UN-Strategie_Sonstiges

Zusammenfassung der Strategie

• Eine Strategie besteht aus zielgerichteten Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.
• Eine Strategie beinhaltet, anders zu sein als die Konkurrenz, die Wertschöpfung bei gleichzeitiger Kostenminderung und die Entscheidung darüber, was getan wird und was nicht.
• Es handelt sich um eine langfristige Verpflichtung, die nicht leicht umkehrbar ist.

Definition Wettbewerbsvorteil

• Ein Wettbewerbsvorteil ist eine überlegene Leistung im Vergleich zu anderen Wettbewerbern in der gleichen Branche oder im Branchendurchschnitt.
• Organisationen benötigen einen Wettbewerbsvorteil, um zu überleben und Wert für Stakeholder zu generieren.

Warum braucht eine Organisation einen Wettbewerbsvorteil?

• Der Wert für Stakeholder, der nicht nur Aktionäre umfasst.
• Die Wertgenerierung für Stakeholder ist das Hauptziel einer Organisation.

Ebenen von Wettbewerbsvorteilen

• Wettbewerbsnachteil: Leistung schlechter als der Branchendurchschnitt.
• Wettbewerbsparität: Leistung entspricht dem Branchendurchschnitt.
• Vorübergehender Wettbewerbsvorteil: Leistung über dem Branchendurchschnitt für eine begrenzte Zeit.
• Anhaltender Wettbewerbsvorteil: Leistung über dem Branchendurchschnitt für eine längere Zeit.

Wettbewerbsvorteile messen (wirtschaftliche Perspektive)

• Berechnung des Wettbewerbsvorteils auf Unternehmensebene, indem der wirtschaftliche Wert aller Produkte/Dienstleistungen, die das Unternehmen in einer bestimmten Zeit verkauft hat, geschätzt wird.
• Zahlungsbereitschaft, Firmenkosten, Wert und Rente werden berücksichtigt.

Wettbewerbsvorteile messen (Aktionärs-Perspektive)

• Messung der Kapitalrendite von Aktionären, z. B. durch Messung des Gewinns pro Aktie (EPS).
• Aktienkurse sind volatil, daher ist die kurzfristige Leistung schwierig zu beurteilen.
• Makroökonomische Faktoren beeinflussen die Aktienkurse.

Wettbewerbsvorteile messen (Bilanzierungsperspektive)

• Berechnung der Unternehmensleistung anhand von Standardkennzahlen aus öffentlich verfügbaren Buchhaltungsdaten: Gewinn- und Verlustrechnungen und Bilanzen.
• Gute Datenverfügbarkeit, aber unterschiedliche Standards in verschiedenen Ländern.

Strategische vs. operative Management

• Strategisches Management: langfristige Sichtweise, Auswirkungen auf ganz Unternehmen, politisch, neuartige Problemlösungen, Ressourcen-Zuordnung, mehrdeutig.
• Operatives Management: kurzfristige Sichtweise, Teilbereiche, technischer, routiniert, Ressourcen-Nutzung, klar definiert.

Ansatz 1: Strategische Planung

• Strategische Analyse (einschließlich Prognosen)
• Formulierung eines strategischen Plans (z.B. 5 Jahre)
• Umsetzung
• Leistungsüberwachung

Ansatz 2: Szenarioplanung

• Analyse: Identifizieren mehrerer Zukunftsszenarien.
• Formulierung strategischer Pläne für zukünftige Szenarien.
• Umsetzung des dominanten strategischen Plans.
• Berücksichtigung von Unsicherheit, große Datenmengen und Top-Down-Ansatz.

Ansatz 3: Strategie als "geplante Emergenz"

• Beabsichtigte Strategie (Top-down).
• Bottom-up-Strategie.
• Kombination von Top-Down- und Bottom-up-Planung.
• Berücksichtigung von Unsicherheit; großes Risiko der "Illusion der Kontrolle".

Strategischer Managementprozess

• Analyse: Berücksichtigung interner und externer Faktoren.
• Strategie: Festlegung der Strategie.
• Implementierung: Umsetzung der Strategie.
• Formulierung: Definition des Wettbewerbs.

Strategie auf verschiedenen Ebenen

• Unternehmensstrategien (Corporate Strategy): Wo im Markt konkurrieren?
• Geschäftsfeldstrategien
• Funktionelle Strategien (Details zur Umsetzung): Wie kann die Strategie umgesetzt werden?

Strategische Entscheidungsfindung

• Strategien hängen stark von Entscheidungen einzelner Manager ab.
• Strategische Entscheidungssituationen sind oft primär analytische Probleme.
• Reale Entscheidungen werden durch viele Faktoren beeinflusst und sind häufig nicht-rational, intuitiv und basieren auf Daumenregeln.

Rationales Modell

• Rationale Entscheidungsmodelle gehen davon aus, dass Menschen objektive und logische Entscheidungen treffen, die zu einem optimalen Ergebnis führen und die beste Lösung finden.
• Annahmen: Klarheit über Problemlösung, Einzelziele, Kriterien im Voraus festzulegen und alle Alternativen zu bewerten.

Kognitive Verzerrungen (1.)

• Verfügbarkeitsheuristik: Vertrauen auf verfügbare Informationen.
• Ankerheuristik: Fixierung auf den Anker.
• Bestätigungsfehler: Suche nach Informationen, die vorhandene Ansichten bestätigen.
• Egozentrische Verzerrung: Eigenen Beitrag für Erfolge und Misserfolge von außen verantwortlich machen.
• "Escalation of Commitment": Nicht vom Kurs abweichen, auch wenn eindeutige Beweise vorliegen.
• Verbindungsfehler: Überschätzung der Wahrscheinlichkeit eines detaillierteren Szenarios.
• Falsche Einigkeit: Überschätzung des Ausmaßes, in dem eigene Gedanken, Meinungen, Überzeugungen und Erfahrungen von anderen geteilt werden.

Kognitive Verzerrungen (2.)

• Framing-Effekt: Entscheidungen werden durch die Art und Weise beeinflusst, wie Informationen präsentiert werden (z.B. als Verlust oder Gewinn).
• Gruppendenken: Konsens innerhalb einer Gruppe verhindert die kritische Auseinandersetzung.
• Halo-Effekt: Gesamteindruck von etwas basiert auf einem einzelnen Merkmal.
• Rückschaufehler: Glaube daran, dass eine bekannte Situation genau vorhergesagt werden kann.
• Ungeeignete Zuneigung: Verzerrungen durch emotionale Bindungen.
• Illusion der Kontrolle: Überschätzung eigener Einfluss auf Ereignisse.
• Selbstüberschätzung: Überschätzung eigener Fähigkeiten.

Kognitive Verzerrungen (3.)

• Unrealistischer Optimismus: Glaube an geringeres Risiko als andere.
• Positive Ergebniserwartung: Überschätzung positiver und Unterschätzung negativer Ereignisse.
• Reaktionsfehler: Überbewertung von eingeschränkten Möglichkeiten.
• Eigennützigkeitsverzerrung: Tendenz anzunehmen, dass Erfolg vom eigenen Beitrag kommt, Misserfolge extern verursacht wurden.
• Status-Quo-Verzerrung: Tendenz, Dinge so zu lassen, wie sie sind.
• Sunk-Cost-Falle: Berücksichtigung bereits getätigter Investitionen.

Beispiel: Kognitive Verzerrungen in der Energiebranche

• Fallbeispiel zur Verzerrung von RWE.

"Debiasing": Reduktion kognitiver Verzerrungen

• Tipps für die Reduzierung kognitiver Verzerrungen.

Komplexität und Unsicherheit

• Komplexität: Abhängigkeit von vielen Elementen; Veränderung eines Elements hat Auswirkungen auf andere Elemente.
• Unsicherheit: Unvollständige/unbekannte Informationen; unvorhersehbar.

Begrenzte Rationalität

• Zeit- und Kostenbeschränkungen begrenzen die verfügbaren Informationen.
• Kognitive Einschränkungen der Entscheidungsträger (z.B. begrenzte Informationsverarbeitung).

Weitere relevante Informationen

• Andere Details über strategische Planung, Prozesse und weitere relevante Begriffe.