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SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Praxis nachhaltiger Lösungen September 2014 SYSTEMIK Prof. Leo Bürki Umgang mit Komplexität – Dynamik & fundiertes V...

SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Praxis nachhaltiger Lösungen September 2014 SYSTEMIK Prof. Leo Bürki Umgang mit Komplexität – Dynamik & fundiertes Verständnis Zukunft schöpferisch hervorbringen – Konzepte & Lösungen Nachhaltigen Erfolg leben – Freude & Zufriedenheit Unterlagen für Selbststudium SYSTEMIK Managementzentrum Bern Berner Fachhochschule 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 0 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Inhaltsverzeichnis 0 Einstieg..................................................................................................................................... 2 0.1 Internet Quellen zu Systemik, Systemdenken und systemischen Tools.....................................................................2 0.2 Prolog „Systemik und systemisches Denken“...................................................................................................3 0.3 Konzept der SYSTEMIK.............................................................................................................................5 0.4 Systemischer Lösungszyklus (SLZ)...............................................................................................................6 0.5 Systemische Wissenslandkarte mit Methodenwahl.............................................................................................9 0.6 Schlüsselkompetenzen systemischer Lösungsentwicklung................................................................................. 10 0.7 Systemdenken...................................................................................................................................... 11 0.8 Wahrnehmung und Konsequenzen für die Systembeschreibung.......................................................................... 12 0.8.1 Flaschenhalsmodell – Wahrnehmungsprozess und SLZ................................................................................. 12 0.8.2 Selektive Wahrnehmung....................................................................................................................... 13 0.8.3 Hirnzentren – der Unterschied zwischen linker und rechter Hirnhälfte................................................................. 17 0.8.4 Kommunikation und Zeitlichkeiten bestimmen die Wahrnehmung..................................................................... 18 0.8.5 Systemisches Wissens- und Prozessmanagement....................................................................................... 19 0.8.6 Wahrnehmung ist nicht wahr.................................................................................................................. 20 0.9 Angewandte Systemtheorie....................................................................................................................... 22 0.9.1 Sprung ins kalte Wasser – Simulation „Beer Game“...................................................................................... 22 0.9.2 Spielregeln für technische und lebende Systeme......................................................................................... 24 0.9.3 Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation........................................................................................ 25 0.9.4 Die sechs Denkfallen im Umgang mit Komplexität........................................................................................ 26 0.9.5 Hierarchie und Holarchie...................................................................................................................... 27 0.9.6 Differenzierung komplizierter und komplexer Systeme................................................................................... 28 1 Chancen und Risiken entdecken und identifizieren............................................................................... 30 1.1 Ganzheitliche Systembeschreibung............................................................................................................. 30 1.1.1 Brainstorming.................................................................................................................................... 33 1.1.2 Systembilder..................................................................................................................................... 34 1.2 Gerichteter Variablensatz (Cluster, Komponenten, Subsysteme).......................................................................... 36 1.2.1 Mind Mapping................................................................................................................................... 36 1.2.2 Gerichteter Variablensatz – methodischer Hintergrund.................................................................................. 39 2 Zusammenhänge & Spannungsfelder der Situation verstehen................................................................. 51 2.1 Ganzheitlichkeit – Vernetzung nach aussen................................................................................................... 51 2.1.1 Ganzheitlichkeitstest........................................................................................................................... 51 2.2 Wirkungsanalysen – Vernetzung nach innen.................................................................................................. 55 2.2.1 Wirkungsgefüge – Loop diagrams........................................................................................................... 57 2.2.2 Doppel-Wirkungsmatrix – „double cross impact analyze“................................................................................ 59 2.2.3 Akteur-Netzwerke – SocNetV................................................................................................................. 66 3 Rollen definieren und Gestaltungsmöglichkeiten erkennen..................................................................... 67 3.1 Interpretation der Systemdynamik............................................................................................................... 67 3.1.1 Interpretationsnetz aus der Wirkungsmatrix................................................................................................ 67 3.1.2 Potentiale für Systemveränderungen – systemische Interventionen................................................................... 77 3.1.3 Kommunikation und Organisationsbewusstsein........................................................................................... 78 3.1.4 Archetypen – immer wiederkehrende dynamische Entwicklungsmuster.............................................................. 79 3.2 Interpretation der Lebensfähigkeit............................................................................................................... 86 3.2.1 Zielformulierung – Resultat aus Systeminterpretation.................................................................................... 86 3.2.2 Zielformulierung nach Vera F. Birkenbihl................................................................................................... 87 3.2.3 Presencing - Wie kommt das Neue in die Welt?........................................................................................... 88 3.2.4 Testen und fördern der Lebensfähigkeit.................................................................................................... 89 4 Lösungen entwickeln und Konsequenzen beurteilen............................................................................. 90 4.1 Kreative Lösungsentwicklung..................................................................................................................... 94 4.1.1 Morphologischer Kasten....................................................................................................................... 94 4.1.2 Grossgruppenkonferenzen.................................................................................................................... 96 4.2 Lösungsvarianten und Entscheidung............................................................................................................ 97 4.2.1 Szenariotechnik................................................................................................................................. 97 4.2.2 Entscheidungen treffen mit der Nutzwertanalyse........................................................................................ 100 5 Nachhaltige Lösungen integrieren und leben..................................................................................... 102 5.1 Lösungsumsetzungen........................................................................................................................... 102 5.1.1 Balanced Scorecard.......................................................................................................................... 102 5.1.2 Business Model Generation................................................................................................................. 105 5.2 Lösungsverankerungen.......................................................................................................................... 108 5.2.1 Systemisches Qualitätsmanagement - EFQM........................................................................................... 108 6 Glossar und Literaturtipps............................................................................................................ 110 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 1 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0 Einstieg 0.1 Internet Quellen zu Systemik, Systemdenken und systemischen Tools Lehrbuch Systemik. Vernetztes Denken in komplexen Situationen (Taschenbuch), 4. Auflage 2004 http://www.amazon.de/Systemik-Integrales-Denken-Konzipieren-Realisieren/dp/3857439947/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1236616332&sr=1-1 Prof. Peter Kruse: Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität? (20 Kurzvideos) http://www.youtube.com/watch?v=m3QqDOeSahU Systems thinking: http://www.systems-thinking.org/ Verena Birkenbihl: http://de.wikipedia.org/wiki/Vera_Felicitas_Birkenbihl Peter Kruse: http://www.nextpractice.de/unternehmen/prof-dr-peter-kruse/ Otto Scharmer: http://www.ottoscharmer.com/ Frederic Vester: http://www.frederic-vester.de/deu/aktuell/ Ganzheitliche Systemerfassung: Mindmapping: http://www.mindjet.com Mindmap-Modelle: http://www.mindmap.ch Modellierungs- und Simulationssoftware: Consideo: http://www.consideo-modeler.de Überblick zu Kreativitätsmethoden: http://de.wikipedia.org/wiki/Kreativit%C3%A4tstechniken Simulation mit System Dynamics (real-time): Homepage: http://www.systemdynamics.org Ithink/STELLA: http://www.iseesystems.com Powersim: http://www.powersim.com VenSim: http://www.vensim.com Wikipedia: Systemische Organisationsberatung: http://de.wikipedia.org/wiki/Systemische_Organisationsberatung Sol: http://www.solonline.org/ Komplementärberatung – Königsweiser : http://www.koenigswieser.net/ Balanced Scorecard: http://www.balanced-scorecard.de/ European Foundation for Quality Management: http://www.efqm.ch/ 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 2 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.2 Prolog „Systemik und systemisches Denken“ Unsere Welt als vernetztes System entzieht sich zunehmend durch wachsende Abhängig- keiten und Verschachtelungen seiner Teile zunehmend der direkten Kontrolle. Die klassi- schen Planungsansätze, sei es im Unternehmensbereich, in der Regionalplanung oder in der Entwicklungshilfe oder Behörden, scheitern daher mehr und mehr an den immer komplexe- ren Wirkungen und Rückwirkungen. Eingriffe in komplexe Systeme äussern sich praktisch NIE in einer direkten Ursache- Wirkungs-Relation benachbarter Elemente. Diese Tatsache macht bei Problemlösungen zu- nehmend Schwierigkeiten, wenn mit klassischen Vorgehensmethoden gearbeitet wird. We- gen den vorhandenen komplexen Wirkungen können herkömmliche lineare Abschätzungen nur „zufällig“ richtig sein, denn eine verbindliche Aussage wäre hier nur bei „vollständiger Er- fassung aller Einzelwechselwirkungen“ möglich - und dies zudem nur in geschlossenen Sys- temen. Da eine vollständige Datenerfassung aber immer Utopie bleiben wird und alle leben- den Systeme offen sind, sind Modelle dieser Art im Hinblick auf das zukünftige Verhalten von Systemen grundsätzlich sinnlos. Darauf basierende deterministische Prognosemodelle sind also nie treffsicher. Hier Besserung zu erzielen, war Anlass für den Visionär Frederic VES- TER, ein anwenderfreundliches Verfahren zu entwickeln, mit dem es gelingen soll, den Sprung von deterministischen Hochrechnungen, immensen Datensammlungen und ge- schlossenen Simulationsmodellen hin zu einer biokybernetischen Interpretation und Bewer- tung des Systemverhaltens zu vollziehen - und dies im Sinne einer nachhaltigen Entwick- lungsstrategie, die nicht nur theoretisch, sondern auch für den praktischen Gebrauch um- setzbar ist. Die Grundlagen von Prof. Frederic VESTER wurden in der Systemik aufgenom- men und ständig weiterentwickelt, indem neue Erkenntnisse aus der Wissenschaft eingeflos- sen sind (insb. Erkenntnisse aus Wahrnehmung, Psychologie, Komplexität, Chaos und Sys- temtheorie). Biokybernetischer Ansatz – damit wird unterstrichen, dass die Anwenderinnen und An- wender die Fähigkeiten erlangen, Systeme zu erfassen, zu visualisieren und deren Verhalten zu interpretieren sowie sinnvolle Entwicklung / Lösungen zu bewerten und zu entscheiden. Basierend auf einem Systemverständnis können schöpferisch zukunftsgestaltende Lösungen mit effektiv-effizienten Hebeln umgesetzt werden. Visualisierung mittels starkem Fokus auf die nachvollziehbare Darstellung von komplexen Zusammenhängen soll bewirken, dass untersuchte System und deren Umsysteme wirklich- keitsnah zu erkennen, zu beschreiben und zu verstehen. Die Systemanalyse ermöglicht aus unterschiedlichen Perspektiven konsensfähige Konzepte (emerging future) zu entwickeln und in Szenarien die Umsetzung und deren Lebensfähigkeit zu prüfen. Einbindung qualitativer Einflussgrössen unterstreicht die Notwendigkeit, nicht nur mess- bare 'harte' Daten in Systemanalysen zu integrieren. Systemik ermöglicht die Betroffenen als Teil des Systems interaktiv mit einzubeziehen. Die Beteiligten werden in die Lage versetzt, das System und sein Umfeld als biokybernetische Ganzheit in ihren Zusammenhängen zu begreifen, indem „soft factors“ eben auch ihre Wirkungen zeigen können. Nachhaltigkeit zukunftsgestaltende Lösungen als motivierendes Ziel mit der Vision, dass auch "menschengemachte" Systeme nach dem Vorbild der Natur die Fähigkeit zur Selbstregulierung und Flexibilität entwickeln können, um eine systemverträgliche und nach- haltige Lebensfähigkeit zu erzielen. Unter den Hauptkriterien "erhöhte Lebensfähigkeit" und "Selbstregulation" werden die Grundregeln der Lebensfähigkeit angewandt und bieten Lö- sungsmöglichkeiten und Chancen im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung. Durch neue Erkenntnisse aus der Komplexitätsforschung wird der Umgang mit der Zukunft 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 3 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum „revolutioniert“ – Evolution und Entwicklung wie wir diese bis anhin gesehen haben auf den Kopf gestellt: Bis anhin wurden Lösungen mit „Blick in den Rückspiegel“ (Erfahrungen aus der Vergangenheit) entwickelt und das immense Potential der Zukunft als das „bedrohende Ungewisse“ missdeutet - mit dem Effekt, dass Komplexität gefürchtet und bekämpft wurde! Heute wissen wir aber: Komplexität ist das Potential aller möglichen und wünschbaren Zu- kunftsentwicklungen – je mehr Komplexität, desto mehr Potential! Systemik blickt nicht in den Rückspiegel, sondern will Zukunftspotentiale aktiv an die Oberfläche befördern. Und dies nicht fatalistisch, sondern mittels systemischem Denken und Tools, ganzheitlichem Wis- sensaufbau in Netzwerken und eröffnen von neuen Handlungsräumen. Vorgehenskonzept 1. Rekursives Arbeiten für die Systembeschreibung – „gerichtete Variablen“ Im ersten Schritt werden spezielle Methoden von Datenscreening, Frageraster und Aggregie- ren angewandt. Die in Team/Netzwerk definierten Schlüsselfaktoren (gerichtete Variablen) dienen als dynamische Repräsentanten der ganzheitlichen Systembeschreibung. Gemäss Systemtheorie kommt es in diesem Schritt nicht auf die Quantität der Variablen an, sondern auf deren Qualität und repräsentierenden Dynamik – dies erfordert eine gewisse Erfahrung und stellt am Anfang die grösste Herausforderung dar an Systemikerinnen und Systemiker. 2. Ganzheitliche Erfassung der Wechselwirkungen Im zweiten Schritt ist die „Doppel-Wirkungsmatrix“ das zentrale Tool, in welcher ganzheitlich die Wechselwirkungen erfasst werden. Dieses Tool kann je nach Aufgabenstellung mit ande- ren Methoden ergänzt werden – immer mit dem Ziel: ganzheitliche Erfassung der Netz- Beziehungen für das zu analysierende System. 3. Mustererkennung durch Vernetzungsinterpretation Im dritten Schritt wird die Vernetzung interpretiert, d.h. eine „lösungsneutrale Auseinander- setzung“ mit der Systemstruktur und Dynamik provoziert und damit eine innovative Musterer- kennung für zukunftsgestaltende Lösungen fördert. Mittels den 10 Grundregeln zur Lebens- fähigkeit und typischen Gesetzmässigkeiten lebender Systeme (Archetypen) können zusätz- liche Impulse für Lösungen erreicht werden. 4. Lösungsszenarien und Entscheidungsgrundlagen Im vierten Schritt wird durch Visualisierung in Wirkungsgefügen – Szenarien – ein vertieftes Verständnis der Dynamik im Systems aufgebaut. Zentrale Wirkungsketten und Rückkopplun- gen dienen als Grundlage für „Lösungsmotoren“. Die Szenarien zeigen Steuerungsmöglich- keiten im System auf und weisen auf Gefahren und Risiken hin. Aufbauend auf der vorhan- denen Dynamik und den gesetzten Systemzielen werden Lösungen entwickelt und getestet. 5. Ganzheitlicher Umsetzungsdialog – Verankerung von Lösungen Im fünften Schritt wird die Verankerung und das Controlling definiert und umgesetzt: Syste- misches Projektmanagement. Definierte Lösungen werden weiterhin „komplex und dyna- misch“ behandelt – nämlich durch iteratives und prozessorientiertes Vorgehen. Es werden Schnittstellen zu bekannten Management-Tools aufgebaut, wie z.B. Balanced Scorecard, Risikomanagement, Leadership-Grundsätzen und EFQM-Qualitätsmanagement. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 4 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.3 Konzept der SYSTEMIK Das wirtschaftliche, soziokulturelle und natürliche Umfeld verändert sich dramatisch. Die Ma- schinen-Logik wird von einem neuen Paradigma abgelöst – dem Informationszeitalter mit bio- logischem Design. Die damit verbundenen Veränderungen bergen zahlreiche Chancen aber auch Gefahren, wenn Unternehmen diese Entwicklung vorwiegend reaktiv angehen. Ande- rerseits eröffnen sie auch ungeahnte Möglichkeiten für diejenigen Unternehmen, welche die Herausforderungen engagiert annehmen und an der Gestaltung dieses neuen, spannenden Zeitalters aktiv teilnehmen. Um eine entscheidende Rolle spielen zu können, müssen kom- plexe, sich stetig verändernde Abhängigkeiten kritischer Erfolgsfaktoren erkannt werden. Das Konzept der Systemik liegt darin, technische und lebende Systeme nachhaltig lebensfähig zu gestalten. Dazu sind neue Instrumente und Denkweisen notwendig. Systemik-Konzept-Logo Der Wandel mit seiner Dynamik in einem stetig komplexer werdenden Umfeld muss in der Strategieentwicklung thematisiert werden. Damit gilt es eine umfassende Plattform zur Um- setzung in Projekten zu schaffen. Von Führungskräften wird eine entsprechende Qualifikation gefordert: die Fähigkeit, Strategieumsetzungen ganzheitlich einzuleiten, permanent zu über- wachen und vorausschauend adäquate Massnahmen zu treffen. Die Systemik setzt sich mit Vorgehenskonzepten und Tools auseinander, welche diese Fähigkeiten fordern und fördern soll. Neues zu schaffen bedeutet älteres zu überwinden und bedarf der Disziplinen des (Ent-) Lernens. Systemische Theorien und Methoden bereichern seit Jahren interdisziplinär die tra- ditionellen Lösungsansätze und überwinden „Schnittstellen“. Eine wichtige Botschaft der Sys- temik liegt in der Differenzierung zwischen Lösungsprozess und den jeweils vorgestellten Lösungsmethoden. Ähnlich wie die Biokybernetik zwischen vergänglichen Produkten (Auto) und dauerhafteren Bedürfnissen (Mobilität) differenziert, wollen wir zwischen vergänglichen Methoden (BSC) und dauerhafteren Vorgehen (System beschreiben, Chancen und Risiken entdecken und erfassen) unterscheiden. Die Methode darf nicht das Angebot steuern – son- dern die gewünschten Angebote bestim- men den geeigneten Methodeneinsatz! Systemstrukturen prägen das Verhalten und die Identität – wenn Ärzte unter sich definieren was Krankheit ist, dann entwi- ckelt sich eine mögliche Definition – aber sicherlich keine ganzheitliche! Wenn wir nur den Hammer als Werkzeug kennen, dann neigen wir dazu alle Probleme als Nägel zu identifizieren - die es nur gilt einzuschlagen! 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 5 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.4 Systemischer Lösungszyklus (SLZ) Die fünf Schritte beschreiben systemisches Vorgehen bei komplexen Herausforderungen. Die drei ersten Schritte sind lösungsneutral und fördern den Lernprozess durch die Trans- formation von Daten über Informationen zu Wissen. Die verschiedenen Systemrollen wer- den erkannt und in einer systemischen Wissenslandkarte festgehalten. Die letzten zwei Schritte sind lösungsorientiert und erzeugen ganzheitliche und lebensfä- hige Lösungen durch systemisches Projekt-, Innovations- und Wissensmanagement. Fünf Schritte im systemischen Lösungszyklus - Perspektiven im magischen Dreieck System beschreiben, Chancen und Risiken entdecken und erfassen: Wie wird die An- forderung zur Herausforderung? Und wie wird die Herausforderung zur Chance? Grundlagen - Vernetzt denken: Unterschiedliche Standpunkte einnehmen, Zweckbestim- mung und Systemabgrenzung vornehmen, Schlüsselfaktoren ableiten. Methoden - Unternehmerisch handeln: Teams bilden, Strategie Sinn und Zweck festlegen, Kompetenzen aufbauen. Sys- Konzepte: vernetzt denken tembeschreibung und Variablensatz entwickeln. Praxis - Persönlich überzeugen: Verantwortung über- nehmen Visionen kommunizieren, Schwergewichte set- zen. Identität aufbauen. Ganzheitlichkeit prüfen, System vernetzen: Wie ent- steht aus einzelnen Teilen ein integriertes Ganzes? Wie erfasse ich Beziehungsinformation? Kultur Verhaltens- weisen: Struktur Instrumente: Grundlagen - Vernetzt denken: Die zentralen Kreisläufe persönlich überzeugen unter- nehmerisch handeln identifizieren, Netzwerke aufbauen, zeitliche Abhängig- keiten und Intensitäten ermitteln. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 6 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Methoden - Unternehmerisch handeln: Ganzheitlichkeitstest und Wirkungsanalyse als Grundlage, nach Prozessen statt Funktionen organisieren, die Projektlogik entwickeln, Zeit- management umsetzen. Praxis - Persönlich überzeugen: Unternehmergeist fördern, Paradoxen / Dilemmas mana- gen, Projekt- und Teamarbeit fördern. Rollen definieren und Gestaltungsmöglichkeiten erkennen: Wo liegen die Ansatzpunkte für Veränderungen? Wie ist die Dynamik und Lebensfähigkeit einzuschätzen? Grundlagen - Vernetzt denken: Rollen im System, Szenarien für nicht lenkbare Grössen, Lenkbarkeiten interpretieren, Indikatoren für die Zielerreichung festlegen, Stabilisierungs- und Selbstverstärkungsprozesse erfassen. Methoden - Unternehmerisch handeln: Interpretationsnetz, Szenarien aufbauen, durch- spielen und analysieren, Stossrichtungen und Lösungsfelder festhalten, Überwachungsgrös- sen spezifizieren, Strategien und Lösungen entwickeln, Presencing. Praxis - Persönlich überzeugen: Zukunftsorientiert denken und handeln, Machbarkeiten und Grenzen aufzeigen, zielorientiert führen, Kreativität fördern und erhalten. Zukunftsorientiert Lösungen entwickeln und entscheiden: Wo sind Lösungen sinnvoll? Welche Lösung 'passt'? Wie wird entschieden? Grundlagen - Vernetzt denken: Lösungen generieren, einhalten der systemischen Len- kungsregeln, Alternativen qualitativ beurteilen, Lösungsvarianten quantitativ bewerten. Methoden - Unternehmerisch handeln: Morphologischer Kasten, Benchmarking, Sensitivi- täts- und Variantenanalyse, Simulation, Entscheidungshilfen und Nutzwertanalyse. Praxis - Persönlich überzeugen: Die Mitarbeiterinitiative fördern, den Risikodialog suchen, die Anspruchsgruppeninteressen sichern. Nachhaltige Lösungen integrieren und leben: Wie bringen wir die Lösungen zum Laufen? Wie halten wir Lösungen am Leben? Grundlagen - Vernetzt denken: Stufengerecht operationalisieren, multidimensional Lösun- gen verankern, kritische Verstärkungsprozesse beachten und simulieren (Archetypen), Früh- erkennung und Fortschritte unter Kontrolle halten, Entwicklungsprozesse und -fähigkeiten entdecken. Methoden - Unternehmerisch handeln: Systemische Kommunikation, Durchführung planen und unterstützen, zielorientiert umsetzen und Anreize schaffen (Balanced Scorecard), Con- trolling sicherstellen (EFQM), Entwicklungs- und lernorientierte Voraussetzungen schaffen. Praxis - Persönlich überzeugen: Sensibilisieren und dialogfähig bleiben, Vertrauensorien- tiert führen und vorleben, motivieren und coachen, reflektieren und feedbacken, Lernen aus- lösen und unterstützen. Das systemische Arbeiten soll "Eisberge" erkennen und die Er- eignis (Probleme) nicht mit Symptombekämpfungen therapieren. Für nachhaltige Lösungen und Entwicklungen sind Strukturen und dynamische Muster zu erfassen, zu vernetzen und zu inter- pretieren. Neue Strukturen verändern die Muster und diese re- sultieren in veränderten Ereignissen. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 7 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum ÜBERSICHTS-BLATT Systemischer Vorgehenszyklus für komplexe Lösungsfindung Der Lösungszyklus beinhaltet pro Schritt geeignete Methoden, welche geeignet sind die Themen in den fünf Vorgehensschritten effizient zu behandeln: 1. System beschreiben, Chancen und Ri- siken entdecken und erfassen – diffuse Komponenten in einen gerichteten Va- riablensatz überführen 2. Ganzheitlichkeit prüfen und System vernetzen – Lebensbereiche ergänzen und Wirkungsmatrix ausfüllen 3. Rollen definieren und Gestaltungsmög- lichkeiten erkennen – Systemdynamik im Interpretationsnetz erkennen und Impulse für Lebensfähigkeit definieren 4. Zukunftsorientiert Lösungen entwickeln und entscheiden – Wirkungsgefüge analysieren und Lösungsszenarien entwickeln und lernen von der Zukunft 5. Nachhaltige Lösungen integrieren und leben – strategische Umsetzung und Integration in Zielsystem, sowie Inputs als Outcome leben und monitorisieren 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 8 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.5 Systemische Wissenslandkarte mit Methodenwahl Damit die unterschiedlichen Zie- le der 5. Schritte im Vorgehens- konzept erreichbar werden, müssen unterschiedliche Me- thoden angewandt werden. Die zwei Dimensionen "Systemi- sche Qualität" Daten (Struktur), Information (Dynamik), Wissen (Ereignis) und die "Qualität der Wahrnehmung" (ganz aber ver- schwommen, deutlich aber ge- trennt, ganz und deutlich) för- dert in der Systemik die Metho- denkompetenz und ermöglicht eine kontinuierliche Weiterent- wicklung von neuen Tools. Die zehn Felder repräsentieren die systemische Wissensland- karte, wobei in jedem Feld ge- eignete Methoden zur Verfügung gestellt werden. Methodenzuteilung zu den 10 Info-Feldern in der systemischen Wissenslandkarte: 1a Ziel: Ganzheitliche, offene Systembeschreibung. Methoden: Brainstorming, Brainwriting, Methode 635, Systembilder, PAT-Miroir, Synektik, Progressive Abstraktion, Sensibilisierung durch Wahrnehmungsphänomene, etc. 1b Ziel: Vernetzbare Systembeschreibung, Clustering. Methoden: Mindmap, Variablensatz (Hyperknowledge), Rollenspiele, Syntegration, etc. 2a Ziel: Ganzheitlichkeit prüfen, Integration in der Umwelt (Umweltturbulenzkennzahl). Methoden: Ganzheitlichkeitstest, allgemeine Checklisten, Analogiebildung, etc. 2b Ziel: Vernetzung der Subsysteme, Variablen, etc. für ein „Innenwelt-Verständnis“. Methoden: Wirkungsmatrix, Wirkungsgefüge, Syntegration, etc. 3a Ziel: Interpretation der Systemdynamik und Systemrollen. Methoden: Interpretationsnetz, Loop-diagram-analyze, Rollenanalyse, etc. 3b Ziel: systemische Zielformulierung und Lebensfähigkeit testen. Einbezug der Zukunft. Methoden: Zielformulierung nach Birkenbihl, NLP-Zielformulierung, 10-Punktecheck der Le- bensfähigkeit, Risikoanalyse, Sensitivitätsanalyse, Presencing, etc. 4a Ziel: Zielorientierte, kreative Lösungs- und Variantenentwicklung. Methoden: Synektik, Morphologie, Reizwortanalyse, laterales Denken, Bionik, Brainstor- ming, Zukunftswerkstätte, Prozessmanagement, 6 Schlüsselkompetenzen, etc. 4b Ziel: Lösungen testen, evaluieren und entscheiden. Rollenspiele Methoden: Nutzwertanalyse, Simulationen, Szenariotechnik, 4-Drive-Model, etc. 5a Ziel: Umsetzung, Realisierung von Lösungen. Methoden: Balanced Scorecard, Projektmanagement, Change Management, Lernaktivitäten, Prozessbegleitungen, Beratung, etc. 5b Ziel: Verankerung, Weiterentwicklung und Qualitätsentwicklung. Methoden: EFQM, MikroArtikel, Benchmarking, Zirkel, Foren, Netzwerke, etc. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 9 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.6 Schlüsselkompetenzen systemischer Lösungsentwicklung Die „Sowohl UND auch Kultur“! high touch solutions: Übergang vom Informationszeitalter zum konzeptionellen Zeitalter (in Anlehnung an Daniel Pink: A whole new mind) 1. Chancen und Risiken entdecken und erfassen: Logik & komplementär echte Empathie 2. Ganzheitlichkeit prüfen und System vernetzen: Fokus & komplementär ganzheitliche Symphony 3. Rollen definieren und Gestaltungsmöglichkeiten erkennen: Argumente & komplementär dynamische Geschichten (story telling) 4. Zukunftsorientiert Lösungen entwickeln und richtig entscheiden: Seriosität und Leistung & komplementär lockeres Spiel, Sinn & Bedeutung 5. Nachhaltig Lösungen integrieren und leben: Funktionen & komplementär Schönheit & Design Gute und schlechte Nachrichten: Schlechte Nachrichten für jene die bis anhin erfolgreich waren durch lineare, analytische und logische Fähigkeiten! Arbeitsstellen in diesen Bereichen werden immer mehr durch bessere Programme und / oder hoch qualifizierte Leute in Asien oder anderen Länder mit billigeren Arbeitskräften übernommen! Gute Nachrichten für jene, die sich weiter entwickeln wollen! Das „Konzeptionelle Zeitalter“ fordert viel mehr „menschliche Fähigkeiten“ (im Gegensatz zu Maschinenfähigkeiten)! Wir können, dürfen – oder eben müssen - mehr unsere lange vernachlässigte Fähigkeiten der rechten Hirnhälfte benutzen. Die rechte Hirnhälfte unterstützt u.a. die oben aufgeführten Schlüsselkompetenzen. Es geht aber nicht darum Logik, Fokus, Argumente, Seriosität oder Funktionen zu ERSET- ZEN: Nein, diese sind durch die ganzheitlicheren Fähigkeiten zu ergänzen! Die Schlüsselfähigkeiten sind prozessorientiert im systemischen Vorgehenskonzept mit ent- sprechenden Arbeitsinstrumenten integriert. Diese sind auch Voraussetzung für ein erfolgreiches Systemdenken, wie das auf der folgen- den Seite beschrieben wird. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 10 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.7 Systemdenken Systemdenken in der Systemtheorie fasst die typischen systemischen Sichtweisen:  Systeme bestehen aus einer Vielzahl von Einheiten unterschiedlichster Art, die als Gan- zes bestimmte Eigenschaften realisieren und aufrecht erhalten.  Systemgrössen nicht als starr ansehen, sondern als sich ständig verändernde Grössen. Auch Stabilität einer Grösse wird nur durch irgendeine Aktivität erreicht.  In Prozessen denken, nicht in Zuständen. Neben schwarz-weiss- bzw. ja-nein-Qualitäten existieren viele analoge Grössen. Manche sind analytisch nicht beschreibbar.  Systemgrössen existieren nur in Abhängigkeit, als Produkt von anderen Grössen, die fördernd oder hemmend bezüglich dieser sind.  Regelkreise, Produktkreise, Wirkungskreise, Prozesskreisläufe produzieren wiederkeh- rend bestimmte Eigenschaften.  Ein System ist ein Gebilde mit Eigenheit, mit inneren Gesetzmässigkeiten, die beachtet werden müssen; lebendige Systeme haben eigene Bedürfnisse, eigene Ziele.  Die Vielgestaltigkeit und Innergesetzlichkeit macht Vorhersagbarkeit nur bedingt möglich, feststellbar sind eher Makro-Eigenschaften, die über grössere Bereiche (zeitlich, räumlich oder strukturell) festzustellen sind: z.B. Stabilität, Wahrscheinlichkeit, Mittelwerte, Quali- tät durch Quantität; die Vielgestaltigkeit erlaubt (folgerichtig) keine punktuelle oder me- chanisch zu denkende Einflussmöglichkeit; stattdessen sind Handlungen sinnvoll wie Be- reitstellung, Energie, Kommunikation, Lehren & Lernen, Austausch, Formung, Gestalt, ganzheitliche bzw. kombinierte Herangehensweise, Resonanz.  Alle Systemteile sind selbst Systeme (oft Subsysteme genannt), die einen Teil ihrer Selbst, ihrer Aktivität, ihrer Struktur, ihrer Energie in das betrachtete System einbringen (und aber auch Bereiche haben, deren Steuerung nur diesen selbst gehorchen).  Jeder Systemteil ist meistens Teil mehrerer Systeme, in denen er unterschiedlichste Funktionen ausführt. Klassische und fachliche Sichtweisen können als Mittel zur Reduktion von Komplexität in grösseren Systemen angesehen werden; dazu gehören: einfache Mechanik, einfache Re- geln, lineares und kategorisches Denken (die durchaus für Teillösungen in sehr kleinen Be- reichen verwendet und ggf. auch auf andere Systeme übertragen werden). In vielen Fällen ist jedoch eine vielgestaltigere, dynamischere Sichtweise angebracht, ohne dabei jedoch Effek- tivitätsprinzipien zu vernachlässigen. Innen und Aussen: Die Unterscheidung zwischen dem Systeminnern und der Aussenwelt und die Beziehung zwischen beiden ist ein wesentlicher Punkt. Wiederverwendung ist ein zentrales Werkzeug von Systemen zur Bildung von Energieüberschüssen. Einige Grundsätze des heute im Zusammenhang mit dem neuen „Paradigma“ vieldiskutierten „Systemdenkens“ lauten:  Kein System kann sich selbst definieren bzw. erklären, dazu sind systemfremde Annah- men nötig. Erst der Kontext erschafft die Bedeutung (den Inhalt).  Jedes Phänomen ist mit anderen Systemen oder Subsystemen über rekursive Schleifen verbunden (es gibt keine isolierten Fakten oder Ereignisse).  Energie lässt sich aus Systemen ohne Energiegehalt gewinnen, wenn die entsprechende Information vorhanden ist.  Neue Qualitäten oder Phänomene entstehen aus der Unterschiedlichkeit - oder Span- nung zwischen den Phänomenen, es gibt keine Statik, nur Dynamik.  Abbildungen der Phänomene in unserer Wahrnehmung sind niemals die Phänomene selbst. Wir haben es immer nur mit Sinnesumwandlungen und -botschaften über Unterschiede zu tun ("Die Karte ist nicht das Territorium", Korzybski). 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 11 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.8 Wahrnehmung und Konsequenzen für die Systembeschreibung Nachfolgend werden exemplarisch wichtige Erkenntnisse Worte haben keine Energie, aus der Forschung zum Thema Wahrnehmung vorgestellt solange sie nicht ein Bild und deren Konsequenzen für den SLZ in der SYSTEMIK auslösen. diskutiert. Die Bionik benutzt physikalische Erkenntnisse aus Virginia Satir der Natur für die Produktentwicklung (Lotusblüte für Nanobeschichtungen) und die Biokyber- netik verwendet strukturelle Erkenntnisse für den Aufbau lebensfähiger Organisationen. Denn „die Natur ist eine Firma, die seit 3,5 Mia. Jahren keinen Konkurs hatte und damit einen immensen Fundus an Wissen in sich trägt“ – so Prof. F. Vester. 0.8.1 Flaschenhalsmodell – Wahrnehmungsprozess und SLZ Der systemische Lösungszyklus (SLZ) baut auf den Erkenntnissen der Wahrnehmungspro- zesse beim Menschen auf und nutzt deren „Vorgehenskonzept“: Daten: Der Mensch nimmt mit seinen 5 Sinnen rund 109 bit/s in Form von Daten auf – eine unvorstellbare Menge, was scheinbar aber für eine ganzheitliche Wahrnehmung notwendig ist. Für den 1. SLZ-Schritt werden Methoden gesucht und angewandt, die öffnen, ganzheit- lich erfassen und abbilden. Informationen: Die ungeheuerliche Datenmenge wird auf 102 bit/s reduziert. Diese doch er- staunlich starke Reduktion sind Informationscluster, die unser Gehirn zu einem Muster ver- netzt. Für den 2. SLZ-Schritt werden also Methoden angewandt, die Cluster von Informatio- nen (Variablen) vernetzen und Strukturen abbilden. Wissen: In unserem Kopf werden die vernetzten Informationen (102 bit/s) wieder auf 107 bit/s „aufgebläht“. Scheinbar ermöglichen die geringen, vernetzten Informationen im Kopf Assozia- tionen und Bilder, die unser Bewusstsein von der „Realität“ möglich machen. Dieser Wissen- sprozess „zur Realität“ beinhaltet innere Bilder, Lernen und Innovationen (Denkmuster). Für den 3. SLZ-Schritt werden also Methoden gesucht, die konzentrierte, vernetzte Informationen zu Wissen entwickeln, die konzentrierte Informationen aus der Vernetzung interpretieren können. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 12 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.8.2 Selektive Wahrnehmung Warum gibt es Missverständnisse, warum nehmen wir Ereignisse, Probleme, Situationen un- terschiedlich, ja oft widersprüchlich wahr? Weil wir selektiv wahrnehmen. Die Welt wird nicht voraussetzungslos gesehen, die eigene Sicht der Dinge ist nicht „die“ Wirklichkeit, sondern notwendigerweise eine ausschnitthafte Wahrnehmung. Wir reduzieren Komplexität ständig, indem wir die Informationsüberfülle durch eigene Perspektiven zerschneiden und unange- nehme Dinge wegschieben, oder Erwünschtes vergrössern. Durch dieses Vorgehen bleibt es uns erspart, alles zu sehen. Jeder schafft sich so sein Weltbild immer wieder neu. Wahrnehmung setzt sich aus den beiden Worten „wahr“ und „nehmen“ zusammen. Sie deu- ten auf die Differenz zwischen wahr–unwahr und nehmen–lassen, selektieren, hin. Aus der Komplexität werden selektive Inhalte entnommen und als Wahrheit beschrieben. Das, was wir also an uns anderen wahrnehmen, die Daten der Umwelt (die Müdigkeit am Morgen, der Eigenkapitalanteil der Firma, die Umweltprobleme), werden erst durch unsere Interpretati- onsmuster zu Informationen. Mit Fakten lässt sich nichts beweisen, sondern erst mit den Schlüssen, die wir daraus ziehen. Besonders die Konstruktivisten (z.B. Varela, Maturana) messen dem „Beobachter“ eine zent- rale, konstruierende Funktion zu. Damit ist die Annahme einer objektiv erkennbaren Wirklich- keit, nicht mehr haltbar. Jeder färbt die Realität mit seinen Farben, jeder sieht die Welt durch seine Brille, jeder hat seine subjektiven Wahrnehmungsfilter. Heisenberg sagt: „In unserer Betrachtung der Welt können wir Widerspiegelungen von uns selbst erkennen“. Und schon Descartes meint: "Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter als über Paul". Welche Faktoren spielen dabei eine Rolle? Welche Filter selektieren unsere Wahrnehmung? 1. Filter: Sozialisation, Deutungsmuster 2. Filter: Gefühle, Empfindungen 3. Filter: Situation, Kontext Die drei aufgezählten Filter sind nur analytisch zu trennen. Sie beeinflussen einander wech- selseitig. 1. Filter: Sozialisation Wahrnehmung hängt mit unserer lebensgeschichtlichen Entwicklung zusammen. Unsere Er- ziehung, unsere Erfahrungen in Familie, Schule und Arbeitswelt prägen uns, unsere Vorstel- lungen und Werte, unser Verhalten, unsere Denk- und Wahrnehmungsweise. All das scheint so selbstverständlich, dass uns die Hintergründe unseres Verhaltens gar nicht mehr voll be- wusst sind. Ein Auswahlfaktor dessen, was wir wahrnehmen, ist Ergebnis des Auseinander- setzungsprozesses zwischen dem, was wir von Natur aus mitbringen und dem, was unsere gesellschaftliche Umwelt aus uns gemacht hat. Dazu gehören unsere Fähigkeiten, das Tem- perament, aber auch unsere Überzeugungen, Theorien, Ideologien, Etikettierungen, Vorurtei- le, Ziele, Interessen, Werte und Grundannahmen. Was wir sehen, hängt davon ab, was wir zu sehen erwarten. Unsere Erwartungen wirken wie Schablonen. Biografisch vermittelte Weltsicht und Bedeutungsinterpretationen sind aber auch nicht voraussetzungslos, sondern in einen Symbolvorrat eingebettet: Es gibt Sprachkul- tur und Konventionen. Es ist bekannt, dass insbesondere die Sprache, in der man aufwächst, kultur- und schichtspezifische Informationen transportiert. Sie ist auch Ausdruck einer ganz bestimmten Wirklichkeitsauffassung.  Wenn ein Architekt, ein Gärtner und ein Historiker durch eine Stadt gehen, fallen jedem andere, für ihn wichtige Dinge auf. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 13 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum  Ein Vorgesetzter, der aus der Mittelschicht kommt, wird einen Mitarbeiter, der ebenfalls aus seiner Schichte kommt, anders sehen, als den Sohn eines Arbeiters. Der wird von ihm besonders streng oder milde beurteilt.  Haben wir von unseren Eltern gelernt, dass Verträglichkeit besonders wichtig ist, wird sich das auf den Umgang mit Mitarbeitern anders auswirken, als wenn die Eltern vermit- telt haben, dass Konflikte sinnvoll sind. Bei der Schilderung vergangener Ereignisse wird besonders deutlich, dass wir auch die Prägungen durch die Sozialisationsprozesse un- terschiedlich interpretieren. Was vor Jahren als Unglück erlebt wurde, nehmen wir im Nachhinein oft als weichenstellende Chance wahr. Durch den Faktor Zeit fallen die jewei- ligen Interpretationen zu verschiedenen Zeiten recht unterschiedlich aus. Aber auch die sprachlichen Begriffe selbst sind fliessend und mehrdeutig.  Der Topmanager war immer stolz auf die Leistungsorientierung seiner Eltern. In der Pha- se seiner Midlifecrisis verwünscht er die Einseitigkeit seiner anerzogenen Normen. 2. Filter: Empfindungen und Gefühle Wir wissen aus der Biologie und Neurophysiologie (z.B. Förster, Glasersfeld), dass unsere Sinnesorgane nur eine begrenzte und spezifische Aufnahmefähigkeit besitzen. So können wir beispielsweise nur Töne in einem bestimmten Frequenzbereich hören, Licht nur in einem bestimmten Spektrum sehen. Aber auch hier gibt es individuelle Bandbreiten. Das gilt auch für das Schlafbedürfnis, für Hunger- und Schmerzempfindungen.  Geht man hungrig durch eine Stadt mit schönen Baudenkmälern, fallen einem, auch als kulturell Interessierter, nur noch Gasthäuser auf.  Hat man starke Zahnschmerzen, hört man in einer sonst wichtigen Besprechung kaum mehr zu. Gefühle sind einer der zentralen Faktoren, die Wahrnehmungsprozesse beein- flussen. Bringt man jemandem positive Gefühle, wie Vertrauen und Sympathie entgegen, werden seine Handlungen positiv interpretiert – beinahe egal, was er tut. Das kann be- einflussend wirken, so dass das positive Urteil auf die Handlungen des anderen zurück- wirkt. Er verhält sich so wie es erwartet wird. Das Phänomen der „Selffullfilling-Prophecy“ kann aber auch negative Vorurteile bestätigen. Das Sprichwort: Verliebtheit macht blind, verweist auf die selektive Wahrnehmung des Verliebten. Man spricht auch von der „rosa- roten Brille“, die alle Verhaltensweisen im Sinne des idealisierenden Bildes interpretiert. Umgekehrt lassen depressive Gefühle alles „schwarz erscheinen“. Man nimmt nur Infor- mationen auf, die die Gefühlslage bestätigen.  Verliebte neigen dazu, die Zukunft trotz aller Probleme voll Hoffnungen zu sehen.  Kurz nach einer Kündigung, erlebt der Angestellte die Weltnachrichten als Beweis dafür, dass man sowieso in einer niederträchtigen Welt lebt. Eine besonders grosse Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang dem Gefühl der Angst zu. Angst kann ein wichtiges Signal sein, das für drohende Gefahren besonders sensibel und hellhörig macht. Angst kann zu raschen Handlungen gegen die angstauslösenden Ursachen motivieren. Inso- fern ist sie funktional. Angst kann aber auch „dumm“ und „stumpf“ machen. Längere Überforderung kann in „gelernte Hilflosigkeit“ münden, d.h. in Resignation. Dieses Ver- halten ist dann ökonomisch, wenn man keine Chance sieht, die Kontrolle über die Situa- tion wieder zu gewinnen. Menschen versuchen aus angstbesetzten Situationen zu flüch- ten, sie zu verleugnen und sie abzuwehren. Wir alle haben unsere Abwehrmechanismen. Wie differenziert in ängstigen Situationen wahrgenommen werden kann, wie differenziert Informationen verarbeitet werden können, hängt mit dem Ausmass der Überforderung durch das Gefühl der Angst zusammen. Starke Überforderung führt zum Ausschalten des Denkapparates. Man greift auf gewohnte Verhaltensmuster zurück. In diesem Sinne kann Angst „konservativ“ machen. Die Angst selbst hat also einen widersprüchlichen Doppelaspekt: sie kann zur Schärfung bestimmter Wahrnehmungen beitragen, oder aber, wenn sie stark ist, zur Ausblendung und extremer Verzerrung von Wahrnehmung führen. Bei starken Ängsten gibt es meist mehrere Phasen der Auseinandersetzung mit 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 14 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum der Bedrohung. Sie reichen vom verdrängenden Nicht-wahr haben wollen, über die re- gressive Aggression und Depression bis zur aktiven Trauerarbeit. In allen Phasen der Angstverarbeitung fokussiert unsere Wahrnehmung verschiedene Aspekte der Realität.  Der Tod eines Kindes verursacht bei der Mutter einen Schock. Sie kann es nicht glau- ben. Noch lange meint sie, man könne das Unglaubliche wieder rückgängig machen. Dann kommt die Phase einer unbändigen Wut auf alle, dann lange Depression. Schliess- lich, nach Monaten, kann sie den Verlust des Kindes in ihre neue Identität integrieren.  Der Friedensbewegung wird irrationale Überemotionalisierung vorgeworfen. Politiker sa- gen, es sei für sie nicht nachvollziehbar, dass junge Leute Angst vor einem Atomkrieg hätten. Die Angst trübe ihren klaren Blick.  Als Motiv, sich mit strategischer Planung zu beschäftigen, wird häufig Angst um die Zu- kunft des Unternehmens genannt; wir müssen was tun, bevor es zu spät ist. 3. Filter: Situation, Kontext Unsere Wahrnehmung hängt auch vom Kontext, von den konkreten Gegebenheiten in einer Situation ab. Das Verhalten wird anders sein, wenn man mit einem Bekannten redet, oder wenn man vor 100 Leuten ein Referat halten muss. Die Beschaffenheit des Raumes, der Farben, die Gemütlichkeit der Einrichtung, der Beleuchtung, die Ungestörtheit oder die Sitz- ordnung – alle diese Situationsfaktoren beeinflussen unsere Wahrnehmung. Zum Kontext gehört auch Alter und Geschlecht:  Den 20-jährigen Mann interessieren schnelle Autos und attraktive Mädchen. Die 40- jährige Frau ist an Weiterbildungsprogrammen und Gesprächen interessiert. Erzählen beide einen Tagesablauf im selben Seminar, werden sie sich an Unterschiedliches erin- nern, das Seminar anders bewerten. Probleme können nicht wahrgenommen werden, sondern sie müssen definiert werden. Sie sind subjektiv wahrgenommene Abweichungen zwischen Erreichtem und Erwünschtem. Dinge und Personen haben für jeden eine ande- re Bedeutung. Sie ist ganz wesentlich durch andere Mitmenschen beeinflusst. Die jewei- lige ist Ergebnis eines Interpretationsprozesses und ist auszuhandeln. Dabei kommt es auf den Kontext an. Er ist mitdefiniert durch die Rolle, die jemand einnimmt, durch die Organisationsstruktur bzw. -kultur, durch den Erwartungsdruck in der bestimmten Situati- on, durch die Einflussmöglichkeiten bzw. die Macht der Anwesenden (direkt oder indi- rekt), durch die Beziehungsnetze, die sichtbar oder unsichtbar wirken. (Loyalitäten)  Ein Mitarbeiter wechselt von einer Abteilung in die andere. Es findet ein Mitarbeiterbeur- teilungsgespräch statt. Die frühere Abteilung hatte durchschnittlich ein niederes Qualifi- kationsniveau. Die neue Abteilung hat viele gute Mitarbeiter. Früher war er „situationsge- recht“ schlecht beurteilt. In der neuen Abteilung wird er unter den Blinden als einäugiger König.  Wie schnell ändert sich die Atmosphäre, wenn der Vorgesetzte in den Raum tritt, wo mehrere Mitarbeiter eine Besprechung abhalten. Hierarchie als solche wirkt schon als struktureller Wahrnehmungsfilter.  Ein Aussendienstmitarbeiter einer Versicherungsgesellschaft achtet auf Kundenorientie- rung und muss daher andere Probleme wahrnehmen als der Kollege vom Innendienst, der auf rationelle Abwicklung und niedere Leistungszahlungen zu achten hat. Er sieht aus seiner Rolle und Funktion heraus die Wirklichkeit anders.  Der Chef setzt sich mit seiner Problemdefinition durch. Er findet, dass die Mitarbeiter zu wenig motiviert sind. Die Mitarbeiter sehen das anders. Sie machen die fehlenden Stra- tegien dafür verantwortlich. Aber deren Sichtweise wird vom Chef nicht akzeptiert. Er be- sitzt die Definitionsmacht. Welche Funktion erfüllt die selektive Wahrnehmung? Sie schützt vor Reizüberflutung, gibt Orientierung und Sicherheit. Menschen haben das Bedürfnis nach Stabilität, nach absoluten Grundfesten, nach unverrückbaren Werten, nach einfachen sinngebenden Erklärungen. Die 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 15 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Selektivität der Wahrnehmung ermöglicht auch rasches Handeln. Warum wollen Menschen am Mythos der objektiven Wirklichkeit festhalten? Neben dem erwähnten Sicherheitsbedürfnis stellt es auch eine Kränkung dar, wenn wir zu einer objektiven Wahrnehmung nicht fähig sind. Diese Vorstellung relativiert unser Machtge- fühl, es führt das mechanistische Weltbild des Machers, Beherrschers und Kontrolleurs ab absurdum. Darüber hinaus ist es entlastend zu glauben, dass wir, so suggeriert es die mono- kausale, lineare Denktradition, „die“ Wirklichkeit erfassen zu können. Wir sind für komplexe- re, vernetzte Denkprozesse weniger geeignet, obwohl der Dialog über die unterschiedlichen, widersprüchlichen Wahrnehmungen immer nötiger wird. Welche Konsequenzen könnte die Einsicht, dass Wahrnehmung immer selektiv sein muss, haben? Wenn man die Tatsache berücksichtigt, dass es verschiedene Darstellungen der Wirklichkeit geben kann, die aber alle ihre Gültigkeit haben, aber auch widersprüchlich sein können, dann kann niemand be- haupten, die eine Wirklichkeit sei wichtiger als die andere.  Eine Konsequenz müsste also die Toleranz sein. Wenn man weiss, dass man seine Wirklichkeit selbst mitkonstruiert, dann kann man Schuld nicht mehr nur auf andere ab- wälzen, sondern muss auch die eigenen Anteile sehen.  Eine zweite Konsequenz müsste also die Verantwortung sein. Wenn man erkennt, dass man durch die eigenen Filter wahrnimmt, sollte man sie kennen, um sie in sein Bild mit einzubeziehen.  Eine dritte Konsequenz wäre also die Selbsterkenntnis und Selbstreflexion. Wenn man akzeptiert, dass jeder seine Wirklichkeit hat, dann gibt es keinen Weg am Gespräch mit anderen vorbei, in dem die unterschiedlichen Sichtweisen ausgetauscht und kommuni- ziert werden. Nur so kann man sich einer gemeinsamen Wahrheit nähern.  Eine vierte Konsequenz wäre also die Bereitschaft zum Dialog und die Fähigkeit, wenn nötig, Konflikte auszutragen. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 16 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.8.3 Hirnzentren – der Unterschied zwischen linker und rechter Hirnhälfte Unsere Hirnstrukturen sind nicht homogen standardisiert. Es gibt stark differenzierte Berei- che, welche ganz unterschiedliche Stärken und Kernaufgaben haben. Diese Erkenntnisse können für die Organisationsentwicklung genutzt werden. Instinkthirn (Hirnstamm) - lebenswichtige Wächter- und Steuerfunktionen (Atmung, Ver- dauung, etc.) funktioniert sehr autonom, sogar im Komma Kleinhirn - Bewegung, Koordination, Gleich- gewicht, Orientierung, automatisierte Reakti- onsmuster, etc. Emotionshirn (Lymbisches System) - Geruch- sinn, Erotik, Sexualität, Gefühle, etc. Vernunfthirn - bewusstes Denken in zwei Hirn- hälften, 30% für visuelle Wahrnehmung, Selbs- treflexion In grossen Bauvorhaben wie dem INO-Projekt (Inselspital) können diese Erkenntnisse ge- nutzt werden. Die drei Planungsstufen sind Anwendungen der obigen Erkenntnisse: Das Primärsystem beschreibt die lebenswich- tigen Prozesse mit Bauhülle, Gesamtareallo- gistik, Verkehrserschliessung, etc. Wie im Stammhirn sollten hier möglichst keine Fehler vorhanden sein, welche die weitere Entwick- lungen behindern oder gar verunmöglichen, da dieser „Strukturbereich“ kaum lernfähig ist. Im Sekundärsystem werden wie im Kleinhirn „Standards abgelegt“. Das Organisationskon- zept legt fest, wo in welchen Kombinationen was getan wird. Diese Strukturen bestimmen nachhaltig das Systemverhalten, sind lernfähig, aber kaum „ent-lernfähig“. Das Tertiärsystem beinhaltet die Intelligenz, das kurzfristige lernen und entlernen von Aktivi- täten und Wissen. Im INO-Projekt beinhaltet dies das Betriebskonzept, das rund alle fünf Jahre wechselt und auf gute Grundlagen der beiden vorhergehenden Stufen angewiesen ist. Unsere zwei Hirnhälften haben spezialisierte Aufgaben - und sind in ihrer Vernetzung enorm leistungsfähig: Links analytisch - Detail und Sach- kenntnisse, rationales Denken rechts synthetisch - Zusammenhänge und emotionales Denken Diese Erkenntnisse sind in die syste- mische Wissenslandkarte eingeflos- sen: rechts „ganz aber verschwom- men“ und links „deutlich aber getrennt“ und in den letzten beiden lösungsori- entierte Schritten im SLZ kombiniert. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 17 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Seit ungefähr 50 Jahren sind die funktionellen Unterschiede zwischen der linken und der rechten Hirnhälfte bekannt. Die linke, etwas umfangreichere Hemisphäre ist u.a. dominant für die Sprache, also das Sprechen, lesen und Schreiben und das logische Denken. Sie wird verwendet für Analysen und eine rationale Bewertung von Fakten. Informationen verarbeitet sie prinzipiell sequentiell, also schrittweise. Der rechten Gehirnhälfte zugeordnet sind dem- gegenüber Phantasie, Intuition und visionäre Kraft. Auch die räumliche Wahrnehmung und die musikalische Sensibilität sind primär Leistungen der rechten Hemisphäre. Diese arbeitet zudem eher mit Bildern als mit Worten. Unterschiedliche Informationen verarbeitet sie gelich- zeitig. Sie sieht auch Probleme ganzheitlich; z.B. fasst sie einzelne Gesichtszüge zu einem Gesamtbild zusammen. Mit derartigen gesamthaften Bildern werden häufig auch Intuition und Visionen in Zusammenhang gebracht. Auch diese sind nicht das Produkt mühsamen, linearen Zusammenfügens. Vielmehr sind sie plötzlich vorhanden, entstanden auf eine Wei- se, die noch weitgehend unerforscht ist. Unsere bisherigen Betrachtungen entsprachen ausschliesslich den Aktivitäten der linken Ge- hirnhälfte. Es ging um Analyse und Synthese, um das rationale Zusammenfügen von unter- schiedlichen Faktoren. Das gilt selbst für die systemdynamische Methode. Deren Modelle werden mit Hilfe der linken Gehirnhälfte konstruiert und genutzt. Offensichtlich bedarf dieser Denkstile einer Ergänzung durch mentale Prozesse, welche sich in der rechten Gehirnhälfte abspielen. Die Kombination beider Zugänge zur Realität kann offensichtlich zu optimalen Er- gebnissen führen. Dabei entsteht Ganzheit nicht nur im logisch-konzeptualen Bereich, der sich in Prozessen niederschlägt, die in der linken Gehirnhälfte stattfinden. Vielmehr kann sie auch als Produkt des Zusammenwirkens von zwei Denkstilen zustande kommen. 0.8.4 Kommunikation und Zeitlichkeiten bestimmen die Wahrnehmung Die Kommunikation zwischen Menschen ist nicht ein- eindeutig wie dies bei Maschinen der Fall ist. Der Trä- ger von Daten „eagle“ erlangt über einen Mustervorrat an Informationen (Wort bekannt?) seine Bedeutung auf der Wissensebene. Bei allen drei Übergängen sind Fehler möglich und „normal“: Träger – Muster – Ereig- nis oder Daten – Informationen – Wissen sind drei grundlegende Ergebnisse im Kommunikationsprozess und werden in der Systemik entsprechend für Wis- sensentwicklung und –management berücksichtigt. Bei der Systembeschreibung werden diese Erkennt- nisse in Form von z.B. „gerichteten Variablen“ ange- wandt. (SLZ – 1b) Andererseits werden bei den Kreativitätsmethoden Missverständnisse benutzt, um Assoziationen, neue Ideen und sonstige Erkenntnisse zu schaf- fen.(Brainstorming, Synektik, etc.). Zeitlichkeit und Wahrnehmung: Komplexe, lebende Systeme habe ihre „arttypischen“ Zeit- lichkeiten. So werden wir Menschen durchschnittlich 75 Jahre alt – mit steigender Tendenz, oder Unternehmen rund 40 Jahre mit sinkender Tendenz. Auch die Geschwindigkeit von Re- aktionen sind typisch für deren Systeme: So kann z.B. die Wassertemperatur in einem Was- serbad derart langsam gesteigert werden, so dass ein darin sitzender Frosch diese Erhöhun- gen nicht mehr registrieren kann und sich nicht aus dem Wasserbad in Sicherheit bringt. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 18 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Damit wird auch deutlich, dass wir keine absoluten und keine „Punkt“ Messungen machen, sondern über eine Zeitdauer Veränderungen relativ wahrnehmen. Für die Vernetzung wird diese Erkenntnis in der Wirkungsmatrix berücksichtigt: Die Vernetzungen werden relativ in- terpretiert und beinhalten für uns wahrnehmbare Zeiten. Für sehr langsame oder schnelle Entwicklungen werden Simulationen eingesetzt. Das Eisbergphänomen ist ein Teil der Kommunikationsstrukturen, die es in ganzheitlichen Systemerfassungen zu berücksichtigen gilt. 0.8.5 Systemisches Wissens- und Prozessmanagement Die SYSTEMIK unterstützt durch die team- orientierten Ansätze den transpersonellen Die zwei Säulen des Wissens Austausch. Wissen entsteht in unseren Köpfen, wird aber stimuliert durch geeigne- Beobac htungskompet enzen pers onales Wiss en Relev anzm uster te Rahmenbedingungen in der Organisati- Erf ahrungs welten on. Lösungen werden nur dann nachhaltige sy s tem isc he Kognitionen Konsequenzen zeigen, wenn nicht nur ein- Wertm uster zelne, viele und die Organisation als gan- organisationales Wis sen Organisat ionskulturen zes diese unterstützen und leben. Regels y steme Praxisrout inen Nach Prof. Willke können „die zwei Säulen des Wissens“ durch die bereits diskutierte Transformation von Daten zu Informationen zu Wissen dazu beitragen, dass die Orga- nisation als ganzes lernt. Jeder der drei Schritte träge Chancen und Herausforde- rungen in sich, gemeinsam zu lernen (siehe Architektur von Wissen). Damit erweitern wir die reine Input – Output Sicht durch den externen und internen Out- come (siehe unten): Outcome beschreibt die Wirkung des Outputs in der Umwelt – gewollte und ungewollte Re- sultate. Der externe Outcome konzentriert sich meist auf den Kunden und der interne Out- come beschreibt die Wirkung im System – in der Unternehmung. Der interne Outcome kann nicht hoch genug bewertet werden, erscheint aber in keiner traditionellen Bilanz oder Ge- schäftsbericht. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 19 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.8.6 Wahrnehmung ist nicht wahr Schauen Sie sich die beiden Bilder konzentriert an: Je schneller sich die Blumen drehen, desto höher ist das vorhandene Stressgefühl. Die Ab- tastbewegungen der Augen sind schnell und provozieren diese Drehungen. Nun schauen Sie auf den kleinen schwarzen Punkt in der Mitte und bewegen Ihren Kopf nä- her hin und dann weiter weg vom Blatt. Die zwei Kreise scheinen sich gegenläufig zu drehen, was ja aber nur ein Produkt relativer Wahrnehmung ist. Wir nehmen relativ wahr – die veränderten Blickwinkel provozieren die „scheinbar gegenläufigen Drehungen“. Was erkennen Sie auf den Bildern? 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 20 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Nun ändern Sie mal Ihren Standpunkt und drehen das linke Bild um 180 Grad. Beim Bild rechts versuchen Sie das Gegenteil von dem was Sie sehen zu erkennen! Diese wenigen Illustrationen sollen aufzeigen, wie abhängig unsere Wahrnehmung hinsicht- lich der eigenen Verfassung, der Eigendynamik (sich verändernder Betrachtungspunkt) und die Perspektive ist. Grundsätzlich kann gesagt werden: Wahrnehmung ist nicht wahr! Analogie: Systembeschreibungen sind nur aus einer interdisziplinären Sicht heraus möglich. Das „Systemdenken“ als ganzheitliche Disziplin geht auf Ludwig von Bertalannfy, Geoffrey Vickers und C. West-Churchmann zurück. Sie definierten: Kein System kann sich selbst definieren bzw. erklären, dazu sind systemfremde Annahmen nötig. Erst der Kontext erschafft die Bedeutung (den Inhalt). Jedes Phänomen ist mit anderen Systemen oder Subsystemen über rekursive Schleifen ver- bunden (es gibt keine isolierten Fakten oder Ereignisse). Energie lässt sich aus Systemen ohne Energiegehalt, wenn die entsprechende Information vorhanden ist, gewinnen. Neue Qualitäten oder Phänomene entstehen aus der Unterschiedlichkeit oder Spannung zwischen den Phänomenen, es gibt keine Statik, nur Dynamik. Abbildungen der Phänomene in unserer Wahrneh- mung sind niemals die Phänomene selbst. Wir ha- ben es immer nur mit Sinnesumwandlungen und - botschaften über Unterschiede zu tun ("Die Karte ist nicht das Territorium", Korzybski). Die Wahrnehmung komplexer Systeme beinhaltet viele paradoxe Phänomene. So kann das nebenste- hende Rasterbild am besten „gesehen“ werden, wenn Sie die Augen zusammenkneifen oder Ihre Le- sebrille absetzen und etwas „Unschärfe“ zulassen. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 21 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.9 Angewandte Systemtheorie 0.9.1 Sprung ins kalte Wasser – Simulation „Beer Game“ Um das Verhalten von Distributionsketten praktisch erlebbar zu machen, wurde von der Gruppe um Forrester am MIT bereits um 1960 das Beer Distribution Game (kurz: Beer- Game) entwickelt. Das „Beer-Game“ simuliert ein einfaches Produktions-Distributionssystem: Eine Brauerei produziert Bier und liefert an einen Zwischenhändler, dieser wiederum liefert an den Einzelhandel (Hoteliers), der es dann an den Endkunden verkauft. Jeder der drei Be- teiligten in dieser Distributionskette verfügt über ein Lager und versucht, die Bestellungen des nachgeordneten Kunden möglichst gut zu erfüllen und seinerseits durch Bestellungen bei seinem Lieferanten (bzw. Produktion im Falle der Fabrik) die Lieferfähigkeit aufrecht zu erhalten, ohne allzu grosse Lagerbestände oder gar Fehlbestände zu haben, die beide Kos- ten verursachen. Die obengenannte Struktur wird mit Ithink-STELLA simuliert. Die drei Akteure sind der Hote- lier, der Zwischenhändler und die Brauerei. Sie sind mit linear aneinander gebunden: Die Brauerei beliefert den Zwischenhändlern, der Zwischenhändler das Hotel und das Hotel be- dient seine Gäste. Die Gäste mit Ihrer anfangs stabilen Nachfrage für eine spezielle Biersorte verändern sich. Diese Veränderungen sind für die Akteure nicht einsehbar – wie die Hotel- gäste sich verhalten, wird von der Simulation vorgegeben. Die Hoteliers müssen darauf rea- gieren können und auf diese die Lieferanten und schliesslich auch die Brauerei. Rahmenbedingungen der drei Akteure in Handlungsablauf: Hotelier: Sie haben in oberster Priorität das Ziel zu erreichen, Ihre anspruchsvollen Gäste zu beliefern. Das Bier ist eine Spezialität ihres Hauses und wird von einer kleinen Brauerei be- liefert. Die Bestellung des Bieres läuft über die wöchentliche Zustellung des Chauffeurs vom Lieferanten und belief sich im letzten halben Jahr immer gleich: 4 Kasten pro Woche. Die Lie- ferfrist beträgt 4 Wochen. Sie haben 12 Kasten Bier als Lager im Keller, um Nachfrageverän- derungen auffangen zu können. Wenn Sie Ihre Gäste nicht bedienen können, sind diese für Sie verloren, da Sie den Konsum nicht auf nächste Woche verschieben können. Der Erfolg für den Hotelier weist sich über die Kostenentwicklung aus: Fehlendes Bier für die Gäste: 20.-- pro Ausstand und Woche (am höchsten, da die Kun- den nicht bis nächste Woche warten, sondern das Bier bei der Konkurrenz trinken geht... Lagerkosten pro Bier: 10.-- pro Überbestand nach Abzug des Wochenkonsums. Auf- grund der vierwöchigen Lieferfrist beläuft sich der Lagerbestand auf 12 Kasten, was wö- chentliche Kosten von 120.-- pro Woche verursacht. Lieferant: Sie haben die oberste Priorität Ihre Hoteliers zu beliefern. Sie erhalten die Bestel- lung der Hoteliers vom Chauffeur. Die Bestellungen reservieren das Bier im Lager, werden von dort in die Kommissionierung abgezogen und warten auf die Verladung. D.h. das bestell- te Bier verursacht bei Ihnen keinen Lagerkosten mehr. Bei zu hohem Bestellungseingang geraten Sie in Lieferrückstand, der Ihnen einen Minuslagerbestand beschehrt - mit entspre- 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 22 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum chenden Kosten. Bei zu starkem Lieferverzug laufen Sie Gefahr, Kundschaft zu verliehren. Sie erhalten das Bier von der Brauerei per Lastwagen. Bei der wöchentlichen Lieferung durch die Brauerei geben Sie ihre Bestellung dem Chauffeur mit. Sie erhalten das bestellte Bier nach vier Wochen. Darum haben Sie einen Vorrat von 12 Paletten im Keller, um bei er- höhter Nachfrage liefern zu können. Der Erfolg der Lieferanten weist sich über die Kostenentwicklung aus: Fehlendes Bier für die Hoteliers: 10.-- pro fehlendes Palette (höhere Kosten als die Lager- kosten und zudem die Gefahr des Kundenverlustes) Lagerkosten pro Palette: 5.-- pro Palette Überbestand nach Abzug des Wochenverbrauchs. Aufgrund der vierwöchigen Lieferfrist beläuft sich der Lagerbestand auf 12 Palette, was Ihnen wöchentliche Kosten von 60.-- pro Woche verursacht. Brauerei: Sie erfüllen in oberster Priorität die Nachfrage der Lieferanten nach Ihrem Spezial- bier. Sie erhalten die Bestellungen von Ihrem Chauffeur, welche das Bier unmittelbar vom Lager abzieht und in die Ettiketier- und Verpackungsabteilung zuweist. Damit entfallen Ihnen die Lagerkosten. Bei starker Nachfrage können Sie in Lieferverzug kommen, das Ihnen einen Minuslagerbestand beschehrt. Sie sollten diesen Rückstand möglichst schnell wieder abbau- en, um nicht grosse Kosten zu verursachen. Sie brauen das Bier in einer Zeit von zwei Wo- chen. Um Nachfrageschwankungen auffangen zu können, haben Sie einen Vorrat an 12 Hektoliter Bier. Im Durchschnitt der vergangenen 6 Monate haben Sie pro Woche 4 Hektoliter verkauft und damit auch immer 4 Hektoliter Bier gebraut. Der Erfolg der Brauerei weist sich über die Kostenentwicklung aus: Fehlendes Bier für Lieferanten: 10.-- pro fehlendes Hektoliter (höhere Kosten als die Lager- kosten und zudem die Gefahr des Kundenverlustes) Lagerkosten pro Palette: 5.-- pro Hektoliter Überbestand nach Abzug des Wochenver- brauchs. Aufgrund der zweiwöchigen Brauzeit beläuft sich der Lagerbestand auf 12 Hektoli- ter, was Ihnen wöchentliche Kosten von 60.-- pro Woche verursacht. Alle Mitspielenden geben einen Franken Spielgeld ein. Diejenige Gruppe, die nach einer Si- mulationsdauer von 20 bis 25 Wochen (die Simulation wird automatisch abgebrochen) die tiefsten Kosten erzeugt haben, erhält das gesamte Spielgeld und kann den Erfolg mit einem Bier feiern. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 23 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.9.2 Spielregeln für technische und lebende Systeme In hierarchischen und holarchischen Systemen gelten unterschiedliche Spielregeln, damit die beiden Systemtypen ihre Aufgaben erfüllen können. Beide sind richtig eingesetzt gute Rah- menbedingungen für das Erreichen entsprechender Ziele. Werden aber die Spielregeln der beiden Systemtypen verwechselt, können diese nicht mehr funktionieren: Ein Schachspiel mit holarchischen Spielregeln ist nicht mehr spielbar, eine Firma mit schachspielähnlichen Spielregeln verliert die Vitalität. Die Gegenüberstellung soll auf die fundamentalen Unter- schiede aufmerksam machen und dafür sensibilisieren, wie Spielregeln oft unsorgfältig auf- gestellt werden. Die Ausführungen basieren stark auf dem Buch von James P. Carse „Endli- che und unendliche Spiele: Die Chancen des Lebens“. Endliche Spiele: Unendliche Spiele: z.B. Formel für Resultat, Schachspiel, Fussball, Orga- z.B. Grammatik für Sprachen, Ecopolicy, Lernende Or- nigramm ganisation Grundannahmen für beide Arten von Spielen: Wir können nicht zum Spiel gezwungen werden! Wir können nicht alleine spielen! Das Ziel liegt im (möglichst schnellen) gewinnen – win- Das Ziel liegt im (möglichst langen) weiterspielen – win- lose-Strategien win-Strategien Überraschungen führen zum Ende (Nullfehlerkultur) Überraschungen lösen Lehrprozesse aus (critical in- cidence, Fehlerkultur) Das Ende bestimmt, wer gewinnt und wer verliert Das Ende bedeutet das Ende für alle Spielen innerhalb von Grenzen Spielen mit Grenzen Spiel in einem definierten System Spielen mit vielen (Sub-)Systemen Bewertungen werden am Ende vergeben (Akteure Werte werden zu Beginn erfasst (Akteure sind nie wert- sind „wertneutral“) neutral und verändern sich ständig) Ist eine disziplinäre (fachliche) Herausforderung – Ist eine interdisziplinäre (ganzheitliche) Herausforde- zieht bei Sinnfragen ganzheitliche Instanz bei rung – zieht bei Detailfragen fachliche Instanzen bei Gegen Überraschungen gefasst zu sein bedeutet Auf Überraschungen gefasst zu sein bedeutet 'gebildet' 'ausgebildet' zu sein (abgeschlossenes Wissen) zu sein (entwickelndes Wissen) Hoffen auf „grossen Fehler“ vom Gegners um zu ge- Nutzen „kleine Fehler“ zum Gewinn aller um grosse winnen (kleine Fehler reichen meist nicht) Fehler zu vermeiden Wollen Bewegung (Eingriff) verursachen - jemanden Wird durch Berührung (Vernetzung) verursacht - alle zu bestimmtem Punkt bringen weiterbringen 'Macht' bezieht sich auf die Vergangenheit (dem ent- 'Stärke' bezieht sich auf das was noch kommen wird sprechende Hierarchiestellung) (Potential, wie Kursentwicklungen an Börse) Die Regeln definieren, wer gewonnen hat & bleiben Die Regeln definieren den Konsens der Spielenden & während dem Spiel unveränderlich verändern sich während dem Spiel Die Spielzeit wird von aussen und vor dem Spiel defi- Die Eigenzeit wird innerlich definiert, kennt keine feste niert Spielzeit Gesellschaften werden durch Grenzen definiert - da- Kulturen werden durch Horizonte definiert - dahinter hinter folgt 'Feindesland' (definierter Raum für Patrio- geht es weiter (undefinierter Raum für Künstler) ten) Wissensmanagement und informelle Netzwerke benötigen die Spielregeln unendlicher Spiele. Sobald es „Ge- winner und Verlierer“ gibt, sterben das Vertrauen und die Idee von Austausch! Wo ein Mitmachen nicht „befohlen“ werden kann (resp. Hierarchiegläubigkeit nicht vorhanden ist), muss die Moderation oder Projektleitung darauf achten, dass Spielregeln „unendlicher Spiele“ gelten. Wenn nicht fällt das komplexe System auseinander oder zerstört sich selber! 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 24 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.9.3 Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation Peter Senge war in den 1980ern Mitarbeiter von Jay Forrester (Begründer der System- Dynamics-Modelliermethode) an der „Sloan school for Management“ MIT. Mittels Erfahrun- gen mit SD-Projekten bei Firmen entwickelte Senge das Konzept einer „lernenden Organisa- tion“. Damit ist ein Lernen gemeint, bei dem nicht nur Einzelpersonen, sondern ganze Orga- nisationen (z.B. Firmen) lernen. Im Buch Die fünfte Disziplin (Senge 1990) entwickelt Senge ein Konzept von fünf Disziplinen, die seiner Meinung nach eine lernende Organisation aus- machen. Dabei ist systemisches Denken (systems thinking) die zentrale Disziplin, die zwi- schen den anderen Teildisziplinen vermittelt und die das ganze Gebäude von Senge zu- sammenhält. Senge erwarb mit diesem Konzept Weltruhm. Der Erfolg von Senges Ansatz beruht nicht zuletzt auf einem Nachteil der systemdynamischen Methode. Systemdynami- sche Modelle erfordern zum Erstellen Expertenwissen und sind für Nicht-Systemdynamik- Experten nur schwer zu durchschauen. Dies führt dann dazu, dass aus Unkenntnis uner- wünschte Modellergebnisse sozial nicht akzeptiert werden, indem die verantwortlichen Ma- nager behaupten, das Problem läge nur am schlecht erstellten Modell und es gäbe keinen Grund, sein Verhalten zu ändern. Aber das ist gerade der Knackpunkt systemischer Modell- bildungen und Simulationen: sie sollen praktisch wirksam werden - und das geht nur, wenn die Betroffenen mitziehen und von der Notwendigkeit einer Änderung (die in der Regel eine Abkehr von lieb gewonnenen Gewohnheiten bedeutet) auch einsehen. Senge's Leistung liegt nun darin, grundlegende Systemprozesse und systemische Ablaufmuster, die er aus seiner Erfahrung mit System Dynamics Modellierungen für Firmenkunden gewonnen hatte, so um- zusetzen, dass sie auch für Nicht-Systemdynamiker nachvollziehbar und plausibel sind. Fünf Disziplinen einer Lernenden Organisation: Systemdenken - welches Organisationen als ein unsichtbares Gewebe von zusammenhän- genden Handlungen beschreibt, die oft erst nach Jahren ihre volle Wirkung entfalten lässt. Damit stehen die Wechselwirkungen im Vordergrund der Betrachtungen und weniger die er- kennbaren Symptome. Laut Senge ist „systems thinking“ das, was lernende Organisationen zusammenhält und somit erst die oben genannten Punkte 1) – 5) zu einem Ganzen macht. So gesehen ist systems thinking eigentlich die erste und nicht die „fünfte“ Disziplin. Personal Mastery - die Eigenkompetenz, welche uns befähigt, Ziele zu formulieren und auch anzugehen. Das Engagement einer Organisation zu lernen kann immer nur so gross sein wie das ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies bedeutet, dass eine Organisation nur dann gut ist, wenn ihre einzelnen Elemente (Personen) gut arbeiten. Ohne Qualität auf der Ebene persönlicher Arbeit („personal mastery“) ist keine kollektiv herausragende Leis- tung möglich. Mentale Modelle - Denkmuster mit tief verwurzelten Annahmen, die unsere Wahrnehmung weitgehend bestimmen. Die Disziplin mit mentalen Modellen umzugehen beinhaltet, dass wir den Spiegel nach innen kehren. Wir müssen lernen, unsere inneren Bilder von der Welt auf- zudecken, sie an die Oberfläche zu holen und einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. Dies gilt für materielle (explizite) und mentale Modelle. Gemeinsame Visionen - sind wichtig, um erfolgreich ein Ziel zu erreichen. Die Praxis zeigt, dass eine Person alleine eine noch so tief empfundene Vision in sich tragen kann und trotz- dem kontraproduktive Reaktionen erntet, wenn sie anderen 'verordnet' wird. Uns fehlt oft das Wissen, wie wir individuelle Visionen in eine kollektive umsetzen. Diese Disziplin wird dadurch gekennzeichnet, dass das „An-einem-Strang-Ziehen“ im Vordergrund steht. Team-Lernen - um uns davon zu befreien, dass ein Team von engagierten Leuten, die einen IQ von über 120 haben, einen kollektiven IQ von 63 aufweisen! Zur Disziplin des Dialogs ge- hört, dass wir bestimmte Interaktionsstrukturen erkennen, die das Lernen im Team behin- dern. Es muss die ganze Gruppe in den Lernprozess einbezogen werden und nicht nur ein- zelne. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 25 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.9.4 Die sechs Denkfallen im Umgang mit Komplexität F. Vester, D. Dörner 1. Mangelhafte Zielbeschreibung Das System wird abgetastet, bis ein Missstand gefunden wird. Dieser wird beseitigt. Dann wird der nächste Missstand gesucht und dann wieder vielleicht eine Folge der ersten Aktion korrigiert: "Reparaturdienstverhalten"! Die Planung geschieht ohne grosse Linie, ähnlich ei- nem Anfänger im Schachspiel. 2. Unvernetzte Situationsanalyse Einige sind immer damit beschäftigt, grosse Datenmengen zu sammeln, die zwar enorme Listen ergeben, jedoch zu keinem Gefüge führen. Wegen fehlender Ordnungsprinzipien, also Rückkopplungskreisen, Grenzwerten usw. gelingt dabei natürlich keine Auswertung der Da- tenmassen. Denn auf die Erfassung des dynamischen Charakters des Systems, wie zum Beispiel auf seinen geschichtlichen Werdegang, wurde verzichtet. Die Dynamik des Systems bleibt unerkannt. 3. Einseitige, zum Teil irreversible Schwerpunktbildung Man versteift sich auf einen Schwerpunkt, der richtig erkannt wurde. Er wurde zu Favoriten. Man beisst sich aufgrund des ersten Erfolges an ihm fest und lehnt andere Aufgaben ab. Hierdurch bleiben jedoch schwerwiegende Konsequenzen in anderen Bereichen unbeachtet. 4. Unbeachtete Nebenwirkungen Im linear-kausalen Denken befangen, geht man vor allem bei der Suche nach geeigneten Massnahmen - mit denen man zur Besserung der Lage in das System eingreifen kann - ohne Nebenwirkungsanalyse vor, oft auch dann noch, wenn das System als vernetztes Gefüge erkannt wurde. Man unternimmt sozusagen keinen Policy-Test. 5. Tendenz zur Übersteuerung Eine häufige Vorgehensweise ist zunächst zögernd und mit kleinen Eingriffen Veränderun- gen bewirken zu wollen; wenn sich dann im System nichts tut, ist die nächste Stufe ein kräfti- ges Eingreifen, um denn bei den ersten unerwarteten Rückwirkungen - durch Zeitverzöge- rung haben sich die kleinen Schritte vielleicht zunächst akkumuliert - wieder komplett zu bremsen. 6. Tendenz zum autoritären Verhalten Die Macht das System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führt zum Diktatorenverhalten, welches für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist. Für diese ist ein anschmiegsames Verhalten, das nicht gegen den Strom, sondern mit dem Strom schwimmend verändert, am wirkungsvollsten. Hier spielt übrigens die Grundregel vom Jiu- Jitsu mit hinein, also möglichst vorhandene Kräfte durch Umlenkung zu nutzen, statt das üb- liche Durchboxen gegen dieselben. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 26 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.9.5 Hierarchie und Holarchie Als Gegenstück zur Hierarchie verwenden wir den Begriff Holarchie. Ein holarchisch geord- netes System (Holon; Ken Wilber; 1996) ist dadurch gekennzeichnet, dass es sich aus vielen gleichartigen Komponenten zusammensetzt, welche über eine grosse Autonomie verfügen. Eine Ordnung innerhalb eines Holons kommt dadurch zustande, dass die Komponenten un- tereinander Informationen austauschen und jede Komponente ein Optimum zwischen Auto- nomie und Integration sucht. Abb. 2.20 Praktisch hat das evolutionstheoretische Prinzip des Holons folgende zwei Konsequenzen: Die Differenzierung zwischen innen und aussen. Das Holon ist eine Ganzheit und integrierten Ganzheiten. Ein Staat, eine Unternehmung, ein Projekt, etc. trägt eine Vision und Strategie in sich. Die Akteure haben aber ebenfalls ihre Visionen und Strategien. Nur wenn es gelingt, Ganzheit und integrierte Ganzheiten in ihren Zielen motivierend zu vernetzen, entwickelt sich für innen und aussen Nachhaltigkeit. Verliert aber eine integrierte Ganzheit (z.B. Forschungsabteilung mit kreativen Mitarbeitenden) die Lebensfähigkeit, dann droht der gesamten Unternehmung der Untergang. Die Differenzie- rung zwischen innen und aussen bedeutet für die Systembeschreibung, dass nicht nur für das Gesamtsystem die Ziele definiert werden müssen, sondern auch für deren Subsysteme. Darum werden die Variablen, resp. Systemkomponenten in Systemen gerichtet und beant- worten die Frage „was?“ (siehe Variablenerfassungsliste). Die Differenzierung zwischen individuell und sozial. Wie kann es sein, dass interne Ganzheiten Teil von grösseren Ganzheiten sind, ohne dass sich das eine oder andere aufopfert? Das Ziele der Forschungsabteilung in einer Unterneh- mung muss einen Sinn, eine Funktion generieren (Emergenz). Diese muss nicht immer im Sinne der Unternehmung sein (sozial), darf andererseits aber auch nicht nur individuelle Zie- le berücksichtigen. In der Variablenerfassungsliste muss darum für jede Variable auch die Frage des „warum?“ beantwortet werden: Warum benötigen wir die Forschungsabteilung? Wenn diese Frage nicht beantwortet werden kann, mendeln sich solche Individuen aus Sozi- etäten heraus (z.B. wird der Blinddarm wahrscheinlich in ein paar Jahrtausenden nicht mehr wachsen, da dieser durch unsere Ernährung kaum mehr eine Aufgabe wahrnimmt). 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 27 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 0.9.6 Differenzierung komplizierter und komplexer Systeme Systeme sind in Bezug auf Mate- rie und / oder Energie grund- sätzlich offen. Hingegen unter- scheiden sich Systeme im Um- gang mit Infor- mationen: kom- plizierte Systeme sind für Informa- tionen geschlos- sen – komplexe hingegen offen! Informationen definieren die Systemprozesse (Struktur) – d.h. die Vernetzung. Daraus resultieren typische Verhaltensmuster (Dynamik) und diese produzieren (un)erwünschte Resultate (Ereignis). Für Information geschlossen: Kompliziert Für Information offen: Komplex Ziel: Produktivität Ziel: Lebensfähigkeit Identische Produkte Individuelle Lebensformen Sinnfrage vorbestimmt Sinnfrage rekursiv Schnell, präzise, zuverlässig, repro- Authentisch, kreativ, emotional, ein- duzierbar Ereignis zigartig Tiefer Freiheitsgrad Hoher Freiheitsgrad der Reaktionsmuster Dynamik der Reaktionsmuster Kettenstruktur: eindeutige wenn- Netzstruktur: mehrdeutige wenn- dann Beziehungen Struktur dann Beziehungen dann? wenn dann? dann! dann! wenn dann! dann? dann? dann! dann? dann! dann? 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 28 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum Störungen und Lösungsansätze: Für Information geschlossen: Kompliziert Für Information offen: Komplex dann? wenn dann? dann! dann! dann! wenn dann! dann? dann? dann! Problemanalyse: Problemanalyse: dann? dann? Das System verliert Produktivität! Das System verliert Lebensfähigkeit! Erkennen der Störung im System Ereignis Erkennen der Störung im System Analyse der vorhandenen Analyse der vorherrschenden Reakti- Dynamik Wirkungsketten onsmuster im Netz Reparieren (reproduzieren) der defek- Selbständige Restrukturierung durch ten Struktur im System Impulse von Aussen Struktur klare Rahmenbedingungen offene Ziele lernt nicht lernt Neues Methodische Lösungsgrundlagen: Methodische Lösungsgrundlagen: Kybernetik Biokybernetik Systematische Wissenschaft, die sich mit li- Systemische Wissenschaft, die sich mit ver- nearen Regelmechanismen komplizierter netzten Selbstregulationsmechanismen kom- Systeme beschäftigt – Theorie technischer plexer Systeme beschäftigt – Theorie natürli- Regelung und Steuerung. cher Selbstregulation. Die Kybernetik bezieht sich auf definierte Die Biokybernetik bezieht sich auf erkannte Strukturen: Analysen binärer Rückkopplun- Archetypen: Analyse vernetzter Rückkopp- gen geben Aufschluss auf Störungen. Repa- lungen geben Aufschluss auf problematische rieren der gestörten Wirkungskette im System Muster. Impulse von aussen fördern verän- bewirkt identische Produktivität. derte Lebensfähigkeit. Komplexität ist ein aus der modernen Systemtheorie entstandener Begriff. Komplexität bedeutet, dass mehr Elemente in einem System vorliegen, als dieses präzise verknüpfen kann. Ein System muss also auswählen, welche Elemente es wie zueinander stellt. Dieser Um- stand wird in der Soziologie auch als Kontingenz be- zeichnet. Da diese Wahl innerhalb des Systems stattfin- det, also auch Elemente des Systems braucht, um über- haupt entstehen zu können, ist ein Anschluss an alte Konzepte der Rationalität untauglich. 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 29 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum 1 Chancen und Risiken entdecken und identifizieren Ziel: Ganzheitliche Systembeschreibung. 1.1 Ganzheitliche Systembeschreibung Methoden: Brainstorming, Brainwriting, Methode 635, Systembilder, PAT-Miroir, Synektik. Das Ziel der ganzheitlichen Systembeschreibung ist das relevante System ganzheitlich zu erfassen. Dabei sollten intuitiv angenommene Systemgrenzen unbedingt überschritten wer- den. Lieber bei der Variablendefinition erfasste Daten streichen, als am Schluss der System- analyse zu erkennen, dass wichtige Bereiche nicht integriert wurden! Ein Gedankenexperiment zum systemischen Denken Simon (1990) beschreibt mit dem nachfolgenden Gedankenexperiment die Aussenperspekti- ve des Beobachtenden. Schuhmacher (2000; 2003) verarbeitet das Experiment und zeigt eine systemische Perspektive auf. Stell Dir vor, dass Du noch nie etwas vom Fussball gehört hast (nicht vom Ball, dem Spiel): Du weisst nicht, dass es solch ein Spiel überhaupt gibt, kennst die Regeln nicht, hast keine Ahnung, welchen Sinn das Ganze hat oder haben könnte. Nun verschlägt Dich ein glückli- cher oder unglücklicher Zufall eines Tages auf die Tribüne eines Stadions. Auf dem Spielfeld befinden sich 22 Spieler, ein Schiedsrichter, zwei Linienrichter und ein Ball. Auf der Tribüne sitzen ausser Dir noch 49 999 andere, mehr oder weniger begeisterte, Zuschauer. Nun die erste experimentelle Veränderung: Stell Dir vor, mit Ausnahme des Schiedsrichters würden alle genannten Personen (ein- schliesslich des Balls) Tarnkappen tragen, welche diese für Dich – nur für Dich – unsichtbar machen. Spieler und Schiedsrichter sehen sich; es entwickelt sich ein Spiel, genauso gut o- der schlecht wie alle anderen auch. Die Akteure und Zuschauer können keinen Unterschied zu früheren Spieltagen feststellen. Nur Du bist der Wirkung der Tarnkappen ausgesetzt. Stell Dir darüber hinaus noch vor, dass auch die typischen Geräusche, die ein Fussballspiel nor- malerweise begleiten (spitze Schreie der Ekstase oder Empörung, Pfeifen, Tröten, Schieds- richter Beschimpfungen, etc.) Deiner Wahrnehmung entzogen wäre. Was siehst Du jetzt? Und was denkst Du über diesen erwachsenen Mann, der da in kurzen, schwarzen Hosen auf dem Rasen hin und her hetzt, gelegentlich mit einer gelben Karte herumfuchtelt, in eine Tril- lerpfeife bläst, (Selbst-?)Gespräche führt, schimpft, ermahnt, Grimassen schneidet und wild gestikuliert? Ist dieser Mann noch bei Sinnen? Verändern wir nun eine weitere Variable in unserer Versuchsanordnung: Nimm den zweiund- zwanzig Spielern, den Linienrichtern und dem Ball die Tarnkappen ab. Nun wird Dir das Ver- halten des Schiedsrichters in einem etwas anderen Licht erscheinen. Das Trillerpfeifen und Fuchteln mit farbigen Karten – so kannst Du vermuten – scheint gehäuft dann aufzutreten, wenn einer der Herren im gelben Hemd einem der Herren mit der roten Bluse vors Schien- bein tritt. Nach einiger Zeit der Beobachtung wirst Du (versuchsweise) Regeln formulieren können, durch welche Du das Geschehen auf dem Spielfeld beschreiben kannst. Du solltest Dir dabei aber klar machen, dass es sich bei diesen Regeln um beschreibende Regeln han- delt, durch die Du das Verhalten der Spieler beschreiben kannst, wie Du das eben beobach- test. Ob unser Schiedsrichter und die Spieler sich dabei wirklich nach solchen Regeln richten (das wären dann vorschreibende Regeln) oder nur so tun als ob…, kannst Du nicht wissen. Du kannst also eigentlich keinerlei Aussage darüber machen, was im Inneren der Beteiligten ab- läuft, ihre Gedanken und Gefühle oder die Regeln, nach denen sie ihr Verhalten richten. Auf jeden Fall dürfte Dir nun, wo Du das Beobachtungsfeld über die Grenzen des schwarz ge- 25.09.2014 / Systemik-CAS-v5 Prof. Leo Bürki Seite 30 [email protected] SYSTEMIK Praxis nachhaltiger Lösungen Managementzentrum kleideten Individuums hinaus erweitert hast, sein Verhalte