El cliente busca rentabilidad en sus relaciones. 10. El cliente busca que le sorprendan positivamente. 11. El cliente quiere soluciones alternativas. 12. El cliente valora nuestra solidez. 13. El cliente quiere que le seduzcan. 14. El cliente es la razón de nuestra existencia como red. 15. El cliente siempre, siempre, tiene la razón. Dejando de lado el que algunas de las frases pudieran sonar un tanto retóricas, (suele pasar cuando se intenta hacer un repertorio de número redondo, como el diez, quince o veinte) estas “15 razones” dejan muy claro algunos puntos que hoy deben regir la relación con el cliente. 2 Reproducido de los materiales de comunicación interna que el Banco dirige a sus empleados y que, en forma de carteles o folletos informativ se expone al público en sus oficinas. 20 5.- SEGMENTACIÓN. QUIÉNES Y CÓMO SON MIS CLIENTES. La Segmentación es el proceso de análisis para identificar a nuestros clientes, los que tenemos y a los que queremos dirigirnos. Quienes son, “donde” les localizamos y, sobre todo, cómo son, qué les mueve en relación con el tipo de producto que nosotros ofrecemos. Una cuestión previa de... ¿terminología? El tema que ahora comienzas tiene como objetivo determinar la parcela de mercado a la que nos queremos dirigir. De hecho, en la mayor parte de los manuales de Marketing, este capítulo llevaría por título algo así como “Segmentación del Mercado”. A mí me ha parecido más conveniente enunciarlo desde la perspectiva de orientación al cliente que se desprende del título: Quienes y cómo son mis clientes. No es que quiera abrir un debate sobre terminologías, sino que me parece que es un enfoque más ajustado a las condiciones actuales de los mercados, especialmente en los de bienes o servicios de gran consumo. Si me permites la licencia, te diría que los segmentos de mercado no existen. No son parcelas que estén esperando ahí a que nosotros vayamos a ocuparlas. Los segmentos de mercado tiene que “fabricárselos” uno mismo, descubrirlos, cultivarlos y ocuparlos. Y los mercados, en definitiva, no son sino personas. Identificar segmentos de mercado no es sino identificar potenciales clientes (siempre serán personas, independientemente de que hablemos de consumidores finales o empresas) con expectativas, valores y motivaciones concretas, diferentes las unas de las de los otros. Por esta razón, te invito a que estudiemos el mercado desde la perspectiva de los clientes, profundizando en las necesidades y comportamientos de las personas. La  segmentación.   Este análisis ofrecido por la segmentación tiene una doble importancia. En primer lugar, el mejor conocimiento de nuestros clientes nos proporciona, como ya hemos tratado en el capítulo anterior, una base de partida sólida para orientar nuestra marca hacia sus necesidades. La segunda razón tiene que ver con el “Quienes” son o quiero que sean mis clientes. Lo que es casi tanto como establecer qué y como quiero que sea mi empresa, porque esta definición de nuestro publico objetivo va a condicionar el producto que les ofrecemos, la estructura de servicio que ponemos a su disposición, la presencia territorial o el canal de distribución que debemos utilizar,... por decir sólo algunas de las implicaciones de la segmentación elegida. El “quienes” y el “como son” adquiere en estos tiempos especial relevancia. Los recientes enfoques y técnicas de Marketing Relación parten de una premisa en la que todos, aunque sea de manera intuitiva, estamos de acuerdo: fidelizar y sacar el máximo provecho a los clientes actuales, es más rentable que aplicar esfuerzos, muchas veces infructuosos, para capturar clientes de la competencia. 21 ¡Qué complicados somos los consumidores! ¿Quiénes compran hoy un automóvil “todo terreno”? ¿Qué les mueve a su compra? ¿Cómo lo utilizan? Aunque no conozcas nada de ese mercado, no se te escapa la diversidad de perfiles y motivaciones de compra existentes entre los consumidores de este tipo de vehículos. Desde el loco por el off-road, que embarca a su familia en unas vacaciones por el desierto pre- sahariano, hasta aquella que lo utiliza fundamentalmente para llevar a los niños al cole. ¿Cómo meter en la misma definición al usuario 4WD en el medio rural y al conductor urbano cuya mayor aventura consiste en salir de fin de semana a L’Empordá? Fíjate cuantas motivaciones de uso, tan distintas: la sensación de seguridad, las prestaciones deportivas, las cualidades funcionales, el reconocimiento social, la proyección de prepotencia, la moda,... Tenemos necesidades y motivaciones tan distintas en relación al mismo producto, que muy probablemente un único modelo de “todo terreno” no pueda dar satisfacción a perfiles tan dispares. En consecuencia, las marcas de 4x4 tienen dos opciones: crear una gama amplia de versiones o elegir entre todos esos grupos de clientes, aquel al que podemos dar mayor satisfacción. Toyota tiene una gama amplia de automóviles “todo terreno” para intentar cubrir la mayor parte de ese espectro de motivaciones; la rusa Lada, por el contrario, se especializó en modelos básicos, dirigidos a los clientes que buscan prestaciones funcionales, fiabilidad y buen precio, sin más lujos ni aditamentos. Conocer al consumidor. Seleccionar tu público objetivo. Esto, más o menos, es el objetivo del análisis de Segmentación. El  Mercado  de  Referencia:  definir  el  terreno  de  juego.     Antes de entrar en el análisis concreto de los clientes, conviene definir el terreno de juego, las tres coordenadas del mercado en el que queremos competir y que designamos como Mercado de Referencia. Estas tres coordenadas son: La FUNCIÓN básica, la necesidad que se pretende satisfacer. La TECNOLOGÍA o procesos utilizados para realizar esa función. Los grupos de CLIENTES a los que va dirigida. (Utilizando una terminología más académica, esta determinación de Funciones, Tecnología y Grupo de Clientes se llama Macrosegmentación. El análisis más detallado de cada grupo de clientes, indagando con más precisión sus tipologías y expectativas en relación con un producto, se llama Microsegmentación y es a lo que dedicaremos más espacio en este capítulo) Un ejemplo para explicar las opciones que pueden contemplarse en este análisis de Macrosegmentación. Un reloj puede tener funciones diversas, servir a necesidades distintas de los consumidores. Tan distintas que algunas pueden ser contradictorias entre sí: Medida convencional del tiempo (“dar la hora”). Medida de precisión de intervalos temporales (cronometraje deportivo, industrial o científico) Servicio público de información horaria. Complemento de moda personal. Decoración de interior. Decoración urbana monumental Otras... 22 Decía en el párrafo anterior que estas funciones, necesidades buscadas por los clientes a la hora de adquirir un “reloj”, pueden llegar a ser contradictorias entre sí. Al propietario que busca un lujoso carillón para decorar el espacioso vestíbulo de su mansión no le preocupa nada la precisión horaria de tal reloj. La función buscada o necesidad que tal persona quiere satisfacer es la decorativa, no la de cronometraje y ni siquiera la de “dar la hora”; yo no he visto muchos de estos artefactos de pared o sobremesa que sean medianamente puntuales. Análogamente, son muchas las tecnologías aplicables. No solo en el sistema de cronometría (mecánico, cuarzo, cesio,..) o de suministrar la información (analógico, digital,...), sino también de los otros componentes que configuran los atributos esenciales del producto. Para un hipotético fabricante de relojes decorativos, la tecnología crítica, la habilidad que debería dominar por excelencia, sería la relacionada con el diseño y manejo de materiales nobles, como la madera y el bronce; por el contrario, la tecnología de los mecanismos tendría para él poca importancia. Ya ves como estas dos definiciones de Función y “Tecnología” (usamos el término en sentido muy amplio de técnicas, procesos, habilidades, ‘know how’...) van aproximándonos al grupo de Clientes al que queremos dirigirnos, cerrando con ello la tríada de ejes de coordenadas de nuestro Mercado de Referencia. 23 En este ejemplo imaginario del fabricante de relojes de pared, su Mercado de Referencia quedaría representado como sigue: ¿Cuándo hay que redefinir el Mercado de Referencia? Tal como hemos estudiado el ejercicio de Macrosegmentación, podría parecer que la definición del Mercado de Referencia es un trabajo que se realiza una sola vez, en el nacimiento de la empresa, y quedara así grabado sobre piedra hasta el final de los tiempos. No hay tal. Hay momentos históricos en la vida de una empresa en que la re-definición del Mercado de Referencia es el punto de partida para una evolución obligada de la compañía. Esas viejas empresas a las que los nuevos tiempos se llevaron por delante, se quedaron ancladas en un terreno de juego que, simplemente, estaba desapareciendo bajo sus pies. Tampoco hace falta esperar a momentos de crisis para re-preguntarse “¿qué hacemos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra misión?”. Estas preguntas aparentemente inocentes, que buscan respuestas despojadas de prejuicios y falsas certezas, pueden provocar un fantástico rejuvenecimiento de la empresa, abrirle nuevos caminos de éxito. A principios del siglo XX existía una compañía en Estados Unidos que se dedicaba a fabricar relojes industriales y algunos otros artefactos mecánicos de los que se utilizan en las oficinas. Esta empresa se llamaba TRC, Time Register Co. Si por aquel entonces se les hubiera preguntado sobre su actividad, quizás hubieran respondido: “Fabricamos aparatos para las oficinas”. En 1911 TRC se fusiona con otras dos compañías para formar la Computing Tabulating Recording Co., CTR, que en 1914 contrata como director general a Thomas Watson, quien pocos meses más tarde se convertiría en el presidente más carismático de la nueva compañía. Después de años de buena ejecutoria empresarial como fabricantes de aparatos, los CTR se reformularon la pregunta: ¿A qué nos dedicamos? ¿A qué debemos dedicarnos? La respuesta que ellos mismos se dieron fue esta vez esencialmente distinta: “Somos una empresa que se dedicará a dar solución a las nuevas necesidades de las oficinas”. Evolucionaron hacia otras áreas, se dedicaron a investigar las necesidades administrativas de las oficinas y entre 1917 y 1924 se fraguó la redenominación la empresa como IBM. Algunos años más tarde, en los 40s, inventaron los ordenadores. ¡Nada menos! 24  Por cierto, el “claim” con el que IBM firma actualmente su publicidad es “Soluciones para su negocio” y, como probablemente hayas leído, IBM ha dejado de fabricar sus propios PCs para destinar su Capital Intelectual a dar solución a las necesidades emergentes en las empresas. Sigue produciendo PCs, pero ha encargado su montaje a los que realmente lo hacen bien y económicamente, los fabricantes orientales. Cada uno, a lo suyo, a lo que sabe hacer mejor. Como ves, la redefinición del Mercado de Referencia no consiste en sustituir unas palabras por otras, crear frases nuevas para decir lo mismo. La palabra pensada es pensamiento, tiene poder creador y puede llevarte por caminos de éxito. 25 Microsegmentación:  identificar  a  los  clientes.   El análisis de Macrosegmentación realizado para definir nuestro Mercado de Referencia nos ha conducido a una visión general del grupo de Clientes al que nos vamos a dedicar. Ahora vamos a profundizar más sobre quienes son estos clientes y especialmente cuales son sus necesidades y motivaciones de compra específicas. Para que este análisis no sea una batida a ciegas, disponemos de cuatro criterios para orientar la investigación. Criterio #1: Microsegmentación por Ventaja Buscada. Consiste en identificar a clientes para quienes es prioritario y buscan por encima de todo un determinado atributo de producto. Su decisión de compra, por lo tanto, se inclinará por aquel producto que mejor responda a esa Ventaja Buscada, otorgando mucho menor peso al resto de los atributos del producto. La Ventaja Buscada más genérica es el Precio, especialmente en bienes de consumo. No me refiero simplemente al hecho de que todos, en mayor o menor medida, procuremos elegir el producto que, a igualdad del resto de condiciones, nos ofrece el mejor precio. Se trata de consumidores cuya actitud habitual y su criterio prioritario es la búsqueda del mejor precio ofertado, incluso por encima de otros atributos de producto. No son necesariamente los consumidores con menor poder adquisitivo. Se trata, más bien, de una variante de la actual “cultura de consumidor” basada en la percepción de que buena parte de los productos de una misma categoría tienen características muy similares en cuanto a prestaciones, calidad, duración... por lo que el único factor diferencial buscado es el precio. Este segmento de consumidores, - denominado precisamente así, “segmento de Precio” -, ha movido a muchas marcas de primer nivel a sacar al mercado líneas de producto (con la misma marca o con marcas diferentes) con características similares y precio sensiblemente inferior al original: PMI trabaja como “marca de precio” de las leches y zumos Pascual; lo mismo sucede con la marca Saba del grupo Thomson en el mercado de electrónica de consumo. En los mercados industriales y de bienes de equipo podemos encontrar otras Ventajas Buscadas prioritariamente por ciertos segmentos de clientes. No todos los transportistas tienen las mismas exigencias para sus camiones, aunque coincidan en algunos aspectos básicos como fiabilidad, relación potencia/peso, precio,... Además de esas cualidades generales, algunos camioneros también solicitan cabinas amplias y cómodas para largos desplazamientos, mientras que otros prestarán más atención a la motricidad del camión en recorridos cortos sobre los suelos embarrados de una obra. Casi todas las marcas tienen una gama amplia de dimensiones, potencias y carrozados que da respuesta a estas diferentes necesidades de los transportistas. Quedaban, sin embargo, unos transportistas que no encontraban satisfacción a su Ventaja Buscada. Pequeños empresarios agropecuarios o forestales que tienen que moverse por caminos y pistas muy estrechos del norte peninsular. La condición prioritaria para ellos es que el camión sea muy estrecho, ¡que quepa por esas “corredoiras” gallegas! (gallegas de Galicia, España) Un grupo de industriales descubrió este hueco en el mercado, estos transportistas con una Ventaja Buscada tan específica. Crearon la marca URO, que empezó a desarrollarse con camiones de vía muy reducida, muy estrechos, que casi da risa verlos por lo desproporcionado de su cabina. Puede que mecánicamente no fueran gran cosa, que muchos de sus parámetros de calidad no fueran comparables a los de las grandes marcas, que la cabina no gozase de comodidades.... ¡pero respondían a la necesidad prioritaria de esos transportistas, tenían la Ventaja que estos Buscaban! 26 El Criterio de Microsegmentación por Ventaja Buscada será el de utilización apropiada cuando tengamos suficiente certeza de que nuestra marca o producto concreto tiene alguna Ventaja Diferencial (el gran concepto al que dedicaremos varios capítulos de este curso) que presumiblemente responde a la Búsqueda de determinado segmento de clientes. Para aplicarlo deberás seguir estos cuatro pasos: ¿Cuáles son los criterios de elección prioritarios por parte de los clientes? Exige conocer muy bien el sector, compartir con los consumidores la experiencia de uso del producto. (En mi familia hay varias personas que tienen empresas de transporte. Después de años de trato familiar, me sigue sorprendiendo la relación tan entrañable que el camionero tiene con su camión, que es como su casa durante muchas horas al día, y cómo y por qué deciden la compra de un nuevo vehículo). Supongo que los buenos vendedores de camiones habrán de ser expertos en el conocimiento de esas motivaciones y experiencia de uso que tienen los transportistas) Análisis de la competencia en relación con esos criterios. ¿Cómo atienden las demás marcas de la competencia esas necesidades y preferencias. En el ejemplo anterior veíamos cómo los grandes fabricantes de camiones tienen una gama muy amplia de modelos y versiones para satisfacer la mayor parte de los criterios de elección prioritarios de los transportistas. Identificación de nichos no ocupados. ¿Se detecta que alguno de esos criterios no está satisfactoriamente cubierto por la actual oferta del mercado? La marca URO descubrió que había un pequeño nicho de conductores que no encontraban la Ventaja que Buscaban de manera prioritaria. El nicho detectado tiene que ser relevante, tanto por volumen como por facilidad de acceso a esos consumidores. De lo contrario, el nicho carecería de atractivo. Los zurdos “buscan” una ventaja evidente, la adecuación de los instrumentos manuales a su lateralidad izquierda. Casi cualquier objeto de uso cotidiano, desde las tijeras a los palos de golf, desde los picaportes de la puerta hasta el ratón del ordenador, todo está concebido para diestros. En España, sin embargo, prácticamente no se ha desarrollado el mercado de utensilios para zurdos porque tan sólo representan el 4% de la población. Es un volumen apreciable, más de millón y medio de personas, pero tan disperso geográficamente que hace muy poco rentables los canales de comercialización para un negocio de este tipo. Evaluación de Ventajas Competitivas. ¿Tiene mi producto esa característica diferencial buscada? ¿Puede llegar a tenerla realizando una inversión proporcionada a la rentabilidad que pueda reportar ese nicho de mercado? Criterio #2: Microsegmentación Sociodemográfica. Es el método de segmentación más sencillo, porque se basa en identificar a los clientes a partir de parámetros muy objetivos y fácilmente identificables: Radicación geográfica, edad, sexo, renta, nivel de estudios,... Hay productos que por su propia naturaleza están dirigidos a segmentos de consumidores que se caracterizan por coincidir en algunos de esos parámetros sociodemográficos. Tampoco hay que dar muchas vueltas para identificar los posibles compradores de pañales, compresas o libros de texto escolar. La contrapartida a la simplicidad de este criterio de segmentación es que en las culturas urbanas tiende a diluirse la importancia de ciertos parámetros demográficos en el comportamiento de los consumidores. 27 Hace años se atribuían cierto roles a cada sexo, edad y condición social. Los mayores no practicaban deporte y vestían de una manera muy convencional. Las mujeres no consumían alcohol en público y se limitaban a opinar sólo sobre el color del coche familiar que compraba su marido. Las clases menos acomodadas no salían de vacaciones. Y así tantas cosas... Hoy, muchos de esos roles convencionales se ven superados. Encontramos grupos de ancianitas aprendiendo a chatear en Internet, personas de toda clase social llenan los aviones a Cancún y gente de edad venerable que te da una pasada en la montaña. De las chicas,... ni te digo. Afortunadamente, estos cambios también se empiezan a producir fuera de las culturas urbanas. Conozco a unas personas mayores, de unos setenta años, propietarios de un pequeño comercio en un pueblo aún más pequeño de la provincia de Segovia. Es el típico colmado en el que venden de todo: textiles, alpargatas, comestibles, detergentes (¡hasta aquel viejo jabón “Lagarto”!), preservativos, herramientas... Con su mostrador de madera maciza y esa mezcla de olores cálidos e indefinibles que a los menos jóvenes nos recuerda viejos tiempos. La pareja estuvo un par de semanas de vacaciones. A su regreso, me interesé por cómo les había ido por la playa. Pensé que habían ido al Levante en uno de esos viajes subvencionados del Inserso. “No – me dijeron – hemos estado quince días en Nueva York a ver a uno de los chicos” ¡Tela marinera! No es más que una anécdota, pero nos pone sobre aviso sobre la sensibilidad con la que debemos estudiar los cambios sociales, las nuevas actitudes de nuestros clientes. Criterio #3: Microsegmentación por Estilos de Vida. Este criterio para conocer e identificar a los clientes está basado en la hipótesis de que personas de colectivos heterogéneos tienen comportamientos similares en muchos campos del consumo. Tienen en común lo que se denomina un “Estilo de Vida”. Vamos a ver si con un ejemplo un poco extremo entendemos qué es un Estilo de Vida y su proyección sobre el comportamiento de las personas. Imaginemos un grupo de vegetarianos estrictos. A primera vista, y por sus parámetros sociodemográficos, se trataría de un grupo humano muy heterogéneo: entre ellos hay un cardiólogo catalán de 55 años, la cajera de un super de Baracaldo, un estudiante malagueño de Bellas Artes, la directora de ventas de una editorial,... Heterogéneos en sus perfiles sociodemográficos, pero, como ya he dicho, tienen en común su adhesión a ese modelo alimentario que renuncia a comer carne y otras proteínas de origen animal. Es obvio que estas personas tienen el mismo comportamiento en lo que se refiere a sus compras de alimentos, pero quizás los parecidos no acaben ahí. Es muy probable que también tengan otras coincidencias en campos como la lectura, el tipo de vacaciones que prefieren (¿a que tú tampoco te imaginas a estas personas en un circuito turístico masificado?, ¿verdad que te pinta más que sus vacaciones las empleen más cerca de la naturaleza?), un gusto por la ropa de tejidos naturales, los coches poco contaminantes y otras cosas más. Como ves, el “Estilo de Vida Vegetariano” homologa el comportamiento de este colectivo heterogéneo de personas en campos más amplios que la simple alimentación. Pero seguro que tampoco se te ha escapado que esta indagación es un tanto ambigua, deja rincones difusos. ¿Hasta dónde llega esa coincidencia de comportamientos? Si aceptamos que los vegetarianos tienen cierta similitud en sus preferencias por las vacaciones en la naturaleza, ¿podemos pensar también que sus gustos serán parecidos en cuanto a la decoración del hogar? ¿Afectará su condición de vegetarianos a la telefonía móvil que contratan? 28 La Microsegmentación por Estilos de Vida es un arma de doble filo. Es una herramienta muy potente para identificar las tendencias de los consumidores, porque los diferentes Estilos de Vida cada vez modelan con más intensidad los comportamientos de los individuos. Pero tienen la ambigüedad a la que aludía antes con el ejemplo de los vegetarianos: ¿hasta dónde se extiende esa similitud de comportamientos? De Estados Unidos nos han goteado algunos neologismos (yuppies, dinkis,...) para bautizar estilos de vida que también tienen presencia entre nosotros. “Dinki”, por ejemplo, es el acróstico de Double Income-No Kids, parejas en las que ambos aportan ingresos y que han decidido no tener niños (al menos, por ahora). Cada vez existen más parejas de este tipo en Europa, y a pesar de que pertenezcan a clases sociales de diferente nivel económico, todas ellas comparten un mismo Estilo de Vida, que se caracteriza por su gran capacidad de gasto en viajes de vacaciones, frecuencia de salidas nocturnas, tendencia a la compra de alimentos pre-cocinados, alta capacidad de endeudamiento hipotecario, probable presencia de coches compactos en el hogar....Suelen conservar los respectivos amigos de juventud y se reúnen con parejas de similar condición. No les preocupa demasiado que las ventanas de casa estén todavía sin cortinas, pero suelen ser adictos a los equipos electrónicos de última generación. En fin, se pueden permitir todo aquello que no podemos hacer quienes tenemos unos cuantos hijos (¡sniff!) Estas pautas de comportamiento comunes a los “dinkies” permiten considerarles como un grupo objetivo idóneo para ciertos productos e incluso pronosticar con grandes probabilidades de acierto su adhesión o rechazo a una nueva categoría de productos. Repara en los anuncios de alimentos precocinados. Observarás que todas las marcas reproducen situaciones en las que el hogar está formado por el tipo de parejas “dinkies” a las que he hecho referencia. La campaña de publicidad de Ikea “Redecora tu vida” apela sistemáticamente a estilos de vida muy cercanos a los “dinki”, parejas liberadas, sin hijos ni ninguna otra responsabilidad familiar. Si quieres explorar los Estilos de Vida entre tus clientes potenciales deberás utilizar criterios de análisis tales como las actividades desarrolladas, actitudes y valores, opiniones,....afinando la sensibilidad para detectar estos cambios sociales emergentes. Quedaría una cuestión más por dilucidar: suponiendo que seleccionas tus clientes por su adhesión a un determinado Estilo de Vida, ¿dónde y cómo localizarlos?. ¿Cómo llegar, por ejemplo, a los vegetarianos? 29  Criterio #4: Microsegmentación por Hábitos de Compra. Esta clasificación tiene algunas similitudes con la anterior, pero con menos profundidad vivencial. Está basada en la hipótesis de comportamientos de compra similares en colectivos heterogéneos. La similitud, por lo tanto, se reduce tan sólo a los hábitos de compra, no trasciende a otras facetas de la vida. Criterios utilizados en el análisis: Tasa de compra Tipo de usuario Habitat Sensibilidad a las variables de marketing (precio, promoción, canal de venta...) Las familias numerosas, por ejemplo, tienen comportamientos de compra similares. Se inclinan por los formatos grandes, frecuentan los grandes centros de distribución e incluso los “cash&carry” en los que puedan obtener un ahorro apreciable, son más regulares en su compra de fin de semana, - en la que participan dos o más miembros de la familia -, y, por el contrario, son menos sensibles a las compras de impulso, esas cosas que no teníamos pensado comprar y que acaban ocupando la mitad del carrito. Todos conocemos personas cuyo comportamiento de compra está regido por “lo que esté de oferta”. Existe un grupo relativamente numeroso de consumidores que se siente compulsivamente atraído por cualquier producto que esté en promoción de regalo directo, sorteo,... Los que hemos tenido oportunidad de trabajar durante algún tiempo en estas parcelas del Marketing Promocional conocemos bien a estas personas que envían cupones de participación a todas las promociones que están en vigor. Me ha pasado en varias ocasiones (no en una sola, en muchas ocasiones), que al comunicar por teléfono a una persona que le había correspondido un premio, no identificaba a cual correspondía entre las varias promociones en las que estaba participando. Hay muchos de estos “adictos a los concursos y sorteos”. Una empresa de Marketing Directo tiene (o tenía) un fichero de unas 50.000 personas que en el último año habían participado en más de diez promociones de este tipo. Semejante base de datos sería un verdadero tesoro para marcas de consumo que realizan frecuentes promociones de ventas. Pero no sé si será lícita la utilización de este fichero en el marco actual de la legislación española, la famosa LORTAD. Me inclino a pensar que no lo es. 30 Glosario:   Árbol de segmentaciones sucesivas: Se trata de un método analítico que se aplica en Marketing Directo, entre otros campos. Se utiliza cuando no se tiene certeza previa de qué tipos de público responderán mejor a una campaña de Marketing Directo, aproximándose progresivamente a la identificación del target óptimo mediante ensayos sucesivos de “prueba- error” “List Broker”. Empresa que dispone de bases de datos de personas físicas o empresas y que alquila o vende a aquellas marcas que desean realizar una acción de Marketing Directo sobre dichos prospectos. Tales bases de datos están muy segmentadas en función de múltiples criterios, tales como niveles de renta, tipo de hogar, adscripción a clubes, actividad a la que se dedica la empresa, número de empleados, actividad de comercio exterior,.... Esta actividad de tenencia y alquiler de bases de datos está muy regulada en todos los países europeos a fin de salvaguardar la difusión de datos privados. La actividad fraudulenta de manejar o comercializar ficheros con datos privados (por ejemplo, el consumo telefónico de las personas) está fuertemente perseguido por la Ley. 31 6.- ENTORNO. UNA VISIÓN DINÁMICA DEL PRESENTE Las conductas personales no son aleatorias ni proceden completamente del albedrío individual. Nacen y se desarrollan en un contexto de interrelaciones con el entorno social, en un marco amplio de influencias recíprocas que debemos estudiar como tal escenario global. En los capítulos anteriores hemos hablado del consumidor como persona individual o, todo lo más, contemplándole dentro de un agregado más o menos homogéneo de clase social o estilos de vida. El Entorno considera aquellos grandes factores de índole social, económica, legal, política, tecnológica y de competencia, que retratan el gran escenario en que el que asienta nuestro mercado. Un retrato que no debe ser una foto estática, sino que debemos leerlo con intención de interpretar hacia dónde se desplaza el fotograma de mañana, el terreno de juego de nuestro futuro. Este análisis del Entorno Externo tiene su continuidad natural en la clase siguiente, dedicada a las Situaciones y Entorno Competitivos. El  Macroentorno  Externo.   Es el amplio escenario socioeconómico en el que se desenvuelve la totalidad de la actividad económica de los mercados. Se trata, por lo tanto, de un conjunto de factores de rango superior, sobre los que las organizaciones no tienen capacidad de intervención, al menos de manera directa. Factores poderosos, no controlables, que hay que aprender a leer desde una doble perspectiva: como condicionantes imperativos y como fuente de nuevas oportunidades de conocimiento y aproximación al consumidor. En este Entorno Externo se contemplan diversos ámbitos que analizaremos a continuación y que se cuantifican mediante sus respectivos indicadores propios de la teoría económica y social. Entorno Político y Legal. La estabilidad del sistema político es la principal premisa para la viabilidad y desarrollo de cualquier entidad económica. De hecho, también es una condición para la actuación de organizaciones no lucrativas que, como ya veíamos en los primeros capítulos, también son objeto del pensamiento y práctica del Marketing. La alternancia de partidos en el gobierno de las democracias consolidadas no es una variable que cause inquietud en los agentes económicos. Por el contrario, en países con democracias frágiles, expuestas a la tentación del retorno a formas de gobierno cuasi-dictatoriales, la emergencia de líderes populistas o con programas muy intervencionistas, sí puede crear alarma en los mercados. 32 También un ordenamiento legal estable y respetuoso con las libertades es otra de las premisas para la sana organización de los mercados. Dentro de este marco general se dictan normas que afectan particularmente a determinados sectores y mercados, que deben prestar atención especial a estos factores de entorno. La normativa agraria europea no solo atañe a los productores directos de oliva, leche, uva, lúpulo o cereal, sino que trasciende a toda la industria de transformación y, en definitiva, condiciona los precios finales y la competitividad de las marcas en los respectivos mercados de consumo. Es igualmente evidente la incidencia que tiene sobre la actividad de las tabaqueras la legislación progresivamente restrictiva sobre publicidad y consumo que se está dictando en todos los países occidentales. En España y otros países europeos las Administraciones Públicas han ayudado temporalmente a la industria del automóvil con medidas fiscales que incentiven la compra de autos nuevos en estos años en los que la crisis económica ha tambaleado el gasto de las familias Entorno Económico No hay empresario que no tenga un ojo puesto en la prensa salmón para conocer, dentro de la creciente sofisticación de los indicadores, los augurios que nos ofrecen los analistas sobre la salud económica del país. No hay empresa que no se vea afectada por la evolución de estos parámetros. Directamente, si sus productos se dirigen a los mercados finales, o indirectamente como proveedor de otras empresas. La evolución del IPC o de los tipos de interés, como parámetros básicos, condiciona la renta neta disponible de los consumidores y su capacidad crediticia. Es patente, por lo tanto, que los mercados de productos superfluos y de bienes duraderos, que frecuentemente requieren algún tipo de financiación, se verán especialmente afectados por dichos parámetros, lo que a su vez incidirá en la actividad de la industria auxiliar proveedora de estos productores. Los teóricos nos explican que hay ciclos cortos y largos en la economía, pero esto parece una lectura a posteriori, más que una previsión que se pueda proyectar en el calendario de los próximos años. Lo cierto es que la mayor parte de las empresas vivimos en el corto plazo y es difícil hacer una gestión con previsiones a largo. En épocas de bonanza económica seguimos produciendo y repartiendo beneficios como si nunca hubieran de llegar las vacas flacas. Entorno Sociodemográfico Si los dos ámbitos anteriormente citados eran de carácter muy general, de mayor interés para cursos de macroeconomía o de formación directiva, el entorno Sociodemográfico toca más directamente al área de Marketing, porque nos ofrece indicios de hacia donde se dirige el consumidor, que es el objeto nuclear de nuestra materia. La variable demográfica con más incidencia en los países europeos es la inversión de la pirámide de edad, en la que los estratos de personas mayores crecen al mismo ritmo que disminuye en número de niños y adolescentes. La siguiente tabla muestra la intensidad del cambio producido en España en el curso de los últimos treinta años, más acusado incluso que en el resto de países de la UE, en los que el envejecimiento se inició con anterioridad al nuestro y de manera más gradual. La previsión de los organismos internacionales es que hacia el año 2050 España sea el país con la población más envejecida del mundo, con una media de edad de 54,3 años. 1970 2000 2011 Población absoluta, miles 34041 40500 46816 Población mayor 65 años, miles 3291 6842 8117 Porcentaje mayor 65 años 9,7 % 16,9% 17,3% Población 0-14 años, miles 9460 5895 7069 Porcentaje 0-14 años 27,8% 14,6% 15,1% Nacidos al año, miles 665 398 455 33 Ni que decir tiene que el crecimiento de población y el aumento de la natalidad entre los años 2000 y 2011 se debe exclusivamente al gran aporte de personas de otros países que han venido al nuestro. Estamos asistiendo a la formación de un mapa diferente del universo de consumidores. Cambia la fotografía de familia de los españoles y, por lo tanto, cambia también el conjunto de necesidades de estos consumidores. Son pocos los sectores de servicios y bienes de consumo que no se ven afectados en alguna medida por este desplazamiento de la pirámide edad, desde los fabricantes de alimentos infantiles hasta las inmobiliarias y los canales de televisión. El aumento de población de mayor edad se asocia fácilmente a la aparición de nuevas actividades como las residencias para mayores, determinados servicios asistenciales y un mayor volumen de negocio de ciertos fármacos. Nos olvidamos, sin embargo, de que este cambio no es sólo cuantitativo, sino que también la calidad y expectativas vitales de las personas mayores son muy superiores a las que tenían nuestros padres. Crece el porcentaje de pensionistas que tienen ingresos más que suficientes para atender a sus necesidades esenciales y que no han perdido su apetencia por otros bienes de consumo. ¿Qué les retiene de este consumo? Probablemente, que no encuentran satisfechas sus expectativas específicas en relación con dichos productos. Las marcas de refrescos, por ejemplo, diversifican los sabores y presentación de sus productos como respuesta a las apetencias diversas de los jóvenes. Los fabricantes de automóviles tienen una extraordinaria sensibilidad para evolucionar sus gamas en función de las tendencias de composición familiar y de formas de ocio. La moda, ¡para qué decir! Pero no encontramos las mismas sensibilidades hacia las expectativas de los mayores. Se abre un campo sugerente para el Marketing orientado a los mayores. Orientado de manera natural, sin adjetivos, como el que se practica con cualquier otro segmento de consumidores. Quiero decir que resultaría inaceptable una versión Pepsi-Senior o adjetivar un producto con una designación demasiado obvia de su orientación a las personas mayores. Pero el reto de marketing está ahí. ¿Qué nos hace suponer que a nuestros padres no les apetecen los refrescos y los “snacks”?. No esos ganchitos de queso con pegatinas de los Pokemon, por supuesto. De la misma forma que hay tiendas especializadas en “Tallas grandes”, ¿cuanto tiempo tardará en aparecer una cadena de moda, de moda ponible y atractiva, dirigida a los mayores a los que también aburre la corbata convencional y la batita estampada? Lo dicho, ahí queda un reto para emprendedores que saben interpretar las señales del entorno. Más recientemente ha sobrevenido en nuestro país el flujo de inmigración masiva. Estos nuevos españoles son los responsables del crecimiento de población y en un futuro próximo empezará a notarse su presencia en el rejuvenecimiento vegetativo. No son tan sólo un caudal de mano de obra y nuevos cotizantes a la Seguridad Social que quizás aseguren nuestras pensiones en el futuro. Desde la perspectiva que nos ocupa, estos inmigrantes son un segmento diferenciado de consumidores, con necesidades y deseos ligeramente diferentes de los nuestros y a los que las marcas tienen que ir aprendiendo a dar respuesta específica. En el Capítulo 1 te presentaba una joven empresa especializada en los llamados servicios de “reubicación” para inmigrantes Business-Class, los ejecutivos extranjeros que se trasladan temporalmente a nuestro país. 34  No existen servicios comparables para la inmigración procedente del hemisferio Sur, pero algunas Grandes Superficies ya tienen en sus estanterías muchas especialidades de alimentación, ropa y calzado deportivo del gusto de la población de origen americano que vive en sus proximidades. Más significativo aún es el hecho de que la cartelería que adorna el interior de estos establecimientos, la típica foto de “consumidores felices”, ya utiliza modelos multirraciales, reconocimiento explícito de la existencia de nuevos públicos objetivos. La aparición de nuevas minorías tiene su causa tanto en la inmigración como en la consolidación de nuevos estilos de vida. El término “minorías” no debe interpretarse en ningún sentido de marginalidad o exclusión. Hablamos de tales minorías cuando segmentos homogéneos de población se constituyen en colectivo, por lo general muy poco estructurado, con capacidad de expresión e influencia social. En España tenemos desde hace tiempo una minoría constituida por los pensionistas extranjeros que han establecido residencia permanente en nuestras costas. Su peso social es tan grande que en algunas localidades su voto decide las elecciones municipales. A su alrededor se ha creado un pequeño universo de servicios, desde pubs hasta campos de golf, que en buena parte también está regido por extranjeros. En cualquier caso, se trata de un colectivo disperso que se estima en más de 300.000 consumidores con necesidades bien tipificadas. (La cifra oficial de extranjeros mayores de 50 años y censados en sus respectivos municipios es de 140.000, pero es una cantidad sensiblemente inferior a los residentes de hecho) ¿No es un segmento con volumen y características suficientes como para ser considerado con atención de cara a nuevos negocios? En este examen del entorno sociodemográfico también debemos tener en consideración los cambios en los roles sociales. El más patente de todos ellos es, sin duda, el relativo al papel desempeñado por la mujer, progresivamente incorporada a la actividad profesional, con mayor independencia económica y pleno acceso a todas las modalidades de consumo. En las grandes ciudades empiezan a proliferar franquicias de servicios para el hogar, realizando trabajos que tradicionalmente realizaba el ama de casa. Las tiendas de costura, arreglos de ropa, planchado o limpieza de cristales, responden a las nuevas necesidades de hogares en los que la mujer no puede multiplicarse en los trabajos fuera y dentro de casa. Por la misma razón, muchas guarderías establecen horarios y calendarios más amplios que los del programa escolar, para poder atender a los niños hasta que sus padres regresen del trabajo avanzada la tarde. También los jóvenes han adquirido una carta de libertades que, desde la perspectiva del Marketing, les configura como consumidores dotados de bastante autonomía. Su capacidad de decisión se extiende no sólo a temas menores como ropa y discos, sino que alcanza otros ámbitos nada triviales como los viajes y lugar de residencia. No son ni uno ni dos los jóvenes que al filo de los dieciocho años se instalan fuera de casa, aunque también se produce la situación inversa, el apalancamiento a costa de los padres hasta la treintena. Entorno Tecnológico La continuada evolución de las tecnologías forma parte casi consustancial de nuestras vidas. Es un hecho, el cambio, con el que los consumidores y las empresas convivimos con naturalidad, sin sorpresas. No hay empresa con vocación de continuidad que se desentienda de los avances que se producen (mejor, los que se avecinan) en las tecnologías de su sector. El seguimiento de este entorno tecnológico no es incumbencia exclusiva de los técnicos, especialmente si la nueva tecnología no afecta solamente al plano productivo, sino que se proyecta en atributos perceptibles por el consumidor. Es más, las decisiones internas que se hayan de tomar en esta materia pueden ser fuente de debate entre técnicos y marketing, porque sus visiones son complementarias. Los primeros conocen mejor las ventajas y las implicaciones de coste de las nuevas tecnologías. Marketing, por su parte, debe aportar su conocimiento de los mercados en relación a dichas tecnologías, las expectativas de los clientes y las actitudes observadas en la competencia. 35 Dado que la inmensa mayoría de las empresas no son creadoras, sino seguidoras de las nuevas corrientes tecnológicas, las decisiones han de moverse entre dos precipicios, el de la anticipación prematura y el de la incorporación tardía. Los criterios estrictamente técnicos, - costes de implantación, formación del personal, productividad y prestaciones -, son bastante objetivos y relativamente fáciles de ponderar; es más difícil aventurar la demanda latente de los productos nacidos de estas nuevas tecnologías, su aceptación de los mercados. El seguimiento del entorno tecnológico no puede limitarse al propio sector, sino que ha de extenderse a otros ámbitos en los que podrían aparecer productos sustitutivos. A principios de los años 90, el mayor enemigo de los fabricantes de faxes no estaba entre sus competidores, sino en una tecnología virtual que empezaba a implantarse, el correo electrónico. A más de un fabricante, este incipiente medio de comunicación le pilló mirando hacia otro lado. La industria discográfica está afrontando lo que puede ser una crisis estructural, amenazada por las facilidades tecnológicas de transmisión de archivos digitales y edición de copias piratas. Los diversos sectores afectados, - productores, autores y comercializadores -, buscan su defensa exigiendo medidas legales contra estos intrusos. Bien está que las reglas de juego sean iguales para todos y que la ley defienda a quienes pagan sus impuestos, por supuesto. En mi opinión, sin embargo, tales medidas legales no son capaces de resolver un problema que es de otra naturaleza, la superación de barreras tecnológicas. No se pueden poner puertas al campo, especialmente si estas puertas conducen a los consumidores a pagar mucho menos dinero por lo que esencialmente es el mismo producto. Quizás sea interesante hacer una consideración final acerca de lo que Clayton Christensen, de a Universidad de Harvard, denomina Tecnologías Disruptivas. Según Christensen, "las tecnologías disruptivas, al principio, no concuerdan con las necesidades y prestaciones de los clientes tradicionales ni satisfacen las necesidades de crecimiento de las compañías grandes. Decisiones lógicas de gestión, tales como focalización en market share, crecimiento o satisfacer las necesidades de nuestros clientes más importantes, nos llevarán a abandonar tecnología disruptivas, esto es lo que está en el corazón del dilema de cualquier innovador". Christensen advierte que estas tecnologías, de las que inicialmente no se percibe todo su potencial de cambio, pueden acabar provocando a medio plazo una involución total que acabe con el negocio de los sectores establecidos. En estos temas es obligado citar el comportamiento de Digital, la empresa líder en fabricación de miniordenadores, que no supo ni quiso entender el tipo de disrupción de su negocio que significaba el PC. Ken Olsen, su entonces famoso CEO, pronunció una de las frases que pasarían a la historia, no precisamente por acertada: "¿Quién va a querer tener un ordenador en su casa?" ¿Por qué las compañías establecidas, e incluso los líderes en I+D, no son capaces de identificar a tiempo los cambios radicales que traen consigo estas tecnologías disruptivas? En parte, como dice Christensen, por la focalización de esfuerzos en el día a día, en la gestión rentable de la compañía; en parte también porque estas tecnologías suelen venir de la mano de pequeñas y jóvenes empresas que no parecen constituir una seria amenaza. Una buena razón para apreciar y potenciar el Capital Intelectual, el único y valioso activo que tenéis los jóvenes emprendedores. La importancia de anticiparse a la evolución del entorno. Lo enunciaba al principio de este tema, pero me siento en la obligación de recordarlo e insistir en ello. Decía allí que: “Un retrato que no debe ser una foto estática, sino que debemos leerlo con intención de interpretar hacia dónde se desplaza el fotograma de mañana, el terreno de juego de nuestro futuro” 36 Yo me veo en la obligación de recordarles que todo lo que leen en los libros es el pasado. El mismo presente no es sino un pasado reciente. Les digo que yo no sé donde van a vivir, pero que estoy seguro de que en el único sitio donde con toda certeza no van a pasar sus días es en el PASADO. Lo que haya de sucederles, - como individuos, como profesionales o como empresa -, vendrá condicionado por la evolución del entorno. No por lo que hoy es nuestro entorno, sino por los factores que definirán ese entorno en el futuro. El futuro es incierto, pero no completamente imprevisible. Es importante, muy importante, leer el entorno con esa actitud dinámica que nos invita a reflexionar hacia donde evoluciona la sociedad en todas sus dimensiones. Y no por mero afán cultural, sino por la perentoriedad de prepararnos para dicho entorno y anticipar decisiones que mañana, cuando el futuro sea presente, no podremos improvisar. No se trata de ponerse lírico, pero los cambios cada vez más rápidos del entorno tecnológico son capaces de arrancar más de una lágrima en sectores enteros que, de la noche a la mañana, ven cómo se desmonta el mundo sobre el que estaban asentados. Sin embargo, las Amenazas procedentes del entorno pueden convertirse en Oportunidades, en “estrellas nacientes”... para el que sabe verlas. Párrafos más arriba hablábamos de los cambios tecnológicos que están desmontando la industria discográfica tal y como la conocemos. Algunos intentan mantener su antiguo status reclamando medidas legislativas o policiales; intentan resistir las amenazas desde trincheras cada vez más vulnerables. Otros vieron las Oportunidades que el cambio tecnológico traía consigo. Apple, un advenedizo en la industria del audio, comprendió que los portales de descarga P2P , - Napster, Kazaa, eMule,..- eran algo más que un desvarío de unos miles de freakies., sino que era el nuevo camino que mejor expresaba los deseos de los consumidores. Y en 2003 creó iTunes, el primer site comercial de descarga de canciones. Poco antes, a finales del 2001, había lanzado el reproductor portátil MP3 iPod, un concepto que toma el relevo del walkman en las calles de las grandes ciudades. Apple no sólo entendió el cambio tecnológico, la obsolescencia del soporte físico CD frente a la versatilidad de los nuevos formatos MP3. Comprendió, sobre todo, las nuevas preferencias de los consumidores. La gente no quiere el album completo de un cantante; la gente quiere temas concretos, hacer sus propias compilaciones y poder compartir sus archivos musicales. El éxito del iPod radica, en definitiva, en una amplia interpretación de los cambios, tanto el tecnológico como el de tendencias de los consumidores. Aporta innovación tecnológica, memoria de almacenamiento (de 1.000 a 15.000 canciones, según modelos), conectividad con otros sistemas, diseño y facilidad de manejo. Microentornos  Externo  e  Interno.   Como se deduce directamente