Unidad 3_Comportamiento Organizacional.docx

Unidad 3. Perspectiva intermedia del comportamiento organizacional: el grupo TEMA 1. Grupos y equipos. 1. Introducción al análisis de los grupos. Las organizaciones modernas requieren coordinación y colaboración para mantener su competitividad. La efectividad de los equipos de trabajo es esencial pa...

Unidad 3. Perspectiva intermedia del comportamiento organizacional: el grupo TEMA 1. Grupos y equipos. 1. Introducción al análisis de los grupos. Las organizaciones modernas requieren coordinación y colaboración para mantener su competitividad. La efectividad de los equipos de trabajo es esencial para alcanzar objetivos. Grupos y equipos no son lo mismo; los equipos, en particular, son grupos maduros con interdependencia y motivación para lograr metas comunes. La evolución de grupos a equipos no siempre ocurre, pero es crucial en entornos organizacionales. 2. Tipos de grupos. Existen dos tipos principales de grupos en una organización: formales e informales. Los grupos formales, como el grupo de mando y el grupo de tarea, son parte de la estructura organizativa y se centran en la autoridad y las tareas comunes. Los grupos informales, como el grupo de interés y el grupo de amistad, no están establecidos previamente y surgen para satisfacer necesidades específicas o intereses comunes, y suelen trascender el ámbito laboral. 3. Modelo de formación de los grupos. 3.1. Razones para la formación de los grupos. Los grupos, ya sean informales o formales, se forman por razones comunes que incluyen la necesidad de seguridad, sentido de pertenencia, evasión de conflictos, proximidad y atracción, metas compartidas y razones económicas. Estas razones son fundamentales para entender la formación y la dinámica de los grupos en una organización. 3.2. Etapas del desarrollo de los grupos. Los grupos pasan por etapas de formación (incertidumbre), adaptación (resolución de conflictos), regulación (cooperación), desempeño (actividad y producción) y desintegración. Estas fases reflejan la evolución de los grupos a lo largo del tiempo. 3.3. Algunas características del grupo. Los grupos, ya sean formales o informales, pueden analizarse considerando criterios como composición, jerarquía, funciones, normas, liderazgo y cohesión. Estos aspectos influyen en la dinámica y el funcionamiento de los grupos dentro de una organización. 3.4. Resultados finales. El resultado final de un grupo se evalúa en términos de desempeño, satisfacción y desarrollo, aspectos que reflejan el impacto y el éxito del grupo en el cumplimiento de sus metas y en el bienestar de sus miembros. 4. Diferencia entre grupos y equipos. La diferencia clave entre grupos de trabajo formales y equipos radica en su nivel de compromiso y colaboración. Mientras que un grupo de trabajo formal se responsabiliza ante un gerente, tiene niveles de habilidad aleatorios y su desempeño es evaluado por el líder, un equipo muestra un compromiso total con metas comunes, se responsabiliza ante sus miembros, tiene habilidades complementarias y su desempeño es evaluado por miembros y líderes. Los equipos destacan por su cultura de colaboración y compromiso, y su éxito puede superar la suma de las contribuciones individuales debido a la planificación, la madurez y la colaboración. 5. La importancia de trabajar en equipo en las organizaciones actuales. Trabajar en equipo en las organizaciones actuales es crucial porque proporciona diversas ventajas, según Mohrman et al. (1995). Los equipos ofrecen mayor capacidad para abordar la complejidad, comprender el entorno y coordinarse con otros equipos. Además, impulsan la innovación, fomentan la participación y autonomía de los miembros, facilitan la coordinación, promueven el aprendizaje, agilizan la producción al permitir el trabajo simultáneo, y mejoran la calidad de la gestión. 6. ¿Cómo favorecer la cultura de equipo en una organización? Según Alcover (2014), la cultura de equipo se favorece al crear entornos de apoyo y creativos, establecer mutuos objetivos, proporcionar feedback positivo, ofrecer estructuras de apoyo a los grupos, diseñar tareas significativas, incentivar el desarrollo de carrera, promover la diversidad para la innovación, implementar sistemas de valores alineados con la cultura de equipo y crear un entorno laboral propicio para el trabajo en equipo. 7. Grupos trabajando en equipo. La mayoría de los equipos tienen una duración limitada, que puede variar desde unas horas hasta meses o años. Los equipos no son estáticos, son dinámicos y se adaptan continuamente a cambios en su composición, procedimientos, objetivos y tecnología. ¿Qué son los equipos de trabajo? Los equipos de trabajo son entidades sociales compuestas por individuos interdependientes que comparten objetivos. Todos los equipos son grupos; pero no todos los grupos son equipos. En un equipo existe interdependencia. 8. Trabajo en equipo. El trabajo en equipo se considera eficaz cuando el resultado del grupo supera la suma de las contribuciones individuales de sus miembros. Se trata del proceso de aplicar las competencias relacionadas con la tarea y con el equipo. ¿Qué es el trabajo en equipo? El trabajo en equipo es una actividad grupal que implica interacción, interdependencia, coordinación y cooperación entre todos los componentes con el objetivo común de alcanzar metas compartidas. La efectividad de los equipos en una organización depende tanto de la elección adecuada del tipo de equipo (estructura) como de las estrategias de trabajo implementadas (proceso). 9. Elementos fundamentales del trabajo en equipo. Los cinco elementos fundamentales del trabajo en equipo son liderazgo, adaptabilidad, monitorización del rendimiento, conductas de ayuda y orientación de equipo. Estos aspectos son cruciales para asegurar la efectividad y coordinación en el trabajo colaborativo. 10. Factores clave para el trabajo en equipo. En la actualidad, los factores clave que se consideran para el trabajo en equipo incluyen: 10.1. Contexto organizacional. El contexto organizacional, incluyendo el tipo de liderazgo, el clima/cultura y las políticas de formación, puede afectar al funcionamiento del equipo. Liderazgo que premia logros grupales, un clima de autonomía y bienestar, y políticas que fomentan la confianza y metas compartidas favorecen el trabajo en equipo. 10.2. Composición del equipo (características de los miembros y modo en que se combinan). La composición del equipo, idealmente de tres a seis miembros, afecta la productividad. La diversidad en habilidades es enriquecedora, pero la diversidad en características personales puede causar conflictos. Equipos de larga duración, con miembros que se conocen bien, tienden a coordinarse mejor. 10.3. La estructura social del equipo (estructura de roles, estatus y normas). La diferenciación de roles es esencial, pero una jerarquización excesiva es perjudicial; se favorece la diferenciación horizontal. Es recomendable no imponer muchas normas externas al equipo, promoviendo la participación de sus miembros. 10.4. La estructura de la tarea. A mayor autonomía, variedad, significatividad, identidad y retroalimentación de la tarea, mayor eficacia del equipo. 10.5. Contexto cultural. La influencia de factores culturales, como la distinción entre culturas individualistas y colectivistas, es determinante en el funcionamiento de los equipos. La diversidad cultural puede favorecer la creatividad o aumentar conflictos, siendo necesario investigar más sobre cómo adaptarse a contextos multiculturales en equipos. 11. Resultados del trabajo en equipo. La eficacia de un equipo va más allá de la productividad e incluye aspectos como rendimiento, creatividad, viabilidad del equipo y bienestar individual. Los criterios utilizados para describir la eficacia abarcan resultados productivos, capacidad de resolución de problemas, cohesión del equipo y satisfacción individual. Resumen. Distinción entre grupos formales e informales. Equipos son grupos maduros con interdependencia y motivación para metas comunes. Importancia esencial de los equipos en el contexto organizacional actual. Principales variables que influyen en el trabajo en equipo incluyen contexto organizacional, características de la tarea, contexto cultural, tamaño del equipo, entre otros. Resultados organizacionales positivos: alta satisfacción, aumento de creatividad e innovación. Impacto positivo demostrado de los equipos en los resultados productivos. TEMA 2. Conflictos y negociación 1. Conflicto funcional o disfuncional La perspectiva tradicional ve el conflicto como algo negativo, buscando evitarlo o eliminarlo rápidamente. Sin embargo, la visión más actual reconoce que el conflicto es inevitable y se debe gestionar. Se distingue entre Conflicto funcional, un desacuerdo sano y constructivo que beneficia al crecimiento y avance de las personas y la organización. Conflicto disfuncional, un desacuerdo dañino que debe evitarse ya que es negativo y no contribuye a la solución del problema. Se destaca la importancia de integrar el conflicto funcional mientras se previene o neutraliza el conflicto disfuncional en el ámbito organizativo. 1.1.¿Cuáles son los beneficios del conflicto funcional? Beneficios del Conflicto Funcional: Mayor implicación: Impulsa la energía y creatividad. Mejora relaciones: Define roles, fomenta respeto y cohesión. Espíritu de equipo: Contribución a soluciones, refuerza moral. Innovación: Facilita cambios y mejoras respaldadas. Consecuencias del Conflicto Disfuncional: Incapacidad metas: Obstaculiza actividades y resultados. Destrucción relaciones: Tensiones y pérdida de confianza. Falsa conformidad: Aceptación forzada, riesgo de reaparición. 2. Modelo del proceso del conflicto. El conflicto puede surgir a nivel individual, grupal o organizacional, ya sea por razones objetivas (recursos insuficientes) o subjetivas (relaciones interpersonales). Los síntomas iniciales incluyen evasión, represión y reactividad. En el ámbito grupal, la competencia dañina entre grupos, las peticiones a cargos superiores y la disminución de la moral son indicadores de conflictos que afectan la productividad y la colaboración. La falta de diálogo constructivo puede llevar a consecuencias negativas para la organización. 3. Los modos de conflicto según Thomas & Kilmann: un enfoque de la resolución de conflictos. Thomas & Kilmann presentaron un enfoque para la resolución de conflictos. Los psicólogos propusieron el Instrumento Thomas & Kilmann, que evalúa diferentes estilos de enfrentar el conflicto según dos ejes: asertividad y cooperación. Los modos no son buenos ni malos, pero su elección depende de la situación. La habilidad directiva implica adaptar el modo de resolución de conflictos de manera responsable, ya sea abordando activamente el conflicto o ignorándolo estratégicamente. 4. Los cinco modos de Thomas & Kilmann. los cinco modos de Thomas & Kilmann para la gestión de conflictos: Competitivo: Alto en asertividad y bajo en cooperación. Apropiado para situaciones de emergencia donde se requiere tomar decisiones rápidas y cruciales. Elusivo: Bajo en asertividad y cooperación. Útil cuando es mejor posponer el conflicto debido a su falta de importancia o la falta de preparación de la otra parte. Complaciente: Muy alto en cooperación y bajo en asertividad. Adecuado para mantener la paz en situaciones tensas, pero con el riesgo de ceder en exceso para ganar aprobación. Compromiso: Moderado en asertividad y cooperación. Se emplea cuando el tiempo es limitado o las partes tienen poder similar, buscando un equilibrio pragmático. Colaborativo: Alto en asertividad y cooperación. Recomendado cuando hay tiempo y energía para el pensamiento creativo, siendo la opción más conveniente para problemas importantes. 5. La importancia de la negociación. La negociación se encuentra presente en la vida diaria, abarcando situaciones laborales, familiares y sociales. La definición de la negociación según Zapata (2010) la describe como un proceso conjunto donde cada parte busca obtener más de lo que lograría individualmente sin perjudicar los intereses del otro. Se enfatiza que la negociación es un ciclo de procesos que genera acuerdos a través de discusiones entre dos o más personas. 6. Ámbitos de negociación en la empresa. En el entorno empresarial, la negociación es una actividad diaria que involucra diversos departamentos. Ejemplos incluyen las negociaciones de Compras con proveedores para obtener precios competitivos, Recursos Humanos negociando condiciones laborales con el Comité de Empresa, y el Departamento de Ventas persuadiendo a compradores sobre la calidad de productos o servicios. La figura 5 ilustra los niveles de negociación dentro de las organizaciones, abarcando ámbitos internos como laborales, organizacionales y productivos, así como ámbitos externos que incluyen negociaciones contractuales y estratégicas con clientes, proveedores y otras empresas. 7. Preparación de la negociación. Toda negociación requiere de una preparación; a más complejidad, más preparación. Esta preparación se divide en cuatro niveles: 1) obtención de información, 2) planificación de la estrategia, 3) planificación táctica y 4) planificación comunicativa. 7.1. Obtención de la información.La preparación para la negociación implica la obtención de información sobre la contraparte. En el ámbito organizacional, esta tarea puede ser desafiante debido a la reticencia de las empresas a revelar sus detalles. Se destaca la importancia de conocer los puntos fuertes y débiles del adversario para construir una estrategia efectiva. A menudo, las empresas recurren a terceros para obtener información, y se describen diversas formas de obtener datos, incluso a través de contactos en el mismo sector o mediante la colaboración con otras empresas. 7.2. Planificación de la estrategia. Incluye varias fases: Identificación de intereses y objetivos de ambas partes. Generación de opciones creativas y equitativas. Establecimiento de normas justas. Análisis de las mejores alternativas a un acuerdo negociado (BATNA). Diseño de posibles propuestas. En la reunión, se debe definir la postura estratégica, que puede ser: Yo gano / Él pierde: Dominante y autoritario. Si yo pierdo / Tú pierdes: A la defensiva, con sed de venganza o evasión. Yo gano / Tú ganas: Busca beneficio mutuo y soluciones. La última estrategia se considera la más recomendada, pero la elección dependerá de los objetivos específicos de la negociación. 7.3. Planificación táctica y comunicativaLa planificación táctica y comunicativa en la negociación incluye el análisis del contexto espacial, temporal y organizativo. Se aborda la definición de reglas, la agenda, el equipo de negociación, y se identifica la autoridad. Además, se valora las competencias y objetivos comunicativos, esencial para el éxito en negociaciones complejas. 8. “Metidos en harina”. Negociando. En la fase de negociación, es esencial establecer reglas para el debate, determinar el liderazgo, consensuar hechos y definir claramente el objeto de la negociación. Se deben seguir pautas para una comunicación efectiva, mostrar paciencia, comprensión hacia los intereses de la otra parte y compartir información de manera selectiva. Las propuestas deben ser claras, precisas, completas, creíbles, creativas y persuasivas. Ante bloqueos, es posible suspender la negociación, liberar emociones, solicitar ayuda o cambiar negociadores. Frente a tácticas del otro, se debe diagnosticar y neutralizar de manera estratégica. En cuanto a las concesiones, se aconseja hacer pocas al principio y ser consciente al acercarse al acuerdo. Finalmente, al cerrar la negociación con acuerdo, se deben garantizar condiciones, concretar acciones futuras y mostrar satisfacción; en caso de no acuerdo, se busca preservar la relación y cuidar la despedida. TEMA 3. Empowerment organizacional 1. Definición. El empowerment organizacional surge en el contexto de la globalización como una estrategia para aumentar la efectividad y la capacidad de adaptación de las empresas. Implica delegar poder y autoridad a los empleados, permitiéndoles tomar decisiones rápidas y generando beneficios. Esta práctica se basa en la idea de que los empleados, al sentirse dueños de su trabajo, contribuyen significativamente a la productividad y la innovación. 2. Diferencias entre empresa sin empowerment y con empowerment. Sin Empowerment: Errores castigados, sin apoyo. Fracasos penalizados. Limitaciones y exclusiones jerárquicas. Éxito vinculado a grupos selectos. Innovación limitada a ciertos departamentos. Cultura de conformismo y desinterés. Con Empowerment: Errores abordados con apoyo. Valor del esfuerzo incluso en fracasos. Reconocimiento del potencial en todos. Éxito basado en talento y rendimiento. Fomento de creatividad en todos los niveles. Cultura positiva y trabajo agradable. Promoción de iniciativa y nuevas ideas. Valoración de autenticidad y apertura. Incentivo para voluntariado y crecimiento. Compromiso con calidad y desarrollo personal. 3. Características del empowerment. Fundamentado en la confianza mutua. Diálogo para abordar errores, priorizando soluciones. Reconocimiento de la autonomía del trabajador. Valorización de diversos puntos de vista. Alejamiento del antiguo modelo jerárquico autoritario. Apoyo organizacional para la toma de decisiones. Estímulo a la autonomía y desarrollo efectivo. Reconocimiento de logros para elevar la autoestima profesional. 4. Bases que facultan el empowerment. Toda organización que desee otorgar empoderamiento a sus trabajadores debe desarrollar cuatro pilares: la motivación, el liderazgo, el poder y el desarrollo. 5. Beneficios del empowerment. 6. Tipos de empowerment. Empowerment Organizacional: Genera compromiso y colaboración. Fomenta la cultura organizacional. Involucra a empleados en programas para generar ideas y sentido de pertenencia. Empowerment Gerencial: Líderes empoderan a los miembros para lograr objetivos. Facilita procesos de trabajo y comunicación efectiva. Motiva a los trabajadores hacia el éxito. Empowerment Individual: Enfocado en el individuo. Confiere autonomía y capacidad de decisión. Aumenta la satisfacción y fidelización del trabajador dentro de la organización. 7. Empresas que usan el empowerment. Empowerment Gerencial: En McDonald's, los empleados tienen plena autonomía para atender a los clientes y mejorar su experiencia. Empowerment Organizacional: En Google, los trabajadores dedican el 20% de su tiempo a actividades de interés, participan en reuniones y se relacionan con otros departamentos, contribuyendo a la cultura laboral positiva. Empowerment Individual: En The Ritz-Carlton, los trabajadores pueden gastar hasta 2.000 $ para satisfacer las necesidades del cliente, generando viralidad en redes y aumentando las reservas. 8. Lectura obligatoria. El estudio analiza la relación entre el éxito empresarial y el empowerment, junto con otras variables como antigüedad, tamaño e ingresos, utilizando modelos econométricos en datos de empresas hondureñas. Los resultados destacan la significativa influencia del empowerment, así como de las variables mencionadas, en el éxito empresarial. Este enfoque tiene implicaciones valiosas para la gestión empresarial. 9. Lectura complementaria. La situación en España. Este artículo se centra en el estudio de empresas españolas, analizando la relación entre el empowerment (estructural y psicológico) y dimensiones como el compromiso organizacional, bienestar y clima laboral, y la intención de renunciar. Basado en un estudio con 56 empleados de una empresa española, destaca la importancia del empowerment estructural para lograr beneficios como mayor compromiso y bienestar laboral, así como diferencias culturales en comparación con estudios de otros países. Resumen Definición de Empowerment: Delegar poder y autoridad a los subordinados. Bases del Empowerment: Confianza, apertura de miras, autonomía, apoyo y reconocimiento. Cuatro Pilares para Implementar Empowerment: Motivación, liderazgo, poder y desarrollo. Beneficio del Empowerment: Reducción de costes. Tipos de Empowerment: Variados, pero uno puede predominar. Importancia del Empowerment: Es crucial para satisfacer las exigencias de la globalización en las organizaciones.