Studieenhet 4 BØK 3561 (S) - Utvikling av modell for mål- og indikatorstyring PDF

BØK 3561 Prestasjonsstyring Studieenhet 4: Del 2: Mål og indikatorstyring – Utvikling av modell for mål- og indikatorstyring Dagens temaer – Kapittel 7 Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping Kjennetegn på en målstyrt...

BØK 3561 Prestasjonsstyring Studieenhet 4: Del 2: Mål og indikatorstyring – Utvikling av modell for mål- og indikatorstyring Dagens temaer – Kapittel 7 Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping Kjennetegn på en målstyrt virksomhet En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Måling, rapportering, evaluering og handling En oppsummerende 7-trinns modell 3. Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping Vi kan definere en virksomhetsressurs som alt som kan bidra til å skape verdier for virksomheten, her er en oversikt: Hovedgrupper Undergrupper Eksempler på ressurser Fysiske ressurser Fasiliteter, beliggenhet og nærhet til markedet og tilgjengelig kapasitet Teknologiske ressurser Egen teknologi, patenterte løsninger og måten standardisert teknologi brukes på Infrastrukturelle ressurser Tilgang til råvarer, systemer for inngående og utgående logistikk, strategiske alliansepartnere Intellektuelle ressurser Humankapital Ferdigheter, erfaring, kreativitet og sosial tilpasningsevne Relasjonskapital Nettverk og relasjoner til ulike interessentgrupper Strukturkapital Prosedyrer, databaser, systemer for prestasjonsmåling og -styring og systemer for kommunikasjon og spredning av informasjon Organisasjonelle ressurser Kulturell kapital Verdier og holdninger, risikoforståelse og -håndtering, intern tillitt og lojalitet, evne til å løse problemer og endringsvillighet. Verdien av organisasjonens samlede erfaring, læring, prøving og feiling Læringskapital Produktivitet, effektivitet, systemer for kvalitetssikring, og logistisk effektivitet. Prosesskapital Produktrelaterte ressurser Produktegenskaper, funksjonalitet, design, kundenes kvalitetsoppfatning, kundetilfredshet, kundelojalitet, merkevare og betalingsvillighet i markedet. Finansielle ressurser Beholdning av likvider, virksomhetens evne til å generere fremtidig positiv kontantstrøm, tilgang på ny kapital fra nåværende og nye eiere og kredittverdighet. 3. Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping Vi skal i vår modell for mål- og indikatorstyring også gjøre et skille mellom eksterne og interne ressurser: Gruppe Definisjon Eksempler Ekstern ressurs Noe som verdsettes av Omdømme, slik det oppfattes av selskapets nåværende, virksomhetens eksterne tidligere og potensielle kunder interessenter Kvalitet og attraktive produktattributter, slik disse oppfattes av selskapets nåværende og tidligere kunder Attraktivitet som arbeidsgiver, slik denne oppfattes av selskapets nåværende og tidligere ansatte Kredittverdighet, slik denne oppfattes av banker og andre kreditorer Attraktivitet som investeringsobjekt, slik denne oppfattes av nåværende og potensielle kunder Intern ressurs Noe som er knyttet til Produksjonskapasitet og administrativ kapasitet virksomhetens kultur, Høy produktivitet kompetanse, infrastruktur og Gode kvalitetsstandarder interne prosesser Systemer og teknologi Nettverk og samarbeidspartnere Ledere og medarbeideres kompetanse, motivasjon og tilfredshet Finansiell styrke og stabilitet Innovasjon og kreativitet God organisasjonskultur 3. Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping En interessent kan defineres som en gruppe eller en enkeltperson som har en reell interesse av: aktivitetene som virksomheten utfører for å nå sine langsiktige mål resultatene som virksomheten oppnår, både de finansielle og ikke-finansielle verdiene som virksomheten står for den rollen som virksomheten spiller i sine omgivelser Vi kan skille mellom primær- og sekundærinteressenter: Interessentmodellen formes av forretningsmodellen som virksomheten skaper sine verdier gjennom. Det betyr at det er mange bransje- og virksomhetsspesifikke forhold som vil spille inn i en kartlegging av en virksomhets interessenter. Se læreboken kap. 7.4 for fire forskjellige interessentmodeller, i fire ulike bransjer 3. Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping Med interessentorientert ledelse ("Stakeholder Management") fokuserer man på å ivareta behovene for flere grupper av interessenter enn eierne. Velfungerende interessentorientert ledelse har fire overordnede og langsiktige konsekvenser: 1. Den samlede verdiskapingen øker, både for eierne (finansielle verdier) og alle de andre relevante interesse- gruppene (både finansielle og ikke-finansielle verdier). 2. Det samlede innovasjonsnivået øker, både i form av produkter og tjenester og de underliggende organisasjonelle og teknologiske prosessene. 3. En større forståelse for at interessentene kan samhandle og både stille krav og finne gode løsninger. 4. Et generelt økt fokus på etikk og samfunnsansvar. Vi skal i vår modell for mål- og indikatorstyring gjøre et skille mellom interne og eksterne interessenter: Interne interessenter: Disse befinner seg i virksomheten, som eiere, ledere og medarbeidere, og de vil normalt kunne betraktes som primærinteressenter. Ettersom leverandører av varer, tjenester og utstyr ofte er tett integrert i virksomhetens interne prosesser, kan vi også velge å betrakte disse som interne, sammen med de leverandørene som bidrar til den inngående logistikken. Eksterne interessenter: Disse befinner seg utenfor virksomheten, og kan både være primær- og sekundærinteressenter. Eksempler på eksterne primærinteressenter er kundene, banker og andre kreditorer, mens eksterne sekundærinteressenter først og fremst er regulerings- og tilsynsmyndigheter, bransjeorganisasjoner, akademia, fagforeninger, media og allmennheten for øvrig (det vil si deg og meg). 3. Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping Verdi oppstår når noen mottar noe de har en nytte av. Verdiskapingen skjer i ulike prosesser, der den output som kommer ut av disse har en større nytteverdi for oss enn verdien av den input som tilføres underveis. Det motsatte av verdiskaping er en verdidestruksjon, som beskriver utfallet av en prosess der vi ender opp i en situasjon som var verre enn den vi startet med. For å belyse verdiskapingsperspektivet må vi søke svar på to spørsmål: 1. Hva slags verdier snakker vi om? Verdiskapingen kan både være av finansiell og ikke-finansiell karakter, her er noen eksempler: Finansiell Forhold som kan måles i For eierne: Overskudd, resultatgrader, totalrentabiliteter og verdiskaping pengeverdier egenkapitalrentabilitet, samt utvikling i aksjekurs/selskapets markedsverdi. For ansatte: Konkurransedyktig lønn For leverandørene: Når fordringene deres innfris og virksomhetens penger blir deres penger. For samfunnet: Økt sysselsetting og økte skatte- og avgiftsinntekter fra de næringsdrivende Ikke-finansiell Forhold som ikke direkte Verdien av individuell og kollektiv læring verdiskaping kan måles i kroner og øre Verdien av utviklingen av velfungerende arbeidsgrupper, talenter, kreativitet og innovasjonsevner Verdien av et godt fysisk og psykososialt arbeidsmiljø Verdien av tiltak som begrenser påvirkning av det ytre miljø 3. Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping 2. Verdiskaping for hvem? Hvordan nyter andre enn selskapets eiere godt av verdiene som blir skapt? The Triple Bottom Line, som på norsk kalles den tredelte bunnlinjen, er et konsept som utvider en virksomhets interne og eksterne målinger, rapportering og styring til også å inkludere sosiale og miljømessige aspekter. Ved å fokusere parallelt både på People, Planet and Profit, vil selskapet i større grad kunne ivareta sitt samfunnsansvar. Profit Finansiell verdiskaping oppstår når virksomheten klarer å generere et overskudd for sine eiere, betale sine ansatte og leverandører og betale sine skatter og avgifter. People Her er fokuset på virksomhetens påvirkning på mennesker, både de ansatte og eksterne parter som kunder, leverandører og samarbeidspartnere og allmennheten for øvrig. Denne dimensjonen inkluderer blant annet arbeidsforhold, lønn, helse og sikkerhet, rettferdig handel, likestilling og andre sosiale forhold som bedriften kan påvirke. Planet Her er fokuset på virksomhetens påvirkning på miljøet. Det inkluderer blant annet bærekraftig ressursbruk, reduksjon av karbonavtrykk, resirkulering og hensiktsmessig avfallshåndtering, bevaring av naturressurser og miljøvennlig produksjon. Ved å balansere disse tre dimensjonene, kan bedriftene utvikle en helhetlig strategi, der målet er å sikre økonomisk suksess på en måte som ikke går på bekostning av sosiale og miljømessige hensyn. Mangel på slik balanse skaper en risiko for at de valgene en virksomhet tar bidrar til en sub-optimering, ved at det for en eller få av interessentene skjer en verdiskaping, mens andre interessenter derimot opplever en verdidestruksjon, som kanskje totalt sett også er større enn verdiskapingen. La oss se på et eksempel: 3. Mål- og indikatorstyring forutsetter fokus både på ressurser, interessenter og verdiskaping Eksempel: Kill-a-Bug, Inc. Kill-a-Bug er et selskap som produserer plantevernmidler. Selskapet kan få stor global suksess dersom produktene deres er spesielt effektive med hensyn på å ta livet av insekter i hager, parker og i landbruksområder. En slik suksess gagner selskapets aksjeeiere og kunder, og sannsynligvis også de ansatte og leverandørene som bidrar til produksjonen. Vi får fotogene frukt og grønnsaker som ser ut som de kommer fra en maskin, ikke fra naturen, og det vil se pent ut både i butikkhyllene og i vårt eget kjøleskap. Konsekvensene av dette vidunderproduktet kan derimot være svært negative for virksomhetens omgivelser: Artsmangfoldet i naturen manipuleres av at innsekter samvittighetsløst kverkes, og det er ikke bare innsektene som rammes, men også fuglene som spiser dem. Dette påvirker igjen naturens mange formerings- prosesser og den kjente historien om biene og blomstene. Den samlede globale verdidestruksjonen kan være vanskelig å måle i pengeverdier, men må likevel vurderes opp mot de finansielle gevinstene som dette plantevernmiddelet skaper. Hensynet til naturen trumfet heldigvis da vi blant annet fikk et forbud mot virkestoffet DDT i plantevernmidlene, fant andre tilsetningsstoffer i fossile brennstoffer enn bly, og forbød freon-gass i spraybokser, kjøleskap og air-condition anlegg. 4. Kjennetegn på en målstyrt virksomhet Vi skal se på en modell som baserer seg på: Læringsskolen - først utvikles strategiene, deretter implementeres de og justeres periodisk med utgangspunkt i ny kunnskap og erfaringsbasert læring fra strategiimplementeringen. Kampanjeskolen - ledelsen sørger å være tydelig i sin kommunikasjon med hensyn på mål, handlinger og forventet endring, innen utgangen av en definert tidsperiode. 4. Kjennetegn på en målstyrt virksomhet Strategiutviklingen og -implementeringen Strategioppfølgingen og styringsaktivitetene 1. Det er gjennomført grundige interne og eksterne 7. Vi vet hva som må skje for at vi skal lykkes med å nå strategiske analyser (ressurser, interne prosesser, markeder, målene våre (definerer kritiske suksessfaktorer) kunder, konkurrenter mv.) med utgangspunkt i ledelsens visjoner og erfaringer. 8. Vi måler løpende graden av kontroll som vi har over de kritiske suksessfaktorene (vi har funnet noen 2. Analysene gir støtte til gode strategiske prioriteringer og utsagnskraftige prestasjonsindikatorer) valg 3. Strategiene er konkrete nok til at vi kan knytte konkrete 9. Vi bruker måledataene for å få bedre innsikt (vi lærer av mål til dem, og målene tilfredsstiller SMART-kriteriene det vi måler) 4. Vi er i stand til å definere et målhierarki, med 10. Vi bruker den nye kunnskapen til aktivt å tilpasse overordnede mål og delmål innen en rekke områder styringsaktivitetene 5. Strategiene, målene og handlingene er hensiktsmessig kommunisert 6. Strategiene gir grunnlaget for konkrete handlingsplaner og strategiimplementering Har tiltak som vi har satt inn tidligere hatt den tilsiktede effekten? Bør planene revideres? Erfaringsbasert kunnskap fra implementeringen Viser det seg å være vanskeligere enn vi trodde av strategien og initiativer fra ulike nivåer av å nå noen av målene? Trenger vi å tilføre mer organisasjonen vurderes av ledelsen og gir et grunnlag for fornyelse av strategier og energi og flere ressurser? handlingsplaner Bør strategiene og/eller ambisjonsnivået revideres? 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring 1. Vi forsøker å formulere målene våre best mulig SMART-kriteriene – et mål skal være spesifikt, målbart, oppnåelig, relevant og tidsbestemt (det finnes også alternative fortolkninger, se kapittel 7.8.1.) Vi har overordnede og langsiktige mål og underordnede delmål. Vi når ikke de overordnede målene før vi har delmålene på plass. Disse kan derfor betraktes som milepæler på veien fra A (nåtilstand) til B (definert fremtidstilstand) 2. Det er strategien som hjelper oss til å definere de kritiske suksessfaktorene Vi kan tenke oss at det er mange faktorer som kan bidra til suksess i en virksomhet, men hvilke av disse er kritiske i strategisk forstand, det vil si hvilke faktorer må absolutt være på plass for at et mål kan nås? En kritisk suksessfaktor beskriver en helt nødvendig forutsetning for god måloppnåelse, altså ikke forhold som bare er "nice to have", men det som er virkelig "need to have". For å identifisere kritiske suksessfaktorer, må vi analysere strategiplanen og hvordan de strategiske valgene og målene er utledet, argument for og fremstilt. Noen ganger kan det fremkomme direkte av ordlyden i strategiene hva som er nødvendige forutsetninger for å oppnå suksess i et område, andre ganger må vi lese litt mer mellom linjene og trekke egne logiske slutninger. Det er ikke tilstrekkelig bare å identifisere suksessfaktorer og vurdere graden av kritikalitet, vi må også gjøre oss opp en formening om hvordan oppnådd suksess innenfor ett område kan føre til suksess i et annet. Det er først når vi har en antakelse om hvordan suksessfaktorene skaper mekanismer, at vi får bedre innsikt i hva som må skje først, før vi kan håpe på at noe annet skjer senere. 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring 3. Vi plasserer de kritiske suksessfaktorene i fire strategiske perspektiver Vår modell for mål- og indikatorstyring tar utgangspunkt i Kaplan & Nortons BSC-modell, men vi har definert tre av de fire strategiske perspektivene noe annerledes: Strategisk perspektiv Beskrivelse Det finansielle perspektivet Her plasserer vi kritiske suksessfaktorer som kan måles direkte i pengeverdier og som har med den finansielle verdiskapingen å gjøre. I praksis vil nøkkeltallene som beskriver inntektsvekst, lønnsomhet, likviditet og soliditet fra kapittel 6 i stor grad dekke den allmenngyldige tematikken i det finansielle perspektivet. Det eksterne interessentperspektivet Her plasserer vi kritiske suksessfaktorer som kan knyttes til virksomhetens eksterne interessenter. I denne gruppen finner vi utvilsomt forhold som vedrører kunder og marked. I noen tilfeller er det også av avgjørende betydning å utvikle gode relasjoner til blant annet myndigheter, banker og media. Det interne prosessperspektivet De interne prosessene beskriver "urverket" i virksomheten, og her plasserer vi kritiske suksessfaktorer som omhandler virksomhetens interne drift, slik som blant annet forhold som vedrører produksjon, kvalitetsoppfølging, administrative aktiviteter og logistikk. Det interne ressursperspektivet Læring og vekst, slik som Kaplan & Norton etter hvert definerte dette perspektivet, beskriver to av flere positive konsekvenser av å inneha god kontroll over virksomhetens interne ressurser. Det er derfor mer dekkende å la dette perspektivet omhandle de interne ressursene i sin helhet. Sentrale stikkord her er tilstrekkelig kapasitet, hensiktsmessige systemer og teknologi, verdifulle nettverk og samarbeidspartnere, finansiell styrke og stabilitet, og en organisasjonskultur som bidrar til innovasjon, produktivitet og effektivitet. 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Vi kan plassere de fire strategiske perspektivene i et hierarki: Når de fire strategiske perspektivene henger sammen med hverandre, betyr det også at de kritiske suksessfaktorene i hver av disse henger sammen med hverandre. Vi kan synliggjøre disse sammenhengene i et strategikart. Kapittel 7.9.2 presenterer to alternativer til denne modellen, en basert på Triple Bottom Line, og den andre setter markeds- suksess øverst (kan være relevant for noen forretningsmodeller). 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Her er en oversikt over 30 kritiske suksessfaktorer som er upåvirket av bransjemessige og virksomhetsspesifikke forhold, og som dersom kan sies å "gjelde for alle selskaper": Finansielle Finansiell verdiskaping for eiere og attraktivitet i investormarkedet: prestasjoner Høy totalrentabilitet og egenkapitalrentabilitet Høy bruttofortjeneste/dekningsbidrag og resultatgrader Vekst i salgsinntekter Optimal arbeidskapital, likviditetsgrader og omløpshastigheter Høy netto kontantstrøm Tilstrekkelig likviditetsreserve Egenkapitalandel, eventuelt justert for markedsverdi av identifiserbare eiendeler Eksterne interessenter Sentrale forutsetninger for langvarig finansiell suksess: Høy merkevarekjennskap Høy merkevareverdi, godt omdømme/image Høy kundetilfredshet Høy kundelojalitet og gjenkjøpsgrad God vekst i kundemasse Optimal fordeling av nye kunder vs. eksisterende Gode relasjoner til andre eksterne interessenter Reduserte utslipp og mindre negativ påvirkning på det ytre miljø 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Interne prosesser Sentrale forutsetninger for suksess hos kunder og andre eksterne interessenter: Produktforbedringer/tilpasninger Høyt volum, produktivitet og effektivitet God etterlevelse av interne eller eksterne kvalitetsnormer Høy driftsmessig stabilitet God teamledelse God leveringsevne Effektiv markedsføring Høye etiske forretningsstandarder Interne ressurser Sentrale forutsetninger for velfungerende interne prosesser: Tilstrekkelig produksjonskapasitet og administrativ kapasitet Verdifull teknologi/produktutvikling/innovasjonsevner God kompetanse og motivasjon blant ledere og medarbeidere Hensiktsmessige rutiner, databaser og systemer Verdifulle nettverk og allianser En organisasjonskultur som støtter virksomhetens ambisjonsnivå God risikoforståelse og velfungerende systemer for å redusere operativ risiko 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Dette er en visualisering av den verdiskapings- logikken som strategiplanen tar utgangspunkt i! 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring 4. Vi identifiserer utsagnskraftige prestasjonsindikatorer Indikatorene må ha tilstrekkelig validitet: Det vi bruker i målingene våre må være gyldig nok til å faktisk måle det som parameteren er ment å måle. Indikatorene må ha tilstrekkelig reliabilitet: Det vi bruker i målingene våre må være pålitelig nok til å gi konsistente resultater over tid, og at de kan være reproduserbare i fremtiden under samme betingelser. Indikatorene må være praktisk anvendelige: Det må være enkelt å administrere, forstå og tolke prestasjonsmålingen og det må være en stor enighet både blant de som måler og de som leser måleresultatene at indikatorene som brukes er de som best kan gi oss økt forståelse. La oss se på noen eksempler, der vi fortsatt befinner oss på et allmenngyldig nivå: Finansielle prestasjoner Totalrentabilitet og egenkapitalrentabilitet Bruttofortjenester/dekningsbidrag og resultatgrader Arbeidskapital, likviditetsgrader og omløpshastigheter Netto kontantstrøm og beholdning av likvider Egenkapitalandel, eventuelt justert for markedsverdi av identifiserbare eiendeler 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Eksterne interessenter Resultater fra kundeundersøkelser, slik som: Merkevarekjennskap Vurderinger av vårt og konkurrentenes omdømme og image Eksisterende kunders tilfredshet Andelen av kundene som vil anbefale oss til andre Resultater fra egen statistikk, slik som: Andelen av kundene som har handlet hos oss tidligere (gjenkjøpsgrad) Vekst i kundemasse Fordeling av nye kunder vs. eksisterende Varereturer og reklamasjoner Utslipp og påvirkning på ytre miljø Interne prosesser Produksjonsoutput Tidsforbruk og forbruk av andre innsatsfaktorer Leveransetider, andelen av leveransene som skjer innenfor et definert tidsmål Nedetid i produksjonen Antall avvik fra kvalitetsnorm, tid brukt på oppretting av feil 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Interne ressurser Tilgjengelig og utnyttet kapasitet Medarbeideres dokumenterte kompetanse (sertifiseringer/autorisasjoner) Antall patenter/registrerte varemerker I tillegg til at prestasjonsindikatorene skal være utsagnskraftige, ved at de tilfredsstiller høye krav til gyldighet og pålitelighet, er det viktig at vi også har en god balanse mellom lead- og lagindikatorer: En lead-indikator: Dette er en prestasjonsindikator som måler virksomhetens prestasjoner innenfor et område som på noe sikt antas å ha en positiv påvirkning på prestasjonene innen et annet område. Dette er altså fremtidsrettede prestasjonsindikatorer, som tidlig varsler hvorvidt virksomheten vil ha problemer med å nå de mer overordnede og langsiktige målene. Lead-indikatorene kan hjelpe oss til å justere strategier og operasjoner underveis for å styrke sannsynligheten for at de overordnede målene nås. En lag-indikator: Dette er en prestasjonsindikator som måler virksomhetens prestasjoner innenfor et område som er en konsekvens av tidligere suksess innenfor et annet område. Vi kan bruke begrepet "lagget effekt" for å beskrive dette tilbakeskuende forholdet. I motsetning til de proaktive lead-indikatorene er lag-indikatorene reaktive, ved at de viser resultatene av tidligere handlinger og ikke kan endres. Lag-indikatorene kan være nyttige når vi skal evaluere effekten av aktiviteter som har blitt implementert tidligere. 5. En allmenngyldig modell for mål- og indikatorstyring Noen eksempler på lead vs. lag: Mersalg til en spesifikk kundegruppe forutsetter målrettede markedstiltak mot denne gruppen. Her vil økningen i salgsinntektene være en lag-indikator, mens antall annonsevisninger på sosiale media kan kanskje være en utsagnskraftig lead-indikator. Et selskap som ønsker å redusere antall kundereklamasjoner har satt i gang et internt opplærings- program som har til formål å øke medarbeidernes motivasjon til å levere topp service og kvalitet. En lead-indikator som kanskje har tilstrekkelig utsagnskraft vil da være antall medarbeidere som har gjennomført dette programmet, mens en lag-indikator er andelen av kunder som klager. En ny influensaepidemi ligger alltid og lurer et sted i verden, og her vil antall vaksinerte være en lead-indikator, mens antall smittede og døde er lag-indikatorer. 6. Måling, rapportering, evaluering og handling 1. Vi må ha et bevisst forhold til hvordan vi henter inn data Hvordan og hvor ofte vi bør foreta målingene avhenger av hvor ressurskrevende datainnsamlingen er: Automatisert datafangst: Noen forhold lar seg måle løpende ved hjelp av datasystemene våre, slik som blant annet ordre- og salgsstatistikk, timeforbruk og lagerbeholdning. Når systemene måler for oss, kan vi også eksportere dataene til i et rapporteringsverktøy som for eksempel Microsoft Power BI eller Tableau, slik at rapporteringen blir i sanntid. Et selskap som for eksempel trenger en kontinuerlig oppmerksomhet rundt sine salgsinntekter, kan for eksempel velge å vise salgsutviklingen på en storskjerm i salgsavdelingen. Manuelle målerutiner: Dersom vi for eksempel skal gjennomføre kunde- eller medarbeiderundersøkelser for å kartlegge kundetilfredshet, kundelojalitet, medarbeidertrivsel og -motivasjon, er det kanskje tilstrekkelig å gjøre dette en eller to ganger i året. Her vil vi i større grad fokusere på de store linjene og sammenlikne trender som utvikler seg over tid. Vi må også ha et bevisst forhold til tidsperioden målingen skal dekke: Skal vi presentere øyeblikksbilder, og få frem hvordan situasjonen er akkurat nå? Det blir spesielt relevant når vi fokuset er på hva som skjer i dag, slik som for eksempel ordreinngang og salgsstatistikk. Eller skal vi måle et forhold over en definert tidsperiode og presentere tall som ikke er påvirket av mindre variasjoner underveis? Vi har tidligere vært inne på at finansielle målinger som baserer seg på balansetall for en spesifikk dato, som for eksempel 31.12., ikke alltid gir et nyansert bilde. Kanskje vi heller skal presentere data for siste 3, 6 eller 12 måneder? 6. Måling, rapportering, evaluering og handling Ettersom målingen skal følge opp prestasjonsutviklingen over strategiperiodens tidshorisont, er det viktig å kunne se trendutviklingen. Øker prestasjonsverdiene for en lead-indikator, men effekten av dette uteblir, er det sannsynligvis en eller flere suksessfaktorer vi ikke kjenner til, og vi må forsøke å identifisere hullet i verdiskapings- logikken som modellen vår tar utgangspunkt i. 2. Vi må ha et bevisst forhold til hvor detaljert vi skal rapportere Binære måleresultater: Den enkleste formen for evaluering er om noe er OK eller ikke OK. Dette er en evalueringsform som egner seg best til å rapportere forekomsten av noe som er av en slik karakter at vi enten har det eller ikke har det. Trafikklysmodellen: Her utvider vi fra to til tre mulige utfall, og ender opp med grønn, gul eller rød status. Dette er en modell som egner seg godt når det meste er OK, noe er ikke fullt så OK, og at det i tillegg kan være områder som fortjener spesielt høy oppmerksomhet fordi varsellampene blinker rødt. Poengskala: For å slippe å diskutere "grader av grønnhet" eller ende opp med å konkludere at noe er "gulgrønt", kan vi i stedet anvende en evalueringsskala, for eksempel fra 1-5, 1-6 (som terningkast), A-F (som i karakter- skalaen) eller fra 1-10. 6. Måling, rapportering, evaluering og handling 3. Vi må ha et bevisst forhold til terskelverdiene for de ulike prestasjonsnivåene Det er virksomheten selv som skal vurdere sine egne kollektive prestasjoner. Det er sjeldent vi kan benytte oss av objektive standarder for evalueringene, og vi trenger derfor å skape en virksomhetsspesifikk enighet om evalueringskriteriene. Hva skal for eksempel til for å få 8 av 10 mulige poeng? Det er spesielt tre forhold som kan bidra til å skape diskusjon rundt vurderingen av terskelverdiene for de ulike prestasjonsnivåene: Forskjellig virkelighetsoppfatning: Uavhengig av hva målingene forteller, kan ledere likevel ha ulik oppfatning av hvor bra eller dårlig vi presterer, og derfor også være uenige i hvor viktig det er at vi snarlig presterer bedre innenfor et spesifikt område. Forskjellig ambisjonsnivå: Ledere kan ha ulike ambisjoner og disse kan også variere mellom de ulike fokusområdene i en modell for mål- og indikatorstyring. Kanskje er ambisjonsnivået satt urealistisk høyt? Man kan selv være både en del av problemet og løsningen: Når prestasjonsmålingen omhandler ens eget ansvarsområde, vil dette påvirke hvordan vi forholder oss til de løpende resultatene. Noen kan forsøke å skape et bilde som er bedre enn hva virkeligheten tilsier, men ansvarsfulle ledere kan også være ekstraordinært kritiske til resultatene fra sitt område, og signalisere at vi fortsatt er langt fra målet når situasjonen likevel er bedre enn noensinne. Når terskelverdiene skal fastsettes må vi ta hensyn til hvordan utviklingen har vært så langt og hvor kritisk det er at vi ikke ennå presterer optimalt. 6. Måling, rapportering, evaluering og handling Eksempel: Gull & glitter AS Gull & glitter AS har satt som mål å øke de årlige salgsinntektene fra dagens nivå på 150 mill kr til 220 mill kr. Så langt har netthandel utgjort ca. 10 % av de årlige salgsinntektene, men målet er at dette skal økes til nærmere 40 % innen utgangen av den fire-års strategiperioden. En av tiltakene er å ansette to nye dyktige webutviklere og lage en ny og mer attraktiv nettbutikk. Etter et halvt år lanseres kjedens nye nettsider. Som tidligere måles det daglig hvor mange unike brukere som er inne på nettsidene, og hvor mange som klikker på de forskjellige produktgruppene. Dette er identifisert som lead-indikatorer i Gull & Glitters modell for mål- og indikatorstyring, der målet altså er å øke det årlige nettsalget fra ca. 15 mill kr til rundt kr 85 mill i løpet av fire år. I løpet av de neste seks månedene får kjeden frem følgende data: Antallet unike brukere som er inne på nettsidene er økt med bare 8 % Antall nettordre utgjør i gjennomsnitt ca. 10 % av antall besøk på nettsidene. Det betyr at for hver tiende gang noen går inn på nettbutikken foretas det en bestilling av varer Antallet klikk er økt med 12 % Netthandelsinntektene er økt med 5 % Denne informasjonen hjelper ledelsen i Gull & glitter-kjeden til å forstå flere ting: Det første er at oppgraderingen av nettsidene alene ikke har bidratt til vesentlig høyere trafikk. Det andre er at økningen i inntektene ikke like stor som antall klikk fra brukerne. Dette starter en diskusjon i ledergruppen om det er et behov for å markedsføre nettbutikken bedre. Noen presenterer også en hypotese om at nettkundene kan ha andre preferanser enn butikkundene, ettersom mange ender opp med å klikke og ikke handle. Det tar ikke så lang tid før ledelsen er klar over at de ikke vil nå salgsmålene uten å forstå hvordan de skal tiltrekke seg og beholde flere nettkunder. Kan det kanskje være slik at nettkundene må lokkes med andre produkter og tilbud enn butikkundene? 6. Måling, rapportering, evaluering og handling Ledelsesrapport Gull & glitter AS - oktober 2025 Oppnådd Mål Trend Score Totalrentabilitet, basert på driftsresultat nov 24-okt 25 2,13 % 12,00 % Stabil 1 BF butikker, okt 25 40,43 % 40,00 % Positiv 6 BF butikker, nov 24-okt 25: 39,74 % 40,00 % Positiv 5 BF nettsalg, okt 25 37,02 % 40,00 % Stabil 2 BF nettsalg, nov 24-okt 25 37,18 % 40,00 % Stabil 2 Nettsalg, okt 25 1 426 216 1 750 000 Positiv 2 Nettsalg, nov 24-okt 25 17 038 432 20 000 000 Positiv 2 Butikksalg, okt 25 11 863 076 12 000 000 Stabil 5 Butikksalg, nov 24-okt 25 133 271 197 135 000 000 Negativ 4 Sum drifts- og finanskostnader, okt 25 5 147 265 4 900 000 Positiv 3 Sum drifts- og finanskostnader, nov 24-okt 25 59 827 652 59 100 000 Negativ 3 Antall aktive nettkunder, nov 24-okt 25 10 612 40 000 Positiv 1 Andel nettbesøk som fører til salg, okt 25 18,14 % 15,00 % Positiv 6 Andel nettbesøk som fører til salg, nov 24-okt 25 13,19 % 15,00 % Positiv 6 Antall unike klikk på SoMe annonser, okt 25 114 289 100 000 Positiv 6 Gjennomsnittsscore nettkunder, okt 25 4,40 5,00 Stabil 4 Andel anbefaler til andre (over 6 av 10 poeng), okt 25 39,42 % 50,00 % Stabil 4 Varereturer i prosent av salg, okt 25 8,28 % 4,00 % Negativ 2 Varereturer i prosent av salg, nov 24-okt 25 6,86 % 4,00 % Negativ 3 Reklamasjoner i prosent av salg, okt 25 5,05 % 3,00 % Stabil 3 Reklamasjoner i prosent av salg, nov 24-okt 25 5,89 % 3,00 % Stabil 3 Sum score, oktober 2025 (av maksimalt 126 poeng) 73 7. En oppsummerende 7-trinns modell