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***[ADMINISTRACIÓN GENERAL: Unidad 3.]*** *La organización en un entorno global:* Los directivos de una compañía global, operan en un entorno en el que compiten con otras empresas por recursos escasos y valiosos. Los gerentes de compañías grandes y pequeñas han descubierto que, para sobrevivir, la...

***[ADMINISTRACIÓN GENERAL: Unidad 3.]*** *La organización en un entorno global:* Los directivos de una compañía global, operan en un entorno en el que compiten con otras empresas por recursos escasos y valiosos. Los gerentes de compañías grandes y pequeñas han descubierto que, para sobrevivir, la mayor parte de ellas deberán convertirse en organizaciones globales. - Organizaciones globales: organizaciones que operan y compiten no sólo en su país de origen, sino también globalmente, en países de todo el mundo. Operar en el ámbito global es algo incierto e imprevisible, debido a su complejidad y constante cambio. Para que las organizaciones se adapten a este entorno cambiante, sus gerentes deben aprender a comprender las fuerzas que inciden en él, dando lugar a oportunidades y amenazas. Este entorno, tanto nacional como global, es actualmente más abierto, vibrante y competitivo. - Entorno global: conjunto de fuerzas y condiciones del mundo que están más allá de los límites de una organización y afectan la forma en que operan y moldean su conducta. Esas fuerzas cambian con el tiempo y por ello pueden representar oportunidades y amenazas para los gerentes. Para identificar las oportunidades y amenazas provocadas por las fuerzas del entorno, es necesario que los gerentes distingan entre el entorno específico y el más amplio entorno general: - Entorno específico: es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de proveedores, distribuidores, clientes y competencia; Esas fuerzas y condiciones afectan la capacidad de una organización para obtener insumos y disponer de sus productos. El entorno específico contiene las fuerzas que poseen el efecto más inmediato y directo sobre los gerentes porque los presionan e influyen a diario en ellos. - Entorno general: abarca las extensas fuerzas globales económicas, tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas y legales que afectan a la organización y a su entorno específico. Para el gerente individual, las oportunidades y amenazas resultantes de los cambios en el entorno general a menudo son más difíciles de identificar y de atender que los acontecimientos del entorno específico de su organización. Sin embargo, los cambios en estas fuerzas pueden tener mayores efectos en los gerentes y sus organizaciones. *Entorno específico.* - Proveedores: Los proveedores son los individuos y las compañías que abastecen a una organización con los recursos de entrada (como materias primas, partes o empleados) que necesita para producir bienes y servicios. Por su parte, el proveedor recibe un pago a cambio de esos bienes y servicios. Un aspecto importante de la labor de un gerente consiste en asegurarse un suministro confiable de recursos de entrada. Los cambios en la naturaleza, la cantidad y el tipo de proveedores generan fuerzas que producen oportunidades y amenazas a las que los gerentes deben responder para que sus organizaciones prosperen. La subcontratación [(outsourcing) global]: Compra o producción de insumos o productos finales a proveedores del extranjero para reducir los costos y mejorar la calidad, el desempeño o el diseño de los productos. [Características] - Reducción de costos en general, en particular de fabricación: mano de obra - Facilidad de implementación gracias a internet y las TICs - Crecimiento de la cantidad de proveedores - Complejidad en la gestión de la cadena de suministro: surgen empresas intermediarias - Crecimiento del peso de los costos logísticos El camino inverso es el insourcing. - Distribuidores: Son organizaciones que ayudan a otras organizaciones a vender sus bienes y servicios a los clientes. Las decisiones que toman los gerentes acerca de cómo distribuir sus productos a los clientes pueden tener efectos importantes sobre el desempeño organizacional. La naturaleza cambiante de los distribuidores y de los métodos de distribución puede crear oportunidades y amenazas para los gerentes. Si los distribuidores se vuelven tan grandes y poderosos que pueden controlar el acceso de los clientes a los bienes y servicios de una organización, pueden amenazarla exigiéndole que reduzca los precios de sus bienes y servicios. Por el contrario, el poder de un distribuidor puede debilitarse si hay muchas opciones. Es ilegal que los distribuidores colaboren entre sí o se pongan de acuerdo para mantener precios altos y así salvaguardar su poder sobre los compradores; sin embargo, eso ocurre con frecuencia. - Clientes: Son los individuos y los grupos que compran los bienes y servicios que producen las organizaciones. Pueden segmentarse y diferenciarse. Los cambios en la cantidad y tipos de clientes, así como en sus gustos y necesidades, dan por resultado oportunidades y amenazas. El éxito de una organización depende de su capacidad de brindar respuesta a los clientes, es decir, si puede satisfacer sus necesidades. - Competidores: Son organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a los que fabrica una organización determinada. En otras palabras, los competidores son organizaciones que tratan de atraer a los mismos clientes. Con frecuencia, un alto nivel de rivalidad se traduce en una competencia en precios, y los precios bajos reducen los ingresos y las utilidades. Existen organizaciones que por el momento no están dentro del entorno específico de una empresa, pero cuentan con los recursos para incursionar en él si quisieran hacerlo (competidores potenciales). Los competidores potenciales son organizaciones que por el momento no están dentro del entorno específico de un sector, pero podrían entrar a él si lo quisieran. a. Cuando nuevos competidores entran en un sector económico, la competencia aumenta y los precios y las utilidades disminuyen. *Barreras de entrada:* En general, la posibilidad de que nuevos competidores entren a un entorno específico (y así aumente la competencia) depende de las barreras a la entrada. Las barreras a la entrada son factores que hacen difícil y costoso para una organización entrar en un entorno específico o sector económico determinado. En otras palabras, cuanto más difícil y costoso resulta entrar en el entorno específico, más altas son las barreras a la entrada. Cuanto más altas son las barreras a la entrada, menos competidores hay en el ámbito de operaciones de una organización y, por ende, menor la amenaza de competencia. Con menos competidores es más fácil conseguir clientes y mantener precios altos. Las barreras a la entrada tienen tres orígenes principales: economías de escala, lealtad a la marca y reglamentos del gobierno que impiden la entrada. - Economías de escala: son las ventajas en costos relacionadas con grandes volúmenes de operaciones. Las economías de escala son resultado de factores como la fabricación de productos en cantidades muy grandes, comprar insumos a granel o ser más eficientes que los rivales en el uso de los recursos organizacionales, mediante el pleno aprovechamiento de las aptitudes y los conocimientos de los empleados. Si las organizaciones que ya están en un determinado entorno específico son grandes y gozan de importantes economías de escala, entonces sus costos son menores que los de posibles nuevos participantes a los que les resultaría muy caro tratar de entrar en él. - Lealtad a la marca: es la preferencia de los clientes por los productos de organizaciones que ya existen en el entorno específico de la organización. Si las organizaciones establecidas gozan de una importante lealtad a la marca, entonces a un nuevo participante le resultará muy difícil y costoso conquistar una parte del mercado. Los nuevos competidores deben incurrir en grandes desembolsos en publicidad para crear en los clientes conciencia de los bienes y servicios que ofrecen. - Reglamentos del gobierno: en algunos casos, estos, funcionan como una barrera a la entrada tanto en el sector económico como en el país. En el plano nacional y global, las barreras administrativas son políticas gubernamentales que crean una barrera a la entrada y limitan las importaciones de bienes por compañías extranjeras. *Entorno general.* - Fuerzas económicas: Afectan la salud y el bienestar general de un país o región del mundo. Se integran, entre otras cosas, por tasas de interés, inflación, desempleo y crecimiento económico. Las organizaciones con fines de lucro, como tiendas y hoteles, tienen menos clientes para sus bienes y servicios durante las recesiones económicas. Las organizaciones no lucrativas, como universidades e instituciones de beneficencia, reciben menos donativos durante las recesiones económicas. Incluso un deterioro moderado de las condiciones económicas nacionales o regionales puede reducir fuertemente el desempeño. - *Fuerzas tecnológicas:* La tecnología es la combinación de herramientas, máquinas, computadoras, habilidades, información y conocimientos de los que se valen los gerentes para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios. Las fuerzas tecnológicas son resultados de los cambios en la tecnología que los gerentes usan para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios. - *Fuerzas socioculturales:* son presiones que surgen de la estructura social de un país o una sociedad o de la cultura nacional. Las presiones de todas las fuentes pueden restringir o facilitar la forma en que operan las organizaciones y se conducen los gerentes. La estructura social es el sistema tradicional de relaciones establecidas entre los individuos y los grupos de una sociedad. Las estructuras sociales de las sociedades difieren sustancialmente. En las sociedades que poseen un alto grado de estratificación social hay muchas distinciones entre los individuos y grupos. La cultura nacional es el conjunto de valores que una sociedad considera importantes, y las normas de conducta que son aprobadas o rechazadas en ella. Las sociedades difieren sustancialmente por los valores y las normas que adoptan. - *Fuerzas demográficas:* son el resultado de los cambios en las características o cambios en las actitudes de una población, como edad, género, origen étnico, raza, orientación sexual y clase social. Como las demás fuerzas del entorno general, las fuerzas demográficas presentan a los gerentes oportunidades y amenazas y pueden tener implicaciones importantes para las organizaciones. Un cambio importante que se está dando hoy en día: casi todas las naciones industrializadas están experimentando el envejecimiento de su población a consecuencia de una caída en los índices de natalidad y mortalidad. - *Fuerzas políticas y legales:* Son el resultado de cambios en las leyes y los reglamentos; se deben a los acontecimientos de índole política y legal que ocurren en una nación, en una región del mundo o en todo el mundo, y afectan significativamente a las organizaciones. Las leyes restringen las operaciones, por lo mismo, son fuente de oportunidades y amenazas. *Planeación y estrategia.* - Planeación: proceso que usan los gerentes para identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas para una organización. En el plan organizacional, resultado del proceso de planeación, se detallan las metas de la organización y el conjunto específico de estrategias que los gerentes habrán de implementar para alcanzar dichas metas. - Estrategia: conjunto de decisiones y acciones gerenciales, relacionadas entre sí, que ayudan a una organización a alcanzar una de sus metas. De ahí que la planeación sea tanto un proceso de toma de decisiones como de formulación de estrategias. En la mayoría de las organizaciones, la planeación es una actividad que consta de tres pasos: 1. El primer paso consiste en determinar la misión y las metas de la organización. Un enunciado de la misión es una declaración general del propósito primordial de una organización, de lo que pretende lograr con sus actividades; dicho enunciado también busca identificar para sus empleados y sus clientes aquello que es exclusivo o importante de sus productos, así como distinguir o diferenciar a la organización de sus competidores en algunos aspectos. 2. El segundo paso consiste en formular la estrategia. Los gerentes analizan la situación actual de la organización y después conciben y redactan las estrategias necesarias para que ésta cumpla su misión y alcance sus metas. 3. El tercer paso es la implementación de la estrategia. Los gerentes deciden cómo asignar los recursos y las responsabilidades que se requieren para implementar las estrategias entre las personas y los grupos de la organización. *Naturaleza del proceso de planeación:* al realizar la labor de planeación, los gerentes: - Estipulan y descubren dónde se encuentra su organización en el momento actual. - Determinan dónde debería estar en el futuro, o sea, su situación futura deseada. - Deciden cómo llevarla hacia adelante para que alcance esa situación futura. *La importancia de la planeación:* 4 razones. 1. La planeación es necesaria para dotar a la organización con un sentido de dirección y propósito. Un plan señala qué metas trata de alcanzar la organización y qué estrategias pretende emplear para alcanzarlas. 2. La planeación es un medio útil para lograr que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre las metas y las estrategias más apropiadas para su organización. 3. Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y divisiones de una organización para garantizar que todos ellos vayan en la misma dirección y trabajen para alcanzar la situación futura deseada. 4. Un plan puede usarse para controlar a los gerentes de una organización. Un buen plan no sólo especifica a qué metas y estrategias se compromete la organización, sino también señala quiénes van a ser los responsables de poner en práctica las estrategias para alcanzar esas metas. Henri Fayol, creador del modelo de administración, dijo que los planes eficaces deben tener cuatro cualidades: unidad, continuidad, precisión y flexibilidad. - Unidad: en cualquier momento sólo un plan central rector debe estar en vigor para alcanzar una meta organizacional; más de un plan para alcanzar una meta puede provocar desorden y confusión. Un único plan central vigente. - Continuidad: la planeación es un proceso ininterrumpido mediante el cual los gerentes revisan y afinan los planes anteriores y modifican continuamente los planes de todos los niveles ---corporativo, de negocios y funcional--- para que converjan todos en un solo marco general. Afirma que la planeación es un proceso ininterrumpido. - Precisión: los gerentes deben intentarlo todo para recabar y aprovechar toda la información de que dispongan para llevar a cabo el proceso de planeación. Por supuesto, los gerentes deben reconocer que existe incertidumbre y que la información casi siempre es incompleta. Implica se debe intentar reducir al mínimo la incertidumbre. - Flexible: para que los planes puedan alterarse y cambiarse si la situación cambia; los gerentes no deben estar atados a un plan estático. *Niveles de la planeación.* Ejemplo, de una organización.  En las grandes organizaciones, por lo general la planeación se lleva a cabo en tres niveles de la administración: corporativo, de negocio o división y departamento o función. - Nivel corporativo: El plan del nivel corporativo contiene las decisiones de la alta dirección relacionadas con la definición de la misión, metas, estrategia general (nivel corporativo) y estructura de la organización. La estrategia del nivel corporativo especifica en qué industrias y mercados nacionales pretende competir una organización y por qué. El plan del nivel corporativo determina la estructura dentro de la cual los gerentes divisionales deben elaborar sus planes del nivel de negocios. - Nivel de negocio: En el nivel de negocios, los gerentes de cada división elaboran un plan del nivel de negocios que detalla: 1) las metas a largo plazo de la división con las cuales ésta pretende alcanzar las metas de la corporación y 2\) la estrategia y la estructura del nivel de negocio de la división necesarias para alcanzar las metas de esta última. La estrategia del nivel de negocios señala los métodos que una división, una unidad de negocios o una organización utilizarán para competir con los rivales de su sector económico. - Nivel funcional: En el nivel funcional, el plan del nivel de negocios establece el marco dentro del cual los gerentes funcionales elaboran sus planes. Un plan del nivel funcional estipula las metas que los gerentes de cada función se proponen perseguir para ayudar a que la división alcance sus metas del nivel de negocios, las cuales, a su vez, permitirán que toda la compañía alcance sus metas corporativas. La estrategia del nivel funcional es un plan de acción que los gerentes de las funciones individuales (como manufactura o mercadotecnia) pueden llevar a cabo para mejorar la capacidad de cada función con el fin de que realice sus actividades específicas en formas que agreguen valor a los bienes y servicios de la organización, y de paso aumente el valor que reciben los clientes. En la figura se muestra el vínculo entre los tres niveles y los tres pasos del proceso de planeación y formulación de estrategias. Existe una estrecha relación entre la planificación en todos los niveles y las estrategias y metas que se desprenden de las mismas. Es importante cuidar que la planeación de los tres niveles sea congruente. Esto implica que las metas y las estrategias funcionales deben ser congruentes con las metas y las estrategias divisionales, las cuales a su vez deben ser congruentes con las metas y las estrategias corporativas, y viceversa. Cuando se logra la congruencia, toda la compañía opera con armonía; las actividades de un nivel refuerzan y fortalecen las de los demás niveles, aumentando la eficacia y la eficiencia. Para ayudar a lograr esto, el plan de cada función se vincula con el plan del nivel de negocios de su división, el cual a su vez se vincula con el plan de la corporación  *Horizontes de tiempo de los planes:* Los planes dii eren por su horizonte de tiempo: periodo que se tiene proyectado que duren o se apliquen. Podemos distinguir: - Planes a largo plazo: al menos a más de 5 a años. - Planes a mediano plazo: horizonte de entre 1 a 5 años. - Planes a corto plazo: menos de un año de duración. En función del nivel de desarrollo que las herramientas de planeación tengan en una empresa, pueden modificarse los horizontes de cada nivel. En general, las metas y las estrategias de los niveles corporativo y de negocios requieren planes a plazos largo y medio, mientras que las metas y las estrategias del nivel funcional requieren planes a corto y mediano plazos. Planeación de escenarios (también conocida como planeación para las contingencias): Consiste en generar diversos pronósticos de las posibles condiciones futuras, seguida de un análisis de la forma en que la organización podría reaccionar con eficacia ante cada una de ellas.  *Determinación de la misión y las metas organizacionales.* Determinar la misión y las metas organizacionales es el primer paso del proceso de planeación. Después de haber acordado la misión y las metas y enunciarlas formalmente en el plan corporativo, ellas encauzan los siguientes pasos al estipular qué estrategias son apropiadas y cuáles no lo son. *Definición del negocio.* Para determinar la misión de una organización ---la razón suprema por la cual existe para proporcionar bienes y servicios que los clientes valoren---, los gerentes deben empezar por definir su negocio a fin de que puedan identificar qué clase de valor reciben los clientes. Para definir su negocio, los gerentes deben formular tres preguntas relacionadas entre sí acerca de los productos de la compañía: 1\) ¿Quiénes son nuestros clientes? 2\) ¿Qué necesidades de los clientes están siendo satisfechas? 3\) ¿Cómo estamos satisfaciendo las necesidades de los clientes? - Estas preguntas permiten identificar las necesidades de los clientes que la organización satisface y la forma en que lo hace. - Las respuestas les ayudan a identificar no solo las necesidades de los clientes que ya están cubiertas, sino también aquellas que deberían tratar de satisfacer en el futuro y quiénes son sus verdaderos competidores. - Toda esta información les ayuda a planear y a establecer metas apropiadas. *Formulación de estrategias.* La formulación de estrategias es la labor mediante la cual los gerentes elaboran un conjunto de estrategias (corporativas, divisionales y funcionales) que permitan a la organización cumplir su misión y alcanzar sus metas. La formulación de estrategias comienza cuando los gerentes analizan sistemáticamente los factores o fuerzas internas de la organización, así como los de su entorno global, que inciden en la capacidad de la organización de cumplir sus metas en el presente y el futuro. Dos técnicas útiles a las que pueden recurrir los gerentes para analizar esos factores son: El análisis FODA y el modelo de las cinco fuerzas. *Análisis FODA.* Es un ejercicio de planeación mediante el cual los gerentes identifican: ✔ las fortalezas (F), ✔ las oportunidades en el entorno (O), ✔ las debilidades internas (D) y ✔ las amenazas (A) que afectan a la organización. Con ayuda de esta herramienta, los gerentes de todos los niveles escogen las estrategias que mejor posicionen a la organización para lograr su misión y sus metas. Análisis FODA Los cambios en esas fuerzas pueden generar oportunidades de las que la organización podría aprovecharse, así como amenazas que pudieran dañar su situación actual. Pasos del análisis FODA: 1\) Identificar las fortalezas y debilidades de la organización: que caracterizan el estado actual de la organización. 2\) identificar las oportunidades y amenazas potenciales del entorno que afectan a la organización o que pudieran afectarla en el futuro. Cuando terminan el análisis FODA y han identificado las FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES y AMENAZAS, los gerentes pueden proseguir el proceso de planeación y determinar estrategias específicas para alcanzar la misión y las metas de la entidad. Por lo tanto, las estrategias resultantes deben facultar a la organización para que alcance sus metas aprovechando las oportunidades, contrarrestando las amenazas, adquiriendo fortalezas y corrigiendo sus debilidades.  *Modelo de las 5 Fuerzas.* Es un modelo que ayuda a los gerentes a enfocarse en las 5 fuerzas competitivas (o amenazas potenciales), más importantes del entorno externo. Porter identificó esos cinco factores como importantes amenazas, ya que afectan el nivel de utilidades que podrían esperar las organizaciones que compiten en un mismo sector. 1 - El nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector: cuanto más compiten entre sí las compañías por los clientes ---por ejemplo, mediante reducción de los precios de sus productos--- menor es el nivel de las utilidades del sector: precios bajos significan menos utilidades. 2 - Las posibilidades de entrar a un sector: cuanto más fácil les resulta a las compañías entrar a un sector ---por ejemplo, cuando hay pocas barreras de entrada, como la lealtad a las marcas--- mayor es la probabilidad de que los precios, y por ende las utilidades de ese sector, sean bajos. 3 - El poder de negociación de los grandes proveedores: si solo hay unos cuantos proveedores de un insumo importante, quienes lo venden pueden aumentar su precio. Luego, los insumos caros se traducen en menores utilidades para las compañías de ese sector. 4 - El poder de negociación de los grandes clientes: si solo unos cuantos clientes grandes compran el producto de un sector, pueden regatear para reducir el precio de ese producto. En consecuencia, los productores de ese sector obtienen menores utilidades. 5 - La amenaza de productos sustitutos: a menudo, el producto de un sector es sustituto del producto de otro sector -por ejemplo, el plástico puede ser un sustituto del acero en algunas aplicaciones. Cuando esto existe, las compañías no pueden exigir precios muy elevados porque los clientes se mudan al sustituto, provocando una baja en las utilidades. Porter afirmaba que cuando los gerentes analizan las oportunidades y las amenazas, deben prestar atención a estas cinco fuerzas, porque son las mayores amenazas que enfrenta una organización. *5 fuerzas de Porter:* *Formulación de estrategias del nivel de negocios.* La estrategia del nivel de negocio crea una ventaja competitiva porque hace posible que una organización (o división de una compañía) contrarreste y disminuya la amenaza de las cinco fuerzas del sector. Dos formas básicas de incrementar el valor de los productos de una organización: - diferenciar el producto para aumentar su valor para los clientes - reducir los costos de fabricación del producto. Estrategia de liderazgo en costos: Estrategia que consiste en llevar los costos de la organización por debajo de los que tiene la competencia. Estrategia de diferenciación: Es aquella que permite distinguir los productos de una organización de los que fabrica la competencia en aspectos como diseño, calidad o servicio posventa. Cuando se trabaja con un nicho o segmento específico del mercado... Estrategia de enfoque en bajo costo: Sus objetivos son servir solo a un segmento del mercado y que la organización que la aplica sea la que tenga los menores costos de ese segmento. Estrategia de enfoque o especialización en diferenciación: Trata de servir a solo un segmento de todo el mercado y ser la organización más diferenciada de ese segmento. Las empresas que aplican una de estas dos estrategias optan por especializarse y dirigir sus esfuerzos a satisfacer un tipo particular de cliente o incluso las necesidades de los clientes de una región geográfica determinada. *Formulación de estrategias del nivel corporativo.* Concentración en un solo sector: Es la estrategia que implica la reinversión de las utilidades de una compañía para reforzar su posición competitiva en su principal sector de operaciones. Integración vertical: Expansión de las operaciones de una compañía ya sea hacia atrás, a un sector que fabrica insumos para sus productos, o hacia adelante, a un sector que usa, distribuye o vende sus productos  Diversificación: Es la estrategia que consiste en expandir las operaciones comerciales de la compañía a un sector nuevo, con el propósito de producir nuevas clases de bienes y servicios valiosos. La diversificación relacionada es una estrategia para ingresar a un nuevo negocio o sector con el fin de crear una ventaja competitiva para una o más de las divisiones o los negocios de una organización. Puede agregar valor a los productos de una si entre divisiones se comparten habilidades o recursos valiosos, creando así sinergia. La sinergia se obtiene cuando el valor creado por dos divisiones que cooperan entre sí es mayor que el valor que se obtendría si cada una de las dos operara por separado y en forma independiente. La diversificación no relacionada consiste en el ingreso a un sector nuevo que carece de toda relación con los negocios o los sectores actuales de la organización. - Una razón importante por la cual se recurre a la diversificación no relacionada es que, a veces, los directivos pueden comprar una compañía que tiene malos resultados, transferirle sus habilidades gerenciales, revertir su desempeño y mejorar su rendimiento, todo lo cual crea valor. - Otra razón para recurrir a la diversificación no relacionada es que la compra de negocios en otros sectores permite a los directivos aplicar una estrategia de cartera, que consiste en prorratear los recursos financieros entre las divisiones para aumentar los rendimientos financieros o repartir los riesgos entre los diferentes negocios, como lo hacen los inversionistas individuales con sus carteras personales. Aunque la diversificación no relacionada tiene el potencial de crear valor para una compañía, los resultados de las investigaciones dan a entender que demasiada diversificación hace que los gerentes acaben perdiendo el control del negocio medular de sus organizaciones. En consecuencia, la diversificación puede hacer que se pierda valor en vez de crearlo. Expansión internacional: Expansión de las operaciones de una compañía en el mercado global. Estrategia global: Es cuando los gerentes deciden que su organización debe vender el mismo producto estandarizado y usar el mismo enfoque básico de marketing en todos los mercados nacionales en los que compite. Estas compañías suelen realizar muy pocos cambios para adaptarse a las necesidades específicas de los clientes de los diferentes países. Estrategia multinacional: Consiste en adaptar los productos y estrategias de marketing a las condiciones nacionales específicas de los países en los que se desea comercializar. La ventaja principal de una estrategia global es el importante ahorro en costos por no tener que realizar cambios a los productos y a los enfoques de marketing para adaptarlos a las diferentes condiciones nacionales. La desventaja principal de aplicar una estrategia global es que, al hacer caso omiso de las diferencias nacionales, los gerentes se vuelven vulnerables a los competidores locales que sí diferencian sus productos y los adaptan a los gustos locales. La ventaja principal de una estrategia multinacional es que, al adaptar las ofertas de productos y los enfoques de marketing a las condiciones locales, los gerentes están en mejores condiciones de ganar participación en el mercado y cobrar precios más altos por sus productos. La desventaja principal es que las adaptaciones incrementan los costos de producción y coloca a la compañía multinacional en desventaja en precios porque a menudo debe cobrar precios más altos que aquellos de sus competidores que aplican una estrategia global. *Planeación e implementación de la estrategia.* Después de identificar las estrategias corporativas y de negocios más apropiadas para alcanzar la misión y las metas de la organización, los gerentes enfrentan el reto de llevar a cabo esas estrategias. La implementación de la estrategia es un proceso de cinco pasos: 1\. Asignar la responsabilidad de la implementación a los grupos o individuos apropiados. 2\. Formular planes de acción detallados que especifiquen cómo deberá implementarse la estrategia. 3\. Elaborar un calendario para la implementación con metas precisas y mensurables vinculadas al logro del plan de acción. 4\. Asignar los recursos apropiados a los individuos o grupos responsables. 5\. Responsabilizar a los individuos o grupos específicos del logro de las metas corporativas, divisionales y funcionales.