Tema 1 Estructurar Planes Estratégicos para la Gestión de Personas September 23 PDF

Gestión de RRHH y liderazgo Tema 1 Facultad de Economía y Empresa Dr. Jesús Briones Estructurar planes estratégicos para la gestión de personas “La Sociedad de la Información, como revolución, es algo ya pasado. Lo que se nos viene ahora encima es mucho más importante: puede que estemos ante una...

Gestión de RRHH y liderazgo Tema 1 Facultad de Economía y Empresa Dr. Jesús Briones Estructurar planes estratégicos para la gestión de personas “La Sociedad de la Información, como revolución, es algo ya pasado. Lo que se nos viene ahora encima es mucho más importante: puede que estemos ante una nueva Civilización” Nicholas Negroponte (Fundador y director del MIT Media Lab) La globalización es la columna vertebral del cambio. Vivimos una revolución tecnológica que afecta a todos los ámbitos. Se abren nuevas oportunidades globales. El trabajo se está viendo afectado por el cambio. Aparecen nuevas competencias, habilidades y capacidades Es muy difícil valorar el efecto de la robótica, la IA, etc., aún. Objetivos o Reflexionar sobre el entorno y sus impactos en el negocio y en la gestión de personas o Entender como leer la estrategia de negocio para identificar los requerimientos en materia de gestión de personas o Identificar las iniciativas, proyectos y prácticas Recursos Humanos que facilitan la ejecución efectiva de la estrategia de negocio. o Conocer y debatir sobre las nuevas tendencias en gestión de personas 4 Grandes cambios Globalización Personas #EconomíaDigital @ICEMD @ESICZaragoza @SomosUup Revoluciones Justificación: ¿de qué estamos hablando? Justificación: ¿de qué estamos hablando? Fuente: we are social report 2022 Justificación: ¿de qué estamos hablando? Justificación: ¿de qué estamos hablando? Tecnologías disruptivas Confluencia simultánea de numerosas tecnologías exponenciales como el big data, la inteligencia artificial, el blockchain, la computación cuántica, la nube, el internet de las cosas (IoT), la robótica, la realidad virtual, la ciberseguridad y biometría, la nanotecnología, la biotecnología, las impresoras 3D, el building information modeling (BIM), los vehículos autónomos, los drones, etc. El mundo de la plataforma: algunos ejemplos Netflix está consiguiendo que menos gente vaya al cine. Las empresas de televisión están en riesgo por culpa de YouTube. Booking es una gran amenaza para las agencias de turismo y de viajes. AirBnb amenaza el modelo de negocio de las cadenas hoteleras. El currículum vitae está siendo sustituido por LinkedIn. Instagram está remplazando a las revistas de moda y creando modelos e influencers. El blockchain amenaza a los bancos. Uber, Cabify, Delivero son solo la punta del iceberg. El car sharing está perjudicando seriamente la compraventa de vehículos. Características Convergencia de capacidad tecnológica, inteligencia, conectividad, velocidad de incorporación, abaratamiento, y democratización del acceso a estas tecnologías. Coste de acceso a la tecnología • • • Servicios Cloud IaaS, PaaS, SaaS: computación y aplicaciones vía internet, a demanda y con pago por uso Eliminación de las barreras de entrada para la innovación Nuevos servicios: Machine Learning, Inteligencia Artificial, Big Data, Análisis Predictivo #EconomíaDigital @ICEMD @ESICZaragoza @SomosUup ¿Estamos preparados? Robots, trabajo, ética? Nuevos trabajos, nuevos desempleados • 34% de empleos desaparecerán en España en 2030 por la TD. • Los analistas solo miran una parte del proceso. No hay claridad de cuantos empleos se van a crear. • Las profesiones más demandadas hoy no existían hace 10 años • 1 de cada 5 jóvenes encuentra hoy un empleo relacionado con la era digital • El 75% de los alumnos de primaria y el 60% de los jóvenes entre 20 y 25 años trabajará en puestos digitales que hoy aún no existen. www.pwc.com/hu/hu/kiadvanyok/assets/pdf/impact_of_automation_on_jobs.pdf Nuevos trabajos, nuevos desempleados • El negocio de Big Data crece un 40% anual, 7 veces más que el sector TIC • Las ofertas de empleo en Big Data aumentaron un 92% en 2022 • El trabajo más demandado es el especialista en Big Data • Científico de Datos y Arquitecto de Soluciones, 2 de las 3 mejores trabajos en USA (y en España) • 50% de brecha entre demanda y oferta en expertos en Big Data en 2022 • 170.000 a 190.000 expertos en analítica de datos demandados en USA. • 1.500.000 gestores capaces de aplicar Big Data en la toma de decisiones en USA en 2022 Nuevos trabajos, nuevos desempleados • 209.000 expertos en ciberseguridad sin cubrir en USA en 2021 • El 71% de empresas admiten ser objetivo de hackers y daños directos de ataques • El 82% de empresas admiten carencias en conocimiento de ciberseguridad • Las empresas estiman que el 22 % de los puestos de ciberseguridad no se cubrirán Nuevos trabajos, nuevos desempleados • 127.000 millones de dólares en la industria de drones • La fabricación de drones civiles generará 250.000 empleos en 2030 (USA) • Los drones supondrán el 10% de la industria aeronáutica en 10 años • 100.000 puestos de trabajo en USA en 2021 relacionados con los drones • Piloto de dron más atractivo que muchas licenciaturas. MUSIC SALES IN USA [1977-2017] VUCA VOLATILITY 1 COMPLEXITY UNCERTAINTY AMBIGUITY Hiperconectividad ¿Qué significa la H? ¿Hartazgo ? ¿Hiperconectividad? Entorno VICAH (Hiperconectividad) ¿Hipervelocidad ? Clic para editar ¿Era de la incertidumbre, del desorden? https://ethic.es/2022/12/apuntes-sobre-la-era-del-desorden-incertidumbre/ ¿Vivimos un cambio de paradigma? ¿Con nuevos modelos productivos y sociales? ¿Digitalización acelerada y disruptiva? ¿Talento factor clave de crecimiento y competitividad en lugar del capital? Catalizar el cambio cultural / liderazgo Liderar el cambio Líderes a todos los niveles Las condiciones del mercado hoy exigen desarrollar líderes en todos los niveles de la organización…el liderazgo como fenómeno colectivo Gestionar a la ‘Generación Net’ Las nuevas generaciones tienen altas expectativas de las organizaciones y demandan un estilo de relación más cercano e involucrador Ir por delante de la curva de cambio Los cambios, cada vez más rápidos y complejos, requiere más visión y un liderazgo más innovador El tablero de juego se ha Vencer a la ampliado Competencia Entrada de nuevos competidores en mercados tradicionales; entrada en nuevos mercados con competidores ya establecidos Desarrollar Líderes Gestionar Personas Reforzar la Cultura Atraer y Retener Talento Guerra por el talento El Talento es hoy un recurso global por el que se pelean organizaciones de todo el mundo Dinámica Multicultural: Gestionar la Diversidad Gestionar plantillas multiculturales; forjar una cultura corporativa común pero manteniendo matices de las culturas locales es crucial Tendencias en RRHH o Diseñar el trabajo para el bienestar: el fin de la conciliación vida personal / profesional o Buscar el potencial más allá del reskilling o Pasar de reforzar a los equipos a crear súper equipos o Manejar las estrategias e iniciativas para gestionar personas en tiempo real allí donde estén. o Recursos humanos puede y debe redefinir el trabajo, lo que se hace y cómo se hace. Deloitte (2022): Human Capital Trends Tendencias en RRHH Aumento de la automatización: las empresas prevén cambios organizativos disruptivos. Desempeño: Objetivos realistas y vinculados con los del negocio. Claridad de la evaluación y el feedback para; Diferenciar y poder premiar en función de los logros conseguidos. Mayor flexibilidad en el trabajo : gestión eficiente del teletrabajo (en las empresas dónde se pueda aplicar) • Soluciones de RRHH adaptadas a la nueva realidad: Desarrollo, motivación y fidelización del talento Gestión de talento con dos ejes fundamentals: • Gestión de la productividad y el alto rendimiento de los empleados Desarrollo y formación: • las competencias conductuales cobran más importancia • Competencias digitales. Deloitte (2022): Human Capital Trends Impulso de la Agenda de Talento 2. Movilidad Interna • Identificación de potenciales: pipeline directivo y técnico • Planes de sucesión 1. Workforce Planning • Previsión de necesidades de talento futuras: plantilla y workforce mix, Workforce • Identificación de capacidades críticas Planning (conocimientos y habilidades) – análisis de gaps 5. Retención • Propuesta de valor del empleado: formación y desarrollo, compensación y beneficios, trabajo interesante… • Great place to work Movilidad Interna Selección Externa 3. Selección Externa • Atracción de talento: employer branding • Sourcing estratégico: estrategia de selección, programas de becas, sourcing internacional, headhunting e inmersión Analytics Desarrollo Retención 4. Desarrollo • Planes de carrera y planes de desarrollo para el talento crítico • Rotación funcional y movilidad geográfica: proyectos, secondments, acting positions, etc. ¿Hacia dónde van las organizaciones? • Poner foco en la cultura de la Organización y centrarse en el propósito. • Contar con una propuesta de valor al empleado competitiva (PVE) • Las Estructuras Organizativas deben ser menos complejas (hacerlas más horizontals) • El talento es tan escaso como el capital • En un mundo veloz la toma de decisiones debe ser veloz. • Vivir el dato como parte de la estrategia. • El aprendizaje dentro de la Organización es clave: apertura hacia la experimentación y no estigmatizar el error. Deloitte (2022): Human Capital Trends ¿Es importante la flexibilidad en el trabajo? ¿El Teletrabajo mejora o empeora la productividad? ADOPCIÓN TECNOLÓGICA QUE AFECTA A HR: TRABAJO HÍBRIDO, A DISTANCIA, TELETRABAJO • Mejor y más valorada medida de flexibilidad adoptada por las empresas. • Elemento de flexibilidad bien valorado y apoyado por los empleados, ofreciéndoles múltiples ventajas y contribuyendo a su satisfacción (en el 67% entre las empresas que lo han aplicado). Deloitte (2022): Human Capital Trends ADOPCIÓN TECNOLÓGICA QUE AFECTA A HR: TRABAJO HÍBRIDO, A DISTANCIA, TELETRABAJO • El Teletrabajo conlleva también una serie de “puntos débiles”. Para 1 de cada 2 empresas requiere: • Inversión adicional. • Retos relacionados con las condiciones de trabajo y nuevos hábitos de trabajo de los empleados • Un nuevo modelo de liderazgo. ADOPCIÓN TECNOLÓGICA QUE AFECTA A HR: TRABAJO HÍBRIDO, A DISTANCIA, TELETRABAJO • Teletrabajo y trabajo en remoto son cosas distintas. • RD Ley 28/20 22 septiembre 2021 diferencia entre trabajo a distancia y teletrabajo • Nicholas Bloom (2015): análisis empírico de los beneficios del teletrabajo establecía incremento de la productividad 20 -30% • Aumento del rendimiento 13% - 22% (si es voluntario) • Reducción tasa rotación • Reducción costes retención ¿Hay un despertar social sobre cómo interpretamos el trabajo? ¿Cuántos trabajadores dejaron su trabajo en USA durante 2021? ¿Gran renuncia? • En septiembre de 2021 un artlculo de McKinsey señalaba que desde abril de ese año 15 millones de trabajadores hablan dejado sus empleos (en total, durante 2021 han sido 71 millones, según el US Bureau of Labour). Además el 40% de los encuestados indicaban que era bastante probable que lo fueran a hacer en los próximos 3 a 6 meses. • El pasado 30 de enero, un articulo en El País Semanal recogía las opiniones del profesor Anthony Klotz (autor del término) sobre las razones de esta situación: • Agotamiento emocional por trabajos muy demandantes en un entorno muy estresante • Experiencia durante el confinamiento: necesidad de autonomía personal En marzo de 2022 la Seguridad Social registró 4.000 bajas voluntarias, que pasaron a ser 7.997 en julio y 8.567 en agosto, alcanzando un récord histórico de renuncias en España Si se compara con los más de 20 millones de ocupados en el mercado español, el dato no es muy significativo. Las dimisiones en 2022 apenas representarían el 0,3% de todos los ocupados ¿Gran renuncia? Renuncia silenciosa y la falta de compromiso. La renuncia silenciosa surge como respuesta a una combinación de condiciones laborales que no satisfacen a los empleados y una situación económica que les impide dejar su puesto de trabajo. Según el informe State of the Global Workplace 2023 publicado por la consultora Gallup, el 59% de los trabajadores de todo el mundo se encuentran en esta situación de renuncia silenciosa. El dato asciende al 79% para Europa. ¿Gran renuncia? Gallup establece tres niveles de implicación para los empleados: comprometidos, no comprometidos y activamente desconectados. El estudio considera a los no comprometidos y activamente desconectados como empleados en situación de desmotivación y, por tanto, sensibles a la renuncia silenciosa. La consultora estima que seis de cada diez empleados de todo el mundo estarían en esta situación de compromiso mínimo con su empresa ¿Gran renuncia? La falta de motivación tiene graves consecuencias económicas. Según el informe de Gallup, la falta de motivación y compromiso de los empleados ha reducido los niveles de productividad en las empresas que está derivando en una caída del 9% del PIB mundial. Esta caída implica unas pérdidas económicas de 8,8 billones de dólares al año. Cifra que se incrementa con respecto al mismo informe de Gallup de 2022, donde se estimaba este impacto en el 11% del PIB mundial, con un coste de 7,8 billones de dólares. ¿Consideráis que hay otros factores a tener en cuenta? ASPECTOS A CONSIDERAR • Fatiga Virtual (“Zoom fatigue”) • Fatiga de la Transformación • Gran “priorización” • Liderazgo esquizofrénico ¿Cómo están respondiendo las empresas de éxito ante estas circunstancias? Importancia del liderazgo Defendiendo y reconociendo las interdependencias del ecosistema en el que operan y el impacto social de sus acciones. Hablando con naturalidad de los aspectos emocionales. Siendo transparentes con las malas noticias. Mostrando compasión. Enfocándose en los resultados y siendo receptivos con el momento. Estando “listos” para cambiar. Reconociendo la ignorancia. Mostrándose vulnerables, curiosos, humildes, abandonando una visión “centrada en el líder. Gestión de RRHH y liderazgo Tendencias en gestión de personas Facultad de Economía y Empresa Dr. Jesús Briones ¿Qué acciones deben abordar las direcciones de RRHH? Para abordar con garantías de éxito y eficiencia las necesidades del Negocio, el área de RRHH debe trabajar en paralelo en 3 grandes dimensiones la gestión de personas Iniciativas específicas en la Agenda de Talento (relevo generacional, identificación y gestión talento, procesos de movilidad internacional…. Transformación RRHH Desarrollo Talento Transformación del Modelo Operativo / Organización / Capacidades de la función RRHH Cambio Cultural / Liderazgo Impulsar la Gestión del Cambio Cultural y el desarrollo Liderazgo PERSPECTIVA DEL EMPLEADO La estrategia de personas debe responder a cinco preguntas que son la base de la experiencia y el valor aportado a los empleados ¿EN QUÉ CONSISTE MI TRABAJO? MAPA DE PUESTOS / COMPETENCIAS REQUERIDAS ¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE? RECOMPENSA ¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO? EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ¿HACIA DÓNDE PUEDO PROGRESAR? POTENCIAL / PROMOCIÓN / CARRERA PROFESIONAL ¿QUÉ HACER PARA PROGRESAR? FORMACIÓN Y DESARROLLO / APRENDIZAJE / EMPLEABILIDAD DEFINIR LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE PERSONAS Tendencias del sector Tendencias de gestión de personas Estrategia de negocio Requerimientos de la estrategia Diagnóstico de la situación actual Líneas estratégicas de gestión de personas DEFINIR LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE PERSONAS Industrial HR 1.0 Cumplimiento Administración de programas y puestos Internet HR 2.0 Excelencia de los procesos Estandarización Auto servicio Servicios compartidos Digital HR 3.0 Experiencia del empleado Personalización Transparencia Organización Funciones Centros de Servicio Business Partners Geográficos Gerentes de oferta Chatbots inteligentes Equipos Pop-up (efímeros) HRBP´s Diseño basado en Prácticas modelo y benchmarking Intuición Centros de Excelencia Centros de Servicios Compartidos HRBP´s con funciones globales estándar Experiencia en los procesos Análisis de los datos históricos de HR Enfoque principal Decisiones basadas en Principales áreas / procesos que se miden Valoración de puestos Evaluación del desempeño Rotación Satisfacción del empleado Núm. Empleados Competencias Diversidad Métricas de eficiencia Compromiso del empleado Institute for Business Value IBM (2020): Accelerating the journey to HR 3.0 Design thinking con los usuarios IA para generar averiguaciones accionables con datos externos e internos Habilidades críticas Cantera de liderazgo diversa Inclusión Rotación NPS Ámbito de actuación Medir el desempeño de forma continua y transparente Invertir en el nuevo rol de los líderes Desarrollar y aplicar capacidades de Design Thinking Compensación basada en el rendimiento y las habilidades, justa y transparente Desarrollar habilidades y conocimientos en “el flujo de la actividad diaria” Diseñar experiencias para el empleado con intencionalidad Modernizar la cartera de soluciones tecnológicas de RH Descubrir y aplicar averiguaciones basadas en datos Reorientar y reforzar las habilidades y conocimientos de los HRBP´s C Identificar nuevas fuentes de reclutamiento estratégicas Implicaciones Impacto Mantener conversaciones de coaching y de desempeño continuas como Muy alto elemento esencial para atender inquietudes y retos de las personas El nuevo rol requiere habilidades nuevas y diferentes. Predecir quienes pueden ser buenos líderes con datos e invertir en su desarrollo Muy alto Diseñar y gestionar equipos ágiles en operaciones, recompensas, gestión del desempeño y herramientas de productividad Muy alto Evolucionar la compensación basada en experiencia o nivel de responsabilidad Muy alto Aprender todo el tiempo con mecanismos formales e informales, en el día a día y con escuelas específicas para profundizar contenidos Alto Experiencias altamente personalizadas que responden a necesidades concretas y que se mejoran de forma constante Alto Evolucionar a arquitecturas “en la nube” que permiten velocidad, escalabilidad y flexibilidad Alto Utilizar herramientas de analítica de datos de personas para gestionar y mejorar el rendimiento de la organización Alto Convertirlos en asesores estratégicos, coaches de confianza y solucionadores de problemas basados en datos Alto El talento procede de nuevos lugares, internos o externos Alto epsa – Sagardoy Business & Law School Institute for Business Value IBM (2020): Accelerating the journey to HR 3.0 Trabajar en la Agenda que marca el negocio y en paralelo iniciar una Transformación del Modelo de RRHH Las necesidades del Negocio marcan la agenda de RRHH El área de RRHH debe trabajar en un “roadmap de transformación” que garantice el éxito de las iniciativas estratégicas marcadas y desarrollar un nuevo Modelo de RRHH con las nuevas capacidades / valor demandado, que facilite la consecución de eficiencias y permita liderar / apoyar el cambio cultural y desarrollo de liderazgo requerido en el momento actual y futuro. Transformación del Modelo actual de RRHH • Rol de RR.HH. • Modelo operativo global • Mejora Eficiencia ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Tecnología Procesos Centralización/externalización Data NFT Impulso de la Agenda de Talento • Movilidad ▪ Propuesta de valor: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Formación Evaluación Desempeño Carrera Sucesión Catalizar el Cambio Cultural / Liderazgo • Cultura • Gestión del cambio • Líderes que impulsen el cambio • Internacionalización • Digitalización 1. Apoyar la Estrategia de Negocio Identificar y potenciar el talento interno RETO 1: TO-DO’S de RR.HH. Tener las personas necesarias donde se necesiten y con las capacidades adecuadas 1. Conocer las necesidades de talento por geografía (número de personas, perfil/capacidades) y el gap actual 2. Identificar fuentes para atraer talento y estrategia de cobertura: ▪ Internas: movilidad, desarrollo, sucesión, ... ▪ Externas: selección, headhunting, … 3. Retener al talento crítico con una propuesta de valor atractiva y diferencial. Adaptarnos a las nuevas formas de trabajo. 4. Fomentar la movilidad y el desarrollo de directivos para cada negocio 5. Adaptar políticas y procesos de RR.HH. a necesidades específicas de cada negocio Mayor Presencia en mercados emergentes. Internacionalización RETO 2: INTERNACIONALIZACIÓN TO-DO’S de RR.HH. 1. Gestionar plantillas globales 2. Competir por el “top talent” a nivel global y local, en mercados históricos y emergentes 3. Desarrollar estrategias y políticas de talento corporativo con ejecución local 4. Gestionar la diversidad cultural: convivencia cultura compañía con culturas locales 5. Fomentar la experiencia internacional del top talent y su exposición a la diversidad y culturas locales 6. Definir un modelo operativo de RR.HH. flexible y escalable, apalancado en la tecnología y en procesos y políticas comunes Think Global, Act Local Mayor foco eficiencia operativa en toda la organización RETO 3: EFICIENCIA Y RESULTADOS TO-DO’S de RR.HH. 1. Reducir el coste operativo de RR.HH.: • • • • 2. Reducir el coste de plantilla: • • • 3. Transacción eficiente y servicios compartidos Modelo de servicio eficiente y escalable, regulado por SLAs Procesos ágiles Sistemas y datos comunes Mejorar la productividad Acelerar la adecuación a la función Reducir rotaciones no deseadas Mejorar resultados: • • • • • • Alinear personas y cultura con estrategia de negocio Atraer, retener y desarrollar al talento crítico Desarrollar el Liderazgo adecuado Inculcar la Gestión del Cambio a todos los niveles Impulsar la colaboración y el aprendizaje continuo Gestionar en base a analytics Reducir costes, mejorar resultados Transformación del Modelo de RRHH Roles de RR.HH. Separar la transacción del valor • Dirección de RR.HH. - define la estrategia de personas • Business partners - “traducen” las necesidades del negocio en requerimientos (capacitación, comunicación, etc.) y evalúan la prestación de servicio de RR.HH. en su unidades de negocio/geografías respectivas Dirección de RR.HH. Business Partners Centrosde Expertos • Gruposde Clientes Centro de Servicios Compartidos Centros de expertos - desarrollan la estrategia “funcional”, están al día de tendencias y mejores prácticas en su área de conocimiento, diseñan/desarrollan programas (o coordinan a proveedores que lo hagan), evalúan resultados de sus planes, definen políticas y procedimientos y hacen seguimiento del servicio de los centros de servicios compartidos • Centros de servicios compartidos - prestan servicios transaccionales (proceso de datos, etc.) a sus distintos clientes (empleados, directivos, terceros, pasivo laboral, etc.) Transformación del Modelo de RRHH Un modelo de Servicio de RR.HH eficiente orientado a las necesidades de los negocios y de los empleados Dirección de RR.HH.: Define la Estrategia • Program Management • Desarrollo de Liderazgo • Gestión del Engagement • Transf ormación • Workf orce Adaptability • Gestión del Talento • Desempeño Socios de Negocio: Interlocución con la Línea Business Business Partner A Business Partner A Partner A Equipo de RR.HH. Local Centros of Expertos: Diseñan y desarrollan programas en línea con la estrategia(1) • Evaluación del Desempeño • Compensación y Beneficios • Selección • Servicios al Empleado • Formación y Desarrollo • Relaciones laborales Centro de Servicios Compartidos: Administración e Información y asesoramiento Selección Workforce Performance Unidad de Negocio A Directores Gerentes Empleados Formación Compensación y Beneficios Autoservicio Nómina Servicio de Atención Telefónica Infraestructura Tecnológica y Aplicaciones Gestión documental Gestión del Servicio (1) La organización de los centros de expertos varía significativamente de unas empresas a otras. (2) Las decisiones que implican cambios en las políticas se toman fuera del centro de servicios compartidos – corresponden a los centros de expertos y a la Dirección de RR.HH. Políticas(2) Servicios al Empelado Control de Gestión Clientes Externos Resolución de Casos Gestión de Proveedores Gestión de Infraestructuras Gestión del Servicio Gestión del Conocimiento ¿Está RRHH preparado para el cambio? ¿Es el talento escaso? Hipercompetición por el talento 82% DE LOS TRABAJADORES EN ESPAÑA NO ESTAN COMPROMETIDOS CON SUS COMPAÑIAS O ESTAN ACTIVAMENTE DESENGANCHADOS. EL COSTE ,POR PERDIDA DE PRODUCTIVDAD ANUAL, ES DE UNAS DIMENSIONES INCREIBLES. Competición por el talento Gallup 2017: 50 % desenganchados, y un 32% activamente desenganchados State of the Global Workplace Report 2022 Planificación de plantilla: presupuestos 50 % DE LOS TRABAJADORES DE LAS FORTUNE 100 COMPANIES SERA NUEVAS CONTRATACIONES EN EL 2024 Competición por el talento 1/3 DE LAS NUEVAS INCOPORACIONES SERAN UN FRACASO EL PRIMER AÑO Competición por el talento 77% DE TRABAJADORES EMPLEADOS A TIEMPO COMPLETO ESTAN ABIERTOS O BUSCANDO ACTIVAMENTE NUEVAS 77% DE TRABAJADORES EMPLEADOS OPORTUNIDADES DE EMPLEO A TIEMPO COMPLETO ESTA ABIERTOS O BUSCANDO ACTIVAMENTE NUEVAS OPORTUNIDADES DE EMPLEO Planificación de plantilla: presupuestos UNO DE CADA 3 HIGH POTENTIAL ABANDONARÁ LA EMPRESA EN MENOS DE DOCE MESES UNO DE CADA HIGH POTENTIAL ABANDONARÁ TU EMPRESA EN MENOS DE SEIS MESES Planificación de plantilla: EN 2030 75%presupuestos DE LOS TRABAJADORES SERÁN MILLENIALS Y Z EN 2025 75% DE LOS TRABAJADORES SERÁN MILLENIAL Planificación de plantilla: presupuestos LOS MILLENIALS Y CENTENIALS TENDRAN ENTRE 15-20 TRABAJOS A LO QUIENES CIERTO TENDRAN ENTRE LARGO DEPOR SU VIDA PROFESIONAL 15-20 TRABAJOS A LO LARGO DE SU VIDA PROFESIONAL Competición por el talento SOLO 54% DE LOS EMPLEADOS RECOMENDARIA SU COMPAÑÍA A UN AMIGO Planificación de plantilla: presupuestos LA FALTA DE TALENTO Y LIDERAZGO SON EL PRINCIPAL RETO DE LAS EMPRESAS LA FALTA DE TALENTO Y LIDERAZGO SON EL PRINCIPAL RETO DE LAS EMPRESAS Planificación de plantilla: presupuestos NADIE TE VA A PAGAR SOLO POR TENER UNA CARRERA NADIE TE VA A PAGAR DEPENDERÁ DE TUS MERITOS SOLO POR TENER UNA CARRERA / MBA DEPENDERÁ DE TUS MERITOS Competición por el talento NADIE TE VA A GARANTIZAR UN PUESTO O UNA EMPRESA DE POR VIDA Planificación de plantilla: presupuestos LA COMPETICION POR UN PUESTO DE TRABAJO YA NO SE LIMITA A DONDE VIVES NI A TUS COMPAÑEROS Planificación de plantilla: presupuestos LAS EMPRESAS TIENEN ACCESO A MAS CANDIDATOS QUE NUNCA Planificación presupuestos DIFERENCIATE DEde LOSplantilla: DEMAS, DEMUESTRA TU EMPLEABILIDAD Planificación de plantilla: presupuestos 85% DEL ÉXITO TIENE QUE VER CON LA INTELIGENCIA EMOCIONAL , SOLO EL 15% SE DEBE A TUS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Planificación de plantilla: presupuestos LAS PERSONAS NO SON EL ACTIVO MAS IMPORTANTE Competición por el talento. LAS PERSONAS ADECUADAS SI !! Planificación de plantilla: presupuestos ¿Por qué abandonan las organizaciones? ¿Por qué abandonan las organizaciones? ¿Por qué abandonan las organizaciones? ¿Por qué abandonan las organizaciones? ¿Por qué abandonan las organizaciones? El mundo está cambiando. La función de RRHH debe adaptarse El talento es cada vez más escaso. RRHH debe liderar el cambio de modelo de liderazgo que se adapte a los nuevos tiempos Vivimos una transformación tecnológica que afecta a las personas. Las Pymes también deben ser conscientes de esta situación. Sus modelos han de adaptarse a esta nueva realidad. Drivers RRHH debe estar pendiente de las nuevas tendencias y evaluar permanentemente el impacto en la gestión de personas. No podemos estar al margen de la estrategia del negocio. Esta marca el camino a seguir para competir en este entorno tan complejo. El cambio es inevitable. Ninguna empresa sobrevivirá sin adaptación. El único camino es diferenciarnos de los demás. Aportar un valor diferencial que te haga atractivo para la contratación. Fin del tema 1