Stikord til eksamen PDF

Samlede noter fra 1. semester Tema 1- dokumenter og kultur Grænseobjekt / boundary object: Et objekt som muliggør samarbejde, forhandling og konflikt mellem grupper på tværs af organisationen og organisationer. Binder aktører sammen eller skaber konflikt EKSEMPEL: Hele praktikforløbet er noget d...

Samlede noter fra 1. semester Tema 1- dokumenter og kultur Grænseobjekt / boundary object: Et objekt som muliggør samarbejde, forhandling og konflikt mellem grupper på tværs af organisationen og organisationer. Binder aktører sammen eller skaber konflikt EKSEMPEL: Hele praktikforløbet er noget der binder Virksomheder og skoler sammen. Forløbet er bindeledet mellem praktikanter og ansatte. Kontrakten. Personalehåndbog. Dokument arbejde / document work: Dels det arbejde, vi gør med og via dokumenter – og dels det arbejde, dokumenterne gør i egen ret. (Performativitet) EKSEMPEL: Onboarding forløbet (videoer, oplæg, PP, ansøgninger, personalehåndbog) Ansøgningerne skaber en samtale, der kan føre til en ansættelse Performativitet: At objekter (og sprog) ikke blot afspejler virkeligheden, men aktivt skaber den. Et objekt eller non-human aktør skaber handling. EKSEMPEL: Praktikforløbet er performativt da deres første opgave beskriver hvad de skal og går i gang, med at bygge en hjemmeside. Timeark skaber kæmpe performativitet Aktør-netværk: Relationer og påvirkning mellem mennesker (humane aktører) og objekter (non-humane aktører). Kammuslinger. EKSEMPEL: Adwise → strategidokument → Mads → ansøgninger → samtaler → onboarding → oplæg → videoer→ opgave → arbejde → samtaler Integration-perspektiv: En forståelse af kultur som et entydigt og harmonisk fænomen. Alle er politi EKSEMPEL: alle er ansatte Differentierings-perspektiv: En forståelse af kultur som et tvetydigt og konfliktfyldt fænomen. Dansk og Grønlandsk politi EKSEMPEL: Praktikanter, web ansatte, marketing ansatte, ledelse, salg ansatte Fragmenterings-perspektiv: En forståelse af kultur et flertydigt og ambivalent fænomen. Grupper internt i den danske og den grønlandske gruppe (Rygerne, den der fisker osv.) EKSEMPEL: rygerne, bosteder, alder, studiebaggrund Jo mere man zoomer ind - jo mere fragmentering Dokumenter har ingen værdi i egen ret, men får værdi når det indgår i et aktør netværk (skaber virkeligheden) Tema 2 - Planer og Strategi Planning-in-action: Hvordan organisationens medlemmer orienterer sig mod organisationens formelle planer, mens de samtidigt løser deres opgaver. EKSEMPEL: Praktikforløbet udvikler sig undervejs - nogle stopper før tid, nolge er bedre end andre og får mere ansvar og andre muligheder. 1. Planer giver kontekst Med overordnet plan (strategidokument) skabes der en kontekst (mål) med forløbet 2. Planer artikulerer prioriteter Dokumentet beskriver prioriteterne (at gøre dem klar til ansættelse) Strategien definerer lokale prioriteter, fordi den tydeligt fastlægger, at praktikanterne skal have en høj grad af læring og integration i virksomheden. Det afspejles i konkrete politikker, såsom at mentorer får et særligt ansvar for at vejlede og følge op på praktikanternes udvikling. Denne prioritering af oplæring og kulturmatch viser, at Adwise Media vægter langsigtede investeringer i menneskelige ressourcer højt, snarere end udelukkende at fokusere på formelle kompetencer ved ansættelser. 3. Planer linker aktiviteter Dokument viser en “opgaveplan” der indeholder SEO, der linker til ADS der linker til Kommunikation til linker til FB osv. 4. Planer situerer organisationen Planen er en grundsten i Adwise 5. Planer signalerer til omverdenen Planen viser Adwise gerne vil hjælpe studerende og giver et positivt indtryk 6. Planer udtrykker værdier Viser en værdi om at tage ansvar i samfundet og hjælpe andre Praktikforløbet er en langsigtet strategi bestående af mindre afgrænsede projekter (5 måneders forløb) Translation: Det arbejder, der kræves, når en ny aktør skal indrulleres i et netværk. EKSEMPEL: Som Mads kommer ind på i interviewet, har Adwise 5 måneder til at se om praktikanterne kan indgå i Adwises fællesskab og Kultur Når en ny rekrut starter, er der en del der skal indarbejdes. Videoer på intern. Onboarding. Vigtigt de forstår Toggl (værktøjer) TRANSLATION ER DISSE FIRE Forklaring af de 4 momenter: - Problematisering: Identifikation af problemet/udfordringen, der kræver handling At de ikke kender værktøjerne eller kulturen - Interesse Skabelse: Skabes via entiteter der etablerer relation mellem visse aktører, og frastøder andre aktører, og leder dermed til afklaring af hvem der deltager i problemløsningen Man skal kendeværkttæjerne for at kunne være i praktik. - Indrullering: Er baseret på den interesse skabelse, der har fundet sted, og omfatter definition af roller og handlinger, og koordination mellem disse Praktikanter skal se videoer som ansatte har lavet. - Mobilisering: Etablering af støtte fra allierede, og organisering af handling i overensstemmelse med fastlagte roller og planer Ansatte skal hjælpe og forklare Obligatory Passage Point: Et problem eller handling, hvis løsning eller udførelse binder alle aktører sammen i gensidig alliance. EKSEMPEL: Praktik Samtalen og opgaven (aktører), begge parter skal acceptere. Skoleopgaven/skole beståelsen forudsætter også en fuldført praktik. Fælles Passage Point er en ansættelse. Praktikanter arbejder for at blive ansat og Adwise giver ressourcer for at få dem ansat Strategy-as-practice: At strategi er særlig performativ aktivitet snarere end en vidensform. Strategiarbejde skaber nemlig legitimitet og får organisationen til at fremstå seriøs – uanset om produktet af strategiarbejdet har nogen konsekvens for fremtiden. EKSEMPEL: At strategien er noget der sker hele tiden og ligger hos de ansatte i dagligdagen. Datas usikkerhed: At mængden af information er positivt korreleret med graden af usikkerhed. “Alt det jeg gør at jeg ikke ved noget. Jo mere jeg ved, jo mere bevidst bliver jeg om alt det jeg ikke ved” EKSEMPEL: Jeg arbejdede med en rekrutteringsstrategi - kun ligges ind under HR. Objektivt kunne man stille spørgsmålstegn ved om vi udelukkende har praktikanter, for at få nye medarbejdere, eller om det også handler om god og billig arbejdskraft og en nem onboarding (økonomisk fordel) Giver det reelt mening at bruge så meget tid på praktikanter hvert halve år? Kender vi alle tanker og steps bag strategien på ledelsesniveau? Diskurs: En sammensætning af sproglige elementer, der fordrer en særlig forståelse af verden. "Stor D"-Diskurs omfatter de overordnede ideologiske strukturer og kulturelle logikker, som styrer og former de mindre diskurser og deres betydning. "Lille d"-diskurs refererer til de konkrete sproglige praksisser og samtaler, der opstår i hverdagsinteraktioner. EKSEMPEL: Interessement: En række processer, hvori nogle aktører (med afsæt i særlige devices, altså mekanismer) forsøger at påføre og fastholde andre aktører i særlige roller. EKSEMPEL: Erkendtlighed, fredagsbar, holde interessen så de ikke bliver dårlige de sidste 2 måneder og senere ansættelse. Alle ansatte er tidligere praktikanter og ved hvad det kræver. Ansvarliggjort (made accountable): Den egenskab ved organisatorisk interaktion, at alle handlinger og al kommunikation kan blive holdt op imod en (eller flere) af en række forskellige forventninger til praksis: juridiske, økonomiske, organisatoriske, professionelle osv. Ansvarlighed i beslutningstagning: At gøre nogen ansvarlig indebærer at sikre, at de står til regnskab for de beslutninger, de træffer. Gennemsigtighed og sporbarhed: For at gøre noget ansvarligt kræves gennemsigtighed i processen. Korrektion af fejl og mangler: At gøre noget ansvarligt indebærer også at have en mekanisme til at rette fejl eller mangler, hvis de opstår. Kontroller og procedurer: Ofte kræver at gøre noget ansvarligt, at der er fastlagt kontroller og procedurer for at sikre, at beslutninger træffes i overensstemmelse med etiske og lovgivningsmæssige standarder.  Læring og forbedring: Ansvarlighed kan også føre til læring og forbedring. Når fejl eller mangler identificeres, kan organisationer bruge dem som muligheder for at lære og forbedre deres beslutningsprocesser og praksis. Effektiv kommunikation: Effektiv kommunikation er afgørende for at gøre noget ansvarligt. Det indebærer at kommunikere tydeligt om beslutninger, ansvarsområder og forventninger til alle involverede parter. EKSEMPEL: Der er lavet en reel kontrakt mellem virksomhed, skole og praktikant (dokument - lovmæssig) I forbindelse med strategien er der flere aktører der bliver ansvarliggjort. (Fra portefølje opgave 2) Eksternt er Adwise ansvarlige over for skolerne, der stiller nogle læringsmål og krav til en skolepraktik. Dette er overordnet virksomheden, men som Mads fortæller i interviewet er det ham selv i København afdelingen og Esben i Vejle afdelingen, der handler på Adwises vegne, da det er de to, der praktisk har kontakten til skolerne og rekrutteringen af praktikanterne. “I Københavnsafdelingen er det mig, og i Vejle er det Esben, der står for kontakten til skolerne og udvælgelsen af praktikanter. Men teamlederne og de øvrige medarbejdere har også et stort ansvar for den daglige læring og udvikling af praktikanterne.” Når praktikanterne starter, har de enkelte teamledere (mentorer) det daglige ansvar for læring og sparring. Men hele teamet har også et ansvar for at give de rette opgaver, hjælpe undervejs, samt udvikle praktikanternes kompetencer på bedst mulig vis. Hele virksomhedens ansatte er også samlet ansvarliggjorte overfor at byde praktikanterne ordentligt velkommen og tage godt imod dem gennem hele forløbet. På den måde stilles hele virksomheden på forskellige niveauer til ansvar for at inddrage praktikanterne i kulturen. Dette sker både på tværfaglige projekter og samarbejder, men i lige så stor grad også til diverse sociale arrangementer. Adwise som virksomhed er juridisk ansvarliggjort overfor skolen, da der bl.a. skal laves en kontrakt mellem virksomheden, praktikanten og skolen. Adwise er professionelt ansvarliggjort da de gennem strategien forpligter sig til at lære praktikanterne om online markedsføring på forskellige platforme. Praktikanterne indgår i udvalgte månedlige KPI’er og bliver derfor til dels økonomisk ansvarliggjort Tema 3: Møder og magt "Doing the organization” møder: Det forhold, at møder bidrager til at konstituere en organisation, ikke mindst i kraft af at organisationsmedlemmerne ved at forholde sig til møder opnår forståelse af den pågældende organisation, dens historie og dens fremtid (Hall m.fl., s. 47 Lidt baggrund: Bogens forfattere skelner mellem tre typer af møder. Dem benævner de: "doing the doing", "doing the organization" og "doing the collaboration. På "doing the doing" møder udrettes der noget på selve mødet. "Doing the organization" møder er ofte mindre tydelige om, hvad der bliver udrettet; der kan fx blive truffet beslutninger, lavet planer og andre ting, som langt hen ad vejen handler om ting, der skal udrettes i fremtiden. "Doing the collaboration" er møder om samarbejde med eksterne parter. Vores fokus her på HDO er "doing the organization" møder. EKSEMPEL: Mødet mellem Maja og Mads “gør organisationen” og viser en central del af organisationen. De omtaler både fortid og fremtid af praktikforløbet. Maja og mads (Doing the Doing) Teamledermøder (Doing the Organization) Mødekæde: To eller flere møder, som af de involverede bliver forstået som på en eller anden måde sammenhængende EKSEMPEL: Mødet mellem Maja og Mads opstår på bagrund af Teamledermøder, Mødet sætter gang i nye tiltag og vil blive bragt op igen på næste Teamledermøde. Maja og Mads forslår også nye møder mellem mentor og praktikanter, samt praktikanter internt. Ekstra-organisatoriske og intra-organisatoriske dokumenter: Dokumenter som er produceret hhv. udenfor eller i organisationen, som mødet er en del af. Ekstra-organisatoriske dokumenter er dokumenter virksomheden bruger, men ikke selv har lavet. fx en lovgivning, certifikater, krav fra leverandører Intra-organisatoriske der dokumenterer vi selv har lavet og bruger EKSEMPEL: Intra: strattegidokument. Ekstra: skolekrav Folketeori: Videnskabens begreb for den ikke-videnskabelige, folkeligt forankrede teori om et givet fænomen, for eksempel ’møder’. Er gængs, ikke videnskabelig, kulturelt funderet forståelse af fænomener, f.eks. møder, og god ledelse, Kan resultere i negativ påvirkning af mødeledelse Giver simplificerede forklaringer på komplekse problemer Det er vigtigt at være opmærksom på egen praksis EKSEMPEL: Praktikanter er dårlige og langsomme (web). Coercion / tvang: At (A) får (B) til at gøre noget, som (B) ellers ikke ville have gjort. EKSEMPEL: Manipulation: At (A) har evnen til at begrænse antallet af mulige beslutninger i en given situation. EKSEMPEL: Domination / dominans: At (A) har evnen til at influere (Bs) præferencer uden brug af tvang. EKSEMPEL: Subjectification / subjektivering: En proces hvor individer lærer at genkende sig selv som subjekter. EKSEMPEL: Tema 4: Projekter og meningsskabelse Space of action: Muligheder og begrænsninger i at handle inden for organisationens retning. EKSEMPEL: Vi har en afgrænsning i pladser, timer, opgaver, budget. Vi er begrænbsede i at alle ikke kan få det samme. Nogle kan godt arbejde hjemmes andre kan ikke. Definition: Dette begreb refererer til de muligheder og begrænsninger, der findes for handling inden for de rammer, organisationen sætter. Det handler om det “rum” eller den kontekst, der er til rådighed for aktørerne til at agere. I artiklens kontekst: Projektledelse foregår altid inden for en organisatorisk ramme, der både muliggør og begrænser handlinger. For eksempel kan organisatoriske regler, ressourcer eller magtforhold definere, hvad der er muligt at gøre i projektet. Artiklen fremhæver, at projektledere og deltagere ofte forhandler om disse grænser gennem handling og dialog. Direction: Retrospektivt at konstruere retning i organiseringsprocesser. Definition: Retrospektiv konstruktion af retning gennem organiseringsprocesser. Det handler om, hvordan aktører skaber en følelse af fremdrift og mål ved at se tilbage og tolke tidligere handlinger. I artiklens kontekst: Projektledere og deltagere skaber mening og retning i projektet ved at tolke fortiden og kommunikere en klar vision for fremtiden. Artiklen viser, at denne proces ikke altid er lineær, men kræver, at ledere reflekterer over tidligere beslutninger og tilpasser strategien. Kritisk set er det direction der bruges og ikke Project Path - dette SKAL være en del af fremlæggelsen. projekct path sker undervejs i direction (hurtige beslutninger/løsninger på kort sigt) fx vi startede med 5, så blevdet til 3 praktikanter og vi skulle hurtigt skaffe erhvervspraktikanter (project path) Direction består af en masse project paths. Altså kan vi nu efter forløbet efterår 2024, se tilbage på og konkludere at 5 praktikanter var for lidt. Ift. opgaven så e rmeget af det der fremhæves project paths men konklusionen og sammenfletningen af det til sidst er at skabe en direction. Et fx er ogs brugen af chatGPT. “I skal bruge det” project path = “Gør det ordentligt”. Direction til sidst i forløbet: inkluder det i onboarding, så vi ikke støder på samme problem igen. Kort sagt: Direction: En længerevarende rettesnor, hvor retrospektiv evaluering handler om at se, om organisationen faktisk bevægede sig i den planlagte retning, og hvordan de store linjer blev fulgt. Projekt patch: En hurtig, ad hoc-løsning på et konkret problem. Retrospektivt undersøger man, om det midlertidige tiltag løste opgaven på kort sigt – og hvordan det eventuelt påvirkede den overordnede retning eller strategi. Project path: Hvordan projektet har udviklet sig og opnået. Definition: Beskriver, hvordan projektet har udviklet sig over tid, inklusive de milepæle, valg og udfordringer, der har formet det. I artiklens kontekst: Artiklen analyserer, hvordan projekters historik ofte rekonstrueres for at forklare eller retfærdiggøre, hvorfor projektet ser ud, som det gør i dag. Dette kan indebære at fremhæve succeser eller minimere fejl, hvilket påvirker deltagernes engagement. Bias of hope: De mobiliserende mekanismer ved projekter, som skaber tilslutning til at handle og skabe under usikkerhed. De mobiliserende mekanismer, der skaber tilslutning og handling i projekter, især under usikkerhed og modgang. Det er håbet om succes, der motiverer aktørerne. Eksempel: Håbet om en ansættelse driver (nogle) praktikanter. Marty “Det er fedt - det gør vi” Hiding Hand: åbner afdeling i Vejle = det var svært at finde arbejdskraft, men så finder vi en løsning på det. Er de ting vi ikke kan se i fremtiden Projekt optimistisk strategi → udfordringer opstår = Nye/kreative løsninger Udfordringer som ikke kan forebygges Kreiner 2020, s. 401 nederst Bias of hope: De mobiliserende mekanismer ved projekter, som skaber tilslutning til at handle og skabe under usikkerhed. det må bære elle briste urealistisk positivitet / optimisme Kan sætte ting i gang Underkalkulerer tid/budget/ressourcer osv Marty “Det er fedt - det gør vi” Sensemaking: Processen hvormed individer skaber mening om tilværelsen. Processen, hvor individer og grupper skaber mening i kaotiske eller usikre situationer gennem tolkning og dialog. Skovbanden. Eksempler: 1. Funderet i identitetskonstruktion Meningsskabelse er altid baseret på, hvem vi er i en given situation. Eksempel: En nyansat projektleder i en organisation kan tænke: "Jeg er her for at levere resultater og vise, at jeg kan tage ansvar." Denne identitet påvirker, hvordan personen tolker kollegers forventninger og håndterer en uforudset konflikt i teamet. Hvis identiteten udfordres, fx ved kritik, kan det forstyrre, hvordan vedkommende skaber mening om situationen. EKSEMPEL: En praktikant starter og ser sig selv som en del af Adwise. Udfordres ved ikke at blive taget med til morgenmøde 2. Retrospektiv Meningsskabelse sker typisk efter handling – vi fortolker situationer i bakspejlet. Eksempel: En leder, der har taget en hurtig beslutning under tidspres, kan senere forklare: "Jeg vurderede, at vi måtte tage risikoen, fordi vi ellers ikke ville nå deadline." Meningen om beslutningen opstår retrospektivt og er farvet af, hvordan situationen udviklede sig efterfølgende. EKSEMPEL: Mads lader praktikant stoppe før tid, Marty er utilfreds, og Mads tænker tilbage 3. ‘Enacter’ meningsfulde omgivelser Vi skaber selv meningsfulde omgivelser gennem handlinger og fortolkninger. Eksempel: En medarbejder, der organiserer en brainstorming-session, oplever, at diskussionen skaber energi og kreativitet i teamet. Personen kan efterfølgende tolke situationen som: "Vores team er innovativt og engageret," selvom denne "mening" i høj grad er et resultat af medarbejderens egen initiativ til at afholde sessionen. EKSEMPEL: Maja holder oplæg og det går godt, de er godt med! Tilpasser næste oplæg. Måske det bare var første oplæg og de ikke har travlt endnu 4. Social Meningsskabelse er en social proces, hvor vi deler og forhandler forståelse med andre. Eksempel: Et team diskuterer en ny strategi fra ledelsen. Hver enkelt medarbejder har en forskellig opfattelse, men gennem samtalen når de frem til en fælles forståelse: "Strategien handler om at styrke vores kernekompetencer." Denne mening skabes gennem deres fælles dialog og interaktion. EKSEMPEL: Praktikanterne kommer sammen frem til hvad der skal være med i interviewet 5. Igangværende Meningsskabelse stopper aldrig, men tilpasses konstant til nye situationer. Eksempel: En salgsmedarbejder får en positiv feedback fra en kunde om en ny produktpræsentation, men en anden kunde virker skeptisk senere samme dag. Medarbejderen justerer sin forståelse af, hvad der fungerer i præsentationen, og forsøger at forbedre den løbende baseret på hver interaktion. EKSEMPEL: Hele forløbet tilpasses efter slut-evaluering 6. Mening skabes med udgangspunkt i udvalgte ledetråde (‘Cues’) Meningsskabelse fokuserer på specifikke signaler og ignorerer andre. Eksempel: En projektleder opdager, at et teammedlem ofte kommer for sent til møder. Projektlederen tolker dette som et tegn på manglende engagement og begynder at være mere opmærksom på, om vedkommende også overskrider deadlines. De udvalgte ledetråde skaber en bestemt mening, selvom andre faktorer, fx arbejdspres, kunne have spillet en rolle. EKSEMPEL: Vi ser på deres Toggl, måske man skal se på mere end det 7. Drevet af plausibilitet frem for præcision Meningsskabelse handler om, hvad der virker plausibelt i øjeblikket – ikke nødvendigvis om præcision. Eksempel: Under et akut systemnedbrud vælger IT-chefen at prioritere genstart af servere, baseret på en hurtig vurdering af, hvad der kan være årsagen. Senere viser det sig, at problemet lå et andet sted, men beslutningen virkede plausibel og nødvendig i det øjeblik, den blev taget. EKSEMPEL: Tænker man kan lade Toggl køre, mens man henter vand - nej Cosmology episodes: Hændelser, der radikalt udfordrer et særligt verdensbillede. Radikale hændelser, der udfordrer et eksisterende verdensbillede eller forståelsesramme og tvinger aktørerne til at genoverveje deres tilgang. EKSEMPEL: Praktikant får kræft, der skal laves om på ting NU I interviewet forklarer Esben, at det var svært at vurdere ansøgeres reelle kompetencer og “kulturelle pasform” ved almindelige jobsamtaler. Dette kunne have ført til fejlslagne ansættelser og ressourcetab. Hvis denne oplevelse blev tilstrækkelig udtalt – fx flere dårlige ansættelser i træk – kan det have føltes som et “kollaps” af det, man troede var en sikker metode til at finde nye medarbejdere. Wisdom: Bevidsthed om, at man aldrig har stået netop i denne situation, nogensinde før. Bevidsthed om, at man aldrig står i den samme situation to gange, og derfor må bruge erfaringer på en reflekteret og kontekstspecifik måde. EKSEMPEL: Visheden om at alle praktikhold er forskellige Critical problems: Simple men faretruende problemer, der kalder på hurtige beslutninger. Tame problems: Komplicerede men ikke komplekse problemer, som kan løses med en standardprocedure. Wicked problems: Komplekse og uoverskuelige problemer, som ikke nødvendigvis har en løsning. Problemer klassificeres som Tame, Wicked eller Critical: Tame: Enkle problemer, der kan løses med kendte processer. - MANAGEMENT Wicked: Komplekse problemer uden klare løsninger, der kræver samarbejde. Fx er det et wicked problem at praktikanters engagement falder de sidste 2 måneder. Der er ikke en løsning eller et stoppunkt, men det kræver lederskab. Critical: Akutte problemer, der kræver hurtig og autoritær handling. - LEDER/KOMMANDØR Noter i stikord: Tema 1: Dokumenter og kultur Grænseobjekter / Boundary Objects o Binder aktører sammen på tværs af organisationer og grupper. o Skaber enten samarbejde eller konflikt. o Eksempel: Praktikforløb som bindeled mellem skoler og Adwise. Dokumentarbejde / Document Work o Arbejde vi gør med dokumenter (performativitet). o Dokumenter arbejder i sig selv (skaber handling). o Eksempel: Onboarding-materialer, der strukturerer integrationen. Performativitet o Objekter og sprog skaber virkeligheden (de afspejler ikke blot). o Eksempel: Praktikopgaver igangsætter læring og udvikling. Kulturperspektiver o Integration: Kultur som harmonisk og ensartet. ▪ Eksempel: Alle ansatte arbejder mod samme mål. o Differentiering: Subkulturer med konflikter. ▪ Eksempel: Praktikanter vs. mentorer eller forskellige afdelinger. o Fragmentering: Flertydig og dynamisk kultur. ▪ Eksempel: Sociale grupper som rygerne eller aldersgrupper. Tema 2: Planer og strategi Planning-in-Action o Strategier udvikler sig i praksis, mens opgaver løses. o Eksempler på, hvad planer gør: 1. Skaber kontekst for handlinger. 2. Artikulere prioriteter (fx læring frem for produktivitet). 3. Linker aktiviteter (fx SEO til ADS til FB). 4. Situering af organisationen (strategien som fundament). 5. Signalerer værdier til omverdenen (fx samfundsansvar).  6. Udtrykker organisationens værdier (fx hjælp til studerende). Translation (Callon) o Fire faser: 1. Problematisering: Definerer problemet, der skal løses. ▪ Eksempel: Praktikanter mangler kendskab til værktøjer. 2. Interesseskabelse: Motiverer aktører til at deltage. ▪ Eksempel: Fokus på mentorroller og læring. 3. Indrullering: Definerer aktørernes roller og handlinger. ▪ Eksempel: Videoer og værktøjer til praktikanterne. 4. Mobilisering: Koordinering og fastholdelse af aktører. ▪ Eksempel: Mentorer sikrer, at praktikanterne forstår kulturen. Obligatory Passage Point (OPP) o En fælles proces, som alle aktører skal igennem. o Eksempel: Praktikforløb som nødvendig proces for både praktikanter og Adwise. Strategy-as-Practice o Strategi som handling snarere end et dokument. o Eksempel: Strategi formes og tilpasses i dagligdagen gennem mentors og praktikanters interaktioner. Tema 3: Møder og magt "Doing the Organization" Møder o Møder, der skaber organisationen gennem refleksion over fortid og fremtid. o Eksempel: Møder mellem teamledere om udvikling af praktikforløb. Mødekæde o To eller flere møder, der forstås som sammenhængende. o Eksempel: Møder om mentors og praktikanters udvikling, der følger op på hinanden. Ekstra- og intraorganisatoriske dokumenter o Ekstra: Dokumenter uden for organisationen (fx lovgivning). o Intra: Dokumenter produceret internt (fx strategidokumenter). Magtbegreber  o Coercion / tvang: A får B til at gøre noget, de ellers ikke ville. o Manipulation: A begrænser Bs beslutningsmuligheder. o Dominans: A påvirker Bs præferencer uden tvang. o Subjectification / Subjektivering: B lærer at forstå sig selv som et subjekt i en struktur. Tema 4: Projekter og meningsskabelse Sensemaking (Weick) o Syv kerneprincipper: 1. Identitetskonstruktion (hvem vi er påvirker mening). ▪ Eksempel: Praktikanter ser sig selv som en del af Adwise. 2. Retrospektiv (mening skabes i bakspejlet). ▪ Eksempel: Mads reflekterer over en praktikants tidlige afslutning. 3. Enactment (vi skaber selv vores omgivelser). ▪ Eksempel: Mentorer justerer opgaver baseret på oplevelser. 4. Social (mening skabes i fællesskab). ▪ Eksempel: Praktikanter deler erfaringer og skaber fælles forståelse. 5. Igangværende (meningsskabelse stopper aldrig). ▪ Eksempel: Onboarding tilpasses løbende baseret på feedback. 6. Ledetråde / Cues (fokus på udvalgte signaler). ▪ Eksempel: Toggl som evalueringsværktøj, men risikerer at overse andet. 7. Plausibilitet frem for præcision (det der virker plausibelt nu). ▪ Eksempel: Hurtige beslutninger baseret på umiddelbare vurderinger. Bias of Hope o Optimisme driver projekter trods usikkerhed. o Eksempel: Håbet om ansættelse motiverer praktikanter. Hiding Hand o Uforudsete udfordringer fører til kreative løsninger. o Eksempel: Afdelingen i Vejle fandt løsninger på mangel på arbejdskraft. Project Path vs. Direction o Project Path: Kortsigtede ad hoc-løsninger.  ▪ Eksempel: Hurtig tilpasning til færre praktikanter end planlagt. o Direction: Langsigtet retning baseret på evaluering af paths. ▪ Eksempel: Efterår 2024 viser behovet for justering af praktikforløbet. Space of Action o Muligheder og begrænsninger for handling. o Eksempel: Begrænsning i antal praktikanter, timer og ressourcer.