Mezinárodní řízení lidských zdrojů PDF

1. Mezinárodní RLZ (strategie a přístupy, oblasti, řízení expatriantů, politiky odměňování expatriantů) Mezinárodní řízení lidských zdrojů je proces zaměstnávání a rozvíjení lidí v mezinárodních nebo globálních organizacích. Zahrnuje celosvětové řízení lidí. strategie a přístupy Strategie Mezinárodního Řízení Lidských Zdrojů (ŘLZ) zahrnují: konvergence: Jednotné HR politiky a praktiky v celé organizaci, bez ohledu na zemi. Divergence: Přizpůsobení HR politik a praktik místním zákonům a zvyklostem. Personální politika: Soubor zásad a pravidel, která určují, jak se bude organizace chovat k svým zaměstnancům. Strategie k výběru pracovníků − Etnocentrická orientace – volím pracovníky v managementu z centrály − Polycentrická orientace – preferuju lokální pracovníky – např. kvůli jazykům, kultuře atd i do vyšších pozic managementu − Regiocentrická orientace – region – svět si rozdělím na různé typy regionu a vybírám a řídím zaměstnance na základě regionu, např. v ČR může být ředitel v rámci regionu střední Evropy – např. Slovák, Maďar − Geocentrická orientace – Neřeším regiony ani země a vyberu na danou pozici toho nejlepšího bez ohledu z jaké země pochází – využívám global talent management Oblasti Hlavní problémové oblasti - Kulturní rozdíly Řízení pracovního výkonu – Přizpůsobení řízení pracovního výkonu různorodým pracovním prostředím. Zohlednění kulturních rozdílů při hodnocení výkonu a vyvážení individuálních a týmových přínosů. Komunikace – Vytvoření komunikační strategie s ohledem na jazykové a kulturní odlišnosti. Podpora otevřené a efektivní komunikace napříč kulturami. Odměňování – Vytvoření transparentního systému odměňování, který respektuje kulturní normy. Motivace různých kulturních skupin. Kulturní odlišnosti: Hofstedeho kulturní dimenze Geert Hofstede je nizozemský sociální psycholog a kulturolog, který vyvinul model kulturních dimenzí. Feminita vs. Maskulinita: Feminita (vztahy): Odkazuje na důraz na mezilidské vztahy, péči o druhé a kvalitu života. Maskulinita (výkon): Soustřeďuje se na výkon, konkurenci a odměňování podle úspěchů. Týmovost vs. Individualismus: Týmovost: Odkazuje na preferenci kolektivní spolupráce, sdílení odpovědnosti a péči o skupinu. Individualismus: Vyjadřuje důraz na nezávislost, osobní iniciativu a prosazování vlastních zájmů. Mocenský odstup (malý x velký): Malý mocenský odstup: Preferuje menší rozdíly, spolupráci a rovnost. 1 Velký mocenský odstup: Tendence k hierarchii, respektu k autoritám a výraznějším sociálním rozdílům. Dlouhodobá vs. Krátkodobá orientace: Dlouhodobá orientace: Zaměřená na tradiční hodnoty, trpělivost a odložené odměny. Krátkodobá orientace: Soustřeďuje se na přítomnost, konkrétní výsledky a rychlou odměnu. Akceptace změn vs. Odmítání změn: Akceptace změn: Vyjadřuje otevřenost k novým myšlenkám, inovacím a změnám. Odmítání změn: Preferuje tradiční hodnoty, stabilitu a vyhnání se rizikům spojeným se změnami. Vyhýbání se riziku (velká a malá snaha) Averze, sklon, neutrální přístup řízení expatriantů – politiky odměňování expatriantů Expatriant Občan jednoho státu pracující v jiném vyslán firmou na kontrakt na jinou pobočku - Důvod: šíření znalostí a dovedností napříč kontinenty - v dnešní době technologií už se komunikuje třeba přes Teamsy - určitá doba v jiné zemi/pobočce - práce na určitém projektu - jsou velmi drazí (2-3x víc než domácí) Typy odměn - podle pravidel hostitelské země - podle pravidel domovské země - podle domovské země s nadstandartní benefity k tomu např. lepší bydlení osobní automobil s řidičem Řízení expatriantů obsahuje tyto fáze: Fáze před vysláním – plánování, výběr, přípravné vzdělávání, kurzy jazyků a kultury Fáze vyslání – řízení výkonu, odměňování, podpora rodiny, příprava na návrat Po vyslání – stabilizace cestou opětovného začlenění Repatriace – je návrat domů z ciziny 2. RLZ obecně (Historický vývoj RLZ, Nepodmíněný příjem, Trendy v RLZ) - RLZ je strategicky a logicky promyšlený přístup k lidem jako k nejcennějšímu statku, kteří přispívají k dosažení cílů firmy. - Řízením lidských zdrojů se zabývá personální management a také všichni ostatní manažeři na různých úrovních řízení. - Skládá se z různých personálních činností jako jsou vytváření pracovního místa, získávání a výběr zaměstnanců, přijímání zaměstnanců, hodnocení a odměňování, vzdělávání, péče, motivace atd. Historický vývoj RLZ Autoři: Taylor – úkolová mzda, měl důraz na měření výkonu Fayol – definoval 5 funkcí managementu Max Weber – řízení lidských zdrojů a má svůj experiment. o Hawthornský experiment – už nebere zaměstnanec jako zdroje a hledá jejich motivaci kromě mzdy. Když rozsvítil více světla na pracovišti tak produktivita 2 práce vzrostla a když snížil světla taky produktivita práce. Jeden z důvodu může být že když vidí zaměstnanci že se o ně v tu chvíli zajímám, tak se víc začnou snažit a roste tím efektivita práce. Tudíž Max Weber prokázal že je důležité jak se vedoucí o ně zajímá a angažuje. Personální administrativa 1920 – efektivita zde byla založená na kontrole nákladů Personální řízení 1940 – vznikají už personální útvary, chybí dlouhodobý řešení problémů, spíše interní záležitosti, formuluje se personální politika a nevěnuje se strategickým dlouhodobým problémům řízení, ale spíše operativní řízení Řízení lidských zdrojů 1980 – bere v úvahu člověka jako nejdůležitější článek k dosahování cílů firmy. Nepodmíněný příjem Zatím nikde nefunguje. Výrazně má ulehčit trh práce, má vyplácet paušálně se částka obyvatelům, např. 15000. Zrušili by se sociální dávky a jiné příplatky od státu, zrušili by se práce s minimální mzdou a ty co nemají prestiž např. popelář, vzrostli by řemeslníci prestižní práce. Nevýhody – malej vzorek na vyzkoušení, vzrostla by kriminalita, V ČR to podporoval Marek Hrubec, v zahraničí Philippe Van Paris - Navrhovaný systém sociálního zabezpečení v podobě pravidelné peněžní dávky vyplácené státem či jinou veřejnou institucí ve stejné výši všem bez jakýchkoli podmínek - Např. každý bude dostávat 15 000 – nezáleží, jestli jsem student, dítě, či důchodce - Jsou rušeny dávky na děti, starobní důchody… - Nebudou třeba úředníci – odpadne byrokracie - Výhoda pro zaměstnavatele– ušetřím na personálních nákladech (ZP a SP, daně, čistá mzda) - Nevýhoda pro stát – snížení státních příjmů, vysoké výdaje - Pokud by se takto chovala většina firem – jednorázově nahradí lidi roboty – mohlo by vést ke schodku a nezaměstnanosti Trendy v RLZ - Musíme koukat na trendy v odměňování jednotlivých generací – starší byly notebooky, mladší volný čas benefit karta do fitka - Česko zasáhne globalizace lidí – přibydou cizinci kvůli migraci např. teď kvůli válce na Ukrajině. - Do testu když bude Scape ve slově tak je to správně - hybridní práce, tedy střídání práce v kanceláři s home office, a bude také narůstat zájem o zkrácené úvazky. - Světovým trendem je zavádění takzvané nelineární pracovní doby. Ta spočívá v tom, že během ní lidé pracují tehdy, kdy chtějí a úkoly si mohou rozdělit do celého dne. (nemusí být od 8- do 4 ale můžou si to rozdělit) Sdílená pracovní místa, zvyšování kvalifikace, což můžou firmy nabízet i jako benefity. Umělá inteligence v HR, na druhou stranu tyto umělé inteligence stojí v dnešní době velké náklady Globalizace, web 3.0, kobot, průmysl 4.0, humantouch 3 Směry a trendy ovlivňující ŘLZ 1) Míra vzdělanosti Počet vysokoškolsky vzdělaných lidí, struktura vysokoškolsky vzdělaných lidí V současnosti v oblibě IT, sociální vědy – filozofie, ekonomie Naopak klesá počet lidí v technických oborech 2) Velikost populace - Obecně lze tvrdit, že česká populace bude klesat (je potřeba vyšší migrace) - Dojde ke změně průměrného věku obyvatelstva (60 % pracuje, 40 % ne) Predikce pro 21. století Přírůstky obyvatel České republiky může i přes očekávaný mírný vzestup plodnosti zajišťovat pouze zahraniční migrace Přirozenou měrou bude populace České republiky ubývat, nejvýraznější převaha zemřelých nad živě narozenými se očekává v polovině 60. let Věkovou skladbu bude výrazně ovlivňovat posouvání (střídání) silných a slabších ročníků, zejména těch narozených v 70. letech 20. století Poklesne počet a podíl osob ve věku 15 – 64 let a vzroste počet a podíl osob ve věku 65 let a více, průměrný věk se do konce století zvýší o 5 let Obyvatel ve věku 65+ bude až 30 % Počet osob ve věku potenciální ekonomické aktivity (20 – 64) a neaktivity se téměř vyrovná Řešení nedostatku pracovní síly - migrace 3) Vysoká míra inovací Rychle se měnící prostředí Potřeba lidí, kteří jsou inovativní a umí pružně reagovat na změny – „technological friendly“ Industry 4.0 (již lze hovořit i o 5.0) – původní představa byla vytvořit tzv. „dark factory“ – továrny, kde pracují pouze stroje a lidé vše řídí z domova – bylo zjištěno, že toto není možné Změny v „druhu“ práce – lidé pracující rukama (zhruba 30 %) a hlavou (70 %) – před 20ti lety byl poměr 50:50, výhledově poměr 20:80 Hledání zaměstnanců s jinými kompetencemi – schopnost plánovat, řídit rizika, schopnost pracovat v týmu, ochota samovzdělávání, komunikativnost 4) Globalizace promíchání kultur → akceptování nových kultur v podniku – kdy personalisté musí podnik na jiné kultury připravit, aby nedocházelo k diskriminaci – zajistit, aby všichni měli stejné podmínky personalisté musí vymýšlet politiku a postupy pro globální mobilitu – navrhnout zásady a postupy pro týmy v zahraničí zaměstnanci využívají výhod volného pohybu po různých zemí – práce „kdekoliv“ na světě migrace pracovních sil 5) Informace Změna toku a řízení informací Změnu webu 1.0 (několik málo serverů) na web 2.0 (uživatelé sami vytvářejí obsah serveru, existují úložiště) 4 Existuje i web 3.0, který vytváří sofistikované databáze informací Dochází ke zrychlení náboru zaměstnanců, lepšímu sdílení znalostí, komunikaci a přístupu k informacím 6) Hodnoty Z hodnot vychází motivace Vnímání hodnot se změnilo – např. pravidlem se stává tykání na pracovišti Dochází ke stírání moci vedení (to ji většinou ani nechce uplatňovat) 7) Technologie Souvisí s Industry 4.0 (5.0) Pracovní pozice jsou nahrazovány novými technologiemi Zmizí pozice výrobních dělníků, účetních, jakákoli monotónní práce, řidiči Cobot x Lights-out factory - Kobot je robot, který spolupracuje s člověkem – např. mu podává materiál, obecně mu usnadňuje práci - Lights-out factory – pracují zde pouze roboti, nejsou zde žádní lidé (resp. dark factory) - Offshoring – přesunutí výroby do jiného státu kvůli lepším podmínkám (např. levná pracovní síla, nulové emisní limity) - Inshoring – navrácení výroby zpět do původního státu - Člověk ve středu – bylo zjištěno, že je stále potřeba lidské síly (např. Adidas otevřel 2 fabriky v Německu, nicméně musel je opět zavřít, jelikož bylo zjištěno, že bez lidí nelze pořád dobře vyrábět) Souvislost s životním prostředím - Od Industry 4.0 je slibováno, že přinese bezodpadovou a čistou výrobu, která je šetrná k životnímu prostředí - Proto by mohlo docházet k inshoringu (čisté fabriky klidně i v centrech velkoměst) Human touch - Robot přijde do kontaktu s člověkem jako konečným zákazníkem - Stále se jedná o problém, který nedokážeme podchytit - Např. v SAE spustili program, kde roboti vyšetřovali pacienty namísto lékaře – nicméně lidé se nechtějí nechat vyšetřit od robota – vyžadují Human touch 3.Strategické RLZ (3 Typy RLZ, Typy pozic, HR strategie, Výzvy, Přístup) CO JE STRATEGIE? – dosahování stanovených cílů (cca 3 na 5 let) ▪ Dlouhodobý plán vytvořený k dosažení cílů v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů a lidského kapitálu v organizaci ▪ Účelem strategii řízení lidských zdrojů je usměrňovat vytváření a realizaci programu řízení lidských zdrojů. → jedná se o prostředky, s jejích pomocí organizace sděluje všem potřebným své záměry o tom, jak budou řízeny lidské zdroje ▪ Stanovuje celkový systém výběru pracovníků – definuje procesy, odpovědnosti a požadavky na získávání a výběr pracovníků ▪ Určuje ji vrcholový management nebo generální ředitel 5 ▪ Musí splňovat základní kritéria podniku → musí být kompatibilní s vizí společnosti (stanovena zakladatelem); s posláním společnosti; se zdroji společnosti (finančními, lidskými, materiálními, ekonomickými, …) + s tím co chce majitel ALTERNATIVNÍ TEORIE FIRMY Baumolův model – předpokládá, že náklady na lidské zdroje rostou nezávisle na počtu zaměstnanců. manažeři nechtějí to samé co vlastníci o Maximalizování zisku je cíl akcionářů, ale management je potřeba k tomu namotivovat (např. procenta ze zisku) o Je potřeba najít minimální úroveň zisku, kterou manažer bude muset dosáhnout Williamsův model – předpokládá, že náklady na lidské zdroje rostou přímo úměrně počtu zaměstnanců o Pro manažera není důležitý obrat, ale jde mu o hierarchii ve firmě, kterou pod sebou vystaví 3 Typy RLZ Strategické ŘLZ: Zaměřuje se na dlouhodobé plánování a rozvoj zaměstnanců. Operační ŘLZ: Zaměřuje se na každodenní činnosti a procesy v oblasti lidských zdrojů, jako je nábor, výběr, školení a rozvoj, odměňování a výhody, vztahy se zaměstnanci a bezpečnost a zdraví. Kontroling výkonnosti: Zaměřuje se na měření a sledování výkonnosti zaměstnanců. Typy Pozic: Generální Ředitel (CEO): Strategická Role: Definuje strategie pro řízení lidských zdrojů na nejvyšší úrovni. Odpovědnost: Zajišťuje, že lidské zdroje podporují celkové cíle firmy. Personální Ředitel: Strategická a Administrativní Role: Plánuje strategie řízení lidských zdrojů a zároveň spravuje každodenní operace. Odpovědnost: Implementuje politiky týkající se náboru, školení a rozvoje zaměstnanců. Manažeři Týmu nebo Oddělení: Operativní Role: řídí a motivují své týmy na každodenní úrovni. Odpovědnost: Zajišťují, že pracovníci jsou efektivní a plní své úkoly. 3 typy Pracuj – v menších firmách bez HR specialisty - jsou zde najati zaměstnanci, kteří buď budou pracovat a když ne, tak jsou vyhozeni a najati jinčí - zaměstnanci jsou zde aby pracovali, zaměstnavatel aby vyplácel a tím to končí centrální plánování a kontrola 6 - chce-li vedoucí pracovník najmout zaměstnance, zajde na HR oddělení, kde poprosí o najmutí dalšího zaměstnance a to je vše - HR oddělení pak popíše, co hledá; rozhoduje; přijímá a všechno obstarává - Složitý byrokratický systém (Pokud např. odchází zaměstnanec, musím za nadřízeným, ten musí informovat HR oddělení, které se na základě kompetenčního modelu rozhodne, kdo bude oslovovat, udělá přijímací pohovory a najme další nové pracovníky) - Vedoucí úseku nemá žádné starosti s náborem a zaškolením – vše má na starost HR oddělení - Výhoda: kvalitnější přístup při výběru – globální přístup Podpora založená na lidi - Vedoucí pracovník jde na HR oddělení, když potřebuje dalšího zaměstnance → HR oddělení vedoucímu pracovníkovi pomůže, ale je to on, kdo sdělí, co chce, kdo bude rozhodovat na přijímacím řízením - Výhoda: vedoucí pracovník si vybere co chce, co potřebuje - Nevýhody: časově náročný, vedoucí pracovník si najme pokaždé jiného člověka a nepřinesu nic nového a inovativního do zaměstnání… „tučňák si vždy vybere tučňáka“ HR strategie - HR strategie je dlouhodobý plán, který firma vytváří pro efektivní řízení svých lidských zdrojů. Tato strategie je obvykle v souladu s celkovými cíli a vizí firmy. - Efektivní HR strategie nejen podporuje každodenní provoz firmy, ale také napomáhá vytváření dlouhodobé udržitelné konkurenční výhody prostřednictvím správy, rozvoje a motivace lidských zdrojů. TALENT MANAGEMENT Pracuj - karierní růst v malých firmách není jednoduchý – žádné možnosti zajištění školení, postupu atd… centrální plánování a kontrola - HR oddělení si sám vybere zaměstnance, kterého chce zaškolit, vzdělávat a zdokonalovat v určitém oboru, co zrovna je potřeba + je to vše naplánované a systém sám oslovuje lidi - vede ke škatulkování do stejných kategorií, kde mají všichni podobné dovednosti Podpora založená na lidi - Zaměstnavatel si sám vybírá, v čem se chce zdokonalovat a zaškolit a HR je pouze podpoří + zaměstnanec si může vybrat sám třeba to co ho baví – větší motivace → podporuje to diverzitu (diverzity management) – zlepšují se dobří zaměstnanci v určitých věcech 7 Výzvy TÉMATA SOUVISEJÍCÍ S HR 3-5 LET: − obsazování klíčových pozic − spravedlivé odměňování − pracovní podmínky (work-life balance) − dlouhodobý rozvoj − udržení nejlepších − vysoká angažovanost − rozmanitost pracovních sil − identifikace potencionálu jak na výzvy - udělám si strategii, CO jsou ty výzvy, JAK překonám výzvy a sladění témat a přístupů - Patří sem například nedostatek kvalifikovaných pracovníků, změny v pracovních návycích a rychlá technologická transformace. - Každá společnost může mít své specifické výzvy, které vyžadují individuální pozornost. Například, pokud je klíčovým faktorem konkurence na trhu práce, strategie náboru a udržení talentu může být klíčovým tématem. Přístupy v HR získávání a výběr talentů o branding o vyhledávání kandidátů a vztah s nimi učení a znalosti o odborné vzdělávání o vzdělávání vedoucích pracovníků o průběžné vzdělávání o řízení znalostí zapojení a loajalita o pracovní podmínky a atraktivita zaměstnavatele o průzkumy mezi zaměstnanci o udržení zaměstnanců výkon hodnocení o stanovení cílů o zpětní vazba o formální hodnocení vývoj a kariéra o identifikace talentů o rozvoj talentů o expertní kariéra mzdy a odměny o strategie odměňování o základní mzda o variabilní odměna 8 4. Moderní trendy v rámci RLZ (Age management, Employer branding, obměna generací na trhu práce, příklady digitalizace v RLZ) Age management - Řízení lidských zdrojů s ohledem na schopnosti, věk a potenciál zaměstnanců - přizpůsobuje se práce věku a bere se v potaz např. zdraví tělesně, duševní, kompetence, motivace, hodnoty. Jedná se o konkurenční výhodu. - Nevztahuje s pouze ke starším pracovníkům, ale i ke specifickým skupinám jako jsou matky, mladí absolventi atd. - zahrnuje všechny věkové skupiny na pracovišti 8 Pilířů 1. Znalost věkové problematiky 2. Vstřícný přístup k jakémukoli věku 3. Management, který chápe rozmanitost každého jednotlivce 4. Kvalitní a funkční věková strategie 5. Dobrá a vhodná pracovní schopnost 6. Vysoký stupeň schopností 7. Dobrá a vhodná organizace práce a pracovní prostředí 8. Spokojený a kvalitní život Employer branding, - Disciplína, zabývající se vytvořením atraktivní značky zaměstnavatele - Budování značky zaměstnavatele se více zaměřuje na vzájemné porozumění. - Co je naše vize, poslání, proč existujeme, co je smyslem naší práce. - Co očekáváme od zaměstnanců a co jim za to nabízíme. - V čem se odlišujeme oproti konkurenci a proč by se uchazeči měli rozhodnout právě pro naši pracovní nabídku. - Vytváření značky zaměstnavatele je dlouhodobý a nepřetržitý proces. - Jedná se o konkurenční výhodu. Dominantní přístup o Abychom byli vnímáni jako atraktivní zaměstnavatel, vystavujeme akce, sponzoring (fire-works). Působíme jako celek, velmi sebevědomě a zdálky viditelně. o Značka je všude vidět o Společnost chce, aby byla všeobecně vnímána jako atraktivní zaměstnavatel o Sponzoring, akce, … o VŠE o Příklad Bosch – vysoká fluktuace, takže se snaží lákat na top zaměstnavatele, je zde neosobní přístup jak je to velká firma Osobní přístup o Působíme spíše tiše a diskrétně a přesvědčujeme především v osobní komunikaci. Nabízíme dobré důvody všem, kteří by o to mohli mít zájem. o Společnost funguje na základě svých sítí o Tiše a diskrétně přistupuje ke všem svým potencionálním zákazníkům o Nabízí důvod všem, aby mohli mít zájem o JU 9 Obměna generací na trhu práce, - Měla by být taková pyramida růstu na trhu práce – nejníže jsou absolventi junioři a postupně ti nejlepší se dostanou do špičky top managementu seniorů „mladá“ generace – přijde do společnosti a ihned očekává pozice středního managmentu; nemá tzv. odborný tvrdý znalosti „starší“ generace – museli růst tím, že si je někdo z vedení všiml za jejich skvělou práci a k tomu museli mít velký potencionál – teprve tak dosahovali růstu → a až potom se dostal do středního managementu, kde se teprve učil jako se na tomto postu chovat a jak řídit; měli tvrdý/odborný znalosti → úkolem HR je tedy dohlídnout na to, aby se zaměstnanci z jednotlivých generací promíchali a aby stále existoval chtěný poměr mezi počtem zaměstnanců v managementu a nižších zaměstnanců Generace X – „Husákovy děti“ 1960-1980 Generace Y – 1980 – 2004 Generace Z - 2004 – doteď - Generace očekávající od zaměstnavatele jiné způsoby motivace odměňování, vedení Příklady digitalizace v RLZ. - Digitalizace neboli přesun firemní agendy z papírové do elektronické podoby - Covid a nástup home office a vzdálené spolupráce znamenala digitalizace zlom. - Nutnost digitalizovat firemní procesy zasáhla všechna firemní oddělení, nejvýznamněji ale tuto novou situaci řešili a řeší personalisté. - Řízení lidských zdrojů z podstaty vychází z osobního kontaktu, přesunutí HR agendy do online prostředí proto znamenalo pro personální práci drtivý zásah. - Využívání emailového klienta Outlook, komunikačního nástroje Skype, sdílením souborů přes cloudové úložiště. - HR specialisté a manažeři jednoduše zjistili, že bez specializovaného softwaru, který jim uvolní ruce a umožní automatizovat jejich opakující se personální aktivity, se bohužel neobejdou. 5. Kontext společnosti 1 (Diverzita, X a Y, Vedení, Pyramida) Diverzita Obrázek Běžně hledáme zaměstnance, který zapadne do „našeho čtverce“ – shoda Ovšem každý zaměstnanec je jiný a přináší určitou rozmanitost – můžeme je školit, a to buď v oblastech, ve kterých jsou slabí nebo naopak v tom, co je baví a co dělají rádi a navíc dobře Úlohou HR je poznat, kde má „podnik svůj čtverec“ 10 - Diverzita neboli různorodost pracovních týmů má dle řady studií reálně pozitivní dopady na produktivitu firmy - Diverzita – různorodost, rozmanitost, rozdílnost nebo odlišnost. - Pokud je společnost plná lidí se stejným způsobem smýšlení a životními zkušenostmi, pak může velmi snadno stagnovat. - Jde o koncept, jehož cílem je vytvořit ve společnosti a zejména v podnikatelské sféře takové podmínky, které umožní všem lidem, bez ohledu na jejich individuální odlišnosti, plně rozvinout jejich osobní potenciál. - Diverzita tvoří teoretickou i praktickou nadstavbu k rovným příležitostem. - Diverzita závisí na pohlaví, věku, vzdělání, etnické kultuře, zkušenostech zaměstnanců XaY - Motivační teorie jsou základem praktických úspěchů a pokroků v efektivním vedení kolektivu. Jedna ze základních motivačních teorií byla vytvořena Douglasem McGregorem a je nazvána teorie X a Y. - Teoretické předpoklady jsou X – negativní přístup a Y – pozitivní. - Velmi se tedy od sebe liší a zahrnují celou škálu možností, jak s lidmi zacházet a na jakém principu přistupovat k jejich pracovním výkonům. - Doslova by se dala vyložit jako metoda cukru a biče. Teorie X - Průměrný spolupracovník – nemá své zaměstnání rád - Zaměstnanec se nesnaží o dobré pracovní výsledky - Pracuje pouze kvůli penězům, práce ho nebaví - Nelze ho motivovat k lepším výkonům, nejde je ovlivnit - Je zapotřebí hrozba trestu - Chce být veden, nechce přebírat odpovědnost, nemá ambice Teorie Y - Průměrný spolupracovník má: dobrý vztah k zaměstnání i organizaci - Práce ho těší (dobrý vztah k práci, práce ho naplňuje, baví, bere ji jako koníček) - Vyhledává odpovědnost, má ambice Na těchto dvou rozdílných přístupech založil McGregor styly vedení, které jsou přizpůsobeny motivačním potřebám zaměstnanců. 1. styl vedení vycházející z předpokladů teorie X – autoritativní styl, založený na hrozbě trestu, neumožňující žádnou rozhodovací autonomii vedených pracovníků. 2. vedení ve smyslu teorie Y – liberální styl, hlavním motivátorem je tvůrčí práce, široká rozhodovací autonomie pracovníků Vedení lidí (leadership) - Vedení (leadership) je jednou ze základních manažerských funkcí (činností) ve všech jejich novějších pojetích. - Koncept vedení klade důraz na úlohu manažera ve vedení lidí. - Oproti tradičním přístupům řízení je vedení založené na stanovení vize a zapojování lidí pomocí motivování Využití vedení v praxi: V praxi to znamená důraz na vůdčí roli manažera, který je v pojetí leadershipu především iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a inspirátorem. Jde o schopnost získávat druhé pro hodnoty, vizi a cíle organizace a pro usměrňování jejich chování ve směru strategie organizace. 11 Klíčové vědní obory pro vedení a komunikování jsou zejména psychologie, sociální psychologie a sociologie. Metody vedení a komunikování jsou: Briefing Porady Motivace a motivování Volba správného stylu vedení (styl řízení) Zmocnění Profesionální nadřazenost – Manažer spolupracuje se skupinou, je členem týmu, kde ostatní členové mohou mít moc při rozhodování – vyslechne si názory skupiny a jejich rozhodnutí může, ale nemusí přijmout, rozhoduje sám Dominantní styl vedení – Manažer má absolutní rozhodovací moc, rozhoduje sám o cílech. Steigauf uvádí, že v některých profesích, např. lékař na pohotovostní ambulanci, je tento styl velmi žádaný až nutný Autonomie a seberegulace – Tento styl bývá nazýván také jako liberální. Manažer nechává rozhodování na členech skupiny, do rozhodování se zapojuje minimálně, ale je připraven pomoci. Pyramida (Převrácení pyramidy vedení) - Tradiční pyramida vedení s generálním ředitelem nahoře a pracovníky dole byla vytvořena, protože se věřilo, že jen malý počet lidí je schopen porozumět složitosti, která je spojena s řízením ve velkém. - Panovalo přesvědčení, že organizace budou flexibilnější a budou rychleji uvažovat, pokud budou rozhodnutí a nápady proudit shora dolů. Toto smýšlení bylo patrné i na velikosti výplat, které lidé dostávali. Nyní víme, že tato forma organizace společnosti ne vždy přináší největší úspěch. - Nový organizační model představuje obrácenou pyramidu s pracovníky nahoře a generálním ředitelem dole. Účelem obrácené pyramidy vedení je maximalizovat komunikaci mezi členy organizace a vytvořit flexibilní, citlivější tým. - Funguje to tak, že se pyramida převrací tak, že zaměstnanci ve skutečnosti přidávají hodnotu organizaci. Myšlenka je taková, že se tím zvýší šíření nápadů na zlepšení v celé organizaci. - Mnoho organizací se nyní rozhodlo převrátit své vedoucí pyramidy, aby se pokusily využít plnou kapacitu svých pracovníků. Tento styl štíhlého řízení zcela opouští tradiční přístup shora dolů. 6. Etická rovina RLZ (diskriminace, menšiny na pracovišti, koncept rovných pracovních příležitostí, skleněný strop) - jak se správně chovat v podnikání - soubor pravidel, jak se máme chovat v organizaci - situace v organizaci, kdy manažeři i řadoví pracovníci mají stejné pracovní podmínky, systém odměňování, zaměstnanecké výhody apod., jinými slovy řečeno, kdy nikdo nemá žádná privilegia - etika na pracovišti jsou kodexy chování, které ovlivňují rozvoj etické kultury na pracovišti - je zde i pojem CSR – koncept společenské odpovědnosti organizací – to znamená jak zelená organizace, nulová uhlíková stopa, spravedlivé odměňování, příspěvky na ekologické věci atd. 12 o základní principy CSR jsou: udržitelnost (hl. myšlenkou je využívat všechny přírodní zdroje (ropa, dřevo, železo..) v dobrém slovasmyslu, neplýtvat jimi a nechat dostatek přírodních zdrojů pro bud. Generace, dále odpovědnost (starost o lidi), transparentnost (zisk, ekonomická odpovědnost, podnikání by mělo být čisté) o vztah k ŘLZ – přístup CSR může zvýšit výkonnost a spokojenost zaměstnanců, lepší pověst pro zákazníky a image, moderní trend… Diskriminace, menšiny na pracovišti, - Jedná se o odlišný přístup k zaměstnancům dle nějakých znaků - Přímá diskriminace - odlišný přístup k zaměstnancům dle nějakých znaků například na minority kvůli víře, pohlaví, zdravotního postižení - Nepřímá diskriminace - Je to jednání, kdy subjekt (např. zaměstnavatel) jedná v mezích práva, ale ve svých důsledcích je zaměstnanec diskriminován. Např. uvést jednání zaměstnavatele, kdy zaměstnanci dlouhodobě přiděluje práci v rámci sjednaného druhu práce v pracovní smlouvě, ale zaměstnanec si při ní málo vydělává Minorita – menšina na pracovišti, např. muslimové žijící v ČR, gejové, lesbičky Diskriminační otázky u pohovoru jsou na: pohlaví, národnost, náboženství, věk - Každý z lidí je v určitém ohledu příslušník nějaké většiny, ale v určitém ohledu příslušník menšiny Koncept rovných pracovních příležitostí - Všichni by měli mít Rovné pracovní příležitosti tzn., že všichni mají rovnou startovní čáru bez ohledu na pohlaví, věk, či zdravotní stav. - Koncept rovných příležitostí ukazuje, že bychom měli posuzovat především individuální vlastnosti a schopnosti člověka a nesoudit na základě očekávání, která máme k různým skupinám lidí. Každý by měl mít svá práva a ta musí být dodržovány. Skleněný strop - Rozdílné podmínky pro minority na pracovišti, jedná se například o platovou formu diskriminace žen - metafora, která označuje neviditelnou bariéru, jež brání dané skupině, minoritám v postupu na vrchol hierarchie firmy. Řešení: - kvóty – určeno určité procento minorit na majoritu např. % žen ve vrcholném managementu - diversity training – hledání formy porozumění ve společnosti nebo organizaci např. formou meetingu - speciální programy pro minority – coach program, leadership program, doučování na školách pro minority 7. Kontext společnosti 2 (T-koncept, Úkoly, Důvěra, Org. Struktura) T-koncept - tímto konceptem můžeme o každé osobě indikovat jestli má více obecnější znalosti (horizontála je delší) nebo více odborné/expertní znalosti (vertikála je delší) 13 Jak pak podle toho vypadají manažeři? Klasický model - Manažer má více obecných i odborných znalostí – lidé nadřízenému věří, považují ho za experta, chovají k němu autoritu – může se ale cítit zahlcen, pro HR je těžké najít za něj náhradu (i sehnat nového) - Odborníci v mnoha oblastech + obecné znalosti také velké – jsou perfektní o Mají velké T o Lidé se ptají šéfa a on jim řekne jak to mají dělat → šéf dělá rozhodnutí za zaměstnance - Manažer jako pán je v každém případě nadřazený zaměstnanům 2.model - Šéf který má hodně obecných znalostí ale chybí mu odbornost – tvar T je zvláštní (velká horizontála, krátká vertikála) – takový šéfové musejí mát pod sebou opačná T, které mají odborné znalosti, ale není třeba tolik obecných znalostí - Taký zaměstnanci mají více odbornějších znalostí, které šéfovi rádi vysvětlí - Manažer má všeobecný přehled a porozumění. Zaměstnanci jsou lepší, pokud jde o hluboké porozumění 3.model - Není zde žádný šéf zaměstnanecky nad, ale jsou zde všichni experti a mají stejné odborné znalosti + jeden z těchto expertů je ustanoven, aby vedl Existují pouze odborníci. Jeden z nich (dočasně) přebírá vedoucí roli Úkoly - Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů jsou: plánování, nábor a výběr, vzdělávání, odměňování, hodnocení pracovního výkonu, pracovní vztahy, péče o zaměstnance 14 Určitost úkolu o Nastavení úkolů (nastavení ukazatelů) o Popis pracovní pozice o Výběr vhodného zaměstnance - Ve Firmách jsou úkoly, ve kterých je jasně popsáno, jaký je výsledek úkolu a jak k tomuto výsledku dospět. Ve skutečnosti v průběhu industrializace a následně ve vývoji teorie managementu bylo vždy ústřední myšlenkou navrhovat úkoly a pracovní kroky tak, aby byly standardizované, vždy se stejnými výsledky a vždy stejnými procesy. - Na druhou stranu existují i úkoly, u kterých není zvenčí jasné, jak bude výsledek vypadat. Existuje představa o výsledku, vize nebo priority, ale neexistuje žádný jasný obrázek o výsledku. Kromě této nízké jistoty výsledku často existuje nízká jistota procesu. (Často se jedná o velké projekty. Úkoly tam tedy neděláte několikrát denně nebo i za hodinu, ale pracujete na nich delší dobu.) - Máme tři dimenze – jistota procesu, jistota výsledku a rozsah Důvěra - Důvěra ve firmě je konkurenční výhoda - Důvěra je důležitým faktorem v každém vztahu, včetně vztahu mezi zaměstnanci a vedením. - Důvěra v řízení lidských zdrojů je důvěra zaměstnanců v to, že vedení jejich zájmy chrání a že jejich potřeby jsou splněny. - Jak budovat důvěru? Být upřímný, spravedlivý, zodpovědní, nestranní Důvěra v řízení lidských zdrojů je důležitá z několika důvodů: Zvyšuje produktivitu: Zaměstnanci, kteří důvěřují svému vedení, jsou spokojenější a více se angažují ve své práci. To může vést ke zvýšení produktivity a výkonnosti. Snižuje fluktuaci zaměstnanců: Zaměstnanci, kteří důvěřují svému vedení, jsou méně pravděpodobné, že opustí organizaci. To může vést k úsporám nákladů na nábor a školení nových zaměstnanců. Vytváří pozitivní pracovní prostředí: Důvěra v řízení lidských zdrojů může pomoci vytvořit pozitivní pracovní prostředí, ve kterém se zaměstnanci cítí respektovaní a ocenění. 15 Leader: a) Boss, já – typické „protože jsem to řekl“ – zaměstnanci dělají to, co nadřízený chce b) Kouč, vy – typicky „zkusili jste se zamyslet nad tímhle řešením“ – vždycky se o lidech vyjadřuje jako o týmu, který je pro něj důležitý – nejde kombinovat s rolí boss c) Partner, my – považuje se za součást týmu, nestává se, že by za nim zaměstnanci chodili s problémem (protože už o něm ví), má skvělý přístup k informacím, není ani potřeba používat autoritu d) Aktivátor, já – novější model, vychází z toho, že manažer se neustále ptá nato, jak by mohl týmu pomoct (ale direktivně do něj nezasahuje), nadřízený je velmi ochotný Org. Struktura - Zahrnuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti a řeší vzájemné pravomoci (kompetence), vazby a odpovědnost. - V praxi se můžeme setkat s celou řadou organizačních struktur, všechny se však odvíjí od čtyř hlavních typů. o liniová organizační struktura o funkcionální organizační struktura o liniově-štábní organizační struktura o maticová organizační struktura Liniová struktura - V liniové struktuře má každý zaměstnanec jednoho nadřízeného. Liniová struktura je jednoduchá a snadno se v ní rozhoduje. Je však také rigidní a může být obtížné v ní reagovat na změny. Rychlá komunikace Liniově štábní struktura - V štábní struktuře má každý zaměstnanec jednoho nadřízeného, ale má také přístup k odborníkům ze štábních útvarů, kteří poskytují poradenství a podporu – jsou to odborníci v dané oblasti. Štábní struktura je pružnější než liniová struktura a umožňuje organizaci lépe reagovat na změny. 16 Funkcionální struktura - Základem této struktury je uspořádání, kdy má pracovník různé nadřízené pro různé oblasti fungování organizace. - Výhodou je velká odbornost, ale nevýhodou je narušení principu jednoho vedoucího (problém s koordinací) a složitost vazeb Maticová organizační struktura - Vzniká tehdy, když je liniově štábní struktura doplněna o další doplňkovou strukturu orientovanou na řešení konkrétního projektu. - Vznikají zde dva typy útvarů o Funkční útvar specialistů (výzkum, výroba, nákup, marketing) o Cílově orientovaný útvar (výzkumné a vývojové projekty, výrobní programy) - Výhodou je vytváření projektových týmů a spolupráce napříč odděleními - Nevýhodou jsou vztahy dvojí podřízenosti (není zřejmé, který nadřízený je důležitější) 8. Nezaměstnanost (Regionální, Struktura, Vývoj, Nárok na podporu) - Nezaměstnanost je stav, kdy člověk, který chce pracovat, není schopen najít si práci. - Nezaměstnanost je jedním z nejdůležitějších makroekonomických ukazatelů. - Přirozená míra nezaměstnanosti je míra nezaměstnanosti, která je v rovnováze mezi poptávkou po práci a nabídkou práce. - Přirozená míra nezaměstnanosti je způsobena frikční a strukturální nezaměstnaností. Frikční nezaměstnanost je způsobena například tím, že lidé opouštějí své zaměstnání, aby našli nové, že lidé vstupují na trh práce nebo že lidé ztrácejí zaměstnání v důsledku změn v technologiích. Strukturální nezaměstnanost je způsobena například tím, že se mění struktura ekonomiky, že se mění technologie nebo že se mění vzdělání pracovní síly. Cyklická nezaměstnanost je způsobena hospodářským cyklem například tím, že ekonomika zpomaluje nebo recesuje. Sezónní nezaměstnanost je způsobena například tím, že se v určitých obdobích roku snižuje poptávka po některých typech pracovních míst, například po pozicích v turistickém průmyslu. 17 Regionální nezaměstnanost - Regionální nezaměstnanost je míra nezaměstnanosti, která se liší v jednotlivých regionech země. - Regionální nezaměstnanost je způsobena řadou faktorů, včetně: o Struktury ekonomiky: Regiony s odvětvími, která jsou náchylnější k cyklickým výkyvům, mají obecně vyšší míru nezaměstnanosti. o Vzdělání a kvalifikace pracovní síly: Regiony s nižší úrovní vzdělání a kvalifikace pracovní síly mají obecně vyšší míru nezaměstnanosti. o Dostupnost pracovních míst: Regiony s nižší mírou dostupnosti pracovních míst mají obecně vyšší míru nezaměstnanosti. - V České republice je regionální nezaměstnanost obecně vyšší v regionech s nižší úrovní ekonomické aktivity, jako jsou regiony na severu a severovýchodě země. (Karlovarský, Ústecký, Moravskoslezský kraj největší) Struktura nezaměstnanosti - Struktura nezaměstnanosti se zaměřuje na rozdělení nezaměstnaných podle různých charakteristik, jako je věk, vzdělání, pohlaví, profese nebo místo bydliště. - Struktura nezaměstnanosti může pomoci identifikovat skupiny lidí, které jsou náchylnější k nezaměstnanosti. V České republice je struktura nezaměstnanosti následující: Věk: Nezaměstnanost je vyšší u mladších lidí a u lidí nad 55 let. Vzdělání: Nezaměstnanost je vyšší u lidí s nižší úrovní vzdělání. Pohlaví: Nezaměstnanost je vyšší u mužů než u žen. Profese: Nezaměstnanost je vyšší u dělníků a u lidí v povoláních, která jsou náchylnější k automatizaci. Místo bydliště: Nezaměstnanost je vyšší v regionech s nižší úrovní ekonomické aktivity. Vývoj nezaměstnanosti - Vývoj nezaměstnanosti se zaměřuje na sledování změn v míře nezaměstnanosti v čase. - Vývoj nezaměstnanosti může pomoci identifikovat faktory, které ovlivňují nezaměstnanost. V České republice se míra nezaměstnanosti v posledních letech trvale snižuje. V roce 2023 byla míra nezaměstnanosti v České republice 3,5 %. Nárok na podporu v nezaměstnanosti - Podpora v nezaměstnanosti je dávka státní sociální podpory, která je poskytována nezaměstnaným osobám uvedené podmínky. - Podpora v nezaměstnanosti je určena k zajištění základních životních potřeb nezaměstnaných osob a jejich rodin. - Podpora v nezaměstnanosti se poskytuje nejdéle po dobu 24 měsíců. Poskytuje se podle průměrné mzdy za poslední 3 měsíce v zaměstnání a poskytuje se procentuálně maximálně do 60% průměrného výdělku. - Nárok na podporu v nezaměstnanosti mají osoby, které: o jsou starší 15 let o jsou způsobilé k práci o jsou nezaměstnané 18 o hledají aktivně práci o splňují další podmínky stanovené zákonem 9. Strategie získávání kandidátů (Kandidát, strategie, Pool + nábor, Hodnota pro zaměstnance, Inzerce) Kandidát - Kandidát je osoba, která projevuje zájem o pracovní pozici u dané organizace. Typy kandidátů Aktivní – nezaměstnaní (čerství absolventi, lidé, kteří dostali výpověď, matky po mateřské dovolené), lidé výrazně nespokojení se svým současným zaměstnáním (jednoduché nabírání, může být i specialista) Pasivní – jsou zaměstnaní, ale nejsou nijak extrémně spokojení nebo šťastní (občas se podívají na nabídky práce, čekají, zda je někdo osloví s nabídkou práce), nemají ale žádnou extrémní angažovanost v hledání nového zaměstnání (např. podívají se jednou za čtvrt roku na inzeráty) (může být specialista, masové nabírání) Nehledající – jsou v zaměstnání spokojení, jsou rádi, že mají práci a nechtějí vyvíjet žádné úsilí pro hledání nové práce (typicky starší lidé), ženy, které mají malé děti (může být specialista nebo strategický zaměstnanec) Výběr kandidátů - Obsazujeme volná pracovní místa. Musíme vědět, koho hledáme a popis pracovního místa. - Kandidáti musí především sedět společnosti. Chyba beta - což je v oblasti personálního řízení situace, kdy je přijat kandidát, který není pro danou pozici vhodný. - Tato chyba může mít negativní dopad na organizaci, například pokud se nový zaměstnanec neshodne s firemní kulturou nebo pokud jeho výkonnost neodpovídá očekáváním. Chyba alfa - což je v oblasti personálního řízení situace, kdy je odmítnut kandidát, který by byl pro danou pozici vhodný. - Tato chyba může mít také negativní dopad na organizaci, například pokud se v důsledku odmítnutí vhodného kandidáta nenalezne náhrada nebo pokud je organizace nucena přijmout kandidáta, který je sice vhodný, ale jehož schopnosti a dovednosti neodpovídají přesně požadavkům pozice. Obě tyto chyby jsou tedy nežádoucí a je důležité se jim vyhnout. Řešením je pečlivě zvažovat všechny kandidáty a používat objektivní kritéria pro výběr zaměstnanců. 19 Strategie - Strategie je plán, který určuje, jak bude něco dosaženo. - Strategie získávání kandidátů je plán, který určuje, jak bude organizace získávat vhodné kandidáty pro své volné pozice. Odlišný scénář a strategie náboru Fialový (jednoduchý) – řadoví zaměstnanci, můžu jít do inzerce, zaměstnanci, kterých je na trhu práce spousta a nejsou tak specifičtí Světle Modří (masový) – je jich málo, ale potřebuji jich hodně – např. lékaři, sestry. Jsou si sami vědomí svojí hodnoty na trhu práce. Musím jim dávat vysokou hodnotu pro zaměstnance abych je přilákal. Personalista je aktivně hledá. Tmavě modří – Specialisti, nejsou na trhu, specifická hodnota pro zaměstnance, pouze podpůrná inzerce, využívám externí agenturu aby mi je občas vyhledala Rudí – strategický pozice – nejde se do inzerce, v marketingu např. marketingový ředitel, ve škole ti co dělají akreditační předměty, executive search – používám k tomu agenturu aby mi je našla, aby to ti moji zaměstnanci nevěděli, nedávají se jim zkušební doba, ale doba neurčitá. Hodnota pro zaměstnance je to proč by chtěl u nás někdo pracovat. Náplň práce, kariérní postup, mzda. Pool + nábor - Pool → Neustále získáváme kandidáty nezávisle na akutních potřebách. Kdykoli najdeme dobré kandidáty, udržujeme s nimi dlouhodobý kontakt. Např. brigádníci, nebo ti co už u nás pracovali. Udržuji si je, abych případně mohl kvalitně nahradit místo. o Něco jako ve vztahu dvou lidí – jeden mu říká teď ne, teď nemám čas na vztah teď mám kluka, ale zároveň si nechce dát toho člověka od těla. - Pool kandidátů je skupina lidí, kteří mají potenciál být přijati na danou pozici. - Nábor je proces, kterým organizace získává kandidáty do svého poolu. - Pool kandidátů může být vytvořen pomocí různých metod, jako jsou: o Inzerce: Inzerce je jednou z nejběžnějších metod pro vytvoření poolu kandidátů. Inzerce může být umístěna v různých médiích, jako jsou noviny, časopisy, internet nebo sociální média. o Rekomendace: Rekomendace jsou další běžnou metodou pro vytvoření poolu kandidátů. Zaměstnanci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mohou doporučit své známé nebo přátele na volné pozice. o Sociální média: Sociální média jsou stále populárnějším nástrojem pro vytvoření poolu kandidátů. Organizace mohou používat sociální média k 20 oslovení potenciálních kandidátů a k informování o volných pracovních pozicích. o Kariérní veletrhy: Kariérní veletrhy jsou příležitostí pro organizace představit se potenciálním kandidátům a pro kandidáty získat informace o volných pracovních pozicích. o Školy a univerzity: Organizace mohou spolupracovat se školami a univerzitami, aby získaly kandidáty z řad absolventů. o Headhunting: Headhunting je proces, kdy organizace využívá služeb externí agentury k získání kandidátů na konkrétní pozice. Nábor - Nábor zaměstnanců je komplexní proces, který firmě pomáhá získat vhodné kandidáty a dosadit je na volné pozice. - Tento proces je kontinuální, protože i když má firma období, kdy se náboru nových zaměstnanců věnuje více a kdy naopak méně, nikdy nedojde na úplné ukončení procesu (pokud firma nezanikne). - Aby byl nábor efektivní, měl by probíhat svižně a bez vynaložení zbytečně vysokých nákladů, které se firmě z dlouhodobého hlediska nevyplatí. Proces náboru Vymezení pozice – koho vlastně firma hledá. Zahájení výběrového řízení. Administrativa (třídění životopisů, komunikace s kandidáty či zjišťování referencí) Součástí náboru je interní komunikace s manažery ohledně volné pozice, průběhu přijímání a vyhodnocování úkolů provázejících výběrové řízení. Cesta končí u přijetí kandidáta a navazuje nástupním procesem a zaškolením nováčka. Inzerce Jaké sociální sítě pro získávání pracovníků znáte - LinkedIn - Facebook jobs - Proudly - Práce za rohem Kde všude lze inzerovat nabídku zaměstnání - Vlastní web - Webové pracovní portály (jobs, práce, profesia) - Profesní webové portály - Gamifikace (gamification) Základní struktura: Obecné informace – jaká je to pozice, stručný popis podniku Odpovědnost – krátce a v odrážkách, stručný popis pracovní náplně Požadavky – vzdělání, praxe, znalosti v oboru (chceme částečně uchazeče odfiltrovat) Kontakty – kam zaslat životopis, koho kontaktovat Hodnota pro zaměstnance - Hodnota pro zaměstnance je to proč by chtěl u nás někdo pracovat. Náplň práce, kariérní postup, mzda. - Hodnota pro zaměstnance je to, co organizace nabízí svým zaměstnancům v podobě výhod, benefitů a kultury. - Hodnota pro zaměstnance je důležitým faktorem, který ovlivňuje to, zda se kandidát rozhodne přijmout nabídku práce od dané organizace. 21 - Hodnota pro zaměstnance může být: konkurenceschopná mzda, příspěvek na stravování, zdravotní pojištění, dovolená, pracovní doba. Benefity jako jsou telefon, notebook, příspěvek na dopravu, vzdělání nebo sportovní aktivity. Nebo například firemní kultura, přátelská atmosféra, respektování od zaměstnanců 10. Prvky získávání (Hledání, Networking, Výběr kandidátů, Onboarding + AI) Hledání - Hledání je proces, kdy organizace vyhledává potenciální kandidáty na volné pozice. - Firma se snaží hledat vhodné kandidáty co nejrychleji a nejefektivněji, aby byla rychlejší než konkurence. - Hledání může být prováděno pomocí různých metod, jako jsou: o Inzerce: Inzerce je jednou z nejběžnějších metod pro hledání kandidátů. Inzerce může být umístěna v různých médiích, jako jsou noviny, časopisy, internet nebo sociální média. o Rekomendace: Rekomendace jsou další běžnou metodou pro hledání kandidátů. Zaměstnanci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mohou doporučit své známé nebo přátele na volné pozice. o Sociální média: Sociální média jsou stále populárnějším nástrojem pro hledání kandidátů. Organizace mohou používat sociální média k oslovení potenciálních kandidátů a k informování o volných pracovních pozicích. o Kariérní veletrhy: Kariérní veletrhy jsou příležitostí pro organizace představit se potenciálním kandidátům a pro kandidáty získat informace o volných pracovních pozicích. o Školy a univerzity: Organizace mohou spolupracovat se školami a univerzitami, aby získaly kandidáty z řad absolventů. o Headhunting: Headhunting je proces, kdy organizace využívá služeb externí agentury k hledání kandidátů na konkrétní pozice. Networking - V češtině to je síťování kontaktů. - Networking je proces, kdy organizace vytváří a udržuje vztahy s lidmi v oboru, aby získala informace o potenciálních kandidátech. - Spolupráce v networkingu není závazná ani vymahatelná. Hodně zde záleží na měkkých schopnostech. - Networking může být prováděn pomocí různých metod, jako jsou: o Spolupráce s asociacemi: Organizace mohou spolupracovat s asociacemi v oboru, aby se dostaly do kontaktu s potenciálními kandidáty. o Účast na konferencích a workshopech: Účast na konferencích a workshopech je příležitostí pro organizace seznámit se s potenciálními kandidáty a pro kandidáty získat informace o organizaci. o Spolupráce s univerzitami: Organizace mohou spolupracovat s univerzitami, aby se dostaly do kontaktu s potenciálními kandidáty z řad absolventů. Nábor přes Networking - Velice úzký nábor těch zaměstnanců, kterých je velmi málo (budoucích talentů) - Je využíváno kontaktů našich stávajících zaměstnanců (např. náš stávající specialista určité zná nějakého dalšího specialistu) - Můžu si vybrat mezi tím, zda k tomuto doporučování budu zaměstnance nutit nebo ne 22 - Výhodou toho, že je budu nutit, je fakt, že se všichni z nich zapojí, ale nebudou hledat tak dobře (kvalita doporučeného kandidáta bude velmi nízká) - Obecně se říká, že člověk je schopen udržet širší kontakt se 150 lidmi (nikoli blízký kontakt) – stačí se s nimi potkat jednou za 3 měsíce, a je to právě ten kontakt, který pomáhá najít práci - Pokud musí každý přivést svého kandidáta, pak je vyfiltruje kolektiv lidí (např. ti, co mají děti, se tam snaží dostat ty svoje) a je kladen zbytečně vysoký tlak na toho, kdo o přijetí rozhoduje a není schopen příliš objektivně rozhodovat - Obecná úspěšnost takto doporučených kandidátů je 43 % (každý druhý zaměstnanec je přijat) – vysoká efektivita - Pokud někoho doporučuji na důležitou pozici, pak si dám velký pozor na to, koho doporučuji (pokud se nový člověk neosvědčí, pak jsem automaticky i já špatný) - Jak si udržet síť kontaktů o Pomocí sociálních sítí o Jednou za čas mít silnější kontakt (např. večeře jednou za čtvrt roku) o Mnohem snáze udržují svou síť extroverti (zpravidla ji mají i mnohem větší než introverti) Výběr kandidátů - Obsazujeme volná pracovní místa. Musíme vědět, koho hledáme a popis pracovního místa. - Kandidáti musí především sedět společnosti. Chyba beta - což je v oblasti personálního řízení situace, kdy je přijat kandidát, který není pro danou pozici vhodný. - Tato chyba může mít negativní dopad na organizaci, například pokud se nový zaměstnanec neshodne s firemní kulturou nebo pokud jeho výkonnost neodpovídá očekáváním. Chyba alfa - což je v oblasti personálního řízení situace, kdy je odmítnut kandidát, který by byl pro danou pozici vhodný. - Tato chyba může mít také negativní dopad na organizaci, například pokud se v důsledku odmítnutí vhodného kandidáta nenalezne náhrada nebo pokud je organizace nucena přijmout kandidáta, který je sice vhodný, ale jehož schopnosti a dovednosti neodpovídají přesně požadavkům pozice. Obě tyto chyby jsou tedy nežádoucí a je důležité se jim vyhnout. Řešením je pečlivě zvažovat všechny kandidáty a používat objektivní kritéria pro výběr zaměstnanců. 23 Očekává se: Rychlost - pokud mi např. někdo pošle životopis, tak je vhodné ho rychle informovat o tom, v jaké fázi procesu se životopis nachází Transparentnost - Je velmi vhodné uchazeče připravit na to, jaké budou další kroky, aby se na ně mohl adekvátně připravit - Uchazečům chceme dát co nejrychleji vědět, jak dopadlo např. assesment centrum - V současnosti na to společnosti mají webové rozhraní (každý dostane své přihlašovací údaje a pak se jednoduše podívá) Respekt - členové přijímací komise by si neměli skrz uchazeče dokazovat, co všechno znají - Úlohou personalisty je při pohovoru navést příjemnou a neformální atmosféru - Typickým příkladem chování bez respektu mohou být vrátní nebo recepční Onboarding + AI Umělá inteligence - Maximální využití – snažíme se, aby rozhodnutí o výběru personálu byla v co největší míře založena na umělé inteligenci, vhodných algoritmech a velkých datech. To nám umožňuje dosáhnout vyšší efektivity a objektivity. - Lidi můžou být naštvaní, že je odmítla umělá inteligence, ale můžou se naučit co po nich chce slyšet ta umělá inteligence. - Existují ale věci, které počítač bude těžko odhalovat, např. EQ, protože je velice těžko měřitelné Onboarding - Hlavní důraz je kladen na to, aby nás proces stál co nejméně času a zároveň abychom předali co nejvíce znalostí - Problémem je to, že velice často tuto činnost firmy přehánějí („vodíme nového zaměstnance za ručičku“) - existují i zaměstnanci, jejichž náplní práce je pouze zaučování nových zaměstnanců - Nejlepší je udělat neformální akci, kde se lidé seznámí a začnou nějakým způsobem fungovat - Co všechno patří do onboardingu o Přidělení IT vybavení o Povinná školení (BOZP, požární předpisy) o Kde co najde (toalety, kanceláře) o Zapsání do IT systému o Seznámení s kolegy o Pracovní povinnosti (pracovní doba, oběda, „přes co nejede vlak“) 24 11. Diversity management. (Využití sociálních sítí v náboru pracovníků, Employer brand - termín, benefity pro oblast RLZ, screening uchazečů, LinkedIn) Diversity management. - Diversity management je soubor aktivit a procesů, které mají za cíl vytvořit a udržet rozmanité pracovní prostředí. - Rozmanitost pracovního prostředí znamená, že v organizaci pracují lidé z různých kultur, ras, pohlaví, věkových skupin, náboženství, orientací a dalších charakteristik. Cíle diversity managementu jsou: Zvýšit konkurenceschopnost organizace Vytvořit pozitivní pracovní prostředí Snížit diskriminaci a předsudky Využití sociálních sítí v náboru pracovníků - Sociální sítě jsou stále populárnějším nástrojem pro náboru pracovníků. Organizace mohou sociální sítě využívat k: o Hledání kandidátů o Komunikaci s kandidáty o Získání zpětné vazby od kandidátů - Je 9x levnější než tradiční metody - Sociální sítě sebou nesou i jistá ohrožení jako poškození pověsti, bezpečnost nebo falešné profily Employer brand - termín, benefity pro oblast RLZ, - Employer brand je pojem, který označuje značku zaměstnavatele. - Employer brand je vnímání organizace jako zaměstnavatele ze strany potenciálních zaměstnanců. - Organizace by měla pečlivě pracovat na svém employer brandu, aby byl pozitivní a atraktivní pro potenciální zaměstnance. Benefity employer brandu pro oblast RLZ jsou: - Hlavními důvody, proč se značkou zaměstnavatele pracovat je, že ovlivňuje srdce a mysl potencionálních uchazečů - Silná značka vede k nárůstu uchazečů, udržení kvalitních zaměstnanců, aktivní spokojenosti a tím ovlivňuje i zvýšení výkonnost - Zjednodušení náboru pracovníků - Zvýšení motivace zaměstnanců - Snížení fluktuace zaměstnanců Screening uchazečů, - Screening uchazečů je proces, kdy organizace vyhodnocuje uchazeče o zaměstnání, aby určila, zda jsou vhodní pro danou pozici. - Screening uchazečů může být prováděn pomocí různých metod, jako jsou: o Výběrový test: Může být použit k posouzení dovedností a znalostí uchazečů. o Psychometrický test: Může být použit k posouzení osobnostních vlastností uchazečů. o Průzkum reference: Může být použit k získání informací o uchazečích od jejich předchozích zaměstnavatelů nebo kolegů. 25 LinkedIn - LinkedIn je sociální síť, která je zaměřena na pracovní prostředí. - Organizace by měla mít na LinkedInu aktivní profil, aby mohla oslovit potenciální zaměstnance. - LinkedIn mohou organizace využívat k: o Hledání kandidátů o Komunikaci s kandidáty o Získání zpětné vazby od kandidátů 12. Hodnocení (důvody, výhody x nevýhody, zpětná vazba, úrovně, prostředí) - Hodnocení je proces, kdy je pracovník posuzován na základě jeho výkonu, dovedností a potenciálu. - Hodnocení formální vs. Neformální o Formální – pravidelné, písemné, administrativní → výstupy o Neformální – ústní → pochvaly - Hodnocení může může být denní, týdenní, měsíční, půl roční, roční. - Většina firem využívá půlroční hodnocení jako podpůrné a hlavní roční, aby zjistili, jestli se splnily cíle. Důvody - Zlepšení výkonu: Hodnocení může být použito k tomu, aby organizace poskytla zaměstnancům zpětnou vazbu a pomohla jim zlepšit jejich výkon. - Plánování kariéry: Hodnocení může být použito k tomu, aby organizace pomohla zaměstnancům plánovat jejich kariéru. - Odměňování: Hodnocení může být použito k tomu, aby organizace stanovila odměny pro zaměstnance. - Posílení vztahů, motivace, nastavení cílů, monitoring, feedback - Hodnocení může pomoci zaměstnancům identifikovat oblasti, ve kterých se mohou zlepšit, a poskytnout jim podporu k dosažení jejich cílů. Výhody x nevýhody Výhody: - Rozvoj zaměstnanců - Motivace a konkurence - Kontrola zaměstnanců - Statistické informace Nevýhody: - Subjektivita, ovlivnitelnost - Časová náročnost - Negativní dopad na morálku - Nedostatečná kvalifikace hodnotitelů Zpětná vazba (feedback) - Zpětná vazba je informace o výkonu nebo chování, která je poskytována jiné osobě. - Zpětná vazba může být pozitivní nebo negativní - konkrétní nebo obecná - konstruktivní nebo destruktivní. 26 - Zpětná vazba je důležitou součástí hodnocení. - Zpětná vazba by měla být konkrétní, relevantní a konstruktivní. - Zpětná vazba by měla být poskytnuta včas, aby ji zaměstnanci mohli využít k zlepšení svého výkonu. - Můžu použít například metodu sendvič – pochválit, hanit a na konci zase pochválit a povzbudit. - Zpětná vazba může být od nadřízeného, kolegů, zákazníků. - Zpětná vazba může být vyžádaná a nevyžádaná. Dobří zaměstnanci si vyžadují často zpětnou vazbu. Úrovně - Individuální Hodnocení: Stanovení úrovně výkonu každého jednotlivce. - Týmové Hodnocení: Zhodnocení efektivity celého týmu. - Firemní Hodnocení: Posouzení celkového výkonu firmy v rámci určitého období. Prostředí - Hodnocení by mělo probíhat v bezpečném a podporujícím prostředí. - Zaměstnanci by se měli cítit pohodlně, když poskytují zpětnou vazbu a diskutují o svém výkonu. 13. Vlivy na hodnocení (MBO, KPI, OKR, Nastavení cílů, Výkon, Pochvala) MBO, KPI, OKR - Hodnocení zaměstnanců může být ovlivněno řadou faktorů, jako jsou: MBO (Management by Objectives) - MBO je systém řízení, který se zaměřuje na stanovení cílů a jejich sledování. - MBO může být použit pro hodnocení zaměstnanců, aby se zajistilo, že jejich výkon je v souladu s cíli organizace. - Cíle v MBO by se měli řídít SMART - Společně s KPI snižují složitost, hledají to důležité, cíle pravidelně hodnoceny, může od nich být závislá variabilní složka mzdy, individuální nebo týmové, odvádějí pozornost od jiných priorit, jasná měřitelnost KPI (Key Performance Indicators) - KPI jsou klíčové ukazatele výkonu, které se používají k měření výkonu organizace nebo jednotlivce. - KPI mohou být použity pro hodnocení zaměstnanců, aby se zajistilo, že jejich výkon je v souladu s cíli organizace. - Např. obrat, podíl na trhu, počet prodaných výrobků, počet žen ve firmě OKR (Objectives and Key Results) - OKR jsou systém cílů a klíčových výsledků, který se používá k zaměření a měření výkonu. - OKR mohou být použity pro hodnocení zaměstnanců, aby se zajistilo, že jejich výkon je v souladu s cíli organizace. - Objectives jsou neměřitelné, dlouhodobé, obecné, hlavní priorita týmů - Key results – průběžné výsledky, na úrovni jednotlivců, měřitelné 27 Nastavení cílů - SMART - specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a časově omezené. - Konkrétnější a ambicióznější cíle vedou k většímu zlepšení výkonu než cíle jednoduché a neurčité. - Nastavení cílů nejen kvantitativně, ale i kvalitativně a v souladu s hodnotami firmy. - Výhodou tohoto sytému je to, že je důležitý souhlas zaměstnanců (podílejí se na stanovování cílů a ztotožňují se s nimi) – proto jsou více motivováni ke zvýšení výkonnosti - Negativem je to, že může být vyšší náročnost činností (složitě měřitelné, hodně postupů a činností) – zaměstnanec časem ztratí zaměření na cíl a je demotivovaný Výkon - Výkon je klíčovým faktorem, který ovlivňuje hodnocení zaměstnanců. - Organizace by měla mít jasná očekávání ohledně výkonu zaměstnanců a měla by používat objektivní kritéria k měření výkonu. - Organizace by měla také poskytovat zaměstnancům zpětnou vazbu o jejich výkonu, aby mohli zlepšovat svůj výkon. Pochvala - Pochvala je důležitým nástrojem motivace zaměstnanců. - Organizace by měla poskytovat pochvalu zaměstnancům, kteří dosahují svých cílů a vykazují dobrý výkon. - Pochvala pomáhá zaměstnancům cítit se oceňovaní a motivovaní. - Pochvala je dobrá i pro týmový duch a může ovlivnit atmosféru v týmu i v celé firmě. 14. Já jako značka (budování, prvky) OSOBNÍ ZNAČKA a budování - Image – neverbální komunikace, vytváříme ji - Reputace – co o mě říká a co si o mě myslí okolí na základě zkušeností získaných v čase, aniž bych o výsledek aktivně usilovala - Osobní branding – komunikační strategie, dlouhodobý proces osobního rozvoje, kde jde komunikace ruku v ruce se sebeuvědoměním, sebeprosazováním i s neustálým rozvojem potenciálu každého z nás (Pozor na klam online světa) - Osobní značka o výsledek záměrné proaktivní komunikace jednotlivce, výsledek osobního brandingu o je v mnoha ohledech podobná firemní značce. o Jde o to, kdo jste, co zastáváte, hodnoty, které přijímáte, a způsob, jakým tyto hodnoty vyjadřujete. o Ve skutečnosti drtivých 85 procent náborových manažerů uvádí, že osobní značka kandidáta na zaměstnání ovlivňuje jejich rozhodování o náboru. o Vaše osobní značka by měla vyzdvihnout vaše silné stránky, vybudovat si reputaci, vybudovat důvěru a komunikovat jedinečné atributy, které přinášíte do vašeho současného (nebo požadovaného) odvětví. o Budování značky na LinkedInu, fb, youtube, X atd. o Dále životopis Základní kameny budování osobní značky Poslání, vize, hodnoty Talenty, koníčky, silné a slabé stránky – přiměřeně dávat najevo to, co umím a co chci Vzdělání a znalosti 28 Dovednosti, zkušenosti, pracovní úspěchy Profil a zralost osobnosti – vím, kdo jsem a co chci, a umím je přiměřeně prosazovat Prvky osobní značky: - Vybudování silné osobní značky vám umožní odlišit se od konkurence, postavit se jako odborník a udělat dojem na své zákazníky a následovníky. - Pokud s budováním osobní značky začínáte, zde je šest základních prvků, na které byste se měli zaměřit. o Pravost – Autenticita o Úhel pohledu – nejlepší odlišení se je mít jedinečný úhel pohledu o Konzistentnost – např. stejný profilový obrázek všude, stejná komunikace o Odbornost o Můj networking – jaké mám spojení s ostatními lidmi 15. Odměňování 1 (spravedlnost, fixní mzda, odměny v týmech, Pareto, Price, Giny, Matouš) Spravedlnost - Spravedlnost v odměňování je důležitým faktorem, který ovlivňuje motivaci zaměstnanců. - Zaměstnanci se cítí spravedlivě odměňováni, pokud vnímají, že jejich odměna odpovídá jejich výkonu, zkušenostem a kvalifikaci. - Spravedlnost v odměňování lze posuzovat z několika hledisek, například: o Interní spravedlnost: Zaměstnanci se cítí spravedlivě odměňováni, pokud jejich odměna odpovídá odměně ostatních zaměstnanců na stejných nebo podobných pozicích. o Externí spravedlnost: Zaměstnanci se cítí spravedlivě odměňováni, pokud jejich odměna odpovídá odměně zaměstnanců na podobných pozicích v jiných organizacích. Fixní mzda - Fixní mzda je složkou odměny, která je zaměstnanci vyplácena pravidelně, a to bez ohledu na jeho výkon. - Fixní mzda je obvykle stanovena v pracovní smlouvě a je vyjádřena v měsíčním nebo hodinovém směnném výdělku. - Výhody: Poskytuje zaměstnancům jistotu příjmu. Organizace lépe plánují své náklady. - Nevýhody: Nemusí vždy odpovídat výkonu zaměstnance. Může vést k nemotivaci zaměstnanců. Rozlišujeme mzdu a plat – plat je ve státní sféře Platová třída - každé povolání má doporučenou platovou třídu. - Platová třída může být stejná, nebo různá dle pracovní náplně konkrétní pozice (např. zdravotní sestry obvykle spadají do 9. platové třídy, ale sestra se specializovaným zaměřením může spadat až do 12. platové třídy). - O zařazení do platové třídy rozhoduje nadřízený státního zaměstnance. 29 Rozlišení platových tříd - Hodně – dobrý pro kariérní růst, vhodný pro direktivný typy kteří koukají na to dostat se do vyšších platových tříd - Málo – jednodušší na správu - Úzké, hodně stupňů – rozlišujeme podle co nejvíce (užších) platových tříd. To nám umožňuje optimálně plnit příslušné odpovědnosti různých pracovních míst. - Široký, málo stupňů – rozlišujeme podle co nejmenšího počtu (širokých) výplatních pásem. To nám umožňuje být flexibilní a šetří časově náročné diskuse a konflikty. Compa ratio - Compa ratio mi říká, jakým způsobem nastavuju mzdu a posuzuje jeho výkonnost. - Vychází si při zvyšování mzdy. Uprostřed je průměrná mzda a když je pod průměrem tak mu zvýšim víc a naopak. Odměna v týmech - Odměny v týmech jsou takové odměny, které jsou vypláceny celému týmu, a to bez ohledu na individuální výkon jeho členů. - Výhody: Podporují spolupráci a týmovou práci. Může vést k vyšší motivaci zaměstnanců. - Nevýhody: Mohou být méně spravedlivé než individuální odměny. Může vést k tomu, že zaměstnanci, kteří přispívají více, budou odměňováni stejně jako zaměstnanci, kteří přispívají méně. 30 Pareto, Price, Giny,Matouš Pareto princip (80/20) - 20 % příčin má za následek 80 % důsledků - 20 % výsledků přineslo 80 % úsilí - 20 % vstupů mi generuje 80 % výstupů Pricovo pravidlo (Cenový zákon) - Polovinu výkonu mi vytváří druhá odmocnina z členů týmu. (např. tým o 100 lidech, tak 10 lidí mi udělá půlku). - Tak tvořím radši menší týmy Giniho koeficient - Měří nerovnost příjmů nebo bohatství v ekonomice. - G. koeficient nabývá hodnot od 0 do 1. Čím více se hodnota blíží k 0, tím je rozdělení rovnější a naopak. Matouš - Postupem času platí Matoušova zásada: Neboť každému, kdo má, bude dáno, ale od toho, kdo nemá bude vzato. - Kdo má víc, bude mít víc a ten, kdo má míň, bude mít míň nebo nic (peníze dělají peníze) - Matoušova efektu, se hodnotitel dopouští tehdy, předpokládá-li, že dobrý pracovníkův výkon v minulosti, musí být stejně hodnocen i nadále pozitivně. Stejně tak hodnotitel může předpokládat, že pracovník s předchozím špatným výkonem, bude mít podobně nebo stejně špatný výkon i nadále. Pracovník tak ve skutečnosti nedostává šanci na zlepšení. 16. Assesment centrum (průběh, hodnocení uchazečů, typy úkolů) - Assessment centrum (AC) je moderní diagnostická metoda, která zaměstnavateli umožňuje komplexní zmapování schopností uchazečů o pracovní pozici. Obsahuje nejen pohovor, ale také vyplňování psychologických testů, soubor skupinových úloh, někdy zdánlivě nesouvisejících s uvedenou pozici - nákladné na peníze i na lidi - celodenní komplexní diagnostický program, forma výběrového řízení - bývá kolem 7 hodnotitelů a jeden hodnotitel by neměl hodnotit víc než 3 uchazeče, spíše 2 - AC trvá v řádech hodin tak 7-8 31 - Účastníci jsou sezvaný na jedno místo a je jim vysvětleno, co se celý den bude dít, hodností se i jak se chováme o přestávkách - Obsahuje většinou i obyčejný pohovor - Obecně se dávají různé typy úkolů: sebeprezentace (během 1 minuty se představit ostatním), řešení případových studií z podniku, hraní rolí, padá letadlo koho a proč zachráním, vyrábění (využití materiálu, optimalizace nákladů, chování v týmu) Průběh assesment centra - Konkrétní průběh AC vám nikdo předem nesdělí, což je vlastně podstata tohoto výběru vhodných uchazečů - Zaměstnavatel chce zjistit vaše přirozené předpoklady bez předchozí přípravy - Zároveň je také nutno počítat s tím, že každá společnost si průběh AC nastavuje sama, proto se průběh u jednotlivých firem může výrazně lišit - Na AC se můžete setkat přibližně s 5 až 10 dalšími uchazeči - V roli hodnoticích pozorovatelů jsou většinou zkušení manažeři a vedení společnosti - Délka ACM se liší – například trainees mají jednodenní assessment, doktorandi půldenní a u manažerských pozic je ACM klidně i vícedenní - Ve všech případech se hodnotí různé typy úkolů – individuální a skupinové - Dále je brán potaz na sebereflexi, týmovou práci, orientaci na zákazníka nebo proaktivitu Hodnocení - Při organizaci assessment centra je mimo jiné důležité zvážit výhody a nevýhody, které přinášejí externí a interní hodnotitelé do celého procesu - Interní pozorovatelé znají firemní kulturu a mohou lépe posoudit, zda se jedinec hodí do pracovního kolektivu, nicméně mohou být zaujatí, což je zvláště problematické v případě, kdy je v rámci assessment centra vybíráno ze stávajících zaměstnanců firmy, kteří mohou mít nějaké vazby na interní hodnotitele - Externí hodnotitelé bývají z firem, které se organizací assessment center zabývají. Jejich výhodou je obvykle rozsáhlá zkušenost s podobnými programy a schopnost je kvalitně zorganizovat. Dále jsou nezaujatí a zajišťují vysokou objektivitu při hodnocení. Tato objektivita je narůstá s větším počtem hodnotitelů - Obvyklé jsou kombinované skupiny hodnotitelů interních i externích, kteří se v závěru programu spolu dohodnou a vyberou nejvhodnějšího kandidáta Typy úkolů - Představení - In basket - Případové studie zaměřující se na analytické schopnosti - Skupinové diskuse - Zpětná vazba podřízenému - Vedení porady - Prezentace výsledků práce nadřízenému - Komunikace se zákazníky - Individuální behaviorální interview - Neformální setkání - Psychologické testování s využitím psychometrie 32 17. Odměňování 2 (motivace, variabilní mzda, vnitřní motivace) Motivace - Motivace je proces, který ovlivňuje chování lidí. - Motivaci lze definovat jako vnitřní nebo vnější sílu, která nutí člověka jednat. - Motivace v odměňování je důležitým faktorem, který ovlivňuje výkon zaměstnanců. - Zaměstnanci jsou motivováni k tomu, aby dosahovali dobrých výsledků, pokud vnímají, že jejich odměna je adekvátní jejich výkonu. Mezi základní zdroje patří: Potřeby - prožívaný nebo pociťovaný nedostatek něčeho důležitého pro život jedince. Přání - touha po něčem, co současně nemá člověk k dispozici. Návyky i zlozvyky Zájmy Ideál – nějaký vzor Stimul – uspokojuje motivaci – může být hmotný jako je mzda, benefity a nebo nehmotný – pochválení Teorie „X a Y“ podle McGregora Teorie hierarchie potřeb podle Maslowa Variabilní mzda - Variabilní mzda je složkou odměny, která je zaměstnanci vyplácena v závislosti na jeho výkonu. - Variabilní mzda může být založena na dosažení cílů, prodeji, produktivitě nebo jiných faktorech. - Používáme v případě, kdy zaměstnanec může, ale nechce (má kompetence, ale nemá motivaci) - Krátkodobě je variabilní složka velmi účinná, dlouhodobě prakticky vůbec nefunguje - Zaměstnanci X by měli mít velký podíl variabilní složky, zaměstnanci Y nízký podíl (tato složka nepodněcuje kreativní myšlení) - Odměna za výkon zvyšuje produktivitu – nudných, standardizovaných, měřitelných a netvořivých úkolů - Fixní vs. volná pracovní doba – jsou zadány úkoly, které musejí být splněny a pak může zaměstnanec jít domů – vede ale k poklesu produktivity, přetěžují stroje, porušují normy - Variabilní mzda má řadu výhod, včetně: o Motivuje zaměstnance k lepšímu výkonu. o Pomáhá organizacím lépe řídit své náklady. - Variabilní mzda však má také některé nevýhody, včetně: o Může být méně spravedlivá než fixní mzda. o Může vést k konkurenčnímu prostředí mezi zaměstnanci. Vnitřní motivace - Vnitřní motivaci když začnu odměňovat, tak už zaměstnance musím odměňovat pořád a postupně bude chtít víc a víc. - Vnitřní motivace je motivace, která pochází zevnitř člověka. Je často spojena s pocitem smysluplnosti práce, s vlastním rozvojem nebo s pocitem úspěchu. 33 - ovlivňuje výkon zaměstnanců. (Zaměstnanci, kteří jsou vnitřně motivovaní, jsou obvykle produktivnější a spokojenější se svou prací) Mezi faktory, které mohou podporovat vnitřní motivaci, patří: Práce, která má smysl a která je pro zaměstnance zajímavá. Možnost se rozvíjet a učit nové věci. Pozitivní pracovní prostředí. Organizace mohou podporovat vnitřní motivaci zaměstnanců tím, že jim poskytují práci, která je pro ně zajímavá a smysluplná, a tím, že jim poskytují příležitosti k rozvoji a učení. 18. Pracovní stres (stres a jeho typy, GAS, adaptivní a maladaptivní copingové strategie, pracovní stres a jeho modely, stresory na pracovišti) Stres a jeho typy - Pracovní stres je stav, který vzniká v důsledku působení stresorů na pracovišti. - Stresory jsou faktory, které vyvolávají stres. Stres lze rozdělit do několika typů, podle toho, jak dlouho působí a jaká je jeho intenzita: - Akutní stres je krátkodobý stres, který vzniká v reakci na konkrétní situaci. Akutní stres může být pozitivním nebo negativním. Pozitivní akutní stres může člověka motivovat k výkonu, negativní akutní stres může vést k úzkosti nebo strachu. - Chronický stres je dlouhodobý stres, který působí po delší dobu. Chronický stres může mít negativní dopad na zdraví a duševní pohodu člověka Nebo - Eustres (pozitivní stres) – motivuje a zvyšuje výkon (přebírání oskara, výhra milionu) - Distres (negativní stres) – má negativní vliv na výkon a pohodu - Hypostres – malá úroveň stresu (dobíhání na autobus) - Hyperstres – velká úroveň stresu GAS - GAS je zkratka pro General Adaptation Syndrome (obecný adaptační syndrom). - GAS je model, který popisuje, jak se organismus vyrovnává se stresem. GAS má tři fáze: - Alarmová fáze (poplachová reakce): V této fázi dochází k aktivaci stresové reakce. Organismus se připravuje na zvládnutí stresoru. - Fáze rezistence (adaptace): V této fázi se organismus snaží vyrovnat se se stresorem. Pokud stresor neustává, organismus se může vyčerpat. - Fáze vyčerpání (destrukce): V této fázi organismus již není schopen zvládat stresor. Dochází k fyzickým a psychickým problémům. Adaptivní copingové strategie (útočné strategie) Restrukturalizace: Změna pohledu na stresovou situaci. Sociální podpora: Vyhledávání podpory u blízkých lidí. Relaxační techniky: Techniky, které pomáhají zklidnit organismus (dechová cvičení, antistresové pomůcky, pohybová aktivita, zdravější životní styl, meditace, jóga) 34 Malaadaptivní copingové strategie (Obranné strategie) Potlačování: Potlačování pocitů a emocí spojených se stresem. Agrese: Agresivní reakce na stresovou situaci. Závislost: Únik ze stresu pomocí alkoholu, drog nebo jiných návykových látek. Pracovní stres a jeho modely - Existuje několik modelů, které popisují, jak vzniká pracovní stres. o Model tlaků a zdrojů: Tento model předpokládá, že pracovní stres vzniká v důsledku nerovnováhy mezi tlaky na pracovišti a zdroji, které zaměstnanci mají k dispozici k tomu, aby tyto tlaky zvládali. o Model sociálních interakcí: Tento model předpokládá, že pracovní stres vzniká v důsledku negativních sociálních interakcí na pracovišti, jako je například šikana nebo obtěžování. o Model kontroly: Tento model předpokládá, že pracovní stres vzniká v důsledku pocitu ztráty kontroly nad prací. o Palmerův model pracovního stresu: ▪ na zaměstnance působí různé faktory (kultura, požadavky, vztahy a podpora, role, kontrola, změna) ▪ zaměstnanec na ty faktory reaguje a projevují se symptomy individuální (hypertenze, problémy se spánkem, napětí, bolest hlavy, emocionální bolest) organizační (absence, fluktuace, klesající výkon, nepřátelské tendence) - dopady u individuálních symptomů = srdeční problémy, klinická deprese, syndrom vyhoření - dopady u organizačních symptomů = nehody, žaloby, pokles zisku, zvýšené režijní náklady Stresory na pracovišti - Stresory na pracovišti mohou být různé. Mezi časté stresory patří: Náročnost práce: Vysoká náročnost práce může vést k pocitu přetížení a stresu. Nedostatek kontroly: Nedostatek kontroly nad prací může vést k pocitu bezmoci a stresu. Negativní sociální interakce: Negativní sociální interakce na pracovišti, jako je například šikana nebo obtěžování, mohou vést k pocitu frustrace a stresu. Nedostatek podpory: Nedostatek podpory ze strany nadřízených nebo kolegů může vést k pocitu izolace a stresu. Hluk, špatné osvětlení, nucené pracovní tempo, monotónnost, práce na směny - Organizace mohou pracovat na tom, aby snížili stres na pracovišti. Mezi možnosti, jak snížit pracovní stres, patří: Udržitelný pracovní úkol: Organizace by měla zajistit, aby pracovní úkoly byly udržitelné a aby zaměstnanci měli dostatek času na jejich splnění. Rozdělení odpovědnosti: Organizace by měla zajistit, aby zaměstnanci měli dostatek kontroly nad svou prací. Podpora zaměstnanců: Organizace by měla podporovat pozitivní sociální interakce 35 19. Stres management intervence (výkon pracovníků a stres, výkonnostní křivka a typy stresu Stres management intervence - Stres management intervence jsou programy nebo aktivity, které jsou navrženy tak, aby pomohly zaměstnancům zvládat stres na pracovišti. Mezi běžné stres management intervence patří: Relaxační techniky: Relaxační techniky, jako je například hluboké dýchání nebo meditace, mohou pomoci zaměstnancům zklidnit se a snížit stres. Sociální podpora: Sociální podpora od kolegů, nadřízených nebo rodiny může pomoci zaměstnancům zvládat stres. Výcvik copingových strategií: Výcvik copingových strategií může pomoci zaměstnancům naučit se, jak zvládat stresové situace. Výkon pracovníků a stres - Výkon pracovníků a stres mají komplexní vztah. - Malé množství stresu může vést ke zvýšení výkonu. - Příliš mnoho stresu může vést ke snížení výkonu. Výkonnostní křivka - Výkonnostní křivka je graf, který ukazuje vztah mezi stresem a výkonem. Výkonnostní křivka má tvar obráceného U. - V klidové fázi je výkon pracovníka nízký. - S rostoucí úrovní stresu se výkon pracovníka zvyšuje až do určitého bodu. Tento bod se nazývá optimální úroveň stresu. - Při překročení optimální úrovně stresu se výkon pracovníka začíná snižovat. To je způsobeno tím, že stres začíná přetěžovat organismus a bránit mu v efektivní práci. Typy stresu - Akutní stres je krátkodobý stres, který vzniká v reakci na konkrétní situaci. Akutní stres může být pozitivním nebo negativním. Pozitivní akutní stres může člověka motivovat k výkonu, negativní akutní stres může vést k úzkosti nebo strachu. - Chronický stres je dlouhodobý stres, který působí po delší dobu. Chronický stres může mít negativní dopad na zdraví a duševní pohodu člověka 36 Nebo - Eustres (pozitivní stres) – motivuje a zvyšuje výkon (přebírání oskara, výhra milionu) - Distres (negativní stres) – má negativní vliv na výkon a pohodu - Hypostres – malá úroveň stresu (dobíhání na autobus) - Hyperstres – velká úroveň stresu 20. IGLOO model (primární, sekundární a terciální intervence, strategie stres managementu, náklady stresu, moderní přístup k stres managementu) - používá se k analýze zdrojů stresů (individuální faktory, skupinové faktory (group), organizační faktory (leadership), operační faktory, organizační výsledky) IGLOO model Primární intervence: Prevence stresu (předcházení stresorům, rozvoj dovedností zvládání stresu – redukce stresorů a rizikových faktorů – redesign práce, zlepšení ergonomie, komunikace) Sekundární intervence: Snížení úrovně stresu (relaxační techniky, sociální podpora, teambuilding, wellness programy) Terciární intervence: Řešení závažných důsledků stresu (poradenství, psychoterapie, farmakoterapie) Strategie stres managementu - Relaxační techniky - Sociální podpora - Zdravé návyky - Změna životního stylu Náklady stresu - Snížení produktivity - Zvýšení chyb - Snížení spokojenosti s prací - Zhoršení zdraví Moderní přístup k stres managementu - Prevence stresu - Rozvoj dovedností zvládání stresu, vzájemná podpora, poradenství, řízená meditace 21.Trendy (hybridní pracoviště, hlas pracovníků, work-life fit, řízení angažovanosti, HR marketing) HR marketing = pochopení kandidátů - odpovědí na to, jak přitáhnout kvalitní lidi je HR marketing - interní marketing -> zaměřuje se na současné zaměstnance - externí marketing –> snaží se přilákat potenciální kandidáty MARKETINGOVÝ MIX 4P - slouží k tomu abychom vytvářeli poptávku po kandidátech Produkt = konkrétní pracovní pozice pracovní pozice by měla být vytvořena na základě analýzy pracovních míst 37 dnes by měla být flexibilní, částečně home office, měla by uspokojovat smyslem práce nebo obsahem zajímavých výzev, vysoká míra autonomie, měla by obsahovat možnost růstu Cena = odměňování celková odměna, benefitní systém v podniku, ale i možnost účastnit se školení, workshopů v ceně bude zahrnuto i to jak je pracovní pozice ceněna ve společnosti, v dané organizaci, prestiž Místo = týká se místa výkonu práce nejen fyzické místo, ale i pracovní klima, podmínky práce, soubor norem a hodnot, které jsou sdíleny v organizaci (podniková kultura, která je nastolena) Propagace = především o komunikaci (jak s potenciálními, tak se stávajícími zaměstnanci) využívání komunikačních kanálů (měli bychom využívat i modernější formy komunikace – sociální sítě) STRATEGIE HR MARKETINGU - značka zaměstnavatele - firemní klima Řízení angažovanosti - Řízení angažovanosti je důležitým trendem, který se zaměřuje na to, aby pracovníci byli angažovaní ve své práci. - Organizace mohou podporovat angažovanost pracovníků prostřednictvím různých opatření, jako jsou například rozvoj kariéry, finanční odměny nebo pozitivní pracovní kultura. Hybridní pracoviště - Kombinace práce z domova a z kanceláře - Hybridní pracoviště – pracuju offline fyzicky ale také online prostřednictvím technologií, musím zaměstnance motivovat - Snížení nákladů, vyšší produktivita, work-life balance, možnost rozvržení pracovní doby, větší bezpečnost (epidemie) Hlas pracovníků - Hlas pracovníků je důležitým trendem, který se zaměřuje na to, aby se pracovníci cítili zapojeni do rozhodovacího procesu. - Organizace mohou podporovat hlas pracovníků prostřednictvím různých mechanismů, jako jsou například ankety, workshopy nebo pracovní skupiny. Work-life fit - Propojení pracovního a osobního života zaměstnanců takovým způsobem, který jim umožňuje být úspěšným v obou oblastech - Flexibilita - Dělám si přestávky, pracuju kdy chci já podle toho jestli jsem ranní ptáče nebo sova - Hlavní je že zaměstnanec splní práci a je jedno kdy - Přizpůsobení práce soukromému životu 38 - Začněte tím, že vyhodnotíte, jak, kdy a kde pracujete nejefektivnější - Individuální minipřestávky, flexibilní organizace práce dle potřeb všech 22. HRIS (typy podskupin informací, oblasti HR zajišťované HRIS) HRIS = human resources information system (součást podnikového integrovaného systému) - měl by zlepšovat kvalitu dostupných informací a snižovat administrativu - zlepšuje služby pro zaměstnance, organizaci práce a snižuje náklady a zlepšuje produktivitu - v dnešní době má podobu softwaru - jedním z velmi používaných softwarů je SAP (v budoucnu cloudová řešení) - výhody – vše zrychluje, snižuje náklady, zkvalitňuje archivaci, snižuje administrativu - nedostatky – možnost ohrožení ze strany napadení (hackeři), technické problémy, problémy s přístupovými kódy Typy podskupin informací - informace o pracovnících o souvisí s pracovními smlouvami o osobní ID, údaje o pracovním poměru, údaje o odměňování, informace o pojišťovně, potřebné údaje o omezeních, dokumenty (CV, pracovní smlouva, záznamy hodnocení, záznamy o odměnách atd.) - informace o pracovních místech o základní dokumenty – název, popis, specifikace, rizikovost - informace o personálních činnostech o metody vytváření pracovních míst, metody analýzy pracovních míst o dotazníky k získávání pracovníků o proces adaptace o systém hodnocení a odměňování pracovníků o pravidla projednávání stížností o kolektivní smlouvy, benefity o veškeré principy, politiky, směrnice z oblasti RLZ - informace o vnějších podmínkách ve vztahu k RLZ o analýza trhu práce, demografie oblasti o analýza mezd a platů o právní předpisy – nejdůležitější o statistická data (Statistický úřad či Eurostat) - systém uchovává informace průběžně i stále o všech zaměstnancích, pracovních místech a personálních činnostech Oblasti HR zajišťované HRIS řízení absencí – různé systémy, jak data načítat (forma čipu, přes otisk prstu) vzdělávání a rozvoj odměňování řízení diverzity – dnes velmi aktuální získávání a výběr plánování lidských zdrojů řízení znalostí náklady investice

Mezinárodní řízení lidských zdrojů PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue