Organización y Gestión de Equipos - Unidad 2 PDF

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EQUIPOS UNIDAD 2 Ve más allá  Recordamos que… El liderazgo emprendedor es la capacidad para dirigir a otras personas e influir positivamente en su comportamiento creando un...

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EQUIPOS UNIDAD 2 Ve más allá  Recordamos que… El liderazgo emprendedor es la capacidad para dirigir a otras personas e influir positivamente en su comportamiento creando un ambiente de trabajo idóneo que facilite la consecución de los objetivos de negocio. También implica la habilidad para innovar a nivel empresarial y adaptarse rápidamente a los entornos complejos y cambiantes, de manera que el negocio salga reforzado. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 2  Recordamos que… https://www.youtube.com/watch?v=fb-fctvWjlQ © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 3  1. Liderazgo en la organización: el poder. 2. Tipos de poder Unidad 2: Organización 3. Estilos de liderazgo situacional 4. La ética del líder y gestión de equipos 5. Liderar grupos de trabajo Ve más allá  1. El poder Liderazgo en la organización: el poder. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 5 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 6  El término poder significa ser capaz, tener fuerza o ser potente para lograr el dominio o posesión de un objeto físico o concreto o para el desarrollo de tipo moral, político o científico. Es importante determinar cuáles son sus mecanismos, sus relaciones y los distintos elementos de poder que se utilizan en los distintos niveles de la sociedad. El poder somete; es el discurso por medio del cual el poder fascina, aterroriza y es fundador y garantía del orden. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 7  Para Foucault, el poder es una estrategia. El poder no se posee, se ejerce. Saber y poder están estrechamente relacionados En las organizaciones, existe una forma de dominio del hombre sobre el hombre: el jefe sobre sus dirigidos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 8  En una relación laboral el poder es ejercido por el jefe que posee el conocimiento y lo transmite al personal que tiene a cargo. Él difunde las normas y cómo deben ejecutarse las mismas. También es el responsable de mantener el orden dentro del lugar de trabajo, por tanto, el poder se transforma en una estrategia. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 9  INFLUENCIA PODER AUTORIDAD © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 10  La INFLUENCIA se presenta en las relaciones humanas y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida. El grado de los cambios determina el grado de influencia. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 11  El PODER como un caso especial de influencia que implica grandes pérdidas en el caso de no sumisión. El poder está presente en las relaciones humanas y Organizaciones estatales. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 12  La AUTORIDAD se puede definir como poder o influencia legítima teniendo en cuenta que un sujeto está en su total derecho de exigir y otro sujeto tiene la obligación total de aceptar lo que el primer sujeto le impuso. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 13  Se definen tres tipos de autoridades. 1. La autoridad carismática: se establece por la confianza de los subordinados en esa cualidad extraordinaria de la persona. 2. La tradicional, basada en las normas y costumbres. 3. Y la racional o legal basada en el respeto por parte del jefe y de los subordinados, de reglas establecidas según procedimientos formales. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 14  CASOS PARA IDENTIFICAR Caso 1: El Gerente Innovador Imagina una empresa en la que un gerente de departamento siempre está introduciendo nuevas estrategias y procesos para mejorar la eficiencia. A menudo, sus empleados siguen sus sugerencias, no porque estén obligados, sino porque confían en su experiencia y creen que sus ideas son beneficiosas para el equipo y la empresa. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 15  CASOS PARA IDENTIFICAR Caso 2: El CEO Decisor En una gran corporación, el CEO toma todas las decisiones clave sin consultar a sus empleados ni a otros miembros de la junta directiva. La empresa ha tenido éxito bajo su liderazgo, y todos los demás ejecutivos y empleados siguen sus órdenes sin cuestionarlas. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 16  CASOS PARA IDENTIFICAR Caso 3: El Líder de Proyecto Carismático Un líder de proyecto en una empresa de tecnología es conocido por su carisma y habilidades comunicativas. A menudo, logra que los miembros del equipo se entusiasmen con las tareas y metas del proyecto y trabajen arduamente para cumplirlas, incluso cuando enfrentan desafíos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 17  CASOS PARA IDENTIFICAR Caso 4: El Líder Autocrático en una Startup En una nueva startup, el fundador y líder del equipo toma todas las decisiones importantes sin consultar a los demás miembros del equipo. Sus empleados sienten que no tienen voz en la toma de decisiones y simplemente siguen sus directrices. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 18  El PODER se diferencia de la influencia y la autoridad porque utiliza como medio de aceptación las represalias, representadas en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 19  La INFLUENCIA utiliza métodos más flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento o experiencia, para su aceptación y deja al criterio del sujeto la aceptación o rechazo de la misma © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 20  La AUTORIDAD se desarrolla de manera auténtica con los siguientes elementos: Un poder superior que la autorice y reconozca La capacidad para ejercer con competencia La calidad moral que implica honestidad, ejemplo, sacrificio, respeto… Pensar más en el bien de los demás, que en uno mismo. Estar dispuesto a ser evaluado, corregido, ser sometido a un criterio de discernimiento para mejorar en su gestión o a ser destituido. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 21  Vamos a trabajar el saber… Lee atentamente la entrada del blog FILOSOFIA&CO titulada: “Foucault: sobre el poder, el conocimiento y la locura” A partir de la lectura, propón una definición de poder y establece su relación con el liderazgo. Comparte tu definición en el aula y en el foro habilitado en el campus virtual. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 22  2. Tipos de 1. DE RECOMPENSA poder 2. COERCITIVO 3. REFERENCIA 4. EXPERIENCIA 5. EL PODER INFORMAL © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 23  1. DE RECOMPENSA Capacidad de una persona de influir en la conducta de los demás premiándolos por la conducta deseable. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 24  1. DE RECOMPENSA Capacidad de una persona de influir en la conducta de los demás y premiarlos por la conducta deseable. Ejemplo: Un gerente que controla la asignación de aumentos de sueldo por méritos en un departamento posee poder de recompensa sobre sus subordinados. En resumen, los empleados pueden sujetarse a los esfuerzos que hacen los gerentes de influir en su conducta porque esperan ser premiados por el acatamiento. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 25  2. COERCITIVO El poder coercitivo es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otros por medio de la imposición de sanciones. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 26  2. COERCITIVO El poder coercitivo es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otros por medio de la imposición de sanciones. Ejemplo: En una organización, las sanciones pueden adoptar forma de reprimenda, asignación a trabajos indeseables, supervisión más estrecha, obligación de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensión sin goce de sueldo y otras similares. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 27  3. REFERENCIA El poder de referencia es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como resultado del cariño, respeto o admiración. Se puede asemejar a el liderazgo carismático. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que poseen características de personalidad admiradas, carisma o una buena reputación. Ejemplo: El mail de ANA © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 28  4. EXPERIENCIA El poder de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los demás por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 29  4. EXPERIENCIA El poder de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los demás por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. Ejemplo: En una organización, lo adquieren los gerentes que demuestran competencia para poner en práctica, analizar, evaluar y controlar las tareas de sus subordinados. La carencia de poder de experto muchas veces atormenta a los gerentes y empleados nuevos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 30  5. EL PODER INFORMAL Aquel poder que se tiene independientemente de tu posición. Para ser un líder no se necesita poseer de ningún tipo de título o cargo. El poder informal ayuda a ser mucho más productivo y eficiente. Y podemos trabajar en él: Tener más relaciones Deja que tu posición ayude Conocer a los agentes clave y colaboradores como personas © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 31  Tener más relaciones, agregar valor a nuestros contactos, para poder hacerlo debemos mejorar nuestras competencias de influencia con el fin de que los demás logren ver el valor de nuestras contribuciones y una vez que las dominemos tendremos que ponerlas en práctica al servicio de los demás, más allá de nuestro rol formal dentro y fuera de la organización. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 32  Deja que tu posición ayude, se trata de buscar activamente formar parte de algún tipo de comité o proyectos multifuncionales donde podamos aprender y relacionarnos con muchas otras personas y áreas. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 33  Conocer a los agentes clave y colaboradores como personas. Un error muy común es creer que NO tenemos mucho o nada que ofrecer a otros para que hagan mejor su trabajo y nos quedamos paralizados. Involucrarnos y conocer mejor a los demás nos ayuda a identificar esas necesidades y colaborar. Asegúrate de no limitarte al nivel profesional, sino también personal. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 34  ¿Qué poder / poderes observamos aquí? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 35  3. Estilos de Proceso de influir en las actividades y esfuerzos liderazgo situacional de un individuo o grupo, por alcanzar una meta en cierta situación (Hersey, Blanchard y Johnson, 1969). © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 36  Fue en 1969 cuando los autores Hersey, Blanchard y Johnson, definieron la teoría del liderazgo situacional que sostiene que el liderazgo es una habilidad que, al desarrollarse y aplicarse estratégicamente, puede influir de manera positiva en el logro de objetivos tanto a corto como a mediano y largo plazo. Para influir, el líder debe determinar el nivel de madurez de los miembros del equipo, y para ello identificar las necesidades de los colaboradores para realizar los ajustes que fomenten la participación, la comunicación y el rendimiento. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 37  Tipos de liderazgo situacional Básicamente existen 2 tipos de estilos que es importante conocer, porque de ellos parten los estilos de liderazgo situacional: Estilo directivo: En este estilo, el líder delega funciones y da instrucciones de cómo realizarlas, de tal forma que pueda controlar los resultados. Estilo de apoyo: En este estilo, el líder trabaja directamente en conjunto con el equipo, alienta su participación y les permite la toma de decisiones. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 38  Tipos de liderazgo situacional Los líderes pueden ejercer uno de los estilos o los 2 al mismo tiempo (todo dependerá de la situación) y esto ofrece como resultado, 4 estilos del liderazgo situacional. (E1) Directivo (E2) Persuasivo (E3) Participativo (E4) Delegador © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 39  Tipos de liderazgo situacional (E1) Directivo: En este estilo, existe alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados. (E2) Persuasivo: Aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback (ideas, sugerencias, preguntas) del equipo y premia sus avances. Por lo que se considera que el líder se involucra en la asignación de tareas y en la ejecución de las mismas. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 40  Tipos de liderazgo situacional (E3) Participativo: En este estilo, el líder en conjunto con los demás miembros del equipo aporta ideas y entre todos toman las decisiones. Mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte de los empleados. (E4) Delegador: El líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 41  Análisis del nivel de Madurez del equipo (M1) Nivel de madurez 1 (M2) Nivel de madurez 2 (M3) Nivel de madurez 3 (M4) Nivel de madurez 4 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 42  Análisis del nivel de Madurez del equipo (M1) Nivel de madurez 1: Los miembros del equipo no tienen la capacitación para realizar las tareas por sí solos, por lo que se sienten inseguros. En este caso el líder aplica el estilo de liderazgo situacional directivo. (M2) Nivel de madurez 2: Los miembros del equipo al principio no se sienten capacitados para realizar las tareas, pero tienen disposición para seguir las instrucciones y ejecutarlas. En este caso el líder aplica el estilo de liderazgo situacional de persuasión. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 43  Análisis del nivel de Madurez del equipo (M3) Nivel de madurez 3: Los miembros del equipo tienen la capacidad para realizar las tareas, pero de algún modo muestran inseguridad. En este caso el líder aplica el estilo de liderazgo situacional de participación. (M4) Nivel de madurez 4: Los miembros del equipo están en capacidad de realizar las tareas y se sienten confiados. En este caso el líder aplica el estilo de liderazgo situacional de delegación. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 44  4. La ética del ¿Qué significan ética y moral ? líder © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 45  La ética del líder… Requiere un comportamiento que surge de la comprensión de hacer lo correcto. Para superar los problemas, la comprensión del comportamiento y los principios socialmente aceptables fomentará el desarrollo de un código ético fuerte y un buen liderazgo. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 46  ¿Qué es el liderazgo ético? El liderazgo ético es mucho más que comprender los valores correctos o tener un carácter fuerte que lidere con el ejemplo. Un líder ético no solo tiene altos valores, sino que también comprende la importancia de construir un marco sólido que permita a otros seguir los ejemplos establecidos para que todos se beneficien. El liderazgo ético se trata de luchar por el mismo objetivo y encarnar el mismo propósito, valores y visión. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 47  ¿Qué es el liderazgo ético? Un líder ético trabaja para crear una conversación abierta y una práctica de trabajo que fomente el intercambio de ideas, conocimientos y visión para que se compartan los beneficios del aprendizaje. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 48  ¿Qué es el liderazgo ético? Requiere tomar decisiones de manera ética. Esto significa ser consciente de la forma en que un líder interactúa con las personas todos los días, reconociendo su actitud hacia ellas y sus problemas, y dirigiendo de esta forma una iniciativa u organización, con un estilo particular. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 49  ¿Qué es el liderazgo ético? Un buen líder ético es “ético todo el tiempo”. El carácter y la capacidad de toma de decisiones del líder no deben cuestionarse en ningún momento, por lo que es importante que se establezcan valores y principios sólidos © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 50  Características del líder ético Un líder ético es alguien que encarna el propósito y los valores de la empresa, para la que trabaja o dirige. Mantener una ética fuerte en una capacidad profesional y personal marca a un líder ético como alguien que se destaca de la multitud. Requiere la capacidad de ser abierto, honesto y directo en todas las situaciones y con todo tipo de personas. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 51  Características del líder ético La comprensión de la integridad es fundamental para el papel del líder ético. Dentro de una empresa, solo puede liderar e influir en otros si es capaz de mantener una energía constante que permanezca moralmente enfocada, determinada y directa. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 52  Componentes importantes del liderazgo Dejar de lado el ego y los intereses personales es una parte clave de liderar desde una perspectiva ética. Los desafíos a las ideas y opiniones personales también deben abordarse y aceptarse para que la práctica ética funcione con éxito. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 53  Componentes importantes del liderazgo Aceptar la responsabilidad de las acciones y decisiones, y ser responsable, es un requisito ético importante. Ejercer un buen liderazgo, en beneficio de los demás, y comprender la importancia de seguir un código moral también ayudará a garantizar que un líder mantenga un alto nivel de apoyo y servicio. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 54  Entre los beneficios del enfoque ético destacan… Superar el ego personal requiere la capacidad de comprender las fortalezas y debilidades personales y dejar de lado una ambición individual para que todo el enfoque se ponga en el crecimiento del éxito en una empresa o equipo. Un líder ético abandona el éxito personal para poder conducir e inspirar a otros a lograr una visión, un sueño y una meta compartidos. Un líder que tiene altos valores morales lidera identificando palancas como un incentivo compartido que motiva a todos a trabajar juntos y al desarrollo de la lealtad. Así, el líder gana su éxito a través del éxito del equipo, y no simplemente siguiendo su propio ego. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 55  Entre los beneficios del enfoque ético destacan… Los líderes son modelos a seguir, por lo que es importante liderar con un ejemplo positivo. Es esencial liderar de manera ética. Trabajar con un sistema ético fomenta la creación de confianza e inspira a otros a seguir el ejemplo establecido. También genera respeto y credibilidad, y puede conducir a la colaboración con otras personas y organizaciones con mentalidad ética. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 56  Localiza un ejemplo de liderazgo ético actual y justifícalo. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 57  Implica… 5. Liderar grupos Trabajo en equipo de trabajo Resolución de problemas Motivar Tomar decisiones Negociación Espíritu emprendedor Comunicación © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 58  Liderar grupos de trabajo implica gestionar equipos, pues ellos son los que crean y entregan el valor a los clientes. Los equipos garantizan la sostenibilidad de los proyectos por lo que es fundamental lograr que las personas que los componen alcancen todo su potencial. La gestión del factor humano, nos lleva necesariamente a hallar fórmulas sobre cómo liderar un equipo de forma eficaz y potenciando las habilidades de sus miembros. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 59  TRABAJO EN EQUIPO MAL trabajo en EQUIPO vs BUEN trabajo en EQUIPO © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 60  TRABAJO EN EQUIPO Principios del trabajo en equipo: Implica que los miembros expresen y reciban feedback de los demás miembros del equipo El trabajo en equipo implica la disposición, preparación e inclinación a respaldar a los compañeros de equipo durante las operaciones Implica que los miembros del grupo se vean como un grupo cuyo éxito dependa de su interacción Fomentar la interdependencia dentro del equipo El liderazgo de equipo establece una diferencia con respecto al rendimiento del equipo. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 61  TRABAJO EN EQUIPO Pasos para el trabajo en equipo efectivo 1. Constituir el equipo de trabajo: ¿quiénes somos? 2. Construir un equipo comprometido con el proyecto 3. Promover el trabajo en equipo mediante la planificación à Matriz de roles y responsabilidades 4. Aclarar la misión, las metas y los objetivos del equipo 5. Trabajar con armonía y sin estrés 6. Comportamientos clave del equipo: confianza mutua, interdependencia, responsabilidad, transparencia… 7. Diferencias culturales © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 62  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EVALUAR LA APLICACIÓN Y LA SOLUCIÓN IMPLEMENTAR Y SUPERVISAR LA APLICACIÓN BUSCAR LA SOLUCIÓN / TOMAR MEDIDAS LÓGICAS IDENTIFICAR © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 63  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EVALUAR LA APLICACIÓN Y LA SOLUCIÓN IMPLEMENTAR Y SUPERVISAR LA APLICACIÓN BUSCAR LA SOLUCIÓN / TOMAR MEDIDAS LÓGICAS Posibles métodos para resolver problemas: - Identificar la raíz IDENTIFICAR - Sesiones creativas para desarrollar ideas © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 64  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Tipos de problemas: Problemas duros: la situación que debe ser resuelta está claramente definida, no hay duda acerca de la definición del problema. ¿Qué? y ¿cómo? Son claramente distinguibles Problemas blandos: situaciones en las que no se tienen definidos claramente los objetivos y se tiene en cuenta el componente humano. No se tiene una idea sobre cuál es el problema. Se debe definir el qué antes de definir el cómo. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 65  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Opciones par resolver un problema: Reducción del alcance de los entregables Ampliación del calendario Aprovisionamiento de más recursos © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 66  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La clave está en identificar los problemas, pero no es tarea fácil © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 67  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Conflictos y crisis Conflicto = Choque de intereses o personalidades opuestas, que puede amenazar la consecución de los objetivos de un proyecto. Crisis = Momento de dificultad aguda © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 68  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Conflictos y crisis Los conflictos o crisis derivan generalmente porque la gente se pelea o compite por: 1) Tiempo 2) Información 3) Lo material 4) Poder, estatus, reconocimiento, afecto 5) Gente o recursos humanos © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 69  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Conflictos y crisis Los conflictos o crisis derivan generalmente porque la gente se pelea o compite por: 1) Tiempo 2) Información Formas no éticas de lograr esos bienes o 3) Lo material recursos mediante manipulaciones con: Culpa 4) Poder, estatus, reconocimiento, afecto Temor Soborno 5) Gente o recursos humanos © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 70  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Conflictos y crisis Triángulo de Karpman o triángulo dramático Modelo que se aplica en la psicoterapia para comprender y analizar problemas de carácter interpersonal. Parte de la idea de que los conflictos interpersonales surgen como consecuencia de procesos psicológicos internos que motivan a las personas a adoptar algunos roles problemáticos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 71  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Conflictos y crisis Los conflictos pueden ser intrapersonales, interpersonales o mixtos. Los conflictos interpersonales se presentan frecuentemente en las empresas y afectan su buen funcionamiento al encontrarse los involucrados en “proceso” y no en “producción”. Sus efectos no son necesariamente negativos, en ocasiones las organizaciones entran en inercia y a veces los conflictos estimulan la competencia generando resultados útiles. Es necesaria una comunicación efectiva para definir, clarificar y establecer los objetivos y funciones de la empresa y de cada puesto de trabajo. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 72  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Conflictos y crisis Para gestionar estos conflictos se puede… Evitarlo o retirarse Competir u obligar Adaptación o conciliación Concesión: “ni lo mío ni lo tuyo” Colaboración, confrontación o solución de problemas © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 73  NEGOCIACIÓN La negociación es el medio gracias al cual las partes pueden resolver desacuerdos relacionados con el proyecto para llegar a una solución satisfactoria para todos. Cuatro principios de negociación: Separar las personas del problema Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones Generar una variedad de opciones antes de llegar a un acuerdo Exigir usar criterios objetivos © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 74  NEGOCIACIÓN Estrategias de negociación Ganar-ganar: se comprometen desde el principio a buscar una solución donde se pueden encontrar puntos afines y llegar a nuevos acuerdos en el futuro. No utilizan poder de persuasión para adquirir ventajas, sino que a través de su inteligencia emocional entienden las necesidades de la otra persona. Busca el bien común. Ganar-perder: orientada a que ganemos el máximo beneficio posible a costa de las pérdidas de la otra parte. Ambas buscan la obtención de los beneficios propios. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 75  NEGOCIACIÓN Estilos de negociación: Estilo dominante y duro: cuida poco la relación con la persona, alta preocupación por el objeto negociado Estilo evasivo: No le interesa ni el objeto ni las personas. Continuas evasivas Estilo suave: muy preocupado por no estropear la relación con la persona pero no por el objeto Estilo transaccional: Combinación del dominante y suave que utiliza según la conveniencia de la situación Estilo integrador: alto interés en el objeto negociado y en mantener una relación con la persona a largo plazo © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 76  COMUNICACIÓN ES FUNDAMENTAL ADAPTAR LA COMUNICACIÓN AL RECEPTOR SEGÚN SU TEMPERAMENTO Y SITUACIÓN ACTUAL Para que una comunicación sea eficaz, se debe transmitir a las partes involucradas la información correcta, de forma coherente y precisa para satisfacer sus expectativas. Elementos del proceso de comunicación Emisor - Receptor - Mensaje - Retroinformación - Canal - Código © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 77  EN UNA REUNIÓN… COMUNICACIÓN Fase de apertura: puntualidad. Se presenta la reunión, se definen los objetivos y la duración prevista. Fase de análisis y debate: se debaten los puntos argumentales. Se da la palabra a todos los que deseen aportar información. Se pone sobre la mesa los diferentes puntos de vista evitando las interrupciones. Se enfoca la reunión en los temas centrales de la misma. Fase de toma de decisiones: se realizan acuerdos consensuados por todos para garantizar que son convertidos en éxitos. Fase de conclusión: se resumen los acuerdos alcanzados, se repasan los temas tratados y se señalan aquellos que se quedan pendientes para reuniones futuras. Se debe definir qué es lo que hay que hacer, quién lo va a hacer y en qué plazo. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 78  MOTIVAR UD. 3 El líder debe ser capaz de proporcionar la fuerza o determinación que impulse al equipo a emprender acciones y a alcanzar metas sacando su mejor versión. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 79  TOMAR DECISIONES UD. 4 El líder debe dominar el proceso de toma de decisiones como método que consiste en reunir la información, evaluar alternativas y, luego, tomar la mejor decisión final posible. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 80  ESPÍRITU EMPRENDEDOR UD. 5 El espíritu emprendedor es la motivación y la capacidad que tiene una persona, ya sea de forma independiente o dentro de una empresa u organización, de identificar una oportunidad y luchar por ella, de llevar a cabo cambios, de reaccionar con intuición, flexibilidad y apertura. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 81  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO Estrategias vs Errores © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 82 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO Ante la pregunta de cómo liderar un equipo, lo primero que habría que mirar es el tipo de grupo al que te enfrentas como líder o cabeza visible de una organización. Es decir, quiénes lo integran, cuántos son, cuáles son sus objetivos, qué tienen en común, que roles asumen y cuáles son sus dinámicas internas. Esta cuestión supone que cada caso es distinto y requiere decisiones y estilos propios de liderazgo. Implementar la estrategia más adecuada en cada situación puede ser la raíz para la consecución de buenos resultados. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 83 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 1. Crear un clima altamente productivo 2. Predica con tu ejemplo 3. Rota las funciones y roles 4. Gestiona los conflictos exteriorizándolos 5. Apuesta por una comunicación fiable 6. Fija metas periódicas 7. Establece contacto directo con cada miembro del equipo © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 84 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 1. Crear un clima altamente productivo Los grupos de trabajo contemporáneos funcionan con la participación, la libertad, la cooperación, la interacción directa y las decisiones conjuntas y consensuadas. A esto nos referimos cuando hablamos de un clima altamente productivo, donde estarán dispuestos a sacar lo mejor de sí y a articular esfuerzos para alcanzar objetivos comunes. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 85 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 2. Predica con tu ejemplo Sé un referente para quienes te rodean. Poca legitimidad tendrán tus acciones si un día exiges algo y al siguiente incumples eso que has pedido a los miembros de tus equipos. Sé coherente; no olvides que eres la cabeza visible de la empresa que lideras. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 86 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 3. Rota las funciones y roles Una manera de motivar los equipos de trabajo es cambiando de vez en cuando los roles que sus miembros asumen. La renovación es la mejor manera de aumentar el compromiso de tus colaboradores con el proyecto común y, de paso, un excelente recurso para descubrir determinados talentos en ciertas personas. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 87 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 4. Gestiona los conflictos exteriorizándolos Lo peor que puedes hacer como líder de equipos es permitir que un conflicto se enquiste entre sus miembros. Una vez lo identifiques, haz que salga a flote y que sean sus propios protagonistas quienes hablen de ello. Todos los grupos tienen problemas, diferencias, dificultades y contrariedades; el asunto está en saber intervenir a tiempo, escuchar atentamente a cada una de las partes inmersas en una situación así. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 88 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 5. Apuesta por una comunicación fiable Los líderes que hablan claro y abordan los asuntos de interés común de manera directa, son respetados y transmiten seguridad. La comunicación entre él y sus colaboradores debe ser auténtica y sin ambigüedades. Busca, además, los canales más indicados para cada caso. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 89 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 6. Fija metas periódicas Los objetivos trazados cada cierto tiempo son referencias para la acción de tus equipos de trabajo. Tanto si son diarios, semanales o mensuales, lo importante es que aumenten el nivel de motivación de tus colaboradores y potencien su compromiso con el proyecto del que forman parte. Las metas periódicas, además, son un buen recurso contra la rutina, y que por tanto impide que se alcance el máximo rendimiento. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 90 reservados © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO SIETE ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UN EQUIPO 7. Establece contacto directo con cada miembro del equipo Es fundamental que tengas un trato cercano con tu grupo de trabajo en su conjunto, también lo es que de vez en cuando personalices dicha relación escuchando a cada uno de tus colaboradores. Cuando optes por este recurso, recuerda que una de las funciones esenciales del líder es transformar a quienes le rodean y potenciar sus habilidades y fortalezas. Reconoce el trabajo de tus colaboradores. Además de ser un impulso moral, ayuda a fortalecer las dinámicas de los grupos de trabajo. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 92 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO ERRORES COMUNES DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS 1. Tomar decisiones desinformadas o decisiones emocionales 2. Completar proyectos inacabados 3. Alejarse del conflicto saludable 4. Actuar sin ayuda de forma constante 5. Permitir demasiada autonomía al equipo © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 93 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO ERRORES COMUNES DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS 1. Tomar decisiones desinformadas o decisiones emocionales Una decisión necesita más reflexión. Cuando se obtiene información sobre cualquier cosa que influya en una decisión, es mejor buscar más datos antes de llegar a una conclusión. Diferentes puntos de vista y conocimientos adicionales pueden ayudar al líder a tomar mejores decisiones por el bien de la empresa. Igual de importante es evitar tomar decisiones en el trabajo basadas en las emociones. Es importante hacer la distinción entre valores y emociones porque, si bien los valores pueden hacer sentir cierta emoción sobre una situación, no causarán la misma toma de decisiones precipitada que las emociones. Es preciso pensar de manera lógica y ser capaz de mostrarle al equipo las razones detrás de una decisión. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 94 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO ERRORES COMUNES DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS 2. Completar proyectos inacabados Si se ha delegado una tarea al equipo y la envían sin terminar, mal hecha o no es correcta, entonces debe resistir el impulso de arreglar el resultado uno mismo. No debe aceptarse el trabajo que no se realizó correctamente o que no se terminó por completo, a menos que haya habido alguna comunicación al respecto de antemano. Cuando se delega una tarea, debe esperarse que sean completamente correctas. Si es preciso invertir mucho tiempo en repasar el trabajo que el equipo ha realizado el líder de equipo no tendrá suficiente tiempo para su propio trabajo. Parte de ser un líder es delegar tareas y esperar que el trabajo se realice con excelencia. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 95 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO ERRORES COMUNES DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS 3. Alejarse del conflicto saludable El conflicto es una parte natural de las interacciones humanas saludables. El truco es evitar que las cosas se salgan de control y esto se puede hacer creando una cultura donde se acepten conflictos saludables. Permitir conflictos saludables para que los empleados puedan expresar sus diferentes puntos de vista, opiniones y discutir sus ideas sobre las ideas de los demás. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 96 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO ERRORES COMUNES DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS 4. Actuar sin ayuda de forma constante No es saludable para ningún líder dirigirse a un mentor o superior para cada decisión que deba tomarse, aunque también es una mala elección actuar solo en todo. Cuando se necesita ayuda, hay que buscarla. Esto también sirve de ejemplo para el resto de los miembros del equipo © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 97 reservados  LIDERAR GRUPOS DE TRABAJO ERRORES COMUNES DE LOS LÍDERES DE EQUIPOS 5. Permitir demasiada autonomía al equipo Los equipos autónomos son aquellos que pueden operar por sí mismos sin demasiada supervisión. El empoderamiento es algo maravilloso en la mayoría de los lugares de trabajo, pero tampoco es algo que debería esperarse de todos los empleados, a menos que hayan demostrado su valía. Es un error no verificar el progreso, obtener informes consistentes y asegurarse de que todo funcione sin problemas. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos 98 reservados  GRACIAS :-) LIDERAZGO EMPRENDEDOR Ve más allá © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados