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Definition Strategie Definition Strategie Zielgerichtete Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten. Strategie ist…...

Definition Strategie Definition Strategie Zielgerichtete Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten. Strategie ist… … anders zu sein als die Konkurrenz … Wertschöpfung bei gleichzeitiger Kostenminderung … die Entscheidung darüber, was zu tun ist und was nicht … eine langfristige Verpflichtung, die nicht leicht umkehrbar ist Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 5  Definition Strategie Definition Strategie Zielgerichtete Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten. Aber was sind «Wettbewerbsvorteile»? Strategie ist… … anders zu sein als die Konkurrenz … Wertschöpfung bei gleichzeitiger Kostenminderung … die Entscheidung darüber, was zu tun ist und was nicht … eine langfristige Verpflichtung, die nicht leicht umkehrbar ist Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 6  Definition Wettbewerbsvorteil Definition Wettbewerbsvorteil Überlegene Leistung im Vergleich zu anderen Wettbewerbern in der gleichen Branche oder im Branchendurchschnitt Aber warum braucht eine Organisation einen Wettbewerbsvorteil? Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 7  Aber warum braucht eine Organisation einen «Wettbewerbsvorteil»? Organisationen brauchen Wettbewerbsvorteile… Lieferanten Gemeinschaft … um zu überleben (z.B., Weihenstephan Brauerei seit 1040) … und um in der Lage zu Angestellte sein, Wert für Gesellschaft organisatorische Firma Stakeholder zu generieren (nicht nur Eigentümer/ Aktionäre) Aktionäre Gläubiger Die Wertgenerierung für die Stakeholder ist der Hauptzweck einer Organisation! Kunden Regierung Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 8  Aber wie können wir Wettbewerbsvorteile messen? Ebenen von Wettbewerbsvorteilen Wettbewerbsnachteil Wettbewerbsparität 6 6 4 4 2 2 0 0 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 Vorübergehender Wettbewerbsvorteil Anhaltender Wettbewerbsvorteil 6 6 4 4 2 2 0 0 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 9  Abstimmung: Wettbewerbsvorteil in der Automobilindustrie Wer hat einen größeren Wettbewerbsvorteil: Volkswagen oder BMW? a) Volkswagen b) BMW Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 10  Wettbewerbsvorteil messen (wirtschaftliche Perspektive) Ansatz Beurteilung ▪ Berechnung des Wettbewerbsvorteils + konzeptionell leistungsstark auf Unternehmensebene, indem der «wirtschaftliche Wert» aller Produkte/ - Wert des wirtschaftlichen Gutes in Dienstleistungen, die das Unter- den Augen des Kunden ist schwer nehmen in einer gewissen Zeit verkauft zu bestimmen hat, geschätzt wird. - Wert des wirtschaftlichen Gutes in Geschaf- Zahlungs- fener öko- den Augen des Kunden ändert sich bereitschaft Firmen- nomischer Konsumenten- abhängig von Einkommen, des Kunden kosten Wert rente Präferenzen, Zeit und anderen Faktoren Preis - Anzahl der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens potenziell sehr groß Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 11  Wettbewerbsvorteil messen (Aktionärs-Perspektive) Ansatz Beurteilung ▪ Messung der Kapitalrendite von + Berücksichtigt immaterielle Aktionären (Einzelpersonen oder Vermögenswerte und Erwartungen Organisationen, die Aktien an einer der Anleger Aktiengesellschaft halten), z.B. durch Messung des Gewinns pro Aktie - Aktienkurse sind sehr volatil, so dass (EPS) es schwierig ist, die Leistung eines Unternehmens kurzfristig zu beurteilen - Makroökonomische Faktoren wie die Arbeitslosenquote, das Wirtschafts- wachstum oder die Kontraktion sowie Zinsen und Kontraktpreise wirken sich unmittelbar auf Aktienkurse aus - Aktienkurse spiegeln häufig die psychologische Stimmung der Anleger wider, die manchmal irrational sein kann Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 12  Wettbewerbsvorteil messen (Bilanzierungsperspektive) Ansatz Beurteilung ▪ Berechnung der Unternehmens- + gute Datenverfügbarkeit leistung anhand von Standard- kennzahlen aus öffentlich verfüg- - aufgrund von historischen Daten baren Buchhaltungsdaten wie rückwärtsgewandt Gewinn- und Verlustrechnungen und Bilanzen - enthält keine außerbilanziellen Vermögenswerte und nicht alle immateriellen Vermögenswerte (z.B. Reputation) - die Rechnungslegungsstandards unterscheiden sich zwischen den Ländern Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 13  Wettbewerbsvorteil messen (Bilanzierungsperspektive) Erläuterung Beispiel Warum von Bedeutung? Wie profitabel ist das Kapitalrendite (ROA): Eine hohe Rentabilität Unternehmen? Nettoeinkommen / ermöglicht es, die Kosten Gesamtvermögen zu decken und Gewinne Gewinn- Eigenkapitalrendite (ROE): zu reinvestieren kennzahlen Jahresüberschuss / Gesamteigenkapital Bruttomarge (EBIT): (Verkauf - COGS) / Verkauf Wie effizient sind die Gesamtkapitalumschlag: Hohe Aktivitätsquoten weisen Aktivitäts- Geschäfte des Umsatz / Durchschnittliche auf eine effiziente Nutzung der kennzahlen Unternehmens? Bilanzsumme Vermögenswerte hin Verschuldungsgrad: Niedrige Verschuldung senkt Hebel- Wie effektiv wird das Gesamtverbindlichkeiten / die Zinszahlungen und das kennzahlen Unternehmen finanziert? Eigenkapital Insolvenzrisiko Wie gut kann die Firma, ihre Liquidität 3. Grades: Liquiditäts- Hohe Liquidität senkt das kurzfristigen Verpflichtungen Umlaufvermögen / kurzfristige kennzahlen Insolvenzrisiko bei Fälligkeit erfüllen? Verbindlichkeiten Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 14  Nachhaltigkeit als strategische Chance & Herausforderung Quellen: siehe Folie 22 Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 15  Wettbewerbsvorteil messen (Drei-Säulen-Modell bzw. Triple Bottom Line) Ansatz Beurteilung ▪ Berücksichtigung sozialer und + Berücksichtigt nicht-ökonomische ökologischer Faktoren bei der Faktoren, die zu einem besseren Messung der Unternehmensleistung Verständnis der Unternehmens- neben wirtschaftlichen Faktoren (z.B. leistung beitragen durch Verwendung des Protokolls der Global Reporting Initiative im Kontext - derzeit fehlen passende der Nachhaltigkeitsberichterstattung) Berichtsstandards - nur eingeschränkte Nutzung durch Unternehmen und Investoren ökonomisch ökologisch sozial Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 16  Wettbewerbsvorteil messen (Drei-Säulen-Modell) Global Reporting Initiative (GRI): Weltweit am Anzahl der Offenlegungen häufigsten verwendeter Rahmen für die Indikatoren Nachhaltigkeitsberichterstattung (ca. 75% der Strategie und Analyse 2 Unternehmen, die Nachhaltigkeits-berichte veröffentlichen, folgen den GRI-Standards) Organisationsprofil 10 GRI Standards basieren auf 4 Prinzipien Berichtsparameter 13 (Wesentlichkeit, Stakeholder-Einbeziehung, Führung, Verpflichtungen, 17 Nachhaltigkeitskontext, Vollständigkeit) und und Engagement über 100 Indikatoren, anhand derer Umwelt 30 Organisationen ihre wirtschaftliche, ökologische und soziale Leistung messen und Menschenrechte 9 melden können Arbeitspraktiken und 14 menschenwürdige Arbeit Nachhaltigkeitsberichte, die auf dem Rahmen Gesellschaft 8 basieren, können als Benchmark für die Leistung der Organisation herangezogen Produktverantwortung 9 werden wirtschaftlich 9 Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 17 Das Prinzip der Wesentlichkeit (Materialität) Financial materiality Rechnungslegungsgrundsatz, der besagt, dass alle Posten, die voraussichtlich die Entscheidungsfindung von Investoren beeinflussen könnten, in den Finanzberichten eines Unternehmens detailliert erfasst oder berichtet werden müssen Outside-in perspective Impact materiality Informationen sind wesentlich, wenn sie wesentliche wirtschaftliche, ökologische oder soziale Auswirkungen eines Unternehmens offenlegt und die Beurteilung und Entscheidungen der Stakeholder erheblich beeinflussen kann Inside-out perspective Double materiality Informationen sind wesentlich, wenn sie erforderlich sind, um die Entwicklung, Leistung, Position eines Unternehmens sowie die Auswirkungen seiner Tätigkeit zu verstehen Outside-in & inside-out perspective Quelle: Oll et al. (2024) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 18  Weitere Standards… Abk. steht für Wesentlichkeit Erforderlich für Gültig seit/ab… European Double Große 2024 Sustainability materiality Unternehmen ESRS Reporting und börsen- Standards notierte KMU International Financial Freiwillig, aber 2024 Sustainability materiality Grundlage für ISSB Standards Gesetzgebung Board Task Force on Financial Freiwillig, aber 2017 Climate-Related materiality Grundlage für TCFD Financial Gesetzgebung Disclosures (z.B. in UK) Quelle: Oll et al. (2024) Unternehmensstrategien | Vorlesung 1: Strategie und Wettbewerbsvorteile Dr. Josua Oll | 14.10.2024 | 19 Strategisches vs. operatives Management Auswirkungen für das Geschäft Strategisches Management Operatives Management Zeithorizont der Entscheidungen Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 4 Definition Strategisches Management Definition Strategisches Management Formulierung und Umsetzung der Hauptziele und -initiativen, eines Unternehmens durch das Top-Management für die Eigentümer, basierend auf der Bewertung von Ressourcen sowie der internen und externen Umwelten, in denen die Organisation wettbewerblich agiert. Im Wesentlichen geht es beim strategischen Management darum, Strategien auf der Basis strategischer Analysen zu formulieren und umzusetzen. Aber könnte die Umsetzung nicht vor der Analyse kommen? Quelle: Nag, Hambrick, & Chen (2007) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 5 Ansatz 1: Strategische Planung ▪ Ansatz entwickelt nach dem 2. Weltkrieg Strategische Analyse ▪ strategische Planer stellen eine (einschließlich sorgfältige Analyse und Prognosen) Langzeitprognose von Daten zur Verfügung ▪ CEOs entwickeln aus Daten Formulierung eines strategischen Plan und überwachen strategischen Plans die Leistung (z. B. 5 Jahre) ▪ Analyse, Formulierung und Leistungs- Implementierung sind separate überwachung Schritte + funktioniert gut in einem stabilen Umsetzung Umfeld - problematisch in Zeiten von Unsicherheit und turbulenten Umfeldern Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 6 Ansatz 2: Szenarioplanung ▪ Idee besteht darin, mögliche Analyse: Formulierung Zukunftsszenarien («Was wäre, Identifizieren strategischer Pläne wenn… Szenarien») zu entwickeln, mehrerer für zukünftige um mögliche strategische Antworten Zukunftsszenarien Szenarien herauszuarbeiten ▪ General Eisenhower: «Bei der Rückkopplungs- Leistungs- Vorbereitung einer Schlacht habe ich schleife überwachung immer festgestellt, dass Pläne nutzlos sind, aber Planung unverzichtbar.» Umsetzung des ▪ Im Anschluss an Entwicklung von dominanten Szenarien fragen Manager, welche strategischen Ressourcen, Fähigkeiten und Plans Initiativen für jedes Szenario benötigt werden Erarbeitung strategischer + Berücksichtigung von Unsicherheit Falls erforderlich, Wenn nötig: Optionen - große Datenmengen benötigt kann dominanter Aktivierung Plan verworfen eines neuen - Top-down-Planung birgt das Risiko werden Plans der «Illusion der Kontrolle» Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 7 Ansatz 3: Strategie als «geplante Emergenz» ▪ Idee: Strategien können aus Bottom- up-Prozessen entstehen (z. B. aus Nicht realisierte Strategie autonomen Aktionen von Unvorhersehbare Ereignisse Mitarbeitern auf niedrigeren Ebenen, zufälligen Ereignissen und Glück) ▪ z.B. bei Google: 50 Prozent der Produkte des Unternehmens Beabsichtigte stammen aus der 20-Prozent-Regel, Strategie Realisierte die es allen Mitarbeitern erlaubt, Top-down Strategie einen Tag pro Woche an Ideen ihrer strategischer Plan Wahl zu arbeiten ▪ «Strategie als geplante Emergenz» kombiniert Top-Down- und Bottom- Up-Planung Bottom-up Strategie + Berücksichtigt, dass Strategien aus Autonome Aktionen unterschiedlichen Quellen Zufall hervorgehen können und bei zufälligen Ressourcen- Ereignissen geändert werden müssen zuweisungsprozess - eine zu starke Abhängigkeit von Bottom-up-Ideen kann zu Inkohärenz führen Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 8 Strategischer Managementprozess Welche internen und externen Faktoren beeinflussen den Wettbewerbsvorteil? Wie sollten wir die praktische Umsetzung der Strategie Analyse organisieren? Strategie Implemen- Formu- tierung lierung Wie und wo sollten wir konkurrieren? Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 9 Strategie auf verschiedenen Ebenen In welchen Branchen, Märkten und Regionen soll das Unternehmenszentrale Unternehmen agieren? Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) Wie konkurrieren wir innerhalb Wo sollten wir konkurrieren? bestimmter Märkte, Branchen oder Regionen? Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2 Wie setzen wir die Geschäftsfeldstrategie Geschäftsfeldstrategie Strategie in Funktionen um (Business Strategy) (Business Strategy) (Buchhaltung, Finanzen, Wie wird konkurriert? Wie wird konkurriert? IT, Produktentwicklung, Geschäftstätigkeit, Marketing etc.)? Geschäftsfunktion 1 Geschäftsfunktion 2 Geschäftsfunktion 3 Funktionelle Strategie Funktionelle Strategie Funktionelle Strategie Wie kann die Wie kann die Wie kann die Geschäftsstrategie Geschäftsstrategie Geschäftsstrategie umgesetzt werden? umgesetzt werden? umgesetzt werden? Quelle: Rothaermel (2014) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 10 Strategische Entscheidungsfindung ▪ Strategien hängen stark von Entscheidungen einzelner (Top-) Manager ab ▪ Bücher, Kurse und Mainstream-Literatur zum strategischen Management stellen typischerweise Methoden und Werkzeuge vor, die rationale Entscheidungen annehmen ▪ strategische Entscheidungssituationen werden oft als primär analytische Probleme angesehen, die am besten mit einem ausgeklügelten rationalen, mathematischen und mechanistischen Ansatz gelöst werden können ▪ in der Realität werden Entscheidungen durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst und sind oft nicht-rational, intuitiv und basieren auf «Daumenregeln» (Heuristiken) Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 11 Rationales Modell 1 Problem definieren 2 Kriterien 3 identifizieren Kriterien 4 gewichten Alternativen 5 entwickeln Jede Alternative 6 bewerten Entscheidung für beste Alternative ▪ Rationale Modell der Entscheidungsfindung nimmt an, dass Menschen objektive und logische Entscheidungen treffen, die zu einem optimalen Ergebnis führen (= es gibt keine bessere Lösung) ▪ Modell definiert, wie Entscheidungen getroffen werden sollten und nicht, wie sie tatsächlich entstehen ▪ Annahmen: ▪ klare und eindeutige Problemstellung und genau definiertes Einzelziel ▪ Klarheit über die Kriterien, auf deren Basis die Alternativen zu bewerten sind ▪ vollständige Informationen zu allen verfügbaren alternativen Optionen ▪ es ist möglich, die optimale Entscheidung zu berechnen Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 12 Merkmale strategischer Entscheidungssituationen Strategische Entscheidungen Operative Entscheidungen (strategisches Management) (operatives Management) Fokus Richtung («Was?») Effizienz («Wie?») Zeithorizont langfristig kurzfristig Auswirkung firmenweit; ganzheitlich Teilbereich; partiell Entscheidungsbasis politisch technisch Problemlösung neuartig/selten routiniert/erfahrungsbasiert Ressourcen Zuordnung von Ressourcen Nutzung von Ressourcen Situation mehrdeutig definiert/klar Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 13 Strategie-Jahres-Kreislauf Quelle: https://decision.partners/strategie-entwicklung-2/ Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 14 Typischer Projektablauf bei der Strategieentwicklung Quelle: https://decision.partners/strategie-entwicklung-2/ Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 15 Komplexität und Unsicherheit Komplexität Unsicherheit viele voneinander abhängige Elemente innerhalb und außerhalb der Situation, die unvollständige und/oder Organisation, die idealerweise unbekannte Informationen beinhaltet berücksichtigt werden müssen im Gegensatz zu Risiken ist wenn ein Element geändert wird, kann Unsicherheit unvorhersehbar, nicht es Auswirkungen auf die anderen messbar und unkontrollierbar haben Beispiel: Beispiel: wenn ein Wettbewerber ein neues Ungewissheit über den Grad, zu dem Produkt auf den Markt bringt, kann dies Verbraucher ein bahnbrechendes Auswirkungen auf das Verhalten der Produkt akzeptieren (z. B. iPhone Kunden und die Wahrnehmung des oder Minidisc) eigenen Portfolios haben die Einführung eines neuen Produkts könnte eine Konkurrenzreaktion auslösen, die vorher nicht bekannt war Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 16 Begrenzte Rationalität («Bounded Rationality») Zeit- und Kostenbeschränkungen «Satisfycing» statt «Optimizing» begrenzen die Quantität und Qualität der Informationen, die notwendig Einzelpersonen reduzieren das sind, das Problem zu definieren, Problem auf ein Niveau, das sie Kriterien zu identifizieren, alle verstehen können verfügbaren Alternativen und deren Vereinfachte Modelle werden Nutzen zu generieren, usw. konstruiert, die von wesentlichen Problemmerkmalen abgeleitet sind Einige leicht zu findende alternative Lösungen, die bekannte Kriterien Kognitive Einschränkungen der widerspiegeln, werden identifiziert Entscheidungsträger, wie die Idealerweise wurden diese Lösungen Menge der verfügbaren vorher auf die Funktionsweise Informationen in ihrem nutzbaren getestet Gedächtnis, intellektuelle Erste Lösung, die ein akzeptables Einschränkungen, Leistungsniveau erreicht, wird Wahrnehmungsfehler usw. ausgewählt und Suche wird beendet Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 17 Intuition und Heuristiken ▪ wahrhaft intuitive Entscheidungen werden in einem unbewussten Prozess getroffen, der auf Erfahrung, Assoziationen und Emotionen des Entscheidungsträgers beruht ▪ Intuitionen kommen schnell in den Sinn, sind stark genug, um eine Entscheidung auszulösen; Individuen sind sich nicht vollständig bewusst, woher ihre Intuitionen kommen ▪ basierend auf zwei Schlüsselprinzipien Heuristiken Entwickelte Fähigkeiten einfache Faustregeln oder Urteile, die Fähigkeiten, wie kognitive Fähigkeiten die wichtigsten Informationen nutzen und soziale Instinkte sowie die und den Rest ignorieren und somit Fähigkeit, Emotionen, wie Liebe oder schnelle Entscheidungen und Vertrauen, zu erleben, die sich über Handeln ermöglichen Jahrtausende entwickelt haben verwendet von Menschen, um ihre aktivieren die Heuristik begrenzten kognitiven Fähigkeiten zu kompensieren und mit der komplexen Umgebung umgehen zu können Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 18 Zwei grundlegende Denkweisen des Gehirns: System 1 vs. System 2 System 1: Intuitives Denken System 2: Reflektierendes Denken automatisch kontrolliert unbewusst bewusst schnell langsam implizit explizit emotional logisch mühelos anstrengend Beispiele: Berechnen der Summe von 1 Beispiele: Berechnen des Produkts von 17 x 24, und 2 oder Fahren eines Autos auf einer zählen, wie oft ein Buchstabe auf einer Seite bekannten Route als erfahrener Fahrer erscheint oder Autofahren in einer Fahrstunde Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 19 Aufmerksamkeit Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 20 Kognitive Verzerrungen Verfügbarkeitsheuristik Vertrauen auf direkt im Kopf verfügbares Wissen, anstatt zusätzliche Informationsquellen zu untersuchen. Ankerheuristik Unverhältnismäßige Gewichtung und Fixierung auf die ursprünglichen Informationen, ohne angemessene Anpassung an nachfolgende Informationen. Bestätigungsfehler Ausschließlich Suche nach Informationen, die bereits vorhandene Ansichten oder vergangene Entscheidungen bestätigen. Ignorieren von Informationen, die alternative Beurteilungen unterstützen. Egozentrische Verzerrung Entscheidungen werden durch das Ziel beeinflusst, den eigenen Gewinn zu maximieren. Eigene Beiträge werden als übermäßig verantwortlich für die Ergebnisse von Gruppen angesehen. “Escalation of Commitment” Nichtabrücken von und weitere Investition in eine frühere Entscheidung, auch wenn klare Beweise dafür sprechen, dass die Entscheidung falsch ist. Verbindungsfehler Überschätzung der Wahrscheinlichkeit eines detaillierteren Szenarios. Spezifischere Bedingungen werden als wahrscheinlicher angesehen als allgemeine. Falsche Einigkeit Überschätzen des Ausmaßes, in dem eigene Gedanken, Meinungen, Überzeugungen und Erfahrungen von anderen geteilt werden. Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 21 Kognitive Verzerrungen (2) Framing-Effekt Entscheidungen werden dadurch beeinflusst, wie logisch äquivalente Informationen präsentiert werden (z. B. als Verlust oder als Gewinn). Gruppendenken Gruppenkonsens hinsichtlich einer ersten, plausiblen Option hebt die realistische Einschätzung von Alternativen und reduziert kritisches Denken. Halo-Effekt Bildung eines Gesamteindrücke von etwas (z. B. Person, Produkt, Situation usw.) auf Basis eines einzigen Merkmals. Rückschaufehler Glaube daran, dass eine bekannte Situation genau vorhergesagt werden kann und Zurückweisen der Möglichkeit, dass sie hätte anders ausfallen können. Ungeeignete Zuneigung Verzerrungen durch emotionale Bindung von Entscheidungsträgern an Menschen, Projekte, Organisationen oder andere Dinge. Illusion der Kontrolle Überschätzung der Fähigkeit und Macht, Ereignisse zu steuern. Falscher Glaube, Einfluss auf Dinge zu haben, die außerhalb der Kontrolle liegen. Selbstüberschätzung Übermäßiges Vertrauen in das eigene Wissen oder in die eigenen Fähigkeiten zur Lösung einer bestimmten Situation, das nicht durch objektive Parameter gerechtfertigt ist. Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 22 Kognitive Verzerrungen (3) Unrealistischer Optimismus Glaube einer Person, dass sie im Vergleich zu anderen ein geringeres Risko hat, ein negatives Ereignis zu erleben oder eher erfolgreich zu sein als andere. Positive Ergebniserwartung Überschätzung der Wahrscheinlichkeit, dass gute Dinge passieren ("Wunschdenken") und Unterschätzung der Wahrscheinlichkeit unerwünschter Ergebnisse. Reaktionsfehler Überbewertung von etwas, das begrenzt oder weggenommen wurde (z. B. Entscheidungsoption) als Reaktion (Widerstand) auf die wahrgenommene Einschränkung von Freiheit. Eigennützigkeits-Verzerrung Tendenz zu glauben, dass Erfolg aus eigenem persönlichen Beitrag resultiert, Misserfolge aber das Ergebnis externer Faktoren sind; Ablehnen von Feedback. Status-Quo-Verzerrung Übermäßige Bevorzugung des Status quo gegenüber Veränderungen, d.h. Treffen von Entscheidungen auf eine Weise, die Dinge möglichst unverändert lässt. Sunk-Costs-Falle Beurteilung von Investitionsentscheidungen nicht auf Basis ihrer Vorzüge hin beurteilen, sondern auch auf Basis vergangener Kosten, die bereits angefallen sind. Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 23 Beispiel: Kognitive Verzerrungen in der Energiebranche „Die Förderung der Solarenergie in Deutschland ist in etwa so sinnvoll wie Ananas-Züchten in Alaska.“ Dr. Jürgen Großmann, CEO der RWE AG, 17.01.2012 auf der Handelsblatt Energiekonferenz → In der Folge investierte RWE rund 10 Milliarden Euro in große konventionelle Kraftwerke Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 24 “Debiasing”: Reduktion kognitiver Verzerrungen in strategischen Entscheidungen 12 Fragen um Verzerrungen zu reduzieren 1. Gibt es Eigeninteressen im Team? ▪ Verlassen auf Erfahrung, Bauchgefühl und bequeme Faustregeln kann zu 2. Hat sich das Team in einen Vorschlag verliebt? schwerwiegenden und systematischen 3. Gab es abweichende Meinungen im Team? Fehlern bei der Entscheidungsfindung 4. Werden falsche oder auffällige Analogien führen (sogenannte kognitive verwendet? Verzerrungen) 5. Wurden glaubwürdige Alternativen ▪ kognitive Verzerrungen sind Fehler in berücksichtigt? der intuitiven Beurteilung ▪ sie unterscheiden sich von logischen 6. Wie würde die Entscheidung in einem Jahr Irrtümern, die Fehler in der logischen aussehen? Argumentation sind 7. Woher kamen die Zahlen? ▪ kognitive Verzerrungen untergraben 8. Könnte es einen HALO-Effekt geben? wichtige strategische Entscheidungen, die sich negativ auf das Unternehmen 9. Ist die Bindung an frühere Entscheidungen zu auswirken groß? ▪ Entscheidungsprozesse können 10. Ist der Basisfall zu optimistisch? verbessert werden, indem kognitive 11. Ist der schlimmste Fall schlimm genug? Vorurteile bewusst gemacht werden 12. Ist das Team übervorsichtig? Quelle: Wunder (2016) Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 25 Beispiel “Debiasing” bei RWE “Uns wurde klar, dass wir gleich einer ganzen Reihe kognitiver Verzerrungen zum Opfer gefallen waren. Wir konnten sehen, dass der Status Quo und Bestätigungs- verzerrungen dazu geführt hatten, dass wir dachten dass die Welt immer so bleiben würde, wie sie war. [...] Und wir überschätzten sicherlich unsere eigenen Fähigkeiten, aufgrund von Verzerrungen wie Selbstüberschätzung und übertriebenem Optimismus.” “Es war wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, in der gewisse Konflikte akzeptiert werden und Widerspruch erwünscht ist. Zum Beispiel ernennen wir bei wichtigen Entscheidungen nun einen “Devil’s Advocate” – jemanden, der kein persönliches Interesse an einer bestimmten Entscheidung hat und in der Hierarchie möglichst unabhängig ist. Man kann auch Premortem Analysen durchführen, bei dem man dem Team sagt “Stellt euch vor, wir sind jetzt fünf Jahre in der Zukunft und das ganze Projekt, für das wir heute eine Entscheidung treffen, ist ein komplettes Desaster. Was ist passiert? Was könnte in der Zwischenzeit schief gelaufen sein?” Quelle: McKinsey on Finance, Number 63, 2017 Unternehmensstrategien | Vorlesung 2: Strategieprozess und strategisches Entscheiden Dr. Josua Oll | 21.10.2024 | 26