Procesy strategického manažmentu (PDF)

Procesy strategického manažmentu P2 – Strategický manažment Ing. Oliver Bubelíny, PhD. 02.10.2024 Agenda Model strategického manažmentu (SM) Prístupy k SM Prostredie podniku 2 Strategický manažment - model, Johnson...

Procesy strategického manažmentu P2 – Strategický manažment Ing. Oliver Bubelíny, PhD. 02.10.2024 Agenda Model strategického manažmentu (SM) Prístupy k SM Prostredie podniku 2 Strategický manažment - model, Johnson 3 Strategický manažment - model, Bárta 4 Strategický manažment - model, Mallya 5 Mallayov model – fázy Prvá fáza je identifikácia súčasných podnikových cieľov a poslania; Druhá fáza je orientovaná na strategickú analýzu vonkajšieho, odvetvového a vnútorného prostredia podniku; Tretia fáza je formulácia stratégie prostredníctvom jasného súboru odvodených opatrení; Štvrtá fáza je implementácia formulovanej a prijatej stratégie; Piatou fázou je hodnotenie a kontrola stratégie; 6 Spontánny prístup k SM Vzniká z interných podnikových podnetov – uplatňovaný bez prípravy, náhodne, podľa aktuálnych potrieb; 7  problémy Aká je stratégia? Stratégia skutočná analýza analýza Ciele podniku 8 Tradičný prístup k SM Založený na logickom slede krokov; Sleduje primárne zamýšľané „plánované“ aktivity podniku; Orientácia fázy: Skúmanie prostredia – orientované na získavanie a spracovanie informácií, analýzu, vplyv faktorov, predvídanie základných trendov; Formulácia stratégie - nastavenie strategického smerovania podniku až následná formulácia; Implementácie stratégie – nie len „klasické“ plány, potreba preniknutia do vnútra podniku a jeho každodenného života; Hodnotenie a kontrola – identifikácia rozdielov a príčin, ktoré umožňujú realizovať korekcie; 9  Poslanie podniku Ciele podniku analýza analýza Stratégia plánovaná Implementácia stratégie 10 Analýza prostredia podniku „Účelom analýzy nie je poskytnúť odpoveď, ale pomoc pri pochopení problému.“ (Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis) 12 Problémy pri analýze Relevantnosť informácií a analyzovaných faktorov; Špecifické požiadavky na analýzu pre rôzne typy stratégií; Špecifické požiadavky, ktoré vyplývajú z odboru a veľkosti podniku; Dostupnosť informácií; Schopnosť rozoznať, čo je kľúčové; Časová obmedzenosť platnosti údajov; Schopnosť manažmentu; Na základe minulosti (súčasnosti) sa najlepšie odhaduje budúcnosť; Väčšina metód je s u b j e k t í v n a;... 13 Obsah analýzy Špecifiká Strategická Účel analýzy podniku analýza Externé Interné faktory faktory Prístupy hodnotiace pozíciu podniku na trhu Formulácia záverov a analýz 14 Externé faktory Základný rámec: Analýza externého prostredia (medzinárodná a miestna úroveň); Analýza odvetvového prostredia; Analýza konkurenčného priestoru; Bližší pohľad: Analýza stakeholderov; Analýza konkurentov; Analýza zákazníkov;... Tradičné analýzy sú zamerané na hľadanie príležitostí a hrozieb; 15 Všeobecné prostredie podniku STEEPLED (PESTLE, STEEP, PEST) analýza Sociálne Technologické Ekonomické Ekologické Politické a Legislatívne Etické Demografické Pri analýze je nevyhnutné sa zamerať na všeobecne pôsobiace vplyvy s cieľom hľadania vzťahu k danému podniku. 16 Odvetvové prostredie podniku Porterov model piatich síl: Zákazníci Konkurenti Dodávatelia Substitúty Hrozba vstupu nových podnikov Pri analýze je nevyhnutné sa zamerať len na konkrétne odvetvie. 17 Porterov model piatichNové sílpodniky Hrozba vstupu nových podnikov Rivalita Vyjednávacia Vyjednávacia konkurencie sila sila zákazníkov dodávateľov Dodávatelia Zákazníci Hrozba substitútov Substitúty 18 Interakčné prostredie Ide o skupinu subjektov, s ktorými je podnik v bezprostrednom kontakte: Zákazníci Dodávatelia Veritelia Konkurenti Vlastníci Manažment Zamestnanci Vláda Obchodné a odborové zväzy Miestne zastupiteľstvá Rôzne záujmové skupiny 19 Konkurencia Ekonomická súťaž medzi podnikmi alebo tovarom; súťaž medzi výrobcami alebo poskytovateľmi služieb; Jej význam na trhu je podstatný, pretože podniky: sa snažia o znižovanie nákladov na výrobu a predaj; snažia sa zdokonaľovať svoje výrobky a skvalitňovať služby; dosiahnuté efekty využívajú najmä k zvýšeniu svojich obchodných obratov; delia sa s odberateľmi o výsledky (znižované nákladové položky); Konkurenti súperia o zdroje a zákazníkov; Konzistentný konkurent – podobné ponúkané produkty; Nekonzistentný konkurent – ponúka iné produkty, avšak z určitého pohľadu konkurujú podniku; 20 Podnik x podnik 21 Produkt x produkt 22 Typy konkurentov Obrancovia – sú zameraní len na určité druhy výrobkov (zlepšenie kvality, hospodárnosti); Vyhľadávači – sústreďujú sa na inováciu – kritériom je efektívnosť; Analyzátori – pôsobia súbežne na dvoch odboroch; Útočníci – chýba im silná stratégia – pracujú s rizikom; 23 Kto je dobrým a kto zlým konkurentom? Pohľad na vec: S kým chcete súťažiť? S kým musíte súťažiť? Kto chce súťažiť s vašim podnikom? 24 Dobrý konkurent Víťazstvo zásadne prispeje k dosahovaniu cieľov; Ide o úspešný podnik; Podnik s jasne vymedzenou stratégiou; Podnik rešpektuje pravidlá; 25 Zlý konkurent Väčšinou ide o neznámy podnik, zle na trhu etablovaný; Pokiaľ nejde o trhové líderstvo, tak ide o rovnaký druh podnikov; Bez akýchkoľvek pravidiel; 26 Zlý konkurent? 27 Ďakujem za pozornosť 28