Sistemi Informativi PDF

SISTEMI INFORMATIVI ________________________________________________________________ CAPITOLO 1 ________________________________________________________________ 1.1 DEFINIZIONE DI SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Un sistema informativo aziendale è costituito da u...

SISTEMI INFORMATIVI ________________________________________________________________ CAPITOLO 1 ________________________________________________________________ 1.1 DEFINIZIONE DI SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Un sistema informativo aziendale è costituito da un insieme di elementi interconnessi, come persone, procedure e tecnologie, che raccolgono, elaborano e distribuiscono dati, trasformandoli in informazioni utili. Possiamo classificare i vari sistemi: 1. Decision Support Systems (DSS): Supportano decisioni complesse utilizzando dati interni ed esterni. 2. Management Information Systems (MIS): Forniscono report e analisi ai manager per decisioni tattiche. 3. Transaction Processing Systems (TPS): Automatizzano le operazioni quotidiane (es. ordini, buste paga). 1.2 MISSION E VISION La mission di un'azienda rappresenta lo scopo ultimo della sua esistenza, ovvero la giustificazione della sua presenza sul mercato. È la "dichiarazione di intenti" dell'azienda o dell'organizzazione, che la distingue dalle altre e definisce cosa fa e perché lo fa. La mission si focalizza sul presente, indicando come l'azienda serve i suoi clienti o la comunità. I punti salienti della mission includono: - Scopo: perché l'azienda esiste e cosa cerca di realizzare nel presente. - Differenziazione: come l'azienda si distingue dalle altre organizzazioni nel settore. - Guida operativa: fornisce una direzione pratica per le attività quotidiane e il processo decisionale aziendale. Esempi comuni di mission aziendali possono riguardare: - La qualità dei prodotti o servizi offerti. - Il valore aggiunto per i clienti o la comunità. - Il contributo sociale o ambientale dell'azienda. La visione è una proiezione di scenario futuro, che descrive dove l'azienda vuole arrivare. A differenza della mission, che si concentra sul presente, la vision è orientata verso il futuro e riflette: - Ideali: i valori fondamentali che guidano l'azienda. - Obiettivi: le aspirazioni a lungo termine dell'organizzazione. - Strategia futura: come l'azienda si immagina nel mercato e nella società nel tempo. La vision forma un quadro di riferimento di lungo periodo, che funge da guida per la dirigenza dell'azienda nella definizione delle strategie e delle scelte che dovranno essere fatte per mantenere l'azienda competitiva e sostenibile nel futuro. La vision non solo riguarda il mercato e le dinamiche interne, ma anche il ruolo dell'azienda nel contesto sociale ed economico più ampio. Esempi di visioni aziendali potrebbero includere: - Diventare leader di settore entro un determinato periodo. - Raggiungere una posizione di innovazione tecnologica o sostenibilità ambientale. Il core business è l’attività operativa principale dell’azienda, quella che genera fatturato e profitto. Questa attività è supportata da altre operazioni che includono: - Organizzazione - Pianificazione - Strategia Il core business rappresenta l’essenza dell’impresa e viene influenzato da tutte le altre attività organizzative e gestionali. 1.4 FUNZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO Il sistema informativo ha una funzione nobile: automatizzare la gestione e l'elaborazione dei dati. Le attività principali di un sistema informativo includono: - Acquisizione dei dati (input), si riferisce alla raccolta di informazioni da diverse fonti. Questo passaggio è fondamentale per qualsiasi sistema informativo, in quanto i dati grezzi rappresentano la materia prima su cui lavorare - Elaborazione dei dati (trasformazione), una volta raccolti, i dati grezzi devono essere elaborati o trasformati in informazioni significative. Questa fase riguarda la manipolazione e l'organizzazione dei dati per renderli utili a chi ne ha bisogno per prendere decisioni. - Restituzione delle informazioni (output) dove l'obiettivo è garantire che le informazioni giuste siano disponibili alle persone giuste nel momento in cui ne hanno bisogno, per supportare il processo decisionale a tutti i livelli dell’organizzazione, da quello operativo a quello strategico. 1.5 DIFFERENZA TRA SISTEMA INFORMATIVO E INFORMATICO Il sistema informativo è il concetto più ampio e riguarda tutte le informazioni gestite in un determinato contesto, sia manualmente che attraverso strumenti digitali. Un sistema informatico, invece, è una parte del sistema informativo che gestisce l’informazione utilizzando la tecnologia (hardware, software, reti). 1.6 PIRAMIDE DI ANTHONY Un concetto importante nella gestione dei sistemi informativi è la Piramide di Anthony, che descrive la suddivisione delle informazioni nei vari livelli di gestione aziendale: - Livello strategico (1° livello): supportato dai Strategic Information Systems (SIS), che aiutano a prendere decisioni di lungo periodo, basate anche su informazioni esterne all’azienda (mercato, clienti, fornitori, concorrenza). - Livello tattico (2° livello):: supportato dai Management Information Systems (MIS), che raccolgono e analizzano i dati provenienti dai TPS per fornire informazioni ai manager. - Livello operativo (3° livello):: supportato dai Transaction Processing Systems (TPS), che si occupano delle operazioni quotidiane dell'azienda. I TPS automatizzano i processi ripetitivi (es. gestione ordini, buste paga, magazzino). 1.7 DATI, INFORMAZIONI E CONOSCENZA Un altro aspetto centrale è la distinzione tra dati, informazioni e conoscenza: - Dati: Sono elementi grezzi, non ancora elaborati. Rappresentano osservazioni oggettive su fenomeni o eventi. - Informazioni: Sono dati elaborati, contestualizzati e resi significativi per chi li utilizza. L'informazione viene prodotta con lo scopo di supportare un processo decisionale. - Conoscenza: Quando l’informazione crea nuova esperienza ________________________________________________________________  CAPITOLO 2 ________________________________________________________________ 2.1 COMPOSIZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO Il sistema informativo si compone di diverse risorse che operano insieme per raggiungere gli obiettivi aziendali: - Risorse umane: includono le persone che lavorano nel sistema, con i loro ruoli, competenze ed esperienze. Esse sono responsabili dell'uso e della gestione del sistema informativo, della raccolta e dell'interpretazione dei dati, e del loro impiego nei processi decisionali. - Risorse tecnologiche: comprendono gli strumenti e le infrastrutture tecnologiche (hardware e software), che permettono la gestione e l'elaborazione dei dati. Queste risorse sono anche note come sistema informatico o IT (Information Technology), che svolge un ruolo cruciale nel raccogliere, immagazzinare e distribuire le informazioni. - Risorse organizzative: includono le procedure, i regolamenti, i workflow (flussi di lavoro) e tutte le regole operative che stabiliscono come vengono gestiti i dati e le informazioni all'interno dell'organizzazione. 2.2 MODELLO LOGICO DEL SISTEMA INFORMATIVO Il modello logico di un sistema informativo mostra come il flusso delle informazioni si muove attraverso il sistema, con l’interazione tra input (dati), processi di elaborazione e output (informazioni utili). Il modello include anche: - Feedback: il feedback è un elemento chiave del sistema informativo che permette un miglioramento continuo. Le informazioni ottenute dall'output vengono analizzate e, se necessario, utilizzate per apportare modifiche ai processi o agli input, per migliorare le performance aziendali. - Interazioni con gli attori esterni: il sistema informativo deve interagire non solo con i processi interni all'organizzazione, ma anche con attori esterni come clienti, fornitori, stakeholder, concorrenti e le agenzie di regolazione. 2.3 EVOLUZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO L’evoluzione del sistema informativo segue tre approcci principali: - Technological Imperative: l'adozione di nuove tecnologie porta inevitabilmente al cambiamento organizzativo. - Organizational Imperative: nuove esigenze organizzative portano al cambiamento tecnologico. - Emergent Perspective: l'interazione tra tecnologia e organizzazione conduce a cambiamenti imprevisti e progressivi. Questa evoluzione spesso richiede l'integrazione di vecchie tecnologie con nuove piattaforme, ma può portare alla cosiddetta spaghetti integration, dove applicazioni realizzate in periodi diversi su piattaforme eterogenee devono essere integrate tra loro, causando complessità e problemi operativi. 2.4 ECOSISTEMI DIGITALI Un'alternativa ai sistemi centralizzati è la creazione di ecosistemi digitali, in cui diverse parti di un'organizzazione o di un settore collaborano su regole e infrastrutture comuni, ma operano in modo indipendente nella realizzazione dei loro servizi. Gli ecosistemi digitali offrono flessibilità, sinergia e velocità di innovazione. Un ecosistema digitale può essere descritto come una rete di soggetti (aziende, fornitori, partner, clienti) che collaborano e competono all'interno di un ambiente digitale condiviso. Questo ambiente è regolato da infrastrutture, protocolli e regole comuni, e permette ai vari partecipanti di interagire per creare valore. 2.5 TRASFORMAZIONE DIGITALE La trasformazione digitale è un processo che coinvolge cambiamenti tecnologici, culturali, organizzativi, sociali e manageriali, legati all'applicazione delle tecnologie digitali in vari ambiti della società. Questo processo, applicato ai sistemi può migliorare il livello di servizio, la trasparenza, l'innovazione e l'efficienza decisionale. La trasformazione digitale non si limita all'adozione di nuove tecnologie, ma coinvolge tutto l'ecosistema interessato, promuovendo la trasparenza e la partecipazione attiva. 2.6 DEMATERIALIZZAZIONE E DIGITALIZZAZIONE La dematerializzazione si riferisce alla conversione di documenti fisici in formato digitale, eliminando l'uso della carta e rendendo i documenti accessibili elettronicamente. Si focalizza sulla sostituzione del supporto fisico con uno digitale. La digitalizzazione, invece, è un processo più ampio che comporta la trasformazione dei processi aziendali utilizzando tecnologie digitali per migliorare l'efficienza, automatizzare le operazioni e ottimizzare l'uso dei dati. Coinvolge la riorganizzazione dei flussi di lavoro per renderli più agili e tecnologicamente integrati. 2.7 GEMELLO DIGITALE Il gemello digitale (Digital Twin) è una replica digitale interattiva di un sistema o oggetto fisico. Questa copia virtuale consente di monitorare, simulare e prevedere il comportamento dell'oggetto reale in tempo reale, grazie ai dati raccolti da sensori. Le caratteristiche principali del gemello digitale: - modello dinamico che si evolve con i dati reali. - scambio di dati in tempo reale tra oggetto fisico e digitale. - simulazione e predizione del comportamento futuro. - interazione bidirezionale: il gemello può anche influenzare il sistema reale. Il gemello digitale aiuta a migliorare l'efficienza, ridurre i costi e ottimizzare le prestazioni attraverso simulazioni e analisi. ________________________________________________________________  CAPITOLO 3 ________________________________________________________________ 3.1 PROCESSO AZIENDALE Un processo aziendale è un insieme strutturato di attività o azioni che, partendo da input (come dati, materiali o risorse), porta alla produzione di un output (prodotti, servizi o risultati), che aggiunge valore al cliente. Questi processi possono essere interni (per migliorare l'efficienza organizzativa) o esterni (per rispondere alle esigenze del mercato). Definiamo le diverse tipologie di processi: - Processi primari: direttamente legati alla creazione di valore per i clienti, come la produzione, la logistica o le vendite. - Processi secondari: di supporto alle attività primarie, come la gestione delle risorse umane, il finanziamento o la tecnologia. Ogni processo ha un ciclo di vita che include la pianificazione, l’esecuzione, il monitoraggio e la misurazione dei risultati. Un processo può essere visto come una tupla composta da: - Attività: operazioni fisiche o decisionali. - Input: risorse utilizzate, come materie prime e mezzi aziendali. - Output: prodotti, servizi o altri risultati generati. - Cliente: il destinatario finale del valore creato. 3.2 CATENA DEL VALORE DI PORTER La catena del valore di Michael Porter suddivide le attività aziendali in: - Attività primarie: quelle direttamente coinvolte nella creazione del prodotto o servizio (es. logistica, produzione, marketing, vendita e assistenza post-vendita). Queste attività aggiungono valore direttamente percepibile dal cliente. Le attività comprendono: > Logistica in entrata: include attività legate al ricevimento, immagazzinamento e distribuzione dei materiali necessari per la produzione, come la gestione delle scorte, dei magazzini e i resi ai fornitori.  > Produzione: fase in cui le materie prime vengono trasformate in prodotti finiti. Comprende operazioni come lavorazione, assemblaggio, confezionamento, manutenzione dei macchinari e controllo qualità. > Logistica in uscita: si occupa della gestione dei prodotti finiti, dal loro stoccaggio alla distribuzione. Include la gestione degli ordini, la programmazione delle spedizioni e il trasporto verso i clienti. > Marketing e vendite: comprende l'analisi dei comportamenti d'acquisto dei clienti, la definizione dell'offerta e degli attributi del prodotto, la determinazione dei prezzi, la scelta e gestione dei canali di vendita, la relazione con i clienti, e le attività di pubblicità e promozioni. > Servizi: riguarda le attività di supporto durante e dopo la vendita per aumentare la percezione di valore del prodotto. Include il customer care, l'installazione, la fornitura di ricambi, riparazioni e l'interazione con il cliente. - Attività secondarie: supportano le attività primarie, fornendo infrastrutture, risorse umane, tecnologie e approvvigionamenti necessari. Le attività sono: - Attività infrastrutturali: includono la direzione generale, amministrazione, finanza, legale, rapporti con enti pubblici e gestione della qualità. Sebbene spesso considerate generatrici di costi fissi, possono contribuire al vantaggio competitivo. - Risorse umane: coinvolgono la ricerca, assunzione, sviluppo e formazione del personale, dall'operaio ai dirigenti. La competenza e la motivazione dei dipendenti sono fondamentali per il vantaggio competitivo dell'azienda. - Ricerca & Sviluppo (R&D): riguarda l'innovazione tecnologica e le conoscenze che forniscono nuove apparecchiature e tecnologie di processo. - Approvvigionamento: si occupa dell'acquisto dei fattori produttivi necessari per la catena del valore, dalle materie prime ai servizi e macchinari, coinvolgendo ogni funzione aziendale. 3.3 METODOLOGIA DI ANALISI DEI PROCESSI Riassumiamo la metodologia di analisi dei processi, suddividendola nelle tre fasi principali menzionate. 1. Rilevazione della situazione esistente (AS-IS) Questa fase prevede la raccolta di dati e informazioni riguardanti i processi attuali dell'azienda. È un passo cruciale per comprendere come funzionano le operazioni, e include: - Mappatura dei processi: Creazione di diagrammi di flusso o mappe dei processi esistenti, che mostrano le attività, i flussi di lavoro, le interazioni tra le diverse funzioni e le tecnologie utilizzate. - Raccolta dati: Raccogliere dati quantitativi e qualitativi per valutare le prestazioni attuali. Questo può includere misure di tempo, costi, qualità e soddisfazione del cliente. - Identificazione delle aree di miglioramento: Durante questa fase, è possibile identificare colli di bottiglia, inefficienze e altre problematiche che impediscono il raggiungimento degli obiettivi aziendali. 2. Confronto e diagnosi con benchmark e best practice In questa fase, i risultati ottenuti nella fase AS-IS vengono confrontati con standard di settore, benchmark e best practice. Le attività includono: - Analisi comparativa: Confrontare le prestazioni dei processi attuali con quelle di concorrenti o leader di settore per identificare gap e opportunità di miglioramento. - Identificazione delle best practice: Ricercare e studiare processi considerati migliori in contesti simili o settori diversi. Questo aiuta a determinare quali pratiche potrebbero essere adattate e implementate. - Diagnosi dei problemi: Utilizzare i dati raccolti e il confronto con le best practice per diagnosticare problemi specifici, come ad esempio inefficienze, errori frequenti o costi eccessivi. 3. Ridisegno dei processi (TO-BE) L'ultima fase consiste nel progettare nuovi processi ottimizzati, tenendo conto delle scoperte fatte nelle fasi precedenti. Questo processo di ridisegno include: - Progettazione dei nuovi flussi operativi: Sviluppo di nuove mappe dei processi (TO-BE) che mostrano come i processi dovrebbero funzionare dopo le modifiche. Questi flussi ottimizzati devono essere chiari e sostenibili. - Personalizzazione: Adattare le soluzioni ai requisiti specifici dell'azienda e dei suoi clienti. Ciò potrebbe includere l'implementazione di tecnologie innovative o l'adeguamento delle risorse umane. - Simulazione: Utilizzare software di simulazione per testare i nuovi processi in scenari virtuali. Questo aiuta a identificare potenziali problemi e a fare aggiustamenti prima dell'implementazione effettiva. - Piano di implementazione: Sviluppare un piano dettagliato per l'implementazione delle modifiche, che includa formazione del personale, aggiornamenti tecnologici e monitoraggio dei progressi. 3.4 VARIABILI ORGANIZZATIVE Approfondiamo le variabili organizzative menzionate, che giocano un ruolo cruciale nella gestione dei processi aziendali e nella loro reingegnerizzazione. 1. Flussi di attività I flussi di attività si riferiscono alla sequenza e alla modalità con cui le attività vengono eseguite all'interno di un processo. Un'analisi approfondita di questi flussi è fondamentale per identificare inefficienze e migliorare l'efficacia operativa. Ecco alcuni punti chiave: Mappatura dei flussi di lavoro: Creare rappresentazioni visive (come diagrammi di flusso o BPMN - Business Process Model and Notation) per comprendere meglio le interazioni tra le diverse attività e i dipartimenti. Questa mappatura aiuta a identificare colli di bottiglia, duplicazioni di attività e aree in cui si possono apportare miglioramenti. Identificazione delle dipendenze: Analizzare come le attività si influenzano a vicenda. Alcune attività possono dipendere dal completamento di altre, e una gestione inefficace di queste dipendenze può causare ritardi o inefficienze. Ottimizzazione dei flussi: Una volta mappati, i flussi possono essere ottimizzati rimuovendo attività non necessarie, automatizzando compiti ripetitivi o ristrutturando le sequenze di attività per migliorare il tempo di ciclo e ridurre i costi. 2. Struttura aziendale La struttura aziendale determina come un’organizzazione è organizzata e come le sue funzioni interagiscono. Essa include: Organizzazione in unità funzionali: Le aziende sono spesso organizzate in dipartimenti o unità funzionali (ad esempio, marketing, vendite, produzione, risorse umane). Ogni unità ha competenze specifiche, ma è fondamentale che lavorino in sinergia per garantire il buon funzionamento dei processi aziendali. Strutture gerarchiche vs. piatte: La struttura gerarchica tradizionale prevede livelli di management distinti, mentre le strutture più piatte tendono a ridurre i livelli gerarchici per promuovere una maggiore comunicazione e collaborazione tra i team. La scelta della struttura ha un impatto significativo sulla velocità e sull’efficacia decisionale. Ruoli e responsabilità: È essenziale definire chiaramente ruoli e responsabilità all'interno di ogni unità. Un'assenza di chiarezza può portare a conflitti, inefficienze e frustrazioni tra i membri del team. 3. Risorse umane Le risorse umane rappresentano uno degli asset più importanti per un'azienda, e la loro gestione ha un impatto diretto sull'efficacia dei processi. Ecco alcuni aspetti chiave: Competenze e formazione: La disponibilità di competenze adeguate è cruciale per il successo dei processi. È fondamentale investire nella formazione continua del personale per garantire che siano aggiornati sulle tecnologie e sulle pratiche più recenti. Capacità di adattamento: In un ambiente di business in continua evoluzione, la capacità di adattamento è essenziale. Le organizzazioni devono essere pronte a modificare i processi e a formare il personale per affrontare nuove sfide o opportunità. Motivazione e coinvolgimento: La motivazione dei dipendenti influisce sulla produttività e sulla qualità del lavoro. Coinvolgere il personale nella progettazione e nell'implementazione di processi migliorati può aumentare il loro impegno e il senso di appartenenza all'organizzazione. 3.5 ESEMPI DI REINGEGNERIZZAZIONE 1. Oticon Contesto: Oticon è un produttore di apparecchi acustici che ha affrontato sfide legate alla lentezza nei tempi di immissione sul mercato e a un’elevata rigidità organizzativa. Cambiamento: L'azienda ha adottato una struttura basata su team orientati ai progetti invece di una gerarchia tradizionale. Questa mossa ha portato a una maggiore flessibilità e alla capacità di rispondere rapidamente alle esigenze del mercato. Risultati: - Miglioramento del time-to-market: Grazie alla nuova organizzazione, Oticon è riuscita a lanciare prodotti in tempi più brevi. - Incremento dei profitti: L'aumento della velocità e dell'efficacia ha contribuito a migliorare i risultati finanziari complessivi. 2. Ford Contesto: Ford, uno dei principali produttori automobilistici, ha dovuto affrontare problemi di inefficienza nel suo processo di approvvigionamento, che influenzavano negativamente la produttività e i costi. Cambiamento: L'azienda ha ristrutturato il processo di approvvigionamento per eliminare passaggi superflui e ottimizzare la gestione dei fornitori. Risultati: > Eliminazione delle inefficienze: Questo ha portato a una significativa riduzione dei tempi e dei costi associati alla gestione della catena di approvvigionamento. > Riduzione del personale coinvolto: La semplificazione del processo ha consentito a Ford di ridurre il numero di dipendenti necessari per gestire il sistema di approvvigionamento. 3. Cisco Contesto: Cisco, leader nel settore delle tecnologie di rete, ha affrontato sfide nella gestione degli ordini e nella comunicazione con i clienti. Cambiamento: L'azienda ha implementato un sito di e-business per automatizzare la gestione degli ordini, migliorando l'efficienza operativa. Risultati: > Incremento dei profitti: L'automazione ha portato a un miglioramento della velocità nel processamento degli ordini e a una riduzione degli errori. > Razionalizzazione delle operazioni: Con un sistema di gestione degli ordini più efficace, Cisco è riuscita a snellire le operazioni e a migliorare la soddisfazione del cliente. ________________________________________________________________ CAPITOLO 4 ________________________________________________________________ 4.1 ANALISI DELLE PRESTAZIONI L'analisi delle prestazioni valuta l'efficienza ed efficacia di un processo aziendale. Si articola in tre componenti principali: - Domini di misurazione: coprono aspetti come costo, qualità, servizio, produttività, puntualità, affidabilità e flessibilità. Questi misurano quanto il processo è efficace nel raggiungere gli obiettivi e quanto è efficiente nell'uso delle risorse - Finalità: l'analisi mira a bilanciare le esigenze di clienti, manager e lavoratori, ottimizzando il valore per ciascuna parte, considerando il valore per il cliente, il profitto per il manager e la soddisfazione per i lavoratori. - Griglia di analisi: incrocia i domini di misurazione con le classi di stakeholder (manager, cliente, operatore), fornendo indicatori specifici per ciascuno e permettendo un'analisi approfondita e bilanciata delle prestazioni del processo. 4.2 INDICATORI GENERALI Gli indicatori generali misurano le prestazioni complessive di un processo aziendale, monitorando le risorse utilizzate e l'efficacia degli output. Tra questi, troviamo: - Richieste cliente in input: misurano le richieste da soddisfare. - Output del processo: monitorano i beni o servizi prodotti. - Altre misure di attività: valutano eventi come guasti o tempi di servizio. - Risorse utilizzate: materiali, umane, impiantistiche e immateriali. - Conformità e affidabilità: verificano la rispondenza agli standard e la costanza delle prestazioni. - Soddisfazione del cliente: misura il grado di soddisfazione. - Flessibilità: capacità di adattarsi ai cambiamenti. - Costo unitario: costo per unità di output. - Produttività: efficienza delle risorse nel produrre output. - Utilizzo delle risorse: misura quanto le risorse sono sfruttate rispetto alla capacità disponibile. 4.3 INDICATORI DI MANAGER Gli indicatori per i manager valutano l'efficienza e l'efficacia dei processi aziendali, concentrandosi su: - Costo: aiutano i manager a valutare l'efficienza economica del processo. Tra i principali troviamo: > Costo unitario: quanto costa erogare un servizio. > Produttività: rapporto tra output e risorse usate. > Saturazione: utilizzo delle risorse disponibili. - Qualità: valutano la capacità del processo di mantenere standard elevati di prestazioni nel tempo e garantire la conformità agli obiettivi prefissati. > Conformità: capacità di un manager di rispettare standard, norme e regolamenti. > Affidabilità: capacità di mantenere le prestazioni nel tempo e prevenire guasti:  > Soddisfazione cliente: misura il livello di soddisfazione dei clienti rispetto alle loro aspettative. Può essere valutata in termini di: ▪ Tasso di soddisfazione: numero di clienti soddisfatti diviso il totale dei clienti. ▪ Customer experience: valutazione complessiva dell'esperienza del cliente, misurata attraverso questionari o focus group. - Servizio: aiutano i manager a monitorare la qualità del servizio erogato e la capacità di rispondere alle richieste del cliente in modo tempestivo e accurato. > Tempo di risposta: misura il tempo necessario per evadere una richiesta. > Puntualità: misura la capacità del processo di rispettare i tempi di servizio. > Ordini perfetti: misura la capacità di evadere completamente e puntualmente gli ordini entro i tempi concordati. > Flessibilità: capacità di accettare modifiche del cliente. 4.4 INDICATORI DI CLIENTE Gli indicatori di cliente valutano quanto un processo soddisfa le esigenze del cliente in termini di costo, servizio e qualità: - Costo per il cliente: misurano quanto costa al cliente accedere a un bene o servizio, prendendo in considerazione non solo il prezzo del prodotto, ma anche altri fattori legati al tempo e agli esborsi accessori. > Costo di acquisizione: quanto costa al cliente ottenere il bene o servizio. Comprende il prezzo pagato, gli esborsi monetari aggiuntivi (come il trasporto) e il tempo speso per l’acquisto. > Costo di utilizzo: spese sostenute per usare il prodotto o servizio - Servizio: misurano la qualità del servizio erogato, valutando quanto rapidamente e con quanta precisione vengono soddisfatte le richieste del cliente. > Tempo di risposta: rapidità nell'evasione delle richieste. > Puntualità: rispetto dei tempi promessi. > Ordini perfetti: ordini completati correttamente e in tempo. > Flessibilità: capacità di accettare modifiche del cliente. - Qualità: valutano quanto il prodotto o servizio fornito risponde alle aspettative del cliente, sia in termini di conformità alle specifiche che di affidabilità. > Conformità: rispondenza alle aspettative del cliente. > Affidabilità d’uso: prestazioni del prodotto nel tempo. > Soddisfazione cliente: livello di soddisfazione rispetto alle aspettative. 4.4 INDICATORI DI OPERATORI Gli indicatori per gli operatori servono a misurare la qualità e l'efficienza del lavoro svolto all'interno di un processo. Nel documento, questi indicatori sono suddivisi in tre aree principali: - Costo: > Costo di esecuzione: misura lo sforzo speso dall'operatore per completare il proprio compito. È dato dalla somma dei tempi e costi legati a tre categorie: ▪ MAKE: il tempo effettivo di lavoro. ▪ NOVALUE: tempo perso in attività non produttive, come il trasferimento ▪ WAIT: tempo di attesa causato da problemi tecnici o gestionali  > Costo di preparazione: misura il tempo necessario per prepararsi a eseguire il processo. Un esempio è il tempo di formazione richiesto per un nuovo tecnico rispetto all'anzianità media. - Qualità: > Conformità dell'ambiente: verifica il rispetto delle norme di sicurezza. > Affidabilità degli impianti: si valuta tramite metriche come il MTBF (Mean Time Between Failures, tempo medio tra i guasti) e il MTTR (Mean Time To Repair, tempo medio di riparazione). > Soddisfazione degli operatori: misura la motivazione e il benessere sul lavoro. > Usabilità del software: valuta l'efficacia e la facilità d'uso del software. - Servizio: > Tempo di risposta e puntualità: misurano la velocità e la precisione del sistema nell'assistere l'operatore. > Ordini perfetti: verifica la correttezza delle attività completate. > Flessibilità: valuta la capacità del sistema di adattarsi alle esigenze dell'operatore ________________________________________________________________ CAPITOLO 5 ________________________________________________________________ 5.1 RETE Una rete di calcolatori è un insieme di dispositivi elettronici (come computer, server, stampanti, router) collegati tra loro per condividere risorse e dati. Questo tipo di collegamento permette una comunicazione efficace e veloce tra i dispositivi, migliorando la collaborazione e l'efficienza. Le reti permettono di condividere non solo file e dati, ma anche risorse hardware (come stampanti e scanner), riducendo i costi e migliorando la produttività. Esistono due tipi di collegamento di reti, collegamento fisico o wireless: - Wired (collegamento fisico): Questo tipo di rete utilizza cavi, come i cavi Ethernet, per connettere i dispositivi. È molto affidabile e veloce, ma richiede l’installazione fisica di cavi. - Wireless (senza fili): Utilizza segnali radio per collegare i dispositivi. Il Wi-Fi è l'esempio più comune di rete wireless, ed è molto pratico perché non richiede cablaggi fisici Fino ad oggi, distinguiamo tre tipi di tipologie di reti: - LAN (Local Area Network): Rete locale che copre un'area geografica limitata, come un edificio o una stanza. È usata per collegare dispositivi all'interno di un ufficio o casa. - MAN (Metropolitan Area Network): Copre un’area più estesa di una LAN, come una città o una metropoli. - WAN (Wide Area Network): È una rete che copre vaste aree geografiche, come intere regioni, paesi o continenti. Internet è l’esempio più grande di WAN. Figura 1: Rete MAN Figura 2: Rete LAN Figura 3: Rete WAN 5.2 INTERNET Internet è una rete globale di computer interconnessi che permette la comunicazione e la condivisione di informazioni. È una "rete di reti" poiché collega diverse reti di calcolatori in tutto il mondo. Negli anni '60, i militari svilupparono l'idea di un sistema di comunicazione resistente agli attacchi, che diede vita all'ARPANET. Negli anni '70, venne sviluppato il protocollo TCP/IP, che divenne il linguaggio di Internet. Il TCP/IP è il protocollo fondamentale di Internet: - TCP (Transmission Control Protocol): Gestisce la suddivisione dei dati in pacchetti, assicura che i pacchetti arrivino integri e nell’ordine corretto. - IP (Internet Protocol): Si occupa di indirizzare i pacchetti verso il destinatario corretto tramite un sistema di indirizzamento, ovvero l'indirizzo IP. Negli anni '90, il World Wide Web (WWW) rivoluzionò Internet, sistema ha permesso di collegare documenti in modo ipertestuale (tramite link) e di accedere a pagine web attraverso un browser grazie al DNS, rendendo l'accesso più semplice e permettendo la trasmissione di immagini e pagine ipertestuali. Il DNS è un sistema che traduce i nomi dei siti web (es. www.google.com) in indirizzi IP, rendendo la navigazione molto più semplice per gli utenti. Senza il DNS, dovremmo inserire indirizzi IP numerici per accedere ai siti web, cosa difficile da memorizzare. 5.3 I DETTAGLI DI INTERNET Una delle caratteristiche più importanti di Internet è la sua architettura decentralizzata. Non esiste un'autorità centrale che controlli Internet. Questo è la filosofia che rende Internet così aperta e flessibile: chiunque può creare nuovi servizi, contenuti o applicazioni senza dover chiedere permessi a una singola entità. Si dice spesso che Internet sia "stupida", perché non ha "intelligenza" al suo interno. Questo significa che la rete non sa cosa viaggia al suo interno (dati, immagini, video, ecc.). La sua unica funzione è trasferire pacchetti di bit da un punto A a un punto B. Questa "stupidità" è un vantaggio, perché rende la rete molto flessibile e resistente ai guasti. L'intelligenza sta alle estremità, ovvero nei dispositivi degli utenti e nei server che forniscono i servizi. Uno dei punti di forza di Internet è la sua resilienza, ovvero la capacità di adattarsi ai guasti e continuare a funzionare. Poiché i dati viaggiano sotto forma di pacchetti indipendenti, la rete può trovare automaticamente percorsi alternativi in caso di problemi, garantendo una comunicazione continua. 5.4 ALTRE RETI: RETE TELEFONICA La rete telefonica tradizionale è basata su una tecnologia di trasmissione analogica che è stata utilizzata per oltre un secolo. È conosciuta anche come PSTN (Public Switched Telephone Network) o RTG (Rete Telefonica Generale), ed è il sistema che ha permesso alle persone di comunicare a distanza attraverso le linee telefoniche. Ecco come funziona: - Trasmissione Analogica: in una rete telefonica tradizionale, la voce viene convertita in segnali elettrici analogici. Questi segnali viaggiano lungo fili di rame da un apparecchio telefonico a un altro. - Centralino Manuale: inizialmente, le reti telefoniche erano molto semplici, con fili che collegavano direttamente due telefoni. Con l'aumento delle richieste, non era più pratico avere un filo diretto per ogni coppia di telefoni. Introdussero il centralino manuale, un sistema dove un operatore collegava manualmente le chiamate tra i vari telefoni. - Commutazione di Circuito: la rete telefonica si basa sul concetto di commutazione di circuito. Questo significa che, quando due persone effettuano una chiamata, viene stabilito un collegamento fisico dedicato (o circuito) tra di loro. Il circuito rimane attivo per tutta la durata della chiamata, garantendo una connessione stabile e continua. Tuttavia, questo approccio ha il limite di utilizzare una grande quantità di risorse, poiché un circuito è occupato per tutta la durata della chiamata, anche quando nessuno sta parlando. 5.5 ARCHITETTURA GERARCHICA DELLA RETE TELEFONICA La rete telefonica è strutturata in modo gerarchico, con vari livelli di centralizzazione: - Centralini locali: Questi centralini gestiscono le chiamate all'interno di una zona geografica specifica. - Centralini regionali: Colletti a centralini locali, gestiscono le chiamate su scala regionale. - Centralini nazionali: Collegati ai centralini regionali, gestiscono le comunicazioni su scala nazionale e internazionale. Questa architettura permette di ottimizzare l'instradamento delle chiamate e garantisce una gestione efficiente del traffico telefonico su vasta scala. La rete telefonica tradizionale, nonostante la sua efficienza, presenta anche delle vulnerabilità. Il sistema centralizzato e la dipendenza da collegamenti fisici la rendono vulnerabile a guasti e interruzioni. Ad esempio, un'interruzione in un punto critico della rete può causare il malfunzionamento di intere aree. Inoltre, la rete telefonica analogica è soggetta a degrado del segnale su lunghe distanze e non è molto efficiente nell’uso della larghezza di banda. Negli anni, la rete telefonica ha visto una transizione verso tecnologie digitali e la commutazione di pacchetto, come utilizzato da Internet. Invece di dedicare un circuito fisico per tutta la durata di una chiamata, la commutazione di pacchetto divide la voce in pacchetti di dati che viaggiano indipendentemente l'uno dall'altro. Questo metodo è molto più efficiente, poiché permette di utilizzare lo stesso collegamento per più conversazioni simultanee. ________________________________________________________________ CAPITOLO 6 ________________________________________________________________ 6.1 FATTORI ABILITANTI I fattori abilitanti sono elementi essenziali che permettono la realizzazione della trasformazione digitale nella Pubblica Amministrazione. Ecco una panoramica dei principali fattori abilitanti, suddivisi per strategia, infrastrutture, risorse e competenze: - Strategia: Definire obiettivi chiari come il principio "Digital by Default" (servizi prioritariamente digitali), interoperabilità, cloud first (priorità all'uso del cloud) e inclusività per garantire accesso a tutti i cittadini. - Infrastrutture: L'uso di cloud computing, la razionalizzazione dei data center e l'adozione di piattaforme digitali come SPID, ANPR e PagoPA per semplificare e centralizzare i servizi. - Risorse: Fondi e investimenti, come quelli del PNRR, per sostenere la digitalizzazione e ottimizzare la spesa IT. - Competenze: Formazione del personale della PA e dei cittadini, oltre alla presenza di figure chiave come il Responsabile per la Transizione Digitale per guidare il cambiamento. 6.2 ARTICOLI - Art. 3: Garantisce a cittadini e imprese il diritto di utilizzare tecnologie digitali nei rapporti con la Pubblica Amministrazione, assicurando l'accessibilità e l'efficacia. - Art. 15: Delega il governo alla digitalizzazione e semplificazione amministrativa, consentendo la validità legale degli atti e dei documenti in formato digitale. - Art. 43 (L-R): Stabilisce che i documenti trasmessi digitalmente (via fax o altri mezzi elettronici) hanno valore legale, senza necessità di copia cartacea. - Art. 45: Conferisce ai documenti elettronici lo stesso valore giuridico di quelli cartacei, garantendo la validità della trasmissione digitale alla PA. - Art. 47: Regola la trasmissione dei documenti tra le pubbliche amministrazioni, rendendo obbligatoria l'adozione di strumenti digitali come la PEC e la firma digitale. 6.3 CAD Il Codice dell'Amministrazione Digitale (CAD) è un insieme di norme italiane che regolano l'uso delle tecnologie digitali all'interno della Pubblica Amministrazione (PA) e nei rapporti tra cittadini, imprese e PA. È stato introdotto con il Decreto Legislativo 7 marzo 2005, n. 82 e successivamente modificato per adeguarsi alle nuove tecnologie. Ecco gli articoli più importanti: - Art. 3: Garantisce a cittadini e imprese il diritto di utilizzare tecnologie digitali nei rapporti con la Pubblica Amministrazione, assicurando l'accessibilità e l'efficacia. - Art. 15: Delega il governo alla digitalizzazione e semplificazione amministrativa, consentendo la validità legale degli atti e dei documenti in formato digitale. - Art. 43 (L-R): Stabilisce che i documenti trasmessi digitalmente (via fax o altri mezzi elettronici) hanno valore legale, senza necessità di copia cartacea. - Art. 45: Conferisce ai documenti elettronici lo stesso valore giuridico di quelli cartacei, garantendo la validità della trasmissione digitale alla PA. - Art. 47: Regola la trasmissione dei documenti tra le pubbliche amministrazioni, rendendo obbligatoria l'adozione di strumenti digitali come la PEC e la firma digitale. 6.4 RESPONSABILE DELLA TRANSIZIONE DIGITALE Il RTD è un dirigente o responsabile designato a garantire la transizione alla modalità operativa digitale della Pubblica Amministrazione, promuovendo l’uso di tecnologie digitali per rendere i servizi pubblici più efficienti, accessibili e trasparenti. Esso è la figura prevista dall'Articolo 17 del Codice dell'Amministrazione Digitale (CAD) della RTD (Regolamento per la Trasformazione Digitale) e si propone di garantire l'accessibilità dei servizi digitali della pubblica amministrazione a tutti, comprese le persone con disabilità. Per farlo, stabilisce che tali servizi devono rispettare gli standard di accessibilità europei e italiani. 6.5 IDENTITA’ DIGITALE L'identità digitale è un insieme di informazioni e dati che identificano un individuo, un'organizzazione o un ente nel contesto online. Essa consente di autenticare e autorizzare l'accesso a servizi digitali, piattaforme e applicazioni. Gli articoli più rilevanti sono: - Articolo 3-bis - Identità digitale L'Articolo 3-bis stabilisce le regole principali per gestire l'identità digitale dei cittadini nella pubblica amministrazione. Esso afferma che ogni persona ha il diritto di avere un'identità digitale unica e sicura, che le permette di accedere ai servizi pubblici. - Articolo 64 - Infrastrutture per l'identità digitale L'Articolo 64 si focalizza sulla creazione e gestione delle infrastrutture per supportare l'identità digitale, sottolineando la necessità di piattaforme comuni per garantire un accesso sicuro ai servizi pubblici e promuovere l'interoperabilità tra le amministrazioni. Richiede anche la redazione di un piano triennale per definire misure specifiche per migliorare i sistemi di identità digitale e facilitare l'utilizzo tra diversi enti e servizi. 6.6 ACCESSIBILITA’ E ORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI L’accessibilità e l’organizzazione dei servizi sono fondamentali per garantire che i cittadini possano interagire con la pubblica amministrazione (PA) in modo semplice e diretto, sia di persona che online. Alcuni esempi sono: - Servizi a sportello: necessitano di accessi fisici agevolati, gestione delle code e orari flessibili per facilitare la presenza di persona. - Servizi online: devono essere user-friendly, accessibili da vari dispositivi, sicuri e supportati da assistenza tecnica, per garantire un accesso digitale efficace. - Servizi di supporto: includono assistenza telefonica, sportelli digitali per supporto tecnico e risorse formative, aiutando i cittadini a usufruire dei servizi pubblici con facilità e autonomia. 6.7 DOMICILIO DIGITALE Il domicilio digitale consente ai cittadini di ricevere in modo esclusivo e certificato le comunicazioni ufficiali via posta elettronica, riducendo la necessità di inviare documenti cartacei. Questo sistema offre vantaggi come: - Semplificazione delle comunicazioni: Riduce i tempi e i costi della corrispondenza tradizionale. - Sicurezza e tracciabilità: Le comunicazioni elettroniche sono protette e hanno valore legale, assicurando che il destinatario riceva l’informazione senza rischi di perdita o manomissione. Gli articoli del CAD che lo regolano includono: - Articolo 3-bis: Garantisce il diritto a usare tecnologie digitali, come il domicilio digitale, per comunicare con la PA. - Articolo 6: Definisce il domicilio digitale e stabilisce che può essere scelto come indirizzo unico per ricevere comunicazioni ufficiali. - Articolo 6-bis: Crea l’Indice Nazionale dei Domicili Digitali (INAD), un registro consultabile dalle PA per inviare comunicazioni ai domicili digitali. - Articolo 6-ter: Obbliga le PA a usare il domicilio digitale per notifiche ufficiali, dove disponibile. - Articolo 65: Riconosce valore legale alle comunicazioni inviate tramite domicilio digitale, equiparandole alle raccomandate cartacee. 6.8 PIANO TRIENNALE Il Piano Triennale per l'Informatica nella Pubblica Amministrazione è un documento strategico introdotto dall'Agenzia per l'Italia Digitale (AgID) in collaborazione con il Dipartimento per la trasformazione digitale. Questo piano definisce obiettivi e azioni per promuovere la trasformazione digitale della Pubblica Amministrazione italiana, migliorandone l’efficienza e l'accessibilità dei servizi. Aggiornato ogni anno, il piano ha una durata di tre anni e fornisce linee guida concrete per l’adozione di tecnologie digitali e per la creazione di servizi pubblici digitali centrati sui cittadini. Gli obiettivi principali del Piano Triennale sono i seguenti: - Modernizzazione delle infrastrutture digitali: Stabilisce standard e strumenti per aggiornare le infrastrutture tecnologiche, rendendole più sicure e resilienti. - Interoperabilità e condivisione dei dati: Promuove sistemi che permettano lo scambio sicuro di dati tra enti diversi, facilitando la comunicazione e l'accesso ai servizi per cittadini e imprese. - Semplificazione dei servizi: Mira a rendere i servizi pubblici digitali più semplici, accessibili e personalizzati, incentivando l'uso di SPID, CIE (Carta d’Identità Elettronica) e altre identità digitali. - Innovazione e digitalizzazione: Prevede l’adozione di soluzioni innovative come l'intelligenza artificiale e la gestione dei big data, per rendere i processi amministrativi più efficienti. - Sicurezza informatica: Prioritizza la sicurezza informatica per proteggere i dati dei cittadini e garantire la resilienza delle infrastrutture digitali della PA. - Formazione e competenze digitali: Promuove la formazione del personale pubblico per migliorare le competenze digitali necessarie per gestire i servizi innovativi. 6.9 MODELLO STRATEGICO DI EVOLUZIONE DEL SISTEMA PA Il Modello Strategico di Evoluzione del Sistema Informativo della PA è il piano che guida la trasformazione digitale della Pubblica Amministrazione italiana. I suoi principali obiettivi sono: - Centralizzazione e Razionalizzazione delle infrastrutture IT, puntando sul cloud pubblico per ridurre costi e duplicazioni. - Interoperabilità e condivisione sicura dei dati tra enti, facilitando la cooperazione e l’accesso ai servizi. - Servizi digitali centrati sui cittadini, con accesso unificato tramite SPID e CIE. - Sicurezza informatica per proteggere dati e garantire la resilienza dei servizi. - Innovazione tecnologica, come big data e AI, per ottimizzare i processi. 6.10 PIATTAFORME ABILITANTI Le piattaforme abilitanti sono infrastrutture e strumenti digitali centrali nel Piano Triennale per l'Informatica nella Pubblica Amministrazione. Queste piattaforme, sviluppate e promosse dall'Agenzia per l'Italia Digitale (AgID) e dal Dipartimento per la trasformazione digitale, offrono servizi digitali standardizzati e sicuri, semplificando l'accesso a servizi pubblici digitali sia per cittadini che per imprese. Le piattaforme abilitanti rendono possibile l’interoperabilità, la gestione unificata dei dati e la comunicazione tra enti pubblici. Le principali piattaforme abilitanti sono: - SPID (Sistema Pubblico di Identità Digitale) - CIE (Carta d’Identità Elettronica) - PagoPA - ANPR (Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente) 6.10.1 ANPR L’ANPR (Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente) è un sistema centralizzato per gestire i dati anagrafici di tutti i cittadini italiani. I suoi principali obiettivi sono: 1. Centralizzazione dei Dati: Unifica le informazioni anagrafiche, superando la frammentazione tra comuni. 2. Aggiornamento Automatico: Garantisce dati sempre aggiornati e corretti. 3. Interoperabilità: Facilita lo scambio di informazioni tra diverse amministrazioni pubbliche. 4. Miglioramento dei Servizi: Rende più efficienti e rapidi i servizi offerti ai cittadini. I vantaggi includono la semplificazione per i cittadini, che possono richiedere certificati online, e una maggiore efficienza per le PA, con riduzione dei costi e miglioramento nella qualità dei servizi. 6.10.2 PAGO-PA PagoPA è la piattaforma nazionale per i pagamenti elettronici verso la Pubblica Amministrazione (PA) italiana. Introdotta per facilitare e rendere più trasparenti le transazioni economiche con gli enti pubblici, PagoPA rappresenta un passo significativo verso la modernizzazione della PA e la digitalizzazione dei servizi pubblici. Gli obiettivi di PagoPa sono quelli di: - Semplificazione dei Pagamenti: Permette ai cittadini e alle imprese di effettuare pagamenti per servizi pubblici (tasse, tributi, multe, ecc.) in modo semplice e diretto, attraverso vari canali (web, app, sportelli fisici). - Sicurezza: Garantisce transazioni sicure, proteggendo i dati sensibili degli utenti e assicurando che i pagamenti vengano gestiti in conformità con le normative sulla sicurezza informatica. - Trasparenza: Fornisce un sistema di tracciabilità per ogni pagamento, permettendo ai cittadini di avere una chiara visibilità delle transazioni effettuate e delle relative ricevute. - Interoperabilità: Facilita l'integrazione con i diversi sistemi di pagamento utilizzati da vari enti, garantendo un'esperienza utente uniforme e coerente. Il ciclo di pagamento in PagoPA è il processo che regola i pagamenti verso la Pubblica Amministrazione e comprende diverse fasi: 1. Generazione dell'Avviso di Pagamento: L'ente pubblico crea un avviso con l'importo da pagare e i dettagli del servizio.  2. Invio dell'Avviso all'Utente: L'avviso viene inviato al cittadino tramite vari canali (posta, email, app IO). 3. Accesso alla Piattaforma di Pagamento: L'utente accede alla piattaforma per visualizzare l'avviso. 4. Selezione del Metodo di Pagamento: L'utente sceglie come pagare (carta, bonifico, sportelli fisici, ecc.). 5. Esecuzione del Pagamento: L'utente completa la transazione inserendo i dati richiesti. 6. Ricezione della Conferma di Pagamento: L'utente riceve una ricevuta elettronica come prova del pagamento. 7. Registrazione del Pagamento: Il pagamento viene registrato nel sistema della PA. 8. Notifica di Avvenuto Pagamento: L'utente riceve conferma che la transazione è stata completata. 6.10.3 PROGETTO IO Il Progetto IO è un'iniziativa della Pubblica Amministrazione italiana finalizzata a semplificare e migliorare l'interazione tra cittadini e enti pubblici attraverso un'applicazione mobile. Conosciuta semplicemente come app IO, essa rappresenta un punto di accesso unico ai servizi pubblici digitali. Gli obiettivi del progetto IO sono: - Centralizzazione dei Servizi: L'app IO permette ai cittadini di accedere a una vasta gamma di servizi pubblici in un'unica piattaforma, riducendo la necessità di navigare tra diversi siti web o contattare vari uffici. - Comunicazione Efficiente: Facilita la ricezione di comunicazioni ufficiali, notifiche e avvisi dalle PA, rendendo più immediato il dialogo tra cittadino e amministrazione. - Facilitazione dei Pagamenti: Permette di effettuare pagamenti elettronici per servizi pubblici (come tributi e tasse) direttamente dall'app, integrandosi con la piattaforma PagoPA. - Accessibilità: Progettata per essere user-friendly, l'app IO mira a rendere i servizi pubblici accessibili anche a chi ha minori competenze digitali. - Trasparenza e Tracciabilità: I cittadini possono consultare la cronologia delle comunicazioni e dei pagamenti effettuati, aumentando la trasparenza nei rapporti con la PA. Funzionalità Principali dell'App IO- Notifiche: Ricezione di avvisi relativi a scadenze, appuntamenti e servizi attivi. - Pagamenti: Esecuzione di pagamenti attraverso PagoPA per tasse, multe, e altri servizi pubblici. - Richiesta di Servizi: Accesso e richiesta di vari servizi pubblici, come certificati e documenti. 6.11 PROCESSI E PROCEDIMENTI NELLA PA I processi e i procedimenti nella Pubblica Amministrazione (PA) si riferiscono alle modalità attraverso cui gli enti pubblici svolgono le loro attività e forniscono servizi ai cittadini e alle imprese. Questi due concetti, sebbene spesso usati in modo intercambiabile, hanno significati distinti e specifici nel contesto della PA. Un processo è un insieme di attività interconnesse che trasformano input in output per raggiungere un obiettivo specifico. Nella PA, i processi sono progettati per garantire l’efficienza e l’efficacia dei servizi offerti. Le caratteristiche dei processi sono: - Interdisciplinarietà: Coinvolgono diverse funzioni e competenze all'interno dell'amministrazione. - Orientamento al Risultato: Ogni processo mira a ottenere un risultato concreto, come la fornitura di un servizio o l'emissione di un documento. - Misurabilità: I risultati dei processi possono essere monitorati e valutati per garantirne l'efficacia. Un procedimento è un insieme di fasi e passaggi formalizzati che un ente pubblico deve seguire per portare a termine un’azione amministrativa, come l'approvazione di una richiesta o l'emissione di un atto. Il procedimento è spesso regolato da norme e leggi specifiche, che ne definiscono le modalità di svolgimento. I caratteristiche dei procedimenti: - Formalità: Sono regolati da procedure legali e normative, che stabiliscono tempi, modalità e responsabilità. - Struttura: Comprendono fasi ben definite, come l'istruttoria, la decisione e l'eventuale comunicazione del provvedimento. - Diritti dei Cittadini: I procedimenti devono garantire i diritti dei cittadini, come il diritto di essere informati e di partecipare.  CAPITOLO 7 ________________________________________________________________ 7.1 LEAN THINKING Il Lean Thinking è una filosofia gestionale che mira a ottimizzare i processi aziendali attraverso l'eliminazione degli sprechi e il miglioramento continuo. Originato dal Sistema di Produzione Toyota, si basa su cinque principi fondamentali: 1. Valore (Value): Definire ciò che il cliente considera valore, ossia le caratteristiche per le quali è disposto a pagare. Tutte le attività che non contribuiscono a creare questo valore sono considerate sprechi e devono essere eliminate. 2. Mappatura del Flusso di Valore (Value Stream Mapping): Analizzare e mappare l'intero processo produttivo per identificare tutte le attività, distinguendo quelle a valore aggiunto da quelle che non lo sono. Questo consente di individuare e ridurre gli sprechi presenti nel processo. 3. Flusso (Flow): Riorganizzare le attività in modo che il prodotto o servizio fluisca senza interruzioni attraverso le varie fasi di produzione, riducendo tempi di attesa e inefficienze. 4. Produzione Pull (Pull): Implementare un sistema in cui la produzione è guidata dalla domanda reale del cliente, evitando sovrapproduzione e accumulo di scorte inutili. 5. Perfezione (Perfection): Perseguire il miglioramento continuo in tutti gli aspetti dell'organizzazione, coinvolgendo ogni membro del team nel processo di ottimizzazione e innovazione. Un aspetto cruciale del Lean Thinking è l'identificazione e l'eliminazione degli sprechi, noti in giapponese come Muda. I sette tipi di Muda sono: 1. Sovrapproduzione: Produrre più del necessario o prima del necessario. 2. Scorte eccessive: Accumulo di materiali o prodotti non necessari. 3. Movimenti inutili: Spostamenti superflui di persone o attrezzature. 4. Trasporti inutili: Movimentazione non necessaria di materiali o prodotti. 5. Attese: Tempi morti in attesa di processi o materiali. 6. Difetti: Produzione di articoli difettosi che richiedono rilavorazioni. 7. Processi inutili: Attività che non aggiungono valore al prodotto o servizio. Oltre ai Muda, esistono altri due concetti chiave: Mura: Indica l'irregolarità o variabilità nei processi, che può causare inefficienze e sprechi. Muri: Rappresenta il sovraccarico di persone o macchine, portando a stress, errori e guasti. La "Casa del Lean" è una rappresentazione visiva dei principi fondamentali del Lean, sostenuta da quattro pilastri: 1. Just in Time: Produrre e consegnare solo quando richiesto dal cliente, riducendo le scorte e migliorando l'efficienza. 2. Automazione (Jidoka): Dotare le macchine di dispositivi che permettono di interrompere il funzionamento in caso di anomalie, prevenendo difetti e sprechi. 3. Manutenzione Produttiva Totale (TPM): Evitare manutenzioni eccessive, focalizzandosi su interventi preventivi per garantire l'efficienza delle attrezzature. 4. Organizzazione del Posto di Lavoro (5S): Mantenere l'ordine e la pulizia sul posto di lavoro, archiviando ciò che non serve, per migliorare la produttività e la sicurezza. Infine, il concetto di Kaizen sottolinea l'importanza del miglioramento continuo, coinvolgendo tutti i lavoratori nell'ottimizzazione dei processi, riconoscendo che il successo dell'impresa dipende dal contributo di ogni individuo.