TECH 40-717 Architecture d'entreprise PDF

Séance 2 TECH 40-717 Maturité en matière de Gestion des processus d’affaires Architecture d’entreprise Plan de la séance 2 Retour sur la séance précédente L’entreprise centrée sur ses processus d’affaires Cas « Progressive Insurance » Maturit...

Séance 2 TECH 40-717 Maturité en matière de Gestion des processus d’affaires Architecture d’entreprise Plan de la séance 2 Retour sur la séance précédente L’entreprise centrée sur ses processus d’affaires Cas « Progressive Insurance » Maturité des organisations en matière de GPA 2 Pour la séance 2 Lectures (disponibles sur Zonecours) Chapitre 29 - « BPM maturity model » du livre « Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementation » de John Jeston, 4ème édition (cette lecture correspond au chapitre 27 de la 2ème édition) Texte «Madison, Dan (2005). Process mapping, process improvement, and process management : a practical guide for enhancing work and information flow» Cas « Progressive Insurance » 3 Séance 1 Introduction à l’architecture d’entreprise 4 Architecture d’entreprise « Open Group » définit l’architecture d’entreprise comme étant l’intégration de Plan d’affaires, Plan des performances, Règles Architecture d’affaires d’affaires, Requis d’affaires Stratégie d’affaires, gouvernance, organisation et processus d’affaires Modèle Affaires Architecture informationnelle informationnel Structure des actifs logiques et physiques de supportant l’architecture Informations l’organisation d’affaires Systèmes et Architecture applicative applications qui Image des applications à déployer, les liens Applications traitent l’information de et les relations par rapport aux processus l’entreprise d’affaires Architecture technologique Infrastructure requise pour supporter le Technologies déploiement des processus d’affaires Technologies et applications déployées Source: « Modeling Enterprise Architecture with TOGAF » P. Desfray & G. Raymond. Morgan Kaufman (2014). 5 Architecture d’entreprise L’architecture d’entreprise est un outil formel qui permet la transformation continuelle d’une organisation afin que celle-ci puisse atteindre ses objectifs de performance Source: « Modeling Enterprise Architecture with TOGAF » P. Desfray & G. Raymond. Morgan Kaufman (2014). Pourquoi faire l’architecture de l’entreprise ? Faire la gestion de la complexité et des transformations The reason you need architecture is Complexity and Aligner les TI avec les stratégies d’affaires Change (Zachman) Impartir certaines activités Complexity Faire des analyses d’impact If you can't describe it, you can't create it Soutenir la réalisation des projets de transformation Change Faire la gestion du portefeuille de projets de If you don't retain the descriptive transformation representations after you create them (or if you Communiquer avec les parties prenantes never created them in the first place) and you need to change the resultant implementation, L’architecture d’entreprise est donc un outil you have only three options ….de communication Change the instance and see what happens … de gouvernance High risk ! … d’innovation Recreate (« reverse engineering ») the architectural representations from the existing (« AS-IS ») implementation Takes time and costs money Scrap the whole thing and start over again Source : « Introduction to Enterprise Architecture » © 1990-2011 John A. Zachman. Zachman International ®. 7 Architecture d’entreprise et GPA ARCHITECTURE D’ENTREPRISE GESTION DES PROCESSUS D’AFFAIRES L’architecture d’entreprise est un outil La GPA consiste à réaliser la stratégie et les formel qui permet la transformation objectifs d'affaires de l'organisation par une continuelle d’une organisation afin que amélioration d'efficience et d'efficacité, par celle-ci puisse atteindre ses objectifs de la gestion et par le contrôle de ses performance processus d'affaires contributifs à la création de la valeur par l'organisation Le point de départ de toute démarche de GPA est la compréhension de la stratégie et de l’architecture des processus de l’organisation, nécessaire à l’identification et à la priorisation des projets d’optimisation Source: « Modeling Enterprise Architecture with TOGAF » P. Desfray & G. Source: John Jeston (2018). Raymond. Morgan Kaufman (2014). Gestion des processus d’affaires Essentiellement, cela consiste à réaliser la stratégie et les objectifs d'affaires de l'organisation par une amélioration d'efficience et d'efficacité, par la gestion et par le contrôle de ses processus d'affaires contributifs à la création de la valeur par l'organisation «People are at the center of business processes, so make them part of the solution» Le point de départ de toute démarche de GPA est la compréhension de la stratégie et de l’architecture des processus de l’organisation, nécessaire à l’identification et à la priorisation des projets d’optimisation des PA Source: J. Jeston, Introduction, Chap. 2 (2018). 9 Fondements et motifs de la GPA Le point de départ de toute démarche de GPA Motifs sous-jacents est la compréhension de la stratégie et de Efficacité opérationnelle l’architecture des processus de l’organisation Processus réalisés plus rapidement et à moindre coût Nécessaire à l’identification et à la priorisation Ajout de valeur des projets d’optimisation des PA Meilleur alignement stratégique des TI Les TI constituent un outil pour la GPA TI en support aux processus prioritaires de Différents outils technologiques permettent la l’organisation modélisation, la simulation et l’exécution des Innovation et transformation organisationnelle processus Satisfaction des clients Amélioration des PA avant de réfléchir aux TI Meilleure visibilité et suivi des processus de l’organisation Attention aux syndromes Meilleure intégration des processus au sein de « Black-box » l’organisation « Looking at the edges » Source: J. Jeston, Chap. 6 (2018). 10 Entreprise centrée sur ses processus Maturité en matière de GPA Selon John Jeston (2018), six dimensions doivent être considérées afin d’identifier le niveau de maturité d’une organisation en matière de GPA Alignement stratégique Gouvernance Méthodologies et techniques Outils technologiques Employés et gestionnaires Culture organisationnelle Source: Six dimensions du modèle de maturité de John Jeston, p.609 (2018). 12 Six dimensions du modèle de maturité de Jeston Alignement stratégique Gouvernance L’entreprise a-t-elle un plan visant à améliorer ou Dans quelle mesure les PA sont-ils formalisés et optimiser ses PA ? documentés ? Dans quelle mesure les PA sont-ils présents dans la L’entreprise dispose-t-elle de propriétaires de processus formulation (énoncé) de la stratégie de l’entreprise ? «process owners», de «process advisors», de Existe-t-il un document présentant l’architecture des PA «coachs»? (séance 3) de l’entreprise? Si oui, dans quelle mesure Existe-t-il un processus visant à évaluer la performance est-il détaillé et connu des employés (visibilité) ? des PA selon des mesures ou critères établis et sur une Les critères permettant d’évaluer la performance des base continue ? processus sont-ils clairement établis et connus de tous Les initiatives en matière d’amélioration des PA sont- les acteurs impliqués (objectifs des processus) ? elles coordonnées, documentées et communiquées au Dans quelle mesure les PA permettent-ils de satisfaire sein de l’entreprise ? les besoins et les exigences des partenaires externes Méthodologies et techniques (clients, fournisseurs, actionnaires, gouvernements, etc.) L’entreprise a-t-elle recours à un ou plusieurs ? formalismes pour modéliser ses PA et dans quelle mesure l’entreprise utilise-t-elle une méthodologie formelle ou des principes reconnus pour procéder à la réingénierie de ses PA ? Source: Six dimensions du modèle de maturité de John Jeston, p.609 (2018). 13 Six dimensions du modèle de maturité de Jeston Outils technologiques Dans quelle mesure l’entreprise a-t-elle recours à des outils technologiques ? Employés et gestionnaires Dans quelle mesure les employés ont-ils les connaissances requises pour participer activement à des projets d’optimisation des PA ? Dans quelle mesure l’organisation encourage-t-elle les employés à développer leurs connaissances en matière de GPA (ex. certification de l’IIBA) ? Dans quelle mesure les gestionnaires au sein de l’organisation sont-ils enclins à jouer un rôle de leadership en matière d’optimisation des PA ? Culture organisationnelle Dans quelle mesure l’organisation est-elle réceptive à changer ses valeurs ? Dans quelle mesure les PA représentent-ils la façon de concevoir l’organisation et la façon dont le travail est réalisé au sein de celle-ci ? Dans quelle mesure encourage-t-on les employés à remettre en question les façons de faire en place ? Dans quelle mesure la direction de l’entreprise porte-t-elle attention aux PA et à la GPA ? Existe-t-il une communauté de pratique en lien avec la GPA au sein de l’organisation ? Source: Six dimensions du modèle de maturité de John Jeston, p.609 (2018). 14 Entreprise centrée sur ses processus Cas « Progressive Insurance » Assurances pour automobiles, motos, véhicules Segment des conducteurs non-traditionnels exploité en récréatifs et commerciaux, bateaux, etc… premier en 1957 et, en 1986, celui des conducteurs de Entreprise familiale fondée en 1937 transport sur longues distances 30 000 agents indépendants Compétition intensive de Allstate dans le même 19 500 employés segment au milieu des années 1980 350 bureaux répartis à travers les États-Unis Proposition 103 de la Californie en 1988 exigeant des compagnies d'assurances une réduction de 20% sur 8 millions de clients les primes Principaux compétiteurs: State Farm et Allstate Intérêt à la réingénierie des processus d'affaires Rentabilité associée à un client peut prendre jusqu’à démontré en 1990 pour le processus de traitement 24 mois des réclamations Stratégie et culture d'innovations basées sur l'utilisation importante de technologies d'information 16 Performance des organisations Caractérisation de Caractérisation de l'entreprise l'entreprise en silos centrée sur ses processus Taille Rapidité Clarté des rôles Flexibilité Spécialisation Intégration Contrôle Innovation TEMPS 17 Entreprise en silos ou centrée sur ses processus ? À quel endroit est située Progressive Insurance sur le continuum ? ? ? X X Entreprise Entreprise centrée en silos sur ses processus 18 Implications pour les gestionnaires En quoi le passage vers une entreprise centrée sur ses processus a-t-elle des implications pour les gestionnaires ? Quels rôles sont-ils appelés à jouer dans ce type d’entreprise ? 19 Comment procéder au virage ? Identifier les processus ainsi que les sous-processus et les rendre visibles Comment s’y prendre ? Quel est le point de départ ? Le client Modéliser les processus et les sous-processus et les réviser périodiquement Mettre en place des équipes en charge de chacun des processus identifiés et leur fournir le support nécessaire Implanter des systèmes d’information qui supportent et intègrent les différents processus 20 Entreprise centrée sur ses processus (vs silos) Gérer les ressources Functional Mission de Organisation l’organisation Créer, Organisation accumuler et Process livrer de la valeur Client Source: Process Based Management. Roger Tregear. Copyright © 2016. Leonardo Consulting. All right reserved. 21 Pause de 15 minutes 22 Entreprise centrée sur ses processus Nouveaux rôles à définir Propriétaire Conseiller du processus du processus Haut Dirigeant Value Stream Manager Source: « Becoming a process-focused organization ». Madison, D. BPM Centre of Excellence Source: BPM Conference Europe 2016 - « The Business Process COE From Cost Centre to Profit Enabler » Process Renewal Group, Sasha Aganova. 25 Enjeux associés à ce virage Culturels Changement des valeurs de l’organisation et nouveau «contrat social» avec l’organisation Reconnaissance basée sur la performance du processus plutôt que sur la performance individuelle Conceptuel Team-based problem solving Arrimage des processus avec les stratégies d'affaires Plan global de changements Outils méthodologiques Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance Structurels Nouveaux rôles des gestionnaires; mise en place d’équipes multifonctionnelles; changement dans les descriptions d’emplois Technologiques Recours aux TI pour modéliser, simuler et mesurer la performance des processus Mise en place de systèmes d’information permettant de supporter et d’intégrer les processus d’affaires Mise en place de l'infrastructure informationnelle requise pour mesurer et suivre la performance Relationnels et politiques Jeux de pouvoir, conflits interpersonnels, formation d’alliances pour protéger un territoire au détriment de l’ensemble de l’organisation Liens entre les unités et les individus dans l'organisation doivent favoriser l'entraide et la collaboration dans l'atteinte des objectifs d'amélioration visés Formation et appropriation par les employés et la gestion de l'approche GPA Financiers Formation du personnel, réingénierie des processus, mise en place de nouveaux systèmes d’information Source: « Becoming a process-focused organization ». Madison, D. 26 Modèle de maturité en GPA Utilités du modèle Descriptif Évaluation des forces et des faiblesses de l’organisation actuelle Prescriptif Développement d’une feuille de route permettant d’orienter l’évolution vers un meilleur niveau de maturité Comparatif Balisage avec les autres organisations du secteur d’activités et des standards de l’industrie 27 Modèle de maturité du Process Renewal Group Voir le questionnaire d’évaluation de la maturité du Process Renewal Group http://www.processrenewal.com/articles-resources/bpm-maturity-rapid-assessment-survey/ Source: Process Renewal Group (http://www.processrenewal.com/) 28 Modèle de maturité du Process Renewal Group Voir le questionnaire d’évaluation de la maturité du Process Renewal Group http://www.processrenewal.com/articles-resources/bpm-maturity-rapid-assessment-survey/ Source: Process Renewal Group (http://www.processrenewal.com/) 29 Maturité en matière de GPA selon Jeston et le CMMI 5. Optimized Implantation d’indicateurs de performance, intégration des modes de gestion et des compétences dans les unités d’affaires, recours à une méthodologie formelle de GPA et 4. Managed utilisation courante des technologies qui la supportent Mise en place d’un centre de compétences, de standards, les PA sont au cœur de l’organisation; mise en place d’outils technologiques pour modéliser, simuler et mesurer la 3. Defined performance des PA Utilisation d’outils, de méthodologies, d’expertises à l’interne, quelques projets de réingénierie et/ou d’amélioration continue 2. Repeatable qui traversent les frontières verticales Maturité en Quelques processus documentés et quelques initiatives matière de GPA reproduites dans l’entreprise, reconnaissance de l’importance (John Jeston) de la GPA et implication plus grande de la direction Alignement stratégique 1. Initial Gouvernance Méthodologies et techniques Peu d’implication de la part des employés et de la direction, Outils technologiques quelques approches méthodologiques non-intégrées, peu d’initiatives en matière de GPA Employés et gestionnaires Culture organisationnelle Source: Six dimensions du modèle de maturité de John Jeston, p.609 (2018) et « What Is CMMI », CIO USA. 30 Évolution de la maturité de l’entreprise en matière de GPA 5. Optimized 4. Managed 3. Defined Maturité en 2. Repeatable matière de GPA (Jeston & Nelis) 1. Initial Source: Six dimensions du modèle de maturité de John Jeston, p.609 (2018). 31 Maturité selon Process Renewal Group La maturité en matière de gestion des processus d’affaires signifie (entre autres) que … notre stratégie et les besoins des parties prenantes externes sont alignés sur nos chaînes de valeur et nos processus d’affaires … nos chaînes de valeur et nos processus d’affaires de haut niveau sont cartographiés et connectés dans un référentiel de processus … nous avons défini des mesures externes clés pour nos processus et nous les surveillons pour suivre notre succès et prendre des décisions … nous ne commençons pas de projets informatiques tant que les professionnels ne sont pas satisfaits du processus d’affaires sous-jacent … nous repensons les activités de gestion en même temps que nous repensons un processus opérationnel Source: Process Renewal Group (http://www.processrenewal.com/) 32 Pour la séance 3 Lectures (disponibles sur Zonecours) Questionnaire d’évaluation de la maturité du Process Renewal Group http://www.processrenewal.com/articles-resources/bpm-maturity-rapid-assessment- survey/ BP Trends Business Process Manifesto de Roger Burlton « Les Drs Michael Malus et Hartley Stern » Martin Beauséjour, La Presse. Décembre 2012. Vidéo sur le serveur Méliès « Understanding Process » avec Michael Hammer (38 minutes) 33