TEMA III.- DISEÑO DEL PRODUCTO DEF A (1) PDF

TEMA III. DISEÑO DEL PRODUCTO. Temario detallado 3.1. Diseño en la administración de operaciones 3.1.1. Impacto del diseño del producto/servicio y procesos sobre los objetivos de desempeño 3.1.1.1. Calidad 3.1.1.2. Rapidez 3.1.1.3. Formalidad 3.1.1.4. Flexibilidad 3.1.1.5. Costo 3.1.2. Principios generales de diseño en las operaciones 3.1.2.1. Diseño de productos y servicios a) Generación del concepto Ciclo de vida del producto Ideas de los clientes Ideas de la actividad de la competencia Ideas del personal Ideas de investigación y desarrollo b) Revisión y filtrado Mercadotecnia Operaciones Finanzas c) Diseño preliminar Especificación de los componentes Definición del proceso d) Evaluación y mejoras Objetivo particular. Al finalizar el estudio de la unidad el alumno comprenderá la importancia del diseño, desarrollo y selección de productos, explicará en qué consiste el diseño del producto, identificará las etapas del desarrollo de un producto y definirá el concepto de ciclo de vida de un producto. Introducción. En este tema veremos cómo se desarrollan los productos y/o los servicios, cuál es su vida útil, cuales son las fases por las que pasa un producto al ser diseñado y quienes intervienen en la comulación de ideas. Por otra parte conoceremos la importancia que la investigación y el desarrollo tienen en esta parte del estudio de las operaciones. 1 3.1. Diseño en la administración de operaciones. 3.1.1.- Impacto del diseño del producto/servicio y procesos sobre los objetivos de desempeño. Cuando la empresa ha logrado 'entender' el comportamiento de compra del mercado que desea ‘atender’ y optada por establecer una posición competitiva que le confiera una ventaja frente a posibles competidores, debe adaptarse a las necesidades de ese mercado. Esta respuesta de la empresa es de relevancia estratégica, sienta las bases para su crecimiento y desarrollo; presenta dos retos significativos como punto de partida. 1.- La definición del negocio al que quiere dedicarse sobre las dimensiones de los beneficios a ofrecer a los mercados seleccionados y la tecnología para hacérselos llegar. 2. Consiste en convertir esa solución tecnológica a productos y servicios, los cuales constituyen la forma en que los beneficios se hacen llegar al mercado. De las tres dimensiones (producto, procesos y tecnología), sobre las que se define el negocio, la tecnología es la que cambia en forma más dinámica, por lo que la actividad de desarrollo de productos es permanente y doblemente riesgosa, ya que tan crítico puede ser no desarrollarlos como fracasar en su introducción. Reconocer que los productos y servicios evolucionan a través del tiempo lleva a la empresa a actuar pro activamente para controlar las etapas implícitas en ese proceso de evolución y responder a preguntas críticas. ¿Cómo deberá cambiar el producto a través del tiempo frente al interés de los clientes, las acciones de los competidores, o las condiciones económicas, tecnológicas y gubernamentales? ¿Más allá de un lanzamiento exitoso? ¿Cuánto tiempo transcurre hasta que el producto es aceptado' por el público? ¿Cómo se minimiza el riesgo implícito en el desarrollo de nuevos productos y servicios?. De acuerdo al Journal of Business Strategy, las empresas mencionan entre los factores de fracaso más importantes: 1. Dirección estratégica equivocada: 44% 2. El producto no cumplió lo que ofrecía: 35% 2 3. Posicionamiento equivocado: 33% 4. No ofrecía una ventaja diferencial: 32% 5. Mala relación entre valor y precio: 30% 6. Falta de compromiso. De los directivos: 29% 7. El empaque no logró comunicar: 20% 8. Resultados de estudios mal interpretados: 19% 9. Mala ejecución creativa: 18% 10. Falta de apoyo en el canal: 18% 11. Mal nombre de marca: 15% 12. Falta de información del consumidor: 14% ¿Cuáles son las razones de éxito? Simplemente hay que leer estos factores en sentido contrario, desde una dirección estratégica acertada, hasta suficiente información del consumidor. En general, el éxito se logra en la medida en que se ofrecen al mercado ventajas significativas frente a lo que ya existe, para lo cual es indispensable preguntarse si el producto o el servicio es compatible con las necesidades del consumidor o usuario, con los objetivos estratégicos de la empresa, con su habilidad o competencia y con sus recursos. Desde el punto de vista de los clientes, es importante para ellos que exista compatibilidad con la manera existente de hacer las cosas, poca complejidad de uso, posibilidad de probar, visibilidad y comunicación adecuadas y aprobación social de su grupo de referencia. 3.1.1.1. Calidad. Es la totalidad de aspectos y características de un producto o servicio que permite satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas últimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen según las condiciones que imperan en el mercado, aunque también es necesario determinarlas y definirlas. Entre los elementos que conforman estas necesidades figuran la seguridad, la disponibilidad, la manutención, la confiabilidad, la factibilidad de uso, la economía o precio y el ambiente. El precio se expresa sin mayor problema en función de una unidad monetaria. Es evaluar el desempeño con respecto a la estandarización de los procesos y el cumplimiento de las promesas que ofrecen los productos y servicios al cliente. 3 Calidez. Uno de los temas que más han despertado atención por los empresarios y directivos de nuestro país, es el tema de la satisfacción de los usuarios, lo cual traerá muchos beneficios a las compañías o a las instituciones públicas. Sin embargo, la mayoría de las personas, empresarios y ejecutivos cometemos el error de confundir la satisfacción de los clientes, con un punto llamado calidez en el servicio. No es otra cosa que la amabilidad, la sonrisa y cortesía para los clientes o usuarios. No existen fórmulas mágicas para crear una atención cálida y de calidad, pero hay una fórmula infalible que todos conocemos, pero casi nunca aplicamos, la clave es conocer al usuario, saber qué es lo que realmente el usuario busca: tecnología, ciencia y/o conocimiento. 3.1.1.2. Rapidez. El diseño organizacional entonces deberá responder a las características del entorno de mercado en el que compite la empresa. Principalmente a su diversidad, que se traduce en una complejidad para atenderlo, pero también a la rapidez del cambio en los factores de competencia, la intensidad con la que ésta se da y la interdependencia entre unidades de negocio. 3.1.1.3. Formalidad. Se refiere al cumplimiento de lo que se promete a través de un contrato escrito. Esto quiere decir revisar el desempeño del cumplimiento de las entregas formales, de la calidad o de las garantías que se ofrecen, así logra respaldarse tanto al cliente como a los trabajadores y la empresa. 3.1.1.4. Flexibilidad Se refiere a que el proceso o producto permita ajustes o rediseños según las necesidades y para llevar a cabo mejoras o negociaciones que puedan beneficiar tanto al cliente como a la empresa. Por lo tanto el desempeño se revisará al observar la flexibilidad del procedimiento y cuáles fueron los logros o ventajas que trajo esta flexibilidad. La colaboración entre empleados, proveedores, distribuidores y los mismos clientes, le permite ser flexible para atender su mercado en forma tal que mejore indicadores de desempeño tales como la satisfacción del cliente y el valor de la acción. 3.1.1.5. Costo. Es el valor que representa el monto total de lo invertido (tiempo, recursos, personas) reflejado en dinero para comprar o producir un bien o servicio, por lo tanto el desempeño 4 se revisará mediante el análisis del control de gastos que tuvo la empresa con el cuidado de no rebasar los límites establecidos y buscando la minimización de estos. Relación entre productividad y costos. En realidad se trata de un tema ampliamente discutido en la teoría económica. Si se asume la existencia de una producción mayor con un número menor de insumos significa también menores costos y mayor productividad. Expresado directamente en términos de costos este a menores costos por unidad de producto, la eficiencia de un sistema se juzgará mayor que en el caso inverso.. Una forma de ilustrar la clara relación entre costos y productividad, es analizar las dos posibles alternativas que se tienen cuando se considera una política de contención de costos. Una de estas alternativas, no necesariamente excluyente de la otra, es establecer restricciones para la utilización de insumos con lo cual, evidentemente, los costos disminuyen La otra es disminuirlos pero no a expensas del establecimiento de restricciones, sino como resultado de un incremento en la productividad o eficiencia, pues de esta manera se obtienen más unidades de producto por el mismo costo. El efecto entonces es, que en términos relativos, el costo disminuyen y esto es directamente inverso ante una indiscriminada utilización de insumos o una baja productividad o eficiencia, en cuyo caso los costos evidentemente se incrementan. Como en el caso de la economía en su conjunto, las mismas alternativas se presentan en los sistemas de salud cuando se trata de mantener los costos dentro de límites razonables, o cuando, por efecto de las crisis económicas, existe una restricción importante de insumos y por tanto del dinero. En este último caso, un incremento de la productividad se hace imperioso para mantener, por lo menos, los mismos niveles de producción. Relación entre calidad y costos. En principio, es importante señalar que existe una relación entre la cantidad de servicios y la calidad de los mismos. Si la cantidad de los servicios proporcionados es insuficiente, los beneficios esperados tienden a disminuir. Por el contrario, una excesiva cantidad de servicios puede conducir a un incremento en los riesgos a los que se expone al paciente. Esta relación entre cantidad y calidad implica, necesariamente, una relación entre costos y calidad. 5 Así, cuando la atención es excesiva y dañina, es más costosa así como de menor calidad; cuando la atención es excesiva pero no produce daños, es también más costosa, pero ese costo no corresponde a los beneficios esperados de acuerdo al costo; ello significa desperdicio. Existe pues, una relación entre beneficios-riesgos-costos, en la que el hipotético valor neto de la calidad podría calcularse al restar a los beneficios la suma de los riesgos más los costos, es decir: riesgos más los costos, es decir: A esta relación en la que se incluyen los costos a la relación beneficios riesgos que definieron en primera instancia a la calidad, Don Abedian la ha denominado el "modelo unificado de la calidad". Calidad = beneficios -(riesgos + costos) Existe además, otra relación interesante entre la calidad y los costos, que se manifiesta no por el impacto de una pobre calidad en los costos, sino a la inversa; es decir, por el impacto de los costos sobre la calidad. En efecto, existe una clara evidencia de que un incremento en los costos, con el propósito de incrementar así la calidad, proporcionando mayores recursos, no necesariamente conduce al efecto deseado. Basta comparar los gastos per - cápita en salud de diversos países para constatar que no siempre quienes gastan más obtienen mejor calidad o efectividad. Nuevamente, a la relación entre costos y calidad subyace la relación entre cantidad y calidad antes expuesta. Se dice que existe una percepción no totalmente justificada de que la calidad y el control de costos son incompatibles debido a que, por una parte la calidad cuesta; por la otra, los controles de costos afectan la calidad. Este autor demuestra que la aparente incompatibilidad es inexistente como afirmación absoluta. Aunque existen algunos aspectos tendientes a mejorar la calidad que sí impactan los costos, por ejemplo la inversión en bienes de capital: aquellos aspectos relacionados con la mano de obra intensiva como la calidad técnica de los profesionales de la salud o sus actitudes, pueden mejorar la calidad de manera sustantiva sin afectar negativa y necesariamente los costos. 3.1.2. Principios generales de diseño en las operaciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos que siguen la mayoría de las empresas es del tipo Stage - gate system, con etapas como las siguientes: 6 1. Generación de ideas 2. Tamizado de ideas 3. Desarrollo de conceptos 4. Prueba de conceptos 5. Desarrollo de estrategias de mercadeo 6. Análisis de negocio (ventas, costos, utilidades) 7. Desarrollo del producto 8. Prueba de mercado 9. Comercialización: cuándo, dónde, a quién, cómo. Este proceso burocrático lleva implícitos obstáculos internos que dificultan el desarrollo de productos, tales como presiones de tiempo irrazonables (timeto- market)\intereses creados (juegos de poder); objetivos departamentales que prevalecen sobre objetivos estratégicos; un sentimiento de superioridad corporativa /empresarial; dejarse absorber por el proceso (parálisis por análisis) y una falta de decisión para detener proyectos no viables. Como proceso no es malo, pero es necesario simplificarlo con objetivos explícitos, pocos proveedores están involucrados y enfocados en las necesidades de los clientes; eliminar demoras por la interacción de Diseño con Producción para retrasar fechas de lanzamiento, eliminar etapas o por lo menos, agilizar la aprobación de tácticas de producción y así acelerar el proceso mediante la realización de trabajos en grupos pequeños, la reducción de los períodos de pruebas, el establecimiento de alianzas con clientes, así como el trabajo en paralelo con equipos de diseño mutuamente exclusivos, Instalaciones de contingencia y una planeación oportuna del servicio al cliente. En el fondo, el verdadero problema estriba en que las empresas se esfuerzan por reducir el tiempo necesario para diseñar y producir productos nuevos a la puerta de la fábrica, suponiendo así que a partir de ahí los profesionales de mercadotecnia los convertirán en éxitos de mercado. 3.1.2.1. Diseño de productos y servicios. El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor específico. La especificación del producto es generalmente un trabajo de ingeniería; se preparan dibujos detallados o especificaciones que indican dimensiones, peso, colores y otras características físicas del producto. En industrias de servicio, la especificación del producto, a menudo consta de un requerimiento del ambiente que debe satisfacerse o un procedimiento que debe seguirse. 7 El diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción y la satisfacción del cliente. El diseño de productos y servicios que ofrece un vendedor particular es, por lo tanto, vital para el éxito en la actual competencia global. a).- Generación del concepto. En esta fase la alta dirección debe establecer las directrices que desea en función de lo que pretende alcanzar con sus productos y el área de operaciones es la encargada de poner en práctica dichas directrices por medio de las siguientes fases: Etapas del desarrollo del producto. El desarrollo del producto es sólo un tipo de actividad que afecta el diseño de los sistemas de producción, implica la creación de un producto que desempeñe bien su función. Implica una compleja serie de actividades que se relacionan con la mayor parte de las funciones de la empresa. En las dos primeras fases, desarrollo del concepto y planeación del producto, es preciso combinar la información sobre oportunidades del mercado, acciones competitivas, posibilidades técnicas y requerimientos de producción, con el fin de definir la arquitectura del nuevo producto. Esto incluye su diseño conceptual, el mercado objetivo, el nivel deseado de desempeño, los requerimientos de inversión y el impacto financiero. Antes de que se apruebe el programa de desarrollo de un producto, las compañías también procuran probar el concepto mediante ensayos a pequeña escala. Estas pruebas pueden implicar la construcción de modelos así como el intercambio de ideas con clientes potenciales. Una vez aprobado el proyecto para la fabricación de un nuevo producto pasa a la etapa de ingeniería detallada. Las principales actividades en esta fase son el diseño, la construcción de prototipos funcionales, el desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizará en la producción comercial. En el centro de la ingeniería detallada del producto se encuentra el ciclo diseñar- construir- probar. Tanto los productos como los procesos requeridos se definen en su concepto, se capturan en un modelo funcional (que puede existir en una computadora o en forma física) y luego se someten a pruebas que simulan el uso del producto. Si el modelo no tiene las características de desempeño deseadas, los ingenieros realizan cambios en el diseño para cerrar la brecha y se repite el ciclo diseñar-construir-probar. La conclusión de la fase de ingeniería detallada en el desarrollo del producto es la señal de aprobación o sing-off de ingeniería, que significa que el diseño final cumple con los requerimientos. En este momento por lo general la empresa pasa a una fase de fabricación piloto o de prueba, durante la cual los componentes individuales, construidos y probados en equipos 8 de producción, se ensamblan y prueban como un sistema en la fábrica. Durante la producción piloto, se fabrican unidades del producto y se pone a prueba la capacidad de realizar el proceso de manufactura nuevo o modificado a una tasa comercial. En esta etapa todas las herramientas y los equipos deben estar en su lugar y todos los proveedores de componentes deben estar listos para la producción en volumen. Éste es el punto en el desarrollo en el que el sistema total el diseño, ingeniería detallada, herramientas y equipo, componentes, secuencias de ensamble, supervisores de producción, operadores y técnicos se unen y se prueba la factibilidad de la manufactura del nuevo producto. La fase final del desarrollo es el lanzamiento. En esta etapa la producción es baja debido a que se debe de observar cual es la aceptación que tiene el producto conforme el mercado lo adopta los volúmenes aumentan o bien se debe se realizar modificaciones al mismo de acuerdo a lo solicitado por los clientes. => Ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del producto lo podemos comparar con el de cualquier ser: existe un nacimiento, crecimiento y muerte. En el caso de los productos, el ciclo está marcado por la sociedad donde se halla inmerso el mercado para el cual se crea el producto o servicio. Éste se puede concebir en un muy corto plazo; por ejemplo, en un día como el periódico, meses como la moda de temporada, años en la música o décadas en los automóviles. El ciclo se identifica por las siguientes etapas que, de alguna forma, marcan la relación con las ventas del producto y el volumen de manufactura: el flujo de efectivo y las utilidades que se pueden generar durante la vida de un producto: 1. Introducción. En esta etapa los productos se afinan, se comienza a gestar su lanzamiento al mercado, la cual visualiza actividades de investigación, desarrollo del producto por el área de ingeniería del producto, modificaciones mejoras en el proceso de producción y búsqueda de proveedores en el mercado de materiales. Se caracteriza por una baja producción, procesos lentos por el bajo dominio que se presenta en las nuevas etapas del proceso, adiestramiento de mano de obra así como adecuación y modificación en las instalaciones de la planta. 2. Crecimiento. El diseño del producto comienza a estabilizarse, se hace necesario la utilización de un pronóstico efectivo de los requerimientos de la capacidad de la planta, existe un dominio del nuevo proceso, se define el incremento de la demanda en algunas ocasiones se hace necesario agregar o mejorar la capacidad de la planta. 9 3. Madurez. El producto observa una presencia importante en el mercado lo que se traduce en un gran volumen de producción, dominio de las etapas del proceso la mano de obra esta familiarizada con cada una de sus etapas. En algunas organizaciones en este etapa se comienza ha gestar los nuevos productos o cambios y mejoras en los ya existentes observando las nuevas tendencias de mercado y necesidades del cliente. 4. Declinación. En ocasiones el gerente de operaciones debe ser tomar decisiones inexorables en cuanto al producto que se encuentra en la etapa final, en los cuales ya no vale la pena invertir recursos en ellos, por lo regular ya no generan utilidades, las ventas se presentan nulas y por ende en cuestión de su producción baja de forma total ya que no es conveniente manejar inventario. Con base en lo anterior es importante que la administración del área de operaciones defina estrategias ya que estas cambian en la medida que el producto va cumpliendo con cada una de sus etapas. Ventas Anuales Introducción Crecimiento Madurez Declinación Figura 3.1. El ciclo de la vida de un producto => Ideas de los clientes. Estas representan una fuente inagotable de información para la organización debido al gran número de clientes que posee. Para la empresa el' poder escuchar las ideas que sus compradores tienen repercusiones directamente en el desarrollo de los nuevos productos como de los ya existentes dado que el usuario propone las mejorías o lo que les agradaría en un nuevo producto. Esta información se obtiene mediante estudios realizados a los usuarios. => Ideas de la actividad de la competencia. 10 En este apartado es importante señalar que la competencia, al igual que nuestra empresa, está en constante búsqueda de nuevas necesidades y en ocasiones se adelanta con una buena. Por estas razones el área de operaciones y mercadotecnia deben de estar al pendiente de las modificaciones que practica nuestra competencia para no perder el mercado o en algunos casos ingresar a nuevos. Cabe señalar que existen dos formas mediante las cuales observamos la actividad de la competencia: La primera obedece a seguir al líder, es decir que, si nuestra empresa no cuenta con un área encaminada a desarrollar nuevos productos se espera por lo tanto que la competencia pruebe las bondades del nuevo producto y posteriormente nuestra empresa copie parte de los atributos del producto y lo fabrique. La segunda ocurre cuando la organización responde únicamente a las reacciones que tiene el mercado, si esto sucede con frecuencia quiere decir que no estamos al pendiente de lo que nuestros clientes quieren. => Ideas del personal. Esta práctica es utilizada por las empresas que buscan mantener un alto espíritu de lealtad y motivación hacia su personal ya que implica generar un ambiente de competitividad mediante el estímulo del desarrollo tanto nuevas mejoras a los productos ya existentes como de la formulación de nuevos asimismo mediante el diseño de cambios a los procedimientos y maquinaria para optimizar los tiempos de fabricación de los productos/servicios. => Ideas de investigación y desarrollo. Los cambios futuros en el diseño del sistema de producción vienen generalmente de la investigación que lleva al desarrollo de un nuevo producto, modificaciones en el diseño del proceso mediante desarrollos en máquinas, instalaciones, energía, disponibilidad, materiales alternativos y disponibilidad de fondos para lanzar nuevos productos. El impacto del conjunto ambiental también puede iniciar la investigación y desarrollo del producto; los nuevos productos abastecedores, los cambios en la preferencia de los clientes así como las legislaciones gubernamentales emergentes son algunas de las influencias de dicho conjunto ambiental. La investigación en muchas organizaciones es una función formal orientada al desarrollo de productos con la cual se intenta desarrollar tanto nuevas ideas como conceptos para resolver los problemas específicos en torno al producto y aprovechar las oportunidades que posee en su diseño. 11 El desarrollo utiliza y convierte en operativas las ideas que surgen de la etapa de investigación, explotando ideas que se apoyan en el manejo de nuevos materiales o nuevas tecnologías que serán utilizadas en la manufactura del producto. b) Revisión y filtrado. En esta fase se deben determinar los criterios por los cuales se deberán revisar las diferentes alternativas que fueron propuestas tanto por los clientes, empleados, competencia e investigación y desarrollo con objeto de poder realizar un tamizado de éstas y sólo enfocarnos en aquellas que resultaron ser más factibles a ponerse en práctica. Es una posición difícil ya que en ocasiones puede resultar que alguien que desarrolló una propuesta se sienta herido, por lo que es de suma importancia atender todas las peticiones con la misma importancia, sobre todo al tratarse de nuestros clientes y del personal. =í> Mercadotecnia. Al tratarse de un área que normalmente se encuentra directamente involucrada con nuestros clientes y la competencia se sobrentiende que es la más especializada en la realización de estudios relacionados con el comportamiento del cliente. La revisión de las ideas debe realizarse de forma objetiva y debe asumirse que no sólo los revisores están capacitados para comprender las necesidades de los clientes y deben dar su veredicto sin ningún perjuicio. =í> Operaciones. Esta gerencia deberá evaluar todas las propuestas en función de la viabilidad de la fabricación de los productos en relación con los procedimientos de fabricación así como del tipo de maquinaria y equipo con el que cuenta la empresa de tal forma que no rompa con estos. Asimismo debe determinar si lo anterior es factible o no y si es posible fabricarlo en las instalaciones propias o si es necesario realizarlo en otro lugar en el caso de que dichos productos representen una ventaja competitiva. => Finanzas. Desde el punto de vista financiero esta área es la encargada de dictaminar qué productos conforme a las indicaciones de mercadotecnia y operaciones se pueden llevar a cabo de acuerdo a la cantidad de recursos monetarios que se necesitan para su fabricación. Mediante la identificación de la forma de obtener los recursos ya sean de manera propia (autofinanciamiento) u otro tipo de financiamiento. 12 c) Diseño preliminar. Es un intento en las especificaciones del producto o servicio y la definición de los procesos a utilizar en la manufactura del producto o prestación del servicio. Es importante resaltar que el diseño preliminar al ser un intento del producto o servicio posteriormente deberá pasar a la etapa de evaluación y mejoramiento. Cabe mencionar que de esta etapa surgen los bosquejos y los primeros dibujos o perfiles. => Especificación de los componentes. Las especificaciones de los componentes del producto o servicio es la definición con exactitud de lo que contendrá el producto o servicio, es decir las partes que lo constituyen, conocida también como lista de materiales en la cual se precisan las cantidades necesarias de cada componente así como se determina la estructura del producto en la que se define la unión de los componentes. => Definición del proceso. La estructura y las especificaciones de los componentes definen los materiales, lo que debe unirse en la definición del proceso determina y como deben de reunirse los diferentes componentes para crear el producto o servicio. En esta fase se toman decisiones definitivas sobre insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para la manufactura del producto. Debemos considerar dos enfoques importantes en el diseño de procesos la reingeniería de procesos y el mejoramiento de procesos. Reingeniería de procesos es la revisión fundamental y cambio radical del diseño de procesos para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de calidad, costo, servicio y rapidez, la podemos concebir como la reinvención del proceso en lugar de una mejora gradual. Requiere del cambio drástico en los procesos, de un liderazgo fuerte, equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, filosofía “borrón y cuenta nueva”, análisis del proceso. El mejoramiento de procesos se conceptualiza como el estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso con el propósito de mejorarlo una vez que se ha comprendido realmente. Asimismo existen técnicas que se pueden utilizar para documentar y analizar procesos e implican la observación sistemática y el registro de detalles que permiten una mejor comprensión del mismo, para ellos el gerente de operaciones debe plantear seis preguntas: 1. ¿Qué se está haciendo? 2. ¿Cuándo se hace? 13 3. ¿Quién lo está haciendo? 4. ¿Dónde se está haciendo? 5. ¿Cuánto tiempo requiere? 6. ¿Cómo se está haciendo? A continuación se definen algunas de las técnicas mencionadas anteriormente. Diagrama de flujo. Se define el diagrama de flujo como la representación gráfica de un proceso por medio de simbología figurativa generalmente aceptada y se usa para identificar los elementos de un proceso, las decisiones claves y las consecuencias de cada una. Algunos casos o ejemplos en los que se utiliza es cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo. Los diagramas de flujo describirán: Lugares de origen y destino de los datos, transformaciones a las que son sometidos los materiales, lugares o estaciones en los que se almacenan o generan partes o productos, los componentes dentro del sistema y la maquinaria y equipo por donde circulan los materiales. Además de esto podemos decir que ésta es una representación reticular de un sistema, aquella que se contempla en términos de sus componentes indicando el enlace entre los mismos. Un Diagrama de Flujo es también una representación pictórica de los pasos en proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado el cual puede ser un producto o un servicio. Al examinar cómo los diferentes pasos del proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia los puntos críticos que dan como resultado la identificación de problemas potenciales en la manufactura. Asimismo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el recorrido de materias primas así como las fases área la fabricación de un producto y/o servicio. El procedimiento para preparación de un diagrama de flujo. 1. Definición del objetivo Identificar la finalidad que persigue y para que se pretende utilizar. 2. Identificar el nivel de detalle que se debe plantear. 3. Establecer los límites, identificar de manera concreta que es lo que debe contener del proceso el diagrama. 14 4. Utilización de la simbología establecida y apropiada para representar cada procedimiento y actividad. 5. Definir alternativas, para cada proceso mediante preguntas como: ¿Quién recibe? ¿Qué es lo que se hace si no cumple con lo requerido? ¿En que momento hay que ejecutarlo? Etc. ¿Qué produce este paso? ¿Quién recibe este resultado? ¿Qué pasa después? 6. Continuar la elaboración del diagrama de flujo hasta que se conecte todos los pasos o actividades definidas e identificadas en el diseño del proceso. Cuidando que no existan actividades sueltas que no aterricen en una parte del proceso. Simbología utilizada. Las líneas con cabeza de flecha son utilizadas para representar la secuencia de los pasos, la punta de la fecha indica el flujo o dirección que debe seguir la actividad en el proceso. El rectángulo representa las actividades o pasos que debe ejecutarse en un proceso, las cuales deben ser redactadas en forma concreta y clara. El rombo representa las decisiones que generan las diversas alternativas en el proceso, debe contener una pregunta que da paso a los diferentes caminos que pueden seguirse en el proceso. El triángulo los almacenamientos permanentes y temporales por los que habrá de pasar los materiales. Ventajas en el manejo del diagrama de flujo Refleja el esquema general y detallado de la forma en que realmente opera la el proceso así los miembros del área de operaciones poseerán un conocimiento común, exacto del funcionamiento del mismo. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y energía en observar el proceso físicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones. Propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras. 15 Ayudan al equipo de trabajo en su tarea de analizar, determinar los problemas y puntos críticos para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas principales de un problema. El Diagrama de Flujo se dibuja en una pared de la sala de reuniones. Hojas de ruta. La hoja de ruta es el documento donde se específica y enumera las operaciones, incluyendo las etapas de ensamble e inspección, necesarias para producir el componente con los materiales integrados en la lista de materiales, es una denominación de las operaciones (pasos del proceso) que tienen que llevarse a cabo especificando en qué orden deben ejecutarse para fabricar un componente o producto. Cabe señalar que cuando una hoja de ruta incluye métodos de operación se convierte en hoja de proceso. Las hojas de ruta (genéricas) contienen los siguientes objetos. A. Hoja de ruta específica B. Hoja de ruta para tasas de producción C. La hoja de ruta estándar D. Hoja de ruta estándar para tasas de producción. Estructura. Una hoja de ruta específica está formada por una cabecera y una o más secuencias. La cabecera contiene datos válidos para toda la hoja de ruta específica. Una secuencia es una serie de operaciones. Las operaciones describen pasos de procesos individuales que se llevan a cabo durante la fabricación. Como se puede observar en la figura 3.2. Figura 3.2 Hoja de ruta específica. 16 Figura 3.2 Hoja de ruta específica Diagrama de proceso. Es uno de los documentos más utilizados en la administración de operaciones, el objetivo del diagrama de proceso es el de representar, analizar, mejorar y/o explicar un conjunto de actividades en orden cronológico para la producción de productos y servicios (procedimiento), se considera como instrumento que facilita la simplificación de procedimientos. En este tipo de diagrama se ve un proceso en forma tal que puede apreciarse separada y gráficamente cada uno de sus pasos. Los métodos de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de tiempos y movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. En la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en las actividades administrativas. De tal forma la diferencia fundamental radica en que mientras en el taller se procesan o transforman materias primas a diferencia en la oficina, se procesan o tramitan formas. En el taller se toma en cuenta la mano de obra, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones de la planta incluyendo instalaciones. Los elementos sobresalientes en todo proceso son: 1. Operación 2. Transporte 3. Inspección 4. Demora 5. Almacenamiento Los cuales definen el tipo de actividades que deberá realizarse en cada proceso. No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, es una herramienta valiosa en la administración de operaciones que sirve para observar y analizar procesos en los que se pueden eficientar y administrar adecuadamente los recursos para hacer más productivos los procesos. Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues da una visión completa de los elementos del proceso en un mismo tiempo y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), Los métodos de simplificación del trabajo son exclusivamente instrumentos para ayudar al gerente de operaciones a analizar los procedimientos de producción esenciales en la 17 manufactura de un bien o servicio. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del responsable de la planta, supervisor y sus auxiliares que contemplan experiencia y dominio a través de la práctica y con conocimientos de las necesidades concretas de producción. Técnica del Diagrama de Proceso. Como ya se había mencionado anteriormente en el diagrama de proceso se utiliza una simbología generalmente aceptada en su formato en la que corresponde para cada elemento un símbolo integrado a partir de las iniciales de cada uno de ellos conocido con el nombre de O - T - l - D - A , que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se utiliza para fácil manejo y memorización en una sola palabra OTIDA. En la formulación del diagrama de proceso se observan los siguientes pasos. 1.- Hacer el formato respectivo, que en su encabezado contendrá la información de identificación del proceso, tal como el nombre del mismo, área responsable, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc. 2.- El cuerpo del formato consta de cinco columnas: la primera para enumerar las actividades, la segunda la descripción de las actividades, la tercera para colocar la simbología, la cuarta para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y la quinta para observaciones y anotaciones importantes del análisis. 3.- Se debe registrar la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende en orden cronológico, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible a modo de graficar cada una de las actividades. 4.- Una vez que se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. 5.- Los totales del paso anterior indican en cierto modo el tipo de acción que conviene tomar. Sí se observa que los transportes, demoras y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado o simplificado. 6.- Con base en el punto anterior se hace necesario realizar un análisis más profundo del proceso. d) Evaluación y mejoras. En esta parte del proceso del diseño del producto o servicio se pondera el valor de las opciones del diseño para realizar una elección. Lo cual implica hacer una evaluación de cada opción contra varios criterios de lo que se desprenden tres grandes categorías: 18 1.- Factibilidad, significa el grado de dificultad al adoptar la decisión, evaluando la inversión en tiempo, esfuerzo y dinero, ¿podemos hacerlo? 2.- Aceptación, es la evaluación en razón del acercamiento á los objetivos se traduce al rendimiento y beneficios al elegir la opción, ¿queremos hacerlo? 3.- Vulnerabilidad, grado en el que las prácticas pueden salir mal al inclinarse por determinada opción, ¿tomaremos el riesgo? En este apartado se debe realizar un examen detallado de la actuación del producto/servicio mediante el cual se determinarán o identificarán si se deben realizar actualizaciones o mejoras al producto/servicio, conforme a los requerimientos de los clientes. => Despliegue de la función de calidad. Hay que diferenciar la calidad desde dos puntos de vista el técnico y la calidad percibida. La calidad técnica es la calidad física, la que podemos medir. Es por tanto, la calidad técnica una calidad desde la perspectiva de la ingeniería. Si decimos que tal leche envasada tiene cierta cantidad de grasa o tantos miles de bacterias por centímetro cúbico estamos hablando de calidad técnica. La calidad percibida. Cuando hablamos de calidad percibida nos referimos a la calidad desde el punto de vista del consumidor. Sabemos que la mayoría de los consumidores no distinguen a ciegas entre un vino y otro de tipo parecido. Los consumidores no podemos valorar muchas de las características de los productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas características físicas y técnicas de los productos. Por ejemplo los consumidores no podemos saber si el cuarto de baño de un hotel que a simple vista parece limpio está realmente libre de gérmenes. Por eso los gestores de los hoteles intentan que las habitaciones no sólo estén limpias sino que lo parezcan. Para conseguir que el consumidor perciba las habitaciones como limpias, las perfuman, utilizan ropa de colores claros, envasan en plástico los vasos y llenan el cuarto de baño de precintos con indicaciones de desinfectado. Optimización es probar la calidad del proceso, incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos. La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr ese equilibrio se requiere de la revisión del diseño y 19 la planificación conjunta. La planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos. Sabemos que el elemento humano es fundamental en los procesos, podremos tener tecnología “de punta y los mejores materiales pero sino contamos con elemento humanos capaz no se puede producir con la calidad requerida. Por esta razón es primordial de observar los errores humanos que se pueden presentar durante la operación. La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base ("activa"), que observe la atención de este procedimiento. Los procesos a prueba de fallos - protegerse de los efectos de los errores humanos - incluyen: La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas. En los procesos que son críticos para la seguridad del personal (o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer: 1. Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis 2. Criterios para la calificación del personal operativo 3. Oportunidad de saber o simular 4. Criterios de mantenimiento 5. Retroalimentación sistemática de la información procedente de las 6. Operaciones. La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso. En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación. Ésta puede incluir el uso de modelos matemáticos y es muy diferente del mundo a la operación a gran escala. La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de ambos mundos. En los procesos críticos, la planificación debería incluir la mejor prueba de la habilidad humana, que es la demostración. La transferencia a operaciones incluye la transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen: 20 A. Las especificaciones del proceso B. Los procedimientos C. Las sesiones informativas D. La formación en el trabajo E. Cursos de formación F. La participación previa La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque estructurado. => Ingeniería de valor Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La innovación es una necesidad básica en todo lo que se hace. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto así como las necesidades del cliente con el menor costo posible. El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un término absoluto que se expresa en pesos y centavos que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales así como los costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminación de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor. En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos: Término Definición. Objetivo El propósito por el que existe el producto o servicio Función básica Si se elimina, el producto dejaría de ser utilidad en términos de su objetivo. 21 Funciones secundarias Existen para apoyar una función básica debido a la manera en que se diseñó el producto en particular Cuadro 3.1. Términos utilizados para el análisis del valor El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación, información, diseño creativo, evaluación e implementación. La etapa de planeación comienza al orientar a la organización hacia el concepto del análisis del valor. Se informa a la alta y media gerencia del potencial de análisis del valor y de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario. Después se forma un equipo de análisis del valor formado por aquellos afectados por los cambios potenciales. La fase de información del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto o del servicio, las funciones básicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo. La tercera fase del análisis del valor busca generar opciones creativas. Por ejemplo, podría ser posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de ordenar correo o pude comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas del procesamiento. Durante esta fase debe mantenerse una atmósfera abierta y de innovación en el equipo para no asfixiar las ideas. En la cuarta fase la evaluación consiste en examinar cada una de las alternativas para identificar cuál de estas resulte ser la más factible conforme a los criterios que pueden ser económicos, tecnológicos y humanos. Por último la quinta fase es la implementación en esta se pone en practica la opción que resulto ser la mejor evaluada y que nos proporciona los más amplios beneficios, cabe señalar que en esta también se deben de establecer las medidas de control que se deben de adoptar en caso de que existe alguna Desviación. => Método de Taguchi El Dr. Genechi Taguchi con la visión de resolver los problemas de calidad desarrolla tres conceptos para mejorar la calidad del producto y de los procesos: Calidad robusta. Son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y ambiente. 22 La función pérdida de calidad. Consiste en identificar todos los costos que se encuentren relacionados con la mala calidad, demostrando como estos se incrementan cuando el producto se aleja de lo que el cliente espera o desea. En dichos costos se incluyen los costos por las garantías y servicios, los costos relacionados por la inspección, reparación y despido y otros costos. Calidad orientada a una meta. Esta se refiere a mantener el producto dentro de las especificaciones y producir de esta forma más unidades cerca de la meta. Ésta es considerada como una filosofía de mejora continua. La mayoría de los problemas de mala calidad son generados desde el inicio de la tarea del diseño cuando esta no contempla los elementos de calidad en el producto de aquí la importancia de considerar los conceptos que genera Taguchi, ya que los productos que únicamente observan especificaciones tradicionales son demasiado simplistas y quedan en los términos de cualquier producto. e) Prototipo y diseño final Cuando el ciclo de desarrollo de un producto se acerca a su fin, el coste de los cambios que se realicen se incrementa. Los cambios en el diseño deberían hacerse en el principio del proceso con el fin de producir el mayor impacto y teniendo un menor efecto en la financiación. Por tanto, el proyecto debe ser sometido a evaluación tan pronto como sea sensato en el proceso de diseño. Es entonces fácil alterar los diseños del proyecto sobre la base de las pruebas. El primer evaluador del proyecto es el diseñador mismo. Sin embargo, no puede saber todas las situaciones en que se usará el futuro proyecto, por lo que deben pedirse también a otros, estimaciones suplementarias. Con frecuencia las sugerencias más valiosas vienen o de las personas de la producción o de los futuros usuarios del producto. Construcción del prototipo. El método de presentación es importante cuando los diseñadores demuestran sus propuestas para que sean evaluadas por personas que no están habituadas a las convenciones de dibujo que los diseñadores usan normalmente. El objetivo es hacer las respuestas del espectador en una presentación las mismas en un objeto real. Si este es el caso, se dice que la presentación ha tenido una buena fidelidad. Por otro lado, hacer modelos físicos muy realistas o prototipos puede ser bastante caro y costoso en tiempo, con lo que la elección del método precisa de alguna reflexión. 23 El método de presentación o de creación de prototipos debe ser elegido sobre la base de la finalidad. La presentación puede estar pensada simplemente para ayudar al diseñador en su trabajo de mostrar si un diseño es factible, práctico y de buen aspecto. Puede ser usada para planear el proceso de fabricación. También es posible pedir a decenas o cientos de usuarios que evalúen el nuevo producto. Y, finalmente, un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. Con frecuencia es el único modo eficiente para evaluar la interfaz de usuario del producto, o los factores ergonómicos en su uso. Para todas estas personas que no están familiarizadas con el producto, puede hacerse más fácil entender un concepto si hay una presentación realista o un modelo físico que se pueda ver. Hay muchas formas posibles de presentación para propuestas de diseño. Algunas de las más comunes se presentan abajo, comenzando por los métodos más simbólicos y terminando por los más realistas. Las presentaciones realistas suelen ser más caras, con lo que raramente se usan en las fases iniciales del diseño. Descripciones verbales. Realizarlas no es costoso y son útiles, por ejemplo, a la hora de presentar la operación y el uso del producto. Casi todos los atributos del producto pueden describirse de este modo, aunque la fidelidad suele ser baja y con grandes riesgos de olvidar algunos puntos de vista importantes. Modelos aritméticos: diagramas, ecuaciones etc. La desventaja es la misma que en la opción anterior. Los diagramas de flujo pueden usarse para presentar operaciones que implica el uso del producto, pero la desventaja es que poca gente sabe leer un diagrama de flujo estándar. Las ilustraciones realistas sobre papel o pantalla de televisión. Los ficheros normales de CAD ahora pueden presentarse como imágenes tridimensionales y en color que muestren las texturas de los materiales, efectos de luz, sombras, reflejos sobre superficies de cristal, etc. Las maquetas son modelos tridimensionales, normalmente a escala real, construidas usando métodos rápidos y baratos y materiales como papel o cartulina. Son a veces útiles como prototipos preliminares. Prototipos virtuales. Hay métodos para presentar una imagen tridimensional en movimiento en la pantalla de una televisión, mostrando el funcionamiento del producto, tal vez en un entorno con apariencia natural. Con ayuda de una computadora, el mando del producto puede también simularse de modo que el producto responda a las órdenes dadas por el usuario. Los prototipos virtuales interactivos son también capaces de dar 24 algún tipo de respuesta al usuario, al menos señales audibles de la operación o sus problemas. Turkka Keinonen (1994) simuló en pantalla de televisión un panel de mandos centralizado para un apartamento con el objeto de encontrar la mejor disposición para personas de edad avanzada y discapacitadas. El uso de prototipos rápidos (PR) abarca distintas tecnologías. Normalmente significa lo mismo que la estereolitografia o el modelado en 3 dimensiones. Hay varias tecnologías disponibles para transformar ficheros CAD en "esculturas" que presenten el producto diseñado en su tamaño final o en cualquier escala que nos convenga. Los materiales posibles abarcan las foto polímeros, termoplásticos, ceras, y materiales sensibles al calor en láminas. Diseño definitivo del producto. Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se enfoca entonces en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción. Sin embargo, la investigación y desarrollo no sólo debe desarrollar especificaciones de diseño para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de información para asegurar la factibilidad de crear el producto. Este paquete de información debe contener detalles relacionados con la tecnología de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto, entre otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseño del producto termine con un juego de especificaciones nada más. Uno de los adelantos en el área de diseño de productos es el manejo de sistemas computarizados que puede incluso rebasar las necesidades de información antes mencionadas, es una de las ventajas que ofrece el diseño asistido por computadora (CAD), que facilita la labor del diseño de productos y la preparación de documentos de ingeniería en forma interactiva. => CAD (Sistema asistido por computadora). CAD/CAM, proceso en el cual se utilizan las computadoras para mejorar la fabricación, desarrollo y diseño de los productos. Empleando estos pueden fabricarse más rápido, con mayor precisión o a menor precio, con la aplicación adecuada de tecnología informática. Los sistemas de Diseño Asistido por Ordenador (CAD, acrónimo de Computer Aided Design) pueden utilizarse para generar modelos con muchas, si no todas, de las 25 características de un determinado producto. Estas características podrían ser el tamaño, el contorno y las formas de cada componente, almacenadas como dibujos bi y tridimensionales. Una vez que estos datos, dimensionales han sido introducidos y almacenados en el sistema informático, el diseñador puede manipularlos o modificar las ideas del diseño con mayor facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. Además, pueden compartirse e integrarse las ideas combinadas de varios diseñadores, ya que es posible mover los datos dentro de redes informáticas, con lo que los diseñadores e ingenieros situados en lugares distantes entre sí pueden trabajar como un equipo. Los sistemas CAD también permiten simular el funcionamiento de un producto. Hacen posible verificar si un circuito electrónico propuesto funcionará tal y como está previsto, si un puente será capaz de soportar las cargas pronosticadas sin peligros e incluso si una salsa de tomate fluirá adecuadamente desde un envase de nuevo diseño. Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricación también controlados por ordenador conforman un sistema integrado CAD/CAM. La Fabricación Asistida por Ordenador ofrece significativas ventajas con respecto a los métodos más tradicionales de controlar equipos de fabricación con ordenadores en lugar de hacerlo con operadores humanos. Por lo general, los equipos CAM conllevan la eliminación de los errores del operador y la reducción de los costos de mano de obra. Sin embargo, la precisión constante y el uso óptimo previsto del equipo representan ventajas aún mayores. Por ejemplo, las cuchillas y herramientas de corte se desgastarán más lentamente y se estropearían con menos frecuencia, lo que reduciría todavía más los costos de fabricación. Frente a este ahorro pueden aducirse los mayores costos de bienes de capital o las posibles implicaciones sociales de mantener la productividad con una reducción de la fuerza de trabajo. Los equipos CAM se basan en una serie de códigos numéricos, almacenados en archivos informáticos, para controlar las tareas de fabricación. Este Control Numérico por Computadora (CNC) se obtiene describiendo las operaciones de la máquina en términos de los códigos especiales y de la geometría de formas de los componentes, creando archivos informáticos especializados o programas de piezas. La creación de estos programas de piezas es una tarea que, en gran medida, se realiza hoy día por software informático especial que crea el vínculo entre los sistemas CAD (Sistema asistido por computadora) y CAM. Las características de los sistemas CAD/CAM son aprovechadas por los diseñadores, ingenieros y fabricantes para adaptarlas a las necesidades específicas de sus situaciones. Por ejemplo, un diseñador puede utilizar el sistema para crear rápidamente un primer prototipo y analizar la viabilidad de un producto, mientras que un fabricante quizá emplee el sistema porque es el único modo de poder fabricar con precisión un componente complejo. 26 La gama de prestaciones que se ofrecen a los usuarios de CAD/CAM está en constante expansión. Los fabricantes de indumentaria pueden diseñar el patrón de una prenda en un sistema CAD, patrón que se sitúa de forma automática sobre la tela para reducir al máximo el derroche de material al ser cortado con una sierra o un láser CNC. Además de la información de CAD que describe el contorno de un componente de ingeniería, es posible elegir el material más adecuado para su fabricación en la base de datos informática, y emplear una variedad de máquinas CNC combinadas para producirlo. La fabricación Integrada por Computadora (CIM) aprovecha plenamente el potencial de esta tecnología al combinar una amplia gama de actividades asistidas por ordenador, que pueden incluir el control de existencias, el cálculo de costes de materiales y el control total de cada proceso de producción. Esto ofrece una mayor flexibilidad al fabricante, permitiendo a la empresa responder con mayor agilidad a las demandas del mercado y al desarrollo de nuevos productos. La futura evolución incluirá la integración aún mayor de sistemas de realidad virtual, que permitirá a los diseñadores interactuar con los prototipos virtuales de los productos mediante la computadora, en lugar de tener que construir costosos modelos o simuladores para comprobar su viabilidad. También el área de prototipos rápidos es una evolución de las técnicas de CAD/CAM, en la que las imágenes informatizadas tridimensionales se convierten en modelos reales empleando equipos de fabricación especializado, como por ejemplo un sistema de estereolitografía. Existen diversas causas que justificarían el hecho de que hoy en día no se pueda hablar a nivel comercial de un sistema CAM que marque los estándares. Si nos centramos en fabricantes de componentes mecanizados que disponen de máquina herramienta CN como usuarios potenciales de sistemas CAP/CAM encontramos particularidades significativas: I. Las empresas grandes que han adoptado sistemas CAD/CAM y que disponen de departamentos específicos con personal calificado, funcionan de forma organizada. La particularización de los sistemas se deja a cargo de programadores que, mediante lenguajes de alto nivel ajustan las posibilidades de la aplicación a las demandas de la empresa. II. Elimino la información de esta viñeta III. Talleres subcontratistas medios y pequeños con un conjunto reducido de MHCN y que trabajan bajo pedido encuentran dificultades notorias a la hora de justificar la rentabilidad de un sistema CAD/CAM. Normalmente la experiencia del operario a pie de máquina permite la fabricación del componente. Los controles modernos con un elevado número de prestaciones potencian esta forma de trabajo. El sistema 27 CAP/CAM se integra con la máquina mediante la utilización de interfaces gráficos similares en prestaciones a una estación de trabajo sobre ordenador. La programación asistida es específica, potente y próxima a la mentalidad del operario que la manipula. Este panorama se complica notoriamente al intervenir los elementos de mercado del CAD/CAM y de los fabricantes de controles para MHCN. Bajo la problemática anterior se debe remarcar que la pequeña y mediana empresa resulta un elemento clave en el tejido industrial del país, sus métodos de trabajo resultan en muchas ocasiones poco competitivos máxime cuando se trata de subcontratistas de grandes empresas de bienes de equipo y/o automación con sistemas de producción avanzados que ajustan al máximo los precios, calidad y plazos de entrega de sus proveedores. => Ventajas del CAD. La integración dentro de un entorno CAD potencia la capacidad descriptiva y posibilita la introducción de ajustes y detalles no asumidos por la etapa previa. Mediante la parametrización basada en un análisis morfológico del perfil se incorpora la posibilidad de mecanizar familias o variantes del modelo original. Este método aporta las siguientes ventajas: 1. Permite la incorporación de productos definidos de forma variada (CAD externo, patrón, croquis). 2. Técnicamente, resulta de interés ante componentes más complejos, tal sería el caso de moldes o matrices. 3. Permite la fabricación de variantes de una forma sencilla. 4. Integra los métodos de medición que simplifican la verificación posterior y el control de calidad. El objetivo básico del módulo CAD es el de generar un conjunto de archivos gráficos que contienen la información geométrica necesaria para la selección de los medios de fabricación que intervienen en su mecanizado. En piezas rotacionales, este problema se simplifica notoriamente dado que el perfil o sección de la pieza, compuesto por una sucesión de vectores bidimensionales, posibilita el análisis de los mencionados medios. Tal sería el caso de: A. Determinación del volumen de trabajo B. Dimensiones máquina C. Análisis de fases y geometría auxiliar D. Elección de preformas E. Determinación de las gamas de mecanizado (operaciones elementales) F. Preselección de herramientas y utillaje de fijación. 28 Si los requerimientos del cliente en cuanto a materiales, calidad superficial y componentes funcionales del producto (chaveteros, agujeros radiales, etc.) no son severos ni complejos, la automatización en el procesado y post-procesado puede ser máxima. Figura 3.5. Composición básica del sistema de fabricación para piezas rotacionales con descripción de las funciones de CAD Atendiendo a las consideraciones previas y a la experiencia del área de Ingeniería de Fabricación en el desarrollo de software CAD, se tiene como principales ventajas de este modelo: Disminuye' los tiempos de definición del producto a fabricar mediante parametrización de las etapas descriptivas. Incorpora la posibilidad de partir de modelo mediante un análisis geométrico del patrón- pieza a fabricar por medio de un sistema de medición estereoscópico (SME). Genera de forma automática el proceso de trabajo y los programas relacionados con los medios que intervienen: MHCN y máquinas, medidoras por coordenadas (MMC), potenciando su aprovechamiento. Permite la evaluación económica del proceso de fabricación y la consiguiente emisión de ofertas. Simula la ejecución de la producción bajo condiciones dadas: calidades superficiales, tamaño de lote, material, etc. La integración de todos estos módulos constituye un «sistema experto» de fabricación, capaz de producir mediante un sistema celular básico (almacén automático, manipulación, centro de torneado) componentes mecanizados partiendo de un modelo físico. Dicho de otra forma, un sistema que fabrica en condiciones óptimas lo que «ve», limitando el espectro de piezas susceptibles de ser procesadas al de aquellas que presentan simetría de revolución, sin interiores (Piezas de torno tipo árbol, eje, pistón,...). Por otro lado, atendiendo a las consideraciones que se planteaban en la introducción de este trabajo, se pretende desarrollar un entorno integrado bajo las consideraciones siguientes: Práctico y sencillo, tanto en organización como en metodología. Afín a la mentalidad del operario del taller. Construido a partir de módulos independientes, capaces de exportar o importar su información con otros sistemas CAD/CAP/CAM comerciales mediante ficheros de intercambio y bases de datos estándares o de gran difusión en el mercado. Los archivos de bajo nivel de complejidad, legibles desde procesador de textos (ASCIIANSI). Capaz de ser implantado por fases. Flexible a los requerimientos del usuario. 29 Basado en ordenador personal. Construido bajo normas de calidad y contabilidad que permitan un mantenimiento y control sencillo. Atención preferente al interfaz de usuario para optimizar su explotación y facilitar su aprendizaje. Eliminación o disminución del uso del papel, (manuales, planos, hojas de proceso). f) Diseño de la red. No podemos decir que una operación o parte de ella se realiza en forma aislada, cada una de ellas forma parte de un sistema más grande e interconectada de otras operaciones dando paso a lo que conocemos como red. La red en el área de operaciones está conformada por proveedores y clientes, los proveedores dependen de otros proveedores, los clientes de otros clientes, etc., los administradores de operaciones en el nivel estratégico deben de diseñar su red o formar parte activa en esta función tan importante para cualquier empresa. El diseño de la red comienza desde el establecimiento de los objetivos estratégicos de cada área de operaciones hasta la determinación y localización de cada operación de la red así como la capacidad de cada una unidad que la conforman. Con base en lo anterior cuando nos referimos al diseño de red es el establecimiento e identificación de cada uno de los integrantes del sistema de producción, son tres situaciones importantes que dan paso al diseño de la red: 1. Comprender cómo se puede competir de manera efectiva, 2. Identificar las relaciones en particular significativas de la red. 3. Centrarse en su posición a largo plazo. De tal forma que la red observa dos situaciones primordiales para una organización, te primera por el de suministros de la cual parte los proveedores de partes, información o servicios de cada operación y se conoce como lado de suministro y la segunda cada operación tiene clientes que no siempre puede ser el consumidor final de los productos o servicios de la operación, identificado como lado de la demanda. Bajo este contexto se teje la red de operaciones con la finalidad de que cada empresa según la habilidad que tenga el administrador de operaciones será más o menos competitiva. => Tecnología y procesos. Concepto de tecnología Es el conjunto de procedimientos aplicados a un proceso específico que permite aprovechar eficientemente los recursos para proporcionar los beneficios demandados por la sociedad en cantidad, calidad y oportunidad. 30 Dicho conjunto de procedimientos ofrece una serie de ventajas tanto en la administración de operaciones así como en la misma organización, dadas a conocer a continuación: Es un recurso de enorme importancia no sólo en las operaciones, sino para la rentabilidad y el crecimiento corporativos. Es un factor importante en la producción ya que da mayor flexibilidad para la satisfacción de los requerimientos del cliente a partir de menor costo y mayor calidad. No se limita a las computadoras. Los nuevos tipos de materiales, los métodos novedosos para hacer las cosas y los descubrimientos científicos también impulsan el cambio. Es el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. Política tecnológica de la empresa Los empresarios deben analizar cuidadosamente los movimientos mundiales sobre la industrialización y la tecnología a fin de tomar una mejor decisión y medir correctamente los efectos competitivos; esta sugerencia es útil para países emergentes y desarrollados, por tanto la organización debe centrar su política en cuanto a tecnología a partir de fincar toda una estrategia que la lleve a utilizar y explotar la tecnología a partir de su capacidad, características culturales así como el mercado en el que este centrado. Existe la estrategia de liderazgo tecnológico, la cual quiere lograr mantener una posición vanguardista en la tecnología de punta y las incipientes de la industria o en la aplicación de estas tecnologías al sector de la empresa. Sólo se puede perseguir si se tiene una posición competitiva muy fuerte. La estrategia del seguidor evidentemente requiere de una fuerte inversión en las tecnologías de punta, con el objeto de poder seguir de cerca al líder. Igualmente presupone una fuerte posición competitiva que puede ser la base y punto de partida para conseguir el liderazgo tecnológico, si la empresa puede asignar más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error. La estrategia de adquisición de tecnología tiene por objeto adquirirla mediante licencias o contratos con otras empresas cuya tecnología es de punta o sus recursos técnicos son avanzados. Es adecuada para empresas con una débil base tecnológica. Otra alternativa es la estrategia de nicho o laguna tecnológica que está orientada a explorar selectivamente puntos tecnológicos de una determinada área a partir de una posición competitiva favorable, aunque no muy fuerte. Si se amplía gradualmente el nicho, 31 se puede mejorar la situación competitiva y la empresa pasaría a una estrategia de seguidor o incluso líder. La estrategia de Joint- Venture (negocio de riesgo compartido) es apropiada para empresas en una posición competitiva débil que han logrado un avance o invento importante, pero carecen de los recursos financieros necesarios para convertirlos en una innovación para su comercialización. Esta estrategia puede permitir moverse hacia algún nicho tecnológico. Análisis y aprovechamiento de la tecnología existente. No es suficiente lograr el ajuste estratégico por el cual las tecnologías seleccionadas ayudan a aplicar estrategias corporativas y de operaciones más actuales. Las nuevas tecnologías pueden edificar las nuevas capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias, lo que representa una ruta de mejoramiento a largo plazo. Así la dirección no sólo debe preservar el pasado, sino también crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación. Lo consiguiente al desarrollar el conjunto de capacidades es posible lograr la coordinación de diversas habilidades de producción y la integración de múltiples tipos de tecnología. A diferencia de las instalaciones y el equipo, estas capacidades y tecnologías no se deterioran con el uso, sino crecen y se vuelven más fuertes; dan lugar a la siguiente generación de productos y procesos, que no sería posible obtener recurriendo al outsourcing ni a relaciones de suministro con Fabricantes de Equipo Original (OEM). La gerencia debe identificar las tecnologías básicas vitales para el éxito de la empresa que deberían desarrollarse internamente. En general, no es posible comprar tecnologías fundamentales en el mercado o conectarlas al instante en el sistema de producción. De ordinario, cuanto más vasto sea el conjunto de tecnologías fundamentales de una compañía, tanto menos vulnerable será ésta a los nuevos competidores que incursionaron en el rubro industrial. No obstante las restricciones de recursos limitan el número de tecnologías que es posible desarrollar internamente. Así pues, la dirección deberá analizar las tecnologías utilizadas a lo largo de su cadena de suministro, con el fin de identificar las que aporten la mayor ventaja competitiva. => Tecnología y procesos. Es el conjunto de procedimientos aplicados a un proceso específico que permite aprovechar eficientemente los recursos para proporcionar los beneficios demandados por la sociedad en cantidad, calidad y oportunidad. 32 Dicho conjunto de procedimientos ofrece una serie de ventajas tanto en la administración de operaciones así como en la misma organización, dadas a conocer a continuación: A. Es un recurso de enorme importancia no sólo en las operaciones, sino para la rentabilidad y el crecimiento corporativos. B. Es un factor importante en la producción ya que da mayor flexibilidad para la satisfacción de los requerimientos del cliente a partir de menor costo y mayor calidad. C. No se limita a las computadoras. Los nuevos tipos de materiales, los métodos novedosos para hacer las cosas y los descubrimientos científicos también impulsan el cambio. D. Es el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. Política tecnológica de la empresa. Los empresarios deben analizar cuidadosamente los movimientos mundiales sobre la industrialización y la tecnología a fin de tomar una mejor decisión y medir correctamente los efectos competitivos; esta sugerencia es útil para países emergentes y desarrollados, por tanto la organización debe centrar su política en cuanto a tecnología a partir de fincar toda una estrategia que la lleve a utilizar y explotar la tecnología a partir de su capacidad, características culturales así como el mercado en el que este centrado. Existe la estrategia de liderazgo tecnológico, la cual quiere lograr mantener una posición vanguardista en la tecnología de punta y las incipientes de la industria o en la aplicación de estas tecnologías al sector de la empresa. Sólo se puede perseguir si se tiene una posición competitiva muy fuerte. La estrategia del seguidor evidentemente requiere de una fuerte inversión en las tecnologías de punta, con el objeto de poder seguir de cerca al líder. Igualmente presupone una fuerte posición competitiva que puede ser la base y punto de partida para conseguir el liderazgo tecnológico, si la empresa puede asignar más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error. 33 La estrategia de adquisición de tecnología tiene por objeto adquirirla mediante licencias o contratos con otras empresas cuya tecnología es de punta o sus recursos técnicos son avanzados. Es adecuada para empresas con una débil base tecnológica. Otra alternativa es la estrategia de nicho o laguna tecnológica que está orientada a explorar selectivamente puntos tecnológicos de una determinada área a partir de una posición competitiva favorable, aunque no muy fuerte. Si se amplia gradualmente el nicho, se puede mejorar la situación competitiva y la empresa pasaría a una estrategia de seguidor o incluso líder. La estrategia de Joint- Venture (negocio de riesgo compartido) es apropiada para empresas en una posición competitiva débil que han logrado un avance o invento importante, pero carecen de los recursos financieros necesarios para convertirlos en una innovación para su comercialización. Esta estrategia puede permitir moverse hacia algún nicho tecnológico. Análisis y aprovechamiento de la tecnología existente. No es suficiente lograr el ajuste estratégico por el cual las tecnologías seleccionadas ayudan a aplicar estrategias corporativas y de operaciones más actuales. Las nuevas tecnologías pueden edificar las nuevas capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias, lo que representa una ruta de mejoramiento a largo plazo. Así la dirección no sólo debe preservar el pasado, sino también crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación. Lo consiguiente al desarrollar el conjunto de capacidades es posible lograr la coordinación de diversas habilidades de producción y la integración de múltiples tipos de tecnología. A diferencia de las instalaciones y el equipo, estas capacidades y tecnologías no se deterioran con el uso, sino crecen y se vuelven más fuertes; dan lugar a la siguiente generación de productos y procesos, que no sería posible obtener recurriendo al outsourcing ni a relaciones de suministro con Fabricantes de Equipo Original (OEM). La gerencia debe identificar las tecnologías básicas vitales para el éxito de la empresa que deberían desarrollarse internamente. En general, no es posible comprar tecnologías fundamentales en el mercado o conectarlas al instante en el sistema de producción. De ordinario, cuanto más vasto sea el conjunto de tecnologías fundamentales de una compañía, tanto menos vulnerable será ésta a los nuevos competidores que incursionaron en el rubro industrial. No obstante las restricciones de recursos limitan el número de tecnologías que es posible desarrollar internamente. Así pues, la dirección deberá analizar las tecnologías utilizadas a lo largo de su cadena de suministro, con el fin de identificar las que aporten la mayor ventaja competitiva. 34 Selección y adaptación de la tecnología. La tecnología debe ser adecuada al entorno particular de la organización; no hay necesidad de que sea la más nueva. La mejor tecnología no es la más avanzada o más costosa, sino la que mejor se adapte a las necesidades específicas del sector y país donde la organización se desempeña, lo que debe quedar claro es que la tecnología tiene muchas formas lo que dificulta la generalización de esta, ya que debe cubrir un gran gama de propósitos desde los de la organización, área hasta cada operación del proceso. Con base a esto último para la selección de la tecnología se deben observar las siguientes dimensiones: El grado de automatización de la tecnología, hasta que punto se desea la intervención de personas en el proceso. La escala de la tecnología, la decisión de integrar la tecnología que abarque todo el proceso o varias tecnologías pequeñas. El grado de integración de la tecnología, unir operaciones que estaban separadas en un solo tipo de tecnología. Tecnología de punta y robótica. A raíz de la importancia que tiene la selección de la tecnología, la cual deberá ser la que más se adapte a las necesidades y características de la empresa se hace necesario conocer algunos conceptos que en la actualidad se hace necesarios conocer en términos de operaciones. Tecnología de punta: Es la que va a la vanguardia, desarrollada por países altamente industrializados (Japón, Alemania o EUA) a partir de la ingeniería y proceso del producto. Robótica: Joseph Engleberger, proclamado padre de la robótica industrial, desarrolló el primer robot para uso industrial. Lo instaló en 1959 para descargar una máquina de fundición por inyección de una planta de General Motors. Hoy día, la robótica es un campo en rápido desarrollo, en el que las máquinas de tipo humano ejecutan tareas de producción. El Robotic Instituí of America define un robot industrial como un manipulador re programable y multifuncional diseñado para mover materiales, piezas, herramientas o dispositivos especializados con movimientos variables programados para desempeñar diversas tareas. El cerebro de estas máquinas es una microcomputadora que una vez programada, guía a la máquina a través de sus operaciones determinadas. Conforme aumenta la cantidad de robots se reduce su precio, lo cual hará que se fabriquen más comúnment. 35 Es impresionante la diversidad de robots que ofrecen los proveedores actuales, y las cosas que pueden hacer son realmente asombrosas. Los robots pueden mover sus brazos alrededor de sus ejes verticales, radiales y horizontales; sujetar herramientas como pistolas para soldadura de punto, de arco, pistolas de pintura, husillos giratorios para máquinas de corte de metal, desarmadores, sopletes, calentadores y herramientas de corte impulsadas por chorro de agua. Los robots tienen sujetadores en el extremo de sus brazos que son dispositivos de vacío, magnéticos o adhesivos; también tienen censores que hacen que los sujetadores y brazos puedan colocarse en posiciones precisas durante el desempeño de su trabajo. Los tipos más comunes de censores son: Censores táctiles. Hay dos tipos: de tacto y de fuerza. Los primeros indican si se ha hecho contacto. Los segundos muestran la amplitud de la fuerza de contacto con el objeto. Censores de proximidad. Indican cuando un objeto está cerca del censor. Censores para visión de máquina y censores ópticos. Los de máquina se emplean en la inspección, identificación de piezas para guía entre otros usos. Los ópticos se utilizan para detectar la presencia de objetos. Los robots pueden operar en entornos hostiles para los seres humanos. El calor, el ruido, el polvo, los irritantes de la piel, la oscuridad y otras situaciones no son una amenaza para ellos. También, en muchas aplicaciones, los robots pueden producir objetos con una calidad más elevada de lo que es posible con seres humanos, pues son más predecibles y efectúan las mismas operaciones de modo preciso, repetido y sin fatiga. Cada vez es más fácil programar robots para que realicen otras tareas. Algunos de ellos pueden, reprogramarse simplemente fijando un punzón o estilo en el brazo del robot y el brazo de un operario experimentado. El trabajador físicamente hace que el robot se mueva ejecutando las nuevas operaciones, programando así la máquina. Sin embargo, es más común que el programa se almacene en un disco u otro medio magnético. Este arreglo permite que se reprograme el robot al insertar el disco o tarjeta en una ranura y poniendo el robot en “modo de ejecución". Esta capacidad de fácil programación y reprogramación da gran flexibilidad para pasar a otros productos o tareas. Los robots son los bloques constructivos básicos para los sistemas de producción automatizados. 36 Desarrollo y adaptación de la tecnología. El sistema tecnológico necesario para la producción de bienes y servicios, se incorpora al sector productivo mediante la producción directa (como ocurre en toda unidad económica que utilice la tecnología que ella misma produce) y por su comercio (cuando la unidad económica adquiere la tecnología ofrecida por otros); estas operaciones tienen un carácter económico. Éste sistema tecnológico tiene un precio y es una mercancía que tiene un valor de uso y un valor de cambio. La integración y desarrollo del sistema tecnológico deben ser valorados a largo plazo, la miopía tecnológica del corto plazo conduce a errores estratégicos insalvables o muy costosos. Emplear o proporcionar la mejor tecnología no quiere decir nada. Lo verdaderamente importante es aplicar e integrar un sistema tecnológico adecuado a la demanda del mercado y la realidad que nos plantea el entorno específico de la organización. Un aspecto clave que a menudo se olvida es que el sistema tecnológico debe analizarse con criterios de mercado y con un enfoque de costo-beneficio a largo plazo. Es esencial en el diseño de un sistema de producción decidir qué proceso es necesario usar en la elaboración de productos o en el suministro de servicios. Decidir acerca de los procesos incluye muchas opciones diferentes en cuanto a la selección de recursos humanos, equipo y material. Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo diferente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo. Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para obtener algo de valor. Ningún producto puede fabricarse, ningún servicio puede suministrarse sin un proceso y ningún proceso existe sin un producto o servicio. De esta definición se desprende dos diferencias que resultan particularmente importantes: Los procesos sostienen toda actividad de trabajo, se presenta en todas las organizaciones y en sus funciones. El área de la contabilidad usa determinados procesos para realizar pagos, controlar el libro mayor y contabilizar los ingresos. El área de finanzas utiliza otros procesos para evaluar las alternativas de inversión y el rendimiento financiero del proyecto. El área de recursos humanos se sirve de diversos procesos para administrar las prestaciones, contratar nuevos empleados e impartir programas de capacitación. La Mercadotecnia usa sus propios procesos para llevar a cabo investigación de mercado y comunicarse con los clientes externos. 37 Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización. La cadena de suministro de una empresa (conocida como cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales, así como servicios; abarca los procesos de transformación, mediante los cuales las ideas junto con las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía. La administración de procesos es la selección de insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que transforman los insumos en productos. La selección de insumos empieza con la decisión de qué procesos se habrán de realizar internamente y cuáles se llevarán a cabo en el exterior para ser comprados con materiales y servicios. Las decisiones de procesos se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipos; así mismo a qué partes de los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos. Las decisiones con respecto a los procesos deben ser congruentes con las estrategias de flujo de la organización y con la capacidad de ésta ultima para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar sus estrategias. Las decisiones del proceso deben tomarse cuando: Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado Es necesario mejorar la calidad Las prioridades competitivas han cambiado Se está modificando la demanda de un producto o servicio El redimiendo actual es inadecuado Los competidores ganan terreno por el uso de nuevos procesos o tecnología El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado Principales decisiones sobre procesos. Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos: La selección de-procesos: determina sí los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisión sobre la selección de procesos depende de los volúmenes y el grado de personalización que se vaya a suministrar. La integración vertical: es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicio propio de la empresa manejan la cadena de suministro. Cuanto más alto sea el grado en que el sistema de producción de una compañía maneja las materias primas. Otros insumos y los productos, mayor será el grado de integración vertical. 38 La flexibilidad de recursos: es la facilidad con que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones. La participación del cliente: refleja la forma en que los clientes toman parte en los procesos de producción y la amplitud de dicha participación. La intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción; todo lo mayor que sea el costo relativo del mayor equipo, mayor será la intensidad de capital. => Diseño del trabajo Los empleados son el activo más valioso de una organización. Tiene un valor intrínseco que no puede compararse con el equipo, así como una diversidad de habilidades, emociones y niveles de desempeño que no pueden ser encontrados en ninguna máquina. Los trabajos son las actividades que realizan los empleados para lograr las metas de la organización. Los diseños de trabajo dictan los métodos para desarrollar este último, los cuales requieren, a su vez, alguna forma de medición y proporcionan cierto grado de satisfacción en el trabajo. Enfoque del diseño del trabajo Es la estructuración consciente del contenido y métodos del esfuerzo del trabajo. El diseño debe especificar la tarea y, si es necesario, señalar cómo y cuándo realizarse. El diseño del trabajo debe ser consistente, congruente con los objetivos de la organización y concordar con los propósitos de ambos; empleador y empleado. En el pasado los enfoques de diseño de trabajo han subrayado la eficiencia objetiva al realizar las actividades o las satisfacciones emocionales de los empleados, o ambas cosas. El enfoque sobre la eficiencia proviene de dos conceptos sobre la administración científica de Taylor y ha proporcionado medidas cuantitativas tales como estudios de tiempo, muestreo del trabajo y estudios sobre el mejoramiento de métodos. El enfoque conductista se ha desarrollado a partir de los estudios de Hawthorn, además de los trabajos de Herzberg, Hackman, Oldham y otros; dicho enfoque ha sido ejemplificado por algunos sistemas de administración japoneses. El enfoque conductista proclama incrementos en la productividad y la calidad como resultados de cortar con empleados mucho más capacitados, así como ampliamente motivados. Muchas empresas han combinado exitosamente los elementos más adecuados de ambos sistemas. ALTAMENTE OBJETIVO DISEÑO DEL TRABAJO ALTAMENTE CONDUCTISTA 39 Trabajo que se hará Énfasis Contratación individual Escrito detalladamente Descripción del trabajo No escrito Altamente especializado Asignación del trabajo Ampliamente diversificado' Específico y limitado Capacitación en el trabajo General y continuo Altamente especificado; no Métodos de trabajo Mucha libertad está en discreción Medición objetiva inmediata Eficiencia Medición a largo plazo solamente Cuadro 3.2. Comparación de algunas características del diseño del trabajo. Objetivos de la medición del trabajo. Los estándares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser aceptablemente empleada en la realización de una actividad a una tasa sostenida, con métodos establecidos y en condiciones de trabajo normales. Los estándares satisfacen las necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la capacidad de la empresa para realizarla y facilitan la programación, así como el costeo de las operaciones. La medición del trabajo se refiere a estimar la cantidad del tiempo requerida por el trabajador para generar una unidad de resultado. En general la meta final de la medición del trabajo es desarrollar estándares de mano de obra que se utilizarán para la planeación y control de las operaciones, pues se consigue una elevada de la mano de obra. La medición del trabajo es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinión de observadores capacitados. Frecuentemente los gerentes utilizan métodos informales para establecer las normas de trabajo. Pueden desarrollar estimaciones sencillas del tiempo que se requiere para las diferentes actividades o el número de empleados necesarios para realizar un trabajo, tomando como base la experiencia y el buen juicio. Los sistemas que se usan para establecer incluyen métodos históricos, estudios de tiempos, estándares predeterminados de tiempos y muestreo de trabajo. Consideraciones administrativas en la medición del trabajo. 40 A la luz de nuevas tecnologías y filosofías administrativas, los gerentes deben evaluar con cuidado las técnicas y medición del trabajo para asegurarse que se usen en forma congruente con las prioridades competitivas de las empresas. Las técnicas tradicionales de medición del trabajo son consideradas a menudo como represivas y no conducentes a buenas relaciones entre la gerencia y los empleados. No obstante la gerencia necesita esos datos para medir la salida de productos y los resultados de las mejoras del proceso. El cambio tecnológico es una razón más para examinar las técnicas de medición del trabajo. Por ejemplo, cuando una empresa eleva su nivel de automatización, sus métodos de medición del trabajo también deben cambiar. La necesidad de usar técnicas tradicionales de medición del trabajo para desarrollar normas de trabajo es menor en el caso de las operaciones automatizadas. Estudio del trabajo Es la ciencia que estudia el contenido del trabajo que un bien o servicio tiene, se mide en tiempo y las partes que lo componen son: Estudio de métodos Estudio del trabajo Estudio de métodos La elección del método depende del nivel de detalle deseado y de la naturaleza del trabajo en sí. El trabajo repetitivo y minucioso, por lo general requiere un análisis de estudio de tiempos, así como de datos predeterminados de tiempo y movimiento. Cuando el trabajo se realiza junto con un equipo que tiene tiempo de procesamiento fijo, muchas veces se usan datos por elementos para reducir la necesidad de observación directa; cuando el trabajo es poco frecuente o entraña un ciclo prolongado, la mejor opción es el muestreo de trabajo. Existen muchas técnicas para el estudio de métodos, a saber: Diagramas de flujo, diagrama de operaciones, diagrama de hilos, bimanual. Estudio de tiempos Los métodos de estudios de tiempo fueron originados desarrollados por Taylor y continúan siendo los más utilizados para medir el trabajo que consta de tareas breves y repetidas. La tarea correspond

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