Zarządzanie kryzysem i zmianą w organizacji Kon. PDF

Zarządzanie kryzysem i zmiana w organizacji Kon. Test - 11.01.25 10 pytań Prezencja  POJĘCIE KRYZYSU Kryzys jest pojęciem względnym, który...

Zarządzanie kryzysem i zmiana w organizacji Kon. Test - 11.01.25 10 pytań Prezencja  POJĘCIE KRYZYSU Kryzys jest pojęciem względnym, który dotyczy wielu obszarów egzystencji człowieka i jest identyfikowany z wieloma dziedzinami działalności praktycznej i naukowej. Odnosi się go głównie do zagrożeń, systemów politycznych, integralności terytorialnej, stabilności ekonomicznej, życia i zdrowia ludzi oraz środowiska. Wiąże się go również z problemami natury społecznej, religijnej, etnicznej, narodowościowej i kulturowej. KRYZYS W ORGANIZACJI Pojęcie kryzysu w organizacji jest trudne do zdefiniowania, ze względu na jego wielowymiarowość i różne odniesienia przedmiotowe. Pojęcie to można odnosić do zjawisk nie tylko ekonomicznych, ale również społecznych, technicznych, organizacyjno - prawnych, do pojedynczych osób i zbiorowości o ustalonej organizacji wewnętrznej i systemie zarządzania. KRYZYS Słowo „kryzys" pochodzi od słowa greckiego „krino" i oznacza; punkt zwrotny, przełomowy; moment rozstrzygający; jakościową zmianę układu lub w układzie. Kryzys (crisis) w języku angielskim poszerza znaczenie o takie cechy, jak: nagłość, urazowość subiektywne konsekwencje urazu w postaci przeżyć negatywnych. UJĘCIE POTOCZNE A UNIWERSALNA Ujęcie potoczne Kryzys oznacza na ogół trudną sytuację, która bądź to istnieje, bądź też może wystąpić. Ujęcie uniwersalne kryzys rozumiany jest jako punkt zwrotny w jakimkolwiek przebiegu zdarzeń, moment rozstrzygający, okres przełomu, etap lub zdarzenie, po którym następuje zmiana  RÓŻNE DEFINICJE KRYZYSU R. Barton Kryzys to główne, nieprzewidywalne wydarzenie, które ma potencjalnie negatywne efekty, znacząco ograniczające działalność organizacji w dziedzinie produkcji, usług, zatrudnienia, kondycji finansowej i reputacji. W. Bandura Madej Kryzys to stan nierównowagi wewnętrznej spowodowanej wydarzeniem krytycznym. Cechuje się on bardzo dużym napięciem emocjonalnym, obawą przed utratą kontroli, uczuciem przerażenia i poczuciem bezradności oraz różnymi formami dezorganizacji zachowania i objawami somatycznymi. Jest punktem zwrotnym wymagającym podjęcia stosownych działań. J.R. Caponigro Kryzysem jest każde wydarzenie lub działanie, które może mieć potencjalnie negatywne oddziaływanie na wiarygodność i sprawność biznesu i co jest typowe, pozostaje lub wkrótce będzie poza kontrolą tego biznesu. P.F. Drucker Kryzys organizacji jest konsekwencją faz cyklu życia sektorów, szczególnie dla przedsiębiorstw wyspecjalizowanych, przy czym innowacje nie są gwarancją na zniknięcie kryzysu i przetrwanie przedsiębiorstwa. G. Gierszewska Kryzys w przedsiębiorstwie to sytuacja bądź stan, w którym wskutek spiętrzenia się trudności zagrożona jest realizacja podstawowych funkcji przedsiębiorstwa przy jednoczesnym ograniczeniu zdolności organizacji do zlikwidowania zaistniałych sytuacji lub stanu. Ch.F. Herman Kryzys to stan, który zagraża przetrwaniu firmy, realizacji jej celów, ogranicza czas dostępny na podjęcie działań zaradczych i zaskakuje decydentów swoim pojawieniem się, stwarzając w ten sposób warunki silnej presji. I.I. Mitroff Kryzys jest efektem pojawienia się nieoczekiwanych zakłóceń w działalności organizacji, w tym czynników wewnętrznych i zewnętrznych o losowym charakterze. M. Ogryzek, J. Guillery Kryzys to sytuacja, w której organizacja(e) znalazły się twarzą w twarz z krytycznymi problemami i w której doświadczają nieubłaganej presji zewnętrznej oraz głębokiego ciśnienia wewnętrznego. R. Oldcorn Kryzys jest wynikiem nieplanowanych zdarzeń zakłócających lub zagrażających normalnemu funkcjonowaniu firmy. Słownik wyrazów obcych Kryzys to moment rozstrzygający, punkt zwrotny, okres przełomu. E. Urbanowska-Sojkin Kryzys jest pewną patologią w rozwoju przedsiębiorstwa, spowodowaną często dysproporcją między celami i zasobami wykorzystywanymi do ich osiągnięcia. To określona sytuacja decyzyjna. B. Wawrzyniak Kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji. A. Zelek Kryzys można rozumieć jako konsekwencję zakłóceń w istnieniu lub realizacji jednego lub kilku czynników determinujących egzystencję i rozwój przedsiębiorstwa, zarówno tych o oddziaływaniu z zewnątrz, jak i tych wewnętrznych, zależnych od sprawności zarządzania. Słownik języka polskiego definiuje kryzys jako „sytuację niekorzystną dla kogoś lub czegoś" wymieniając kryzys mieszkaniowy, światopoglądowy, rządowy etc. Wł. Kopaliński kryzys to moment, okres przełomu, przesilenia, decydujący zwrot, okres załamania gospodarczego. Inna definicja według Kopalińskiego określa kryzys jako przesilenie stanu rzeczy poprzedzające zwrot ku dobremu lub złemu, stan niebezpieczny KRYZYS W ORGANIZACJI Jako stan przedsiębiorstwa Jako sytuacja wielkiego zagrożenia Jako utrata kontroli Jako następstwo zdarzeń występujących w przedsiębiorstwie lub jego otoczeniu Jako etap rozwoju Jako element ryzyka Jako proces zachodzący w przedsiębiorstwie Jako patologia Jako sytuacja decyzyjna SŁOWA BLISKOZNACZNE konflikt dotyczy ludzi, którzy popadają wzajemnie w przewlekłe lub ostre spory, napięcia i sprzeczności na skutek konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Konflikty, jeśli nie zostaną przezwyciężone w odpowiednim czasie mogą być przyczyną sytuacji kryzysowej; zaburzenia występują wówczas, gdy pojawiają się defekty na linii „wejście- wyjście z organizacji". Zazwyczaj zaburzenia są czynnikiem bezpośrednio wyzwalającym sytuację kryzysową, której pokonanie często wymaga pomocy z zewnątrz; katastrofa jest sytuacją, w którą popada przedsiębiorstwo z powodu nieprzewidywalnych i nieodwracalnych zdarzeń, które niosą ze sobą negatywne skutki (np. straty materialne). Katastrofa to jeszcze nie kryzys, ale bardzo często i błyskawicznie weń się przeradza, zwłaszcza jeśli nie nastąpi sprawnie przeprowadzona kampania ratunkowa i informacyjna. Poważną katastrofę rzadko udaje się usunąć własnymi siłami, a często jedynym z niej wyjściem jest likwidacja organizacji; sytuacja problemowa jest luką między praktykami korporacyjnymi oraz oczekiwaniami interesariuszy. Innymi słowy, pojawiający się problem jest uwarunkowaniem lub zdarzeniem, wewnętrznym lub zewnętrznym dla organizacji i jeśli będzie on trwać może mieć znaczący wpływ na funkcjonowanie organizacji lub osiągane przez nią wyniki i na jej przyszłe interesy. Sytuacja problemowa jest definiowana często jako nierozwiązana sprawa, która wymaga podjęcia decyzji.  CECHY PODSTAWOWE ZJAWISK KRYZYSOWYCH trwale zakłóconą działalność organizacji; rzeczywiste lub pozorne utracenie kontroli nad swoją działalnością; zaburzenie równowagi wewnętrznej organizacji; zagrożenie istnienia organizacji lub jej części (funkcji); pogorszenie kondycji finansowej organizacji, ograniczające jej możliwości rozwojowe: zagrożenie realizacji celów strategicznych firmy: ambiwalencja możliwości rozwoju i naprawy; możliwość naruszenia lub utraty publicznego zaufania i wewnętrznej wiary w organizację, co pogarsza jej wizerunek: krótki czas podejmowania decyzji; wysoki stopień niepewności powodujący obawy i strach wśród pracowników; niski stopień przewidywalności - element zaskoczenia. WSPÓLNE CECHY KRYZYSU zaskoczenie: deficyt informacji wtedy, kiedy potrzebujemy jej najbardziej; spóźnione reakcje, organizacja nie nadąża reagować na wydarzenia prawdziwe lub odczuwalne; wydarzenia stają się coraz bardziej groźne; utrata kontroli, rzeczywista lub odczuwalna: zagrożenie żywotnych interesów; wzrost napięcia psychicznego; skrupulatna kontrola z zewnątrz (media, opinia publiczna); wytwarzanie się mentalności oblężonych; panika; przerwanie normalnych procesów podejmowania decyzji RODZAJE KRYZYSKÓW Kryzysy: wewnętrzne (cywilne) Zewnętrzne (polityczno-militarne) WEDŁUG KRYTERIUM PODMIOTOWEGO KRYZYS kryzys fizjologiczny: kryzys psychologiczny; kryzys społeczny; kryzys ekonomiczny; kryzys ekologiczny: kryzys polityczno - militarny Kryzys psychologiczny jest wywołany przemianami życiowymi, sytuacjami traumatycznymi czy stresem. Przemiany życiowe mogą być spowodowane opuszczeniem domu rodzinnego, zawarcie małżeństwa, podjęcie pracy po raz pierwszy, ukończenie szkoły przejście na emeryture. przeżycia traumatyczne mogą być wywołana śmiercią najbliższego członka rodziny, przyjaciela jak i również wypadek, katastrofa, utrata pracy lub nagła choroba. stres może być wywołany splotem codziennych sytuacji, jakie przytłaczają człowieka, czyniąc go bezbronnym i bezradnym. Człowiek pozostawiony w tym stanie bez pomocy innych ulega stopniowej destrukcji. Konsekwencją tego może być depresja prowadząca zazwyczaj do myśli i czynów samobójczych. Stres zazwyczaj towarzyszy klęskom żywiołowym, katastrofom, atakom terrorystycznym i innym zdarzeniom, które mają bezpośredni związek z reagowaniem kryzysowym. Kryzys fizjologiczny jest następstwem ostrych słanów zagrożenia zdrowia i życia, wywołany najczęściej chorobami serca, układu oddechowego, zatruciami, oparzeniami, odmrożeniami, urazami, wstrząsami pourazowymi etc. Kryzys ekologiczny spowodowany jest nadzwyczajnymi zagrożeniami środowiska, destabilizacją funkcji ekosystemu. Kryzys ten może być spowodowany wyciekiem substancji toksycznej, katastrofa, klęską żywiołową, awarią urządzeń lub przemyłem odpadów niebezpiecznych. Przyczyn kryzysu ekologicznego należy doszukiwać się w lekceważącym podejściu człowieka do przyrody oraz w procesie rozwoju cywilizacji przemysłowej. Kryzys ekonomiczny może być następstwem destabilizacji funkcji systemu gospodarczego na co składają się takie czynniki jak: zmiany warunków funkcjonowania firmy, zmiany na rynku w zakresie popytu i sprzedaży, złe rozwiązania prawne. błędy postrzegania otoczenia czy brak wizji i misji. Błędy w zakresie zarządzania finansami, utrata kontroli nad wydatkami, brak strategii marketingowej, przestarzała baza materiałowo-techniczna; przestarzałe technologie, wysoki poziom kosztów jednostkowych. Kryzys społeczny charakteryzuje się destabilizacją funkcji systemu społecznego spowodowanego katastrofą, klęską żywiołową, likwidacją lub upadłością zakładu, firmy oraz masowymi zwolnieniami.. Kryzys polityczno - militarny ZE WZGLĘDU NA FAZY PRZEBIEGU (ROZWOJU) SYTUACJI KRYZYSOWEJ kryzys potencjalny - rozumiany jako zagrożenie dla działalności organizacji i realizowanych celów wynikających z niekorzystnych oddziaływań różnorodnych zjawisk endo i egzogenicznych, kryzys ukryły - rozumiany jako występowanie trudności w realizowaniu celów organizacji i gospodarowaniu zasobami, często utożsamiany z tzw. „trudnościami przejściowymi", które zdarzają się wszystkim organizacjom i stanowią immanentną cechę działalności gospodarczej. kryzys jawny (właściwy) - rozumiany jako pojawienie się trudności w funkcjonowaniu firmy, które zagrażają egzystencji jej istnienia. Kryzys nagły - zaburzenie działalności organizacji, które pojawia się bez ostrzeżenia, wzbudza zainteresowanie mediów i może niekorzystnie wpływać na funkcjonowanie Kryzys tlący się narastający w czasie ZE WZGLĘDU NA CZAS OSTRZEGANIA okres pomiędzy pierwszymi symptomami pojawienia się problemu do czasu wystąpienia kryzysu, wyróżnia się: kryzys nagły - rozumiany jako zaburzenie działalności organizacji, które pojawia się bez ostrzeżenia, wzbudza zainteresowanie mediów i może niepomyślnie wpływać na dalsze funkcjonowanie i rozwój organizacji, kryzys tlący się - rozumiany jako każdy narastający w czasie problem biznesowy bez względu na źródło jego pochodzenia, który może trwać długookresowo, ujawniając stopniowo kolejne symptomy zagrożenia istnienia organizacji, ZE WZGLĘDU NA PRZYCZYNY kryzys międzysystemowy - wywołany przyczynami o charakterze zewnętrznym, kryzys wewnątrzorganizacyjny - wywołany przyczynami o charakterze wewnętrznym GŁÓWNE RODZAJE KRYZYSÓW katastrofy naturalnej Kryzysy wysyłane celową działalnością na szkodę Kryzysy związane z normalną działalnością  ZE WZGLĘDU NA CZAS TRWANIA KRYZYSU I STOPIEŃ JEGO INTENSYWNOŚCI kryzys o krótkim okresie trwania, gwałtownym przebiegu i wysokiej (przekraczającej granice) intensywności skutków destruktywnych - zazwyczaj kończy się katastrofą (przebieg negatywny), jednak odpowiednio wczesna interwencja pozwala na ograniczenie wysokiego poziomu destrukcji i osłabienie kryzysu (przebieg pozytywny), kryzys o średnim okresie trwania, szybkim rozprzestrzenianiu się i zmiennej intensywności skutków destruktywnych - niezahamowany będzie trwał dłużej niż kryzys gwałtowny, lecz w pewnym momencie przekroczy granicę zagrożenia (destrukcji) i nastąpi upadek (przebieg negatywny), jednak interwencja przed zmianą poziomu intensywności skutków destrukcyjnych na granice zagrożenia pozwala osłabić i wygasić ten kryzys (przebieg pozytywny). kryzys o długim okresie trwania oraz powolnej, lecz stale wzrastającej intensywności destrukcji - pozwala na przeciwdziałanie jego skutkom (przebieg pozytywny), jednak niezauważone w porę symptomy kryzysu ze względu na łagodny przebieg mogą uśpić czujność decydentów i wzmocnić sytuacje kryzysową (przebieg negatywny); ZE WZGLĘDU NA FAZĘ ROZWOJU ORGANIZACJI kryzys zarządzania (przywództwa) - wynika z ograniczonych możliwości przedsiębiorcy - właściciela w opanowaniu wszystkich problemów związanych z prowadzeniem firmy, jak również braku umiejętności i chęci do delegowania uprawnień. Przetrwanie tego kryzysu warunkuje dalsze istnienie organizacji, zaś podjęcie odpowiednio kreatywnych działań umożliwia dalszy rozwój organizacji, głównie dzięki doskonaleniu i rozbudowywaniu systemu zarządzania i większej formalizacji, kryzys autonomii - oznacza pojawienie się chaosu w utrwalonej strukturze organizacyjnej i polega na utracie kontroli nad nadzorowanymi odcinakami działalności firmy na poszczególnych szczeblach kierowniczych. Zarządzający są zmuszeni wówczas do decentralizacji uprawnień decyzyjnych, co prowadzi do kolejnej fazy rozwoju, wzrostu przez kierowanie (delegowanie uprawnień), - kryzys kontroli (decentralizacji) - jest skutkiem zbytniej decentralizacji, błędów w tym zakresie, a także powstania sytuacji, w której poszczególne oddziały zaczynają realizować własne cele, odbiegające od celów organizacji jako całości. To zmusza do lepszej koordynacji zcentralizowanych działań, co prowadzi do kolejnej fazy rozwoju (wzrostu przez koordynację). kryzys biurokracji - jest wynikiem zwiększenia czynności synchronizujących działania, co prowadzi do rozrostu biurokracji i wzrostu poziomu kosztów stałych. Biurokratyzowanie się systemu wywołuje także konflikty pomiędzy kierownictwem naczelnym i średniego szczebla. Przełamanie tego kryzysu i dalszy rozwój organizacji możliwy jest dzięki współpracy (wzrost przez współdziałanie), kolejny kryzys - będzie wynikiem prawdopodobnie współpracy, często określa się go jako kryzys wzrostu kosztów funkcjonowania organizacji (np. z powodu kolektywnego zarządzania, wzbogacenia pracy, problemów ludzi niepotrzebnych ze względu na nowy styl pracy itp.). Jaki to będzie kryzys pozostaje wciąż pytaniem otwartym, mówi się, że w każdym rozwiązaniu, które w danej chwili wydaje się być doskonałe, zawarty jest zarodek kryzysu.  TYPOLOGIA KRYZYSÓW W KONTEKŚCIE CZASU I KONSEKWENCJI K o Kryzys strategiczny n Kryzys wynikowy d Kryzys płynności y Niewypłacalność c j a Czas DWA RODZAJE ZJAWISK KRYZYSOWYCH Sytuacja kryzysowa organizacji stan organizacji będący wynikiem kształtowania się pewnych niekorzystnych zjawisk w czasie, który nie rodzi bezpośredniego zagrożenia egzystencji organizacji (o czym przesądza pozytywna ocena wyników finansowych osiąganych przez organizację), ale oznacza niezadowalającą ocenę jej działalności z punktu widzenia zmian zachodzących w otoczeniu i/lub w stosunku do stanów (ocen) wzorcowych. Kryzys organizacji odpowiednik takiego stanu organizacji, któremu towarzyszy ukształtowanie się na poziomie zagrażającym egzystencji (grożącym upadłością) wyników finansowych i to w zasadzie niezależnie od oceny działalności organizacji. Najczęściej jest on wynikiem sytuacji kryzysowej, ale może pojawić się również przy pozytywnej ocenie działalności organizacji. Kryzys organizacji jest wydarzeniem rzadkim i wyjątkowym, zaś sytuację kryzysową należy traktować jako permanentną SYTUACJA KRYZYSOWA Sytuacje kryzysowa mona rozumieć jako splot gwałtownych zdarzeń, powodujących wzrastający wpływ sił destabilizujących równowagę w społeczeństwie, braki w zaopatrzeniu i trudności w normalnym funkcjonowaniu ludności, wywołujących napięcia i niepewność i prowadzących do niekontrolowanego rozwoju wydarzeń z użyciem przemocy włącznie do której nie zawsze musi dojść. Sytuacje kryzysowe to stan narastającej destabilizacji, niepewności i napięcia społecznego, stwarzający zagrożenie dla integralności terytorialnej, życia, zdrowia, mienia, dziedzictwa kulturowego, środowiska lub infrastruktury krytycznej. Sytuacje kryzysowe mogą mieć charakter militarny jak i niemilitarny. Sytuacje kryzysowe o charakterze militarnym to stan przejściowy miedzy pokojem i ewentualna wojna" do której nie zawsze musi dojść. Sytuacje kryzysowe - kryzysy, będąc szczególnym przypadkiem zagrożenia, maja swoje źródło w zamierzonej lub niezamierzonej działalności człowieka przeciw człowiekowi lub siłom natury oraz w działaniu sił natury. Powodują one znaczne, przekraczające społecznie akceptowalne straty w ludziach i dobrach materialnych. Sytuacja kryzysowa w odróżnieniu od kryzysu nie musi stwarzać istotnego zagrożenia dla życia ludzkiego, lecz stanowi swoiste wyzwania dla społecznego poczucia normalności, tradycji, wartości, i bezpieczeństwa ROZPOZNANIE SYTUACJI KRYZYSOWEJ Zaczynamy od: zidentyfikowania źródeł kryzysu (wewnętrznych i zewnętrznych) a następnie symptomów kryzysu ROZPOZNANIE SYTUACJI KRYZYSOWEJ = wyznawane wartości ROZPOZNANIE SYTUACJI KRYZYSOWEJ kompetencje zarządzających sygnały informujące o rozwoju zjawiska SYMPTOMY KRYZYSU ujawniają się w zachowaniu kadry kierowniczej. pracowników, klientów CZYNNIKI WYWOŁUJĄCE KRYZYS konkretne wydarzenia zakłócające zadań realizację wskazuje na taki stan nierównowagi, który nie zagraża SYTUACJA KRYZYSOWA egzystencji, ale może przekształcić się w kryzys  SYMPTOMY KRYZYSU niekorzystne zmiany w zakresie wielkości, dynamiki i struktury sprzedaży. zmniejszenie względnego udziału w rynku, utratę głównych nabywców i/lub dostawców, spadek wartości przedsiębiorstwa odnotowywanej w kursie akcji. trudności w zakresie finansowania bieżącej działalności przedsiębiorstwa, narastające straty finansowe, zakłócające cash-flow, widoczne powiększenie się zapotrzebowania na kredyty i pożyczki (zwykle krótkoterminowe) oraz zakłócenia w ich spłacie, niekorzystne wskaźniki finansowe, ukrywanie poprzez sposoby księgowania wyników organizacji. objawy poczucia zagrożenia u menedżerów i częsta wymiana menedżerów, brak lub wydłużenie się czasu podejmowania decyzji, alienacja pracowników, konflikty interpersonalne i intergrupowe. obniżenie wydajności pracy, niski poziom technologiczny produkcji pogorszenie wizerunku organizacji wśród podmiotów otoczenia. ZEWNĘTRZNE PRZYCZYNY KRYZYSU W ORGANIZACJI (CZYNNIKI EGZOGENICZNE) Makroekonomiczne niskie tempo wzrosta gospodarczego kraju, regionu, rejonu, zmiana polityki ekonomicznej wobec przedsiębiorstw w zakresie: polityki celnej. antytrustowej, koncesyjnej itp. liberalizacja i deregulacja rynku, restrykcyjna polityka fiskalna, wysokie stopy procentowe, spadek poziomu dochodów ludności, poziom bezrobocia, większa skłonność do oszczędzania niż konsumowania dochodów, zmiany w modelu konsumpcji, zmiany w zakresie popytu i podaży, szybkie tempo zmian technologicznych, powodujące skracanie cyklu życia produktów i konieczność kosztownych wdrożeń, restrykcyjny kodeks pracy, zmiany w regulacjach prawnych, czynniki losowe Mikroekonomiczne niekorzystne zmiany w kondycji partnerów przedsiębiorstw, zatory płatnicze, kłopoty z instytucjami państwowymi (np. Urzędem Skarbowym), spadek popytu na produkty firmy lub zmiany w jego strukturze, starzenie się rynku (sektora), natężenie walki konkurencyjnej w sektorze, wysoka presja konkurencji potencjalnej nasilony napływ kapitału do branży, zwiększenie siły oddziaływania dostawców, zwiększenie siły oddziaływania producentów substytutów, niekorzystne zmiany cen towarów. WEWNĘTRZNE PRZYCZYNY KRYZYSU W ORGANIZACJI (ENDOGENICZNE) Strategia niejasna polityka przedsiębiorstwa, błędne lub nieostre cele firmy, twarde trzymanie się wypróbowanych recept na sukces, brak zrozumienia dla misji organizacji, błędnie przyjęte kompetencje przedsiębiorstwa, niedostosowanie strategii: rozwoju, funkcjonalnych, instrumentalnych do warunków wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania firmy, nieumiejętność unowocześniania i dopasowywania. Zasoby ludzkie duża fluktuacja kadry kierowniczej, zły (fałszywy) styl zarządzania, błędne ocenianie możliwości pracowników, niezdecydowanie w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, zbyt późna zmiana wiekowa w organizacji, brak identyfikacji zatrudnionych z przedsiębiorstwem, co ogranicza ich aktywność, przedsiębiorczość i siłę motywacyjnego oddziaływania bodźców, konflikty wewnątrzorganizacyjne. Zasoby finansowe błędy w budżetowaniu, wysokie koszty, błędne inwestycje wskutek niewystarczającego planowania (wielkie inwestycje, fuzje, przejęcia), słabe zarządzanie kapitałem obrotowym, skala działalności przekraczająca możliwości finansowe, niedostateczny controlling. Technika niska jakość bazy materialno-produkcyjnej, przestarzała technologia, techniczne błędy produktów, awarie ciągów technologicznych, niewykorzystane moce produkcyjne, braki w automatyzacji produkcji. Struktura organizacyjna braki w organizacji zarządzania, błędne rozwiązania organizacyjne, niedopasowane do strategii, konserwatywne metody organizacji, brak, bądź niespójne działania międzyfunkcjonalne, zły przepływ informacji PUŁAPKI W ZARZĄDZANIU pułapkę przywództwa polegającą na przenoszeniu wartości reprezentowanych przez przywódcę na wartości zarządzania firmą, co może mieć swoje negatywne, jak i pozytywne skutki, np. osobowość przywódcy może zbytnio determinować zachowania podwładnych, co w konsekwencji osłabia innowacyjność; pułapkę niedoceniania przeciwnika, czyli lekceważenie sygnałów koniecznych zmian oraz nadmierna wiara w strategię, która wcześniej przyniosła sukces organizacji; pułapkę uwikłania w układy obejmującą stosunki z klientami, dostawcami, pracownikami. Wiąże się ona z koniecznością podjęcia zmian, a nie trwaniem w układach ukształtowanych w toku przyjętego systemu zarządzania, który okazał się nieefektywny; pułapkę skostnienia procedur polegającą na postrzeganiu sprawdzonych wartości jako sztywnych reguł, co może prowadzić do utraty korzyści związanych z elastycznym reagowaniem; pułapkę zbyt gwałtownych zmian (odnowa, a nie rewolucja), co wiąże się z podejmowaniem działań ewolucyjnych, bo w takich warunkach są większe szanse na opanowanie nowych rozwiązań i zdyskontowanie związanych z nimi efektów.  DO KRYZYSU MOŻE DOPROWADZIĆ RYZYKO CECHY STANU RYZYKA: zasięg, tzn. skalę i powagę zdarzenia, nieprzejrzystość i intensywność emocjonalnych konotacji, ogromną niepewność rezultatu i towarzyszące mu komentarze i opinie różniące się przewidywaniami, co do skutków, niemożność zaakceptowania sytuacji przez ludzi, która wynika z bezsilności osób wystawionych na to ryzyko i ze świadomości, że zostali na nie narażeni nie ze swojej woli ani winy, a jednocześnie, że niebezpieczeństwo prawdopodobnie można było przewidzieć i mu zapobiec; duże konsekwencje finansowe, uczestnictwo i duże zaangażowanie mediów w relacjonowaniu zdarzeń. SYTUACJE KRYZYSOWE MOGĄ POWSTAĆ W PRZYPADKU: Zdarzenia działań terrorystycznych; Terrorystyczne rozpowszechniania broni masowego rażenia; Niepokoje narkomanii; społeczne Działanie Sytuacja głodu: Grup kryzysowa awarii chemicznych; Katastrofa Separatycznych skażeń promieniotwórczych; Naturalna Awaria nadmiernych różnic kulturowych i religijnych; Techniczna dysproporcji w rozwoju cywilizacyjnym i społecznym; zakłócenia porządku publicznego jak: manifestacje, blokady dróg, przejść granicznych, urzędów państwowych itp.; zagrożenia konstytucyjnego ustroju państwa lub bezpieczeństwa obywateli; zagrożenia wojną, jako szczególna sytuacja kryzysowa (np. sytuacja na Ukrainie) ROZWÓJ SYTUACJI KRYZYSOWEJ Zagrożenia stanów # Zagrożenia Nadzwyczajnych Nadzwyczajne Zagrożenia Stałe Stałe możliwości działania służb Plany operacyjne Plany zarządzania Plany : zarządzania kryzysowego, Służb reagowania Kryzysowego Obrony cywilnej, obronna, inne Zakres częściowy Zakres całkowity Planu Planu  MODEL SYTUACJI KRYZYSOWEJ Kryzys Zdarzenie Uruchomienie procedur Eskalacja Kumulacja Działania ewakuacyjne I planów Kulminacja I ratownicze Deskalacja Deskalcja Stabilizacja Narastanie Zagrożenia Stabilizacja Eskalacja Deskalacja Zdarzenie Stan normalny Czas Przedstawienie kryzysu w sytuacji kryzysowej KRYZYS W SYTUACJI TYPOWEJ I W SYTUACJIDESTABILIZACJI Przedstawienie kryzysu w Przedstawienie kryzysu w sytuacji kryzysowej sytuacji typowe Wzrost poziomu destabilizacji Kryzys Kryzys Wzrost Wzrost Panika ? X Poziomu Poziomu Wzrost napięcia Destabilizacji Destabilizacji Zagrożenie interesów Utrata kontroli nad sytuacją Spóżnione reakcje Wzrastająca liczba zdarzeń Wprowadzenie Wprowadzenie Deficyt informacji Zmian Zakończenie Zmian Czas Czas Sytuacja uwzględnianiająca Etap przed kryzysem kryzys Sytuacja uwzględnianiająca kryzys Sytuacja uwzględnianiająca kryzys  MODEL PRZEBIEGU SYTUACJI KRYZYSOWEJ Natężenie Przesilenie Sytuacji Potencjalny rozwój Źródła i procesy Kryzysowej i przebieg procesów kryzysogenne pokryzysowych Uruchomienie: procedury scenariuszy planów Sytuacja Zmierzające do Kryzysowa rozwoju systemu Warstwa : fizyczna PROCESY Generujące psychologiczna następne kryzysy społeczna Poziom akceptowalny Eskalacja Deskalacja Stabilizacja Stabilizacja Standardy Wymiary Wskaźniki Metody Symptomy Symptomy pomiaru ZMIENNE W MODELU ZARZĄDZANIA SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ UCZESTNICY Etapy osoby, zespoły rozwoju które mają wpływ sytuacji na sytuację kryzysowej kryzysową SYSTEMY technologie, Infrastruktura, postawy kadry itp. FAZY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO -Zapobieganie Przygotowanie Reagowanie Odbudowa  FAZA ZAPOBIEGANIA ZADANIA W FAZACH KRYZYSU: 1) W fazie zapobiegania realizowane są zadania, których celem jest eliminacja lub redukcja możliwości wystąpienia zagrożeń i ich skutków. Działania te polegają na: analizie zagrożeń, prognozowaniu, planowaniu strategicznym. Do identyfikacji potencjalnych sytuacji kryzysowych, które mogą być zagrożeniem dla przedsiębiorstwa, posłużyć może a) analiza SWOT, czyli identyfikacja silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń ze względu na możliwość wystąpienia sytuacji kryzysowej. b) analiza typów sytuacji kryzysowej, które potencjalnie mogą stanowić zagrożenie dla przedsiębiorstwa. FAZA PRZYGOTOWANIA W fazie przygotowania ma miejsce prognoza skutków potencjalnych zagrożeń oraz gromadzenie maksymalnej ilości sił i środków niezbędnych w czasie zaistnienia kryzysu. Działania ogólne obejmują: opracowanie planów zarządzania kryzysowego, planów operacyjnych, organizację centrów zarządzania kryzysowego, systemów łączności, ostrzegania i alarmowania, tworzenie baz danych, jak i szkolenia. Szczegółowe działania to: ustalenie listy typów sytuacji kryzysowych, opracowanie ogólnych wytycznych i procedur zarządczych - uniwersalnych dla wszystkich sytuacji kryzysowych, przygotowanie scenariuszy sytuacji kryzysowych, przeprowadzenie szkoleń zarówno dla osób wchodzących w skład sztabów kryzysowych (symulacje kryzysów, treningi medialne) oraz dla pozostałych osób odnośnie ogólnych zasad zachowania się w sytuacji kryzysowej FAZA REAGOWANIA W fazie reagowania podejmowane są działania polegaj na:: uruchomieniu sił ratowniczych (w tym powołanie sztabu kryzowego). uruchomieniu procedur, przygotowanych planów, systemu ostrzegania, alarmowania oraz ochrony ludności. Celem tej fazy jest opanowanie źródeł kryzysu, ograniczenie zniszczeń i pomoc poszkodowanym. Ponadto zabezpieczenie bieżącej działalności przedsiębiorstwa i minimalizacja ewentualnych strat.  FAZA ODBUDOWY: W fazie odbudowy:: działania, których celem jest odtwarzanie infrastruktury, przywrócenie jej pierwotnego charakteru oraz jej umocnienie. Na tym etapie ma miejsce: szacowanie szkód, pomoc ludności, uzupełnianie zapasów, opracowanie wniosków z działań. Celem odbudowy jest przywrócenie podstawowych funkcji przedsiębiorstwa i likwidacja pierwotnych skutków zagrożeń. W ramach działań pokryzysowych następuje analiza każdego etapu sytuacji kryzysowej - omówienie słabych punktów, symptomów sytuacji kryzysowej, ocena podjętych działań w ramach zarządzania kryzowego oraz analiza działań, pod kątem ich kolejnego wykorzystania, a w szczególności opracowanie wniosków na przyszłość. SYSTEM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO Współczesne przedsiębiorstwa nie są w stanie uchronić się przed sytuacjami kryzysowymi i kryzysami. Przedsiębiorstwa mogą jednak, stosując odpowiednie strategie zarządzania, zmniejszyć prawdopodobieństwo ich wystąpienia, ograniczyć koszty walki z kryzysem, zminimalizować straty rynkowe. Kluczowym zadaniem dla zarządzającym jest opracowanie skutecznego Systemu Zarządzania Kryzysowego (SZK) REDEFINIOWANIE STRATEGII W WARUNKACH KRYZYSU Obowiązki Przedsiebiorstwo Obowiązki 8 Kierownictwa Uporzadkowanie Kierownictwa Rzeczowe Strategia dotychczasowa sytuacji wewnętrz Oszacowanie Zasobów przedsiębiorstwa Aktywa Zasoby Optymalizacja Tworzenie prognoz Zapasów opartych o przyszłość Kryzys Przedsiębiorstwa Uwzględnienie Urealnienie Zewnętrznych celów Zagrożeń Procesy Działania Analizy i Informacje Pracownicy Przedstawienie Rynkowe Konkretnych analiz  SKŁADOWE SZK System zarządzania kryzysowego ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ Cel Podmioty Konfiguracja Proces zarządzania kryzysowego Instrumenty zarządzania kryzysowego CEL SYSTEMU ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO 1. Przygotować organizację na różnego rodzaju sytuacje kryzysowe; 2. Pomóc w doborze i opracowaniu metod postępowania na wszystkich etapach zarządzania kryzysowego; 3. Poznać, zrozumieć i uwzględnić czynniki charakteryzujące obszary otoczenia zewnętrznego oraz potencjału wewnętrznego firmy uwarunkowania: organizacyjne, technologiczne, ludzkie, kulturowe, informacyjne, finansowe); 4. Objąć zasięgiem szeroki krąg udziałowców, interesariuszy zainteresowanych funkcjonowaniem firmy. OBSZARY I WZAJEMNE POWIĄZANIA SZK Zarządzanie organizacją V V Zarządzanie procesem Zarządzanie procesem funkcjonowania rozwoju V V ↓ ↓ ↓ Zarządzanie Zarządzanie w Zarządzanie procesem przedkryzysowe warunkach kryzysu wychodzenia z kryzysu ↑ X X X - Zarządzanie kryzysowe vv ~ V V Rozwiązanie problemu w Stymulacja zmiennych Minimalizacja strat i odpowiednim czasie sytuacji (turbulentnych) niekorzystnych (podejmowanie decyzji) możliwości ETAPY PROCESU ZARZĄDZANIA KRYZYSEM Etapy procesu zarządzania kryzysem 4. Kontrola i 1. Identyfikacją i monitorowanie analiza kryzysu 3. Sterowanie 2. Ocena sytuacji kryzysem kryzysowej  PROCES ZARZĄDZANIA SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ 1. Formalizacja celu 2. Etap diagnostyczny Zapewnienie przetrwania Uzdrowienie organizacji Identyfikacja kluczowych problemów i zagrożeń Określenie typu kryzysu Ocena konsekwencji Określenie etapu sytuacji kryzysowej 4. Etap projektowy 5. Etap wdrożeniowy 6. Etap kontroli i korekty Budowa programu Przeprowadzenie Ocena efektywności antykryzysowego niezbędnych zmian Weryfikacja budżetów Powołanie sztabu Akcja informacyjna Korekty i usprawnienia Budżetowanie Realizacja programu Harmonogram działań Monitoring zmian STRATEGIE ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO Strategia 2: aktywnego Strategia 1: głębokich Głęboki Zakreśl zarządzania przeciwdziałania zmian kryzysowego Powierzchownych Strategia 4: minimalizacji Strategia 3: proaktywna niepożądanych skutków minimalnych zmian Bierna Aktywna - Postawa KRYZYS W FIRMIE. JAK PRZYGOTOWAĆ FIRMĘ NA KRYZYS? Zarządzanie kryzysowe wymaga działań profilaktycznych. Łatwiej, taniej i szybciej jest zapobiegać niż leczyć. Jest to proces, który wymaga wcześniejszego zdefiniowania i zapewnienia odpowiednich zasobów.  PROCES ZSK W FIRMIE 1. Wyznacz osobę odpowiedzialna- koordynatora 2. Okreśt i zbadaj grupy docelowe interesariuszy firmy 3. Okreši najbardziej prawdopodobne i najgroźniejsze sytuacje kryzysowe 4. Wybierz najatwiejszą droge komunikacji pracowników z koordynatorem 5. Wybierz zespół, który będzie chronit wizerunek podczas sytuacji kryzysowej- sztab 6. Wyposaż sztab w wiedzę, umiejętności i konieczne narzędzia oraz decyzyjności 7. Uświadom menedżerów, że ich decyzje mają wpływ na wizerunek 8. Poproś pracowników o czujność i szybką komunikację 9. Sprawdzaj działanie systemu MENADŽER JAKO ŹRÓDŁO KRYZYSU Kluczowym źródłem wewnętrznym prowadzącym do potencjalnego kryzysu w organizacji jest często sama kadra zarządzająca. Menedżerowie mają też istotny wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej, która może sprzyjać pojawianiu się różnego typu kryzysów. Właściwy dobór menedżerów pod względem właściwych kompetencji może minimalizować o liczbę pojawiających się kryzysów oraz jego głębokość i trwałość. ROLE I UMIEJĘTNOŚCI Dostrzeganie przez menedżerów zagrożeń i brak szybkiego reagowania. Unikanie postawy trwania w przekonaniu o trwałości sukcesów osiąganych w przeszłości i niedostrzeganie sygnałów ostrzegawczych dotyczących teraźniejszości i przyszłości. Doświadczenie w zarządzaniu ryzykiem w zakresie, np. uruchamiania nowej produkcji, niepewnych informacji rynkowych, zaciągania nadmiernych kredytów bankowych, ryzykowne sposoby finansowania, itd. Przezwyciężanie obaw, strachu pracowników przed przełożonymi. Określone zachowania przełożonych mogą rodzić obawy przed przekazywaniem im informacji niepożądanych, ale prawdziwych, niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji rozwojowych. Unikanie ciągłych, chaotycznych, impulsywnych zmian strategii oraz zmian personalnych. Potrzebna jest raczej postawa systematycznego doskonalenia na poziomie indywidualnym i organizacyjnym. Właściwa reakcja (podejmowanie decyzji) na przejawy działań wskazujących na utratę wizerunku, np. odkładanie zamówień, pomówienia, spadek wiarygodności kredytowej, chęć odejścia pracowników do innych firm, poszukiwanie przez klientów innych dostawców itp. Brak mani wielkości (,,wiem lepiej") odczuwana i demonstrowana przez kierowników organizacji względem swoich podwładnych. Nie traktowanie organizacji jako odskoczni do „luksusowego" stylu zarządzania i autopromocji  KRYZYSY W ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA ↑ Faza 5. Rozwój przez współpracę Duża Faza4. Rozwój przez Faza 3. Rozwój przez koordynację Kryzys dojrzałości delegowanie uprawnień Faza 2. Rozwój Kryzys biurokracji Rozmiar przez kierowanie Kryzys kontroli organizacji Faza I. Rozwój przez Kryzys autonomii kreatywność Mała Kryzys przywództwa Młoda Wiek organizacji Dojrzała INTERESARIUSZE ZMIANY Osoba fizyczna Wszystkie osoby, które uczestniczą Interesariusze Organizacja w przeprowadzaniu zmian zmiany Grupa społeczna Zewnętrzni Wewnętrzni Pracownicy zewnętrzni Właściciel Klenci Udziałowcy Dostawcy Rada nadzorcza Konkurenci Zarząd Partnerzy Kadra kierownicza Podwykonawcy Pracownicy Rząd i jego agencje Związki zawodowe Instytucje finansowe Inne Dostawcy mediów (wody, gazu, prądy, kanalizacji) Zewnętrzne związki zawodowe Organizacje społeczne Społeczności lokalne Opinia publiczna Grupy biznesu Media telewizja, radio itp.) Rządy innych państw Inne  LIDER ZMIANY Kluczowa postać całego procesu. Odpowiada przed zarządem. Zarządzanie- działanie menadžera Przywództwo - dzialanie lidera Planowanie i budżetowanie stworzenie. Stworzenie kierunku zmian -określenie wizji określonych etapów programu zmian, usy- organizacji w przyszłości, planu strategicznego tuowanie ich w ramach czasowych, spraw- umożliwiającego przeprowadzenie zmian dzanie rezultatów i alokacja koniecznych do Obsadzenie pracowników komunikacja bez- zrealizowania celu zasobów pośrednia z osobami, których współpraca Organizowanie i obsadzanie pracownika- jest konieczna do przeprowadzenia mistworzenie struktury pomagającej zre transformacji, stworzenie grupy (koalicji alizować plan, umieszczenie odpowiednich zmiany), która rozu- mie wizję oraz strategię pracowników na szczeblach owej struktury, i uwaza je za konieczne delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, Motywowanie i inspirowanie do zmian dostarczenie reguł i procedur chęcanie pracowników do unikania myślenia pomagających realizacji programu, a także w kategoriach procedur, biurokracji, reguł i stworzenie systemów i metod barier wynikających z ograniczoności monitorujących zmiany zasobów i kierowania się potrzebami Kontrola i rozwiązywanie problemów - indywidualnymi pracowników, skorelowanymi z ocena rezultatów i odstępstw od planu, a potrzebami ca- łej organizacji następ nie planowanie i organizowanie, by rozwią zać zaistniałe problemy Podstawowe składniki przywództwa Menadżer Lider Zarządzanie Wprowadza innowacje Jest kopalnią (reprodukcją) Jest oryginalny Koncentruje się na systemach i strukturach Rozwija Polega na kontroli Inspiruje zaufanie Zadaje pytania : „ jak?" i „ kiedy?" Ma wizję dalekosiężne Koncertuje swą uwagę na Pyta „dlaczego?” sprawach bieżących Koncertuje się na długim horyzoncie Imituje czasowym Akceptuje status quo Inicjuje Wykonuje zadania właściwe Kwestionuje status quo Wykorzystuje właściwe zadania  Przywódcy to ludzie, którzy:: posiadają wysokie standardy etyczne i moralne, potrafią wyznaczać jasne cele, określając tylko ogólne wskazówki, Przywodca jasno komunikują oczekiwania, są elastyczni i jeśli zajdzie taka potrzeba, potrafią zmienić zdanie, dbają o rozwój członków swojego zespołu, komunikują się często i w sposób otwarty, są otwarci na nowe pomysły i sposoby działania, potrafią wytworzyć poczucie wspólnego sukcesu lub niepowodzenia, pomagają stać się podwładnym kolejnym pokoleniem liderów, dają innym prawo do popełniania błędów. Do specyficznych cech prawdziwego przywódcy zalicza się: pozytywne myślenie i pozytywną postawę, czyli zdolność wyboru z dostępnych informacji tych, Cechy które pozwalają na skuteczne przekształcanie rzeczywistości, przywódcy wysoki poziom energii życiowej, entuzjazm, optymizm, empatię, osobiste ciepło, które sprawia, że lider przyciąga do siebie i zjednuje sobie ludzi, kreatywność, czyli zdolność do rozwiązywania problemów i traktowanie ich wręcz jako wyzwanie, zdolność i chęć do ciągłego uczenia się oraz harmonijnego rozwoju we wszystkich obszarach funkcjonowania człowieka: fizycznego, emocjonalnego, umysłowego i duchowego, intuicję, czyli zdolność rozpoznawania i wyczuwania sytuacji bez pomocy konkret- nych danych Charakterystyka czterech poziomów przekonania liderów odnośnie do zmian Poziom Charakterystyka Liderzy na tym poziomie wierzą, że pracownicy ulegną zmianie, gdy zrozumieją logikę wprowadzanych przemian. Uważają, że ludzi wystarczy poinformować o zmia- nie w sposób czytelny i jasny, najlepiej w formie oficjalnej dokumentacji. Pracowni- cy zdaniem liderów poziomu 1 pierwszego są racjonalni i gdy dostrzegą własny interes w procesie zmian, chętnie do nich przystąpią. Okazjonalnie system nagród i kar może pomóc w realizacji przemian Liderzy na tym poziomie wierzą, że ludzie akceptują zmiany dzięki właściwej komunikacji. Zmiana 2 sama w sobie zachęci pracowników do działania, a pomóc w tym mają techniki komunikacji bazujące na symbolach. Zmiana zostanie zaakceptowana, gdy pracownicy sami będą wierzyli w jej słuszność Liderzy poziomu trzeciego uważają, że pracownicy nie są chętni i gotowi do zmian. Budują plan 3 przemian wraz ze specjalistami i zostanie on wdrożony, gdy zmieści się w ramach czasowych i finansowych. Idealną sytuacją jest więc zaangażowanie pra- cowników w proces restrukturyzacji Lider czwartego poziomu jest osobą, która najlepiej poradzi sobie z przeprowadzeniem zmian w 4 organizacji. Jego elastyczność podczas zmian oznacza, że potrafi on zaadop- tować różne style i zachowania  Rola menadżerów średniego szczebla w procesie zarządzania zmianą 11III Założenia odnośnie: natury ludzkiej strategicznego otoczenia struktury planowania zmian hierarchicznej szczegółowy plan pewne jednostronna oportunista przewidywanie komunikacja Model jednego aktora i polecenia nastawiony na płynące z implementację góry do dołu Integracja poprzez rozkazy i wstrzymywanie nieplanowanych działań Proces zarządzania wybór - realizacja - działania zwrotne zmianami przez średni szczebel Autonomia poprzez upoważnianie do działania i partycypację złożona, komunikacja plan jako niepewne, kompleksowa wielostronna ramy działania nieprzewidy- Model wielu aktorów natura między walne zorientowany wszystkimi na proces poziomami hierarchii JEŻELI KIEROWNIK ŚREDNIEGO SZCZEBLA BĘDZIE LIDEREM ZMIAN, TO NARZUCI TO KOMBINACJĘ TRZECH ELEMENTÓW: wizji swojej roli - w zależności od organizacji role te mogą być zupełnie nowe albo mogą być naturalną kontynuacją stylu kierowania, jaki był dotychczas stosowany w organizacji. Jednak w obu przypadkach przywództwo jest najważniejsze; nowych umiejętności i możliwości - w wielu organizacjach kierownicy poziomu dostateczną wiedzę, jak być dobrymi menadżerami, albo też stosują styl zarządzania nieadekwatny do sytuacji; ciągłego poparcia - kierownictwo średniego szczebla odbiera wiele sygnałów pochodzących z różnych miejsc w organizacji, co może prowadzić do trudności w jasnym określeniu swojego stanowiska w wielu kwestiach. Dlatego należy dokładnie kontrolować wszystkie bodźce, aby motywowały one menadżerów w jednym kierunku. Chodzi tu zwłaszcza o stałe poparcie płynące z góry i jasne określenie oczekiwań względem nich.  NAJWAŻNIEJSZE CECHY LIDERA wiara w siłę pomysłu w działaniu, zdolność do głębokiego słuchania, aktywnego poszukiwania wielorakich perspektyw, bezwzględna predyspozycja i otwartość na krytykę, kreatywność decydenta, ważącego wielorakie opcje i możliwości, budowanie pomostów w przekroju wielu dyscyplin czy obszarów, działów, wydziałów, akcjonariuszy itd., wizjonerstwo z nieograniczoną perspektywą, silne zobowiązanie do ciągłego uczenia się i uczenia pracowników, oddanie się rozwojowi liderów, umożliwianiu innym uwolnienia ich potencjału i pomoc każdemu w odkryciu zdolności przywódczych w sobie w każdej sytuacji POWYŻSZE CECHY NALEŻY RÓWNIEŻ UZUPEŁNIĆ O: 1. Wysoki poziom percepcji i zrozumienia otaczającej rzeczywistości, jak również samego siebie: 2. Wysoki poziom motywacji, dzięki czemu możliwy jest aktywny udział w procesie zmian; 3. Rozpoznanie założeń istotnych oraz tych określanych mianem funkcjonujących niewłaściwie; 4. Chęć, ale przede wszystkim umiejętność angażowania innych szczególnie w sytuacji, gdy zadania wymagające rozwiązania są zbyt złożone, a informacje niezbędne w tym procesie zbył rozprzestrzenione i trudne do identyfikacji; 5. Chęć i umiejętność dzielenia się władzą oraz zastępowania kontroli funkcjonalnej samokontrolą. Poziom poczucia własnej wartości w procesie zmian Poziom 1. Unieruchomienie 7 poczucia 2 2. Niedowierzanie własnej 6 3. Depresja 1 wartości 5 4. Akceptacja rzeczywistości 5. Testowanie Y 6. Poszukiwanie znaczenia 3 7. internalizacja Początek zmian Czas Długa ciemna noc innowatora  Długa ciemna noc innowatora 0. Sceptycyzm 1. Entuziazm Optymizm 2 2. „Kapete i fajerwerk" 3. „To zabiera sporo czasu” 1 ↑ 4. Rezultaty nie są widoczne Stosunek do 8 5. Cierpi na tym moja dotychczasowa działalności rozwojowej O działalność 6. Czy jest to tego warte? Długa, ciemna 46 noc 7 7. Zaczyna być ć widać korzyśc 35 innowatora 8. „Może to nie był taki zly pomysl?" Pesymizm 9. „To działa” - Tygodnie lub miesiące Do dwoch lat Czas ROLA I ZADANIA LIDERA ZMIAN formułowanie nowych wizji osobiście i wraz z zespołem, mobilizowanie członków zespołu do akceptacji tych wizji i aktywnego włączenia się w proces ich urzeczywistniania, angażowanie innych oraz tworzenie warunków do realizacji przez nich działań, a także wspieranie ich w rozwijaniu swojego potencjału, zachęcanie innych do zapoznawania się z procesem funkcjonowania innych, podobnie działających organizacji, bycie otwartym na pracę i pomysły innych oraz zadawanie pytań w celu poprawy zrozumienia, inwestowanie czasu i wysiłku w celu rozwoju możliwości innych współpracowników, zachęcanie do rywalizacji. LIDER ZMIAN BIERZE UDZIAŁ W TRZECH KLUCZOWYCH ETAPACH PROCESU ZMIAN: ETAP 1. pobudzenie organizacji do działania ETAP 2. Pokonywanie oporu wobec zmian ETAP 2. Pokonywanie oporu wobec zmian LISTA TYPOWYCH BŁĘDÓW POPEŁNIANYCH PRZEZ LIDERÓW ZMIAN WG. E.MASŁYK-MUSIAŁ Według niej są to: 1. Poczucie utraty kontroli; 6. Troska o własne kompetencje; 2. Zbyt wiele niepewności; 7. Więcej pracy; 3. Ciągłe zaskakiwanie; 8. Powiązane efekty zmian; 4. Zbył duże koszty zmieniania; 9. Przeszłe doświadczenia; 5. Obawa utraty twarzy; 10. Realne zagrożenia 163  ROLA KADRY KIEROWNICZEJ Rola zarządu jest kluczowa, są 4 powody: 1. Jedynie zarząd jest świadom rzeczywistej potrzeby i sensu oraz celu zmiany, 2. Jedynie zarząd, jest zdolny widzieć holistyczny obraz swojej organizacji i kontrolować tak ja, jak i jej otoczenie biznesowe, może stworzyć całościową i spójną z celami organizacji jej wizję po zmianach, 3. Jedynie zarząd, mając ogląd całej sytuacji ma moc decyzyjna i sprawczą, aby uruchomić i zsynchronizować poszczególne działania wdrożeniowe. 4. Jedynie zarząd dysponuje zasobami organizacji może podjąć decyzje o odpowiedniej alokacji niezbędnych zasobów w procesie wdrażania zmiany.