Sistema Impresa PDF

Sistema Impresa Inquadramento teorico; principi, concetti chiave, definizioni. La prospettiva Economico Aziendale.............. 4 Funzionamento di un sistema aziendale........................................................................................................ 5 Decisione.................................................................................................................................................... 5 Efficienza.................................................................................................................................................... 5 Efficacia...................................................................................................................................................... 6 Ricavo e costo............................................................................................................................................. 6 Risultato economico................................................................................................................................... 6 Prospettiva finanziaria................................................................................................................................ 6 Rapporti tra Efficienza ed Efficacia............................................................................................................. 7 Ambiente.................................................................................................................................................... 7 Processi e Funzioni. Come analizzare un Sistema Impresa................................................................................ 8 Analisi per Funzioni........................................................................................................................................ 8 Gestione per Processi..................................................................................................................................... 9 Classificazione lavoratore............................................................................................................................... 9 Marketing......................................................................................................................................................... 10 Modelli teorici.............................................................................................................................................. 10 Modello di Marketing Mix........................................................................................................................ 10 Modello delle “5 forze” di Porter............................................................................................................. 10 Azioni del marketing................................................................................................................................. 11 Produzione & Logistica..................................................................................................................................... 14 Attività della produzione e logistica............................................................................................................. 15 Documenti prodotti dalle attività della produzione e logistica................................................................... 15 Politica delle scorte.................................................................................................................................. 16 Gestione fornitori..................................................................................................................................... 18 Assicurazione della qualità....................................................................................................................... 20 Ricerca & Sviluppo............................................................................................................................................ 22 Innovazione del prodotto............................................................................................................................. 22 Costi.......................................................................................................................................................... 22 Life Cycle Costing (LCC)................................................................................................................................ 22 Simultaneous Engineering............................................................................................................................ 23 Organizzazione & Risorse umane..................................................................................................................... 24 Aspetti organizzativi..................................................................................................................................... 24 Formalizzazione........................................................................................................................................ 24 1 Divisione del lavoro.................................................................................................................................. 25 Raggruppamento...................................................................................................................................... 25 Coordinamento........................................................................................................................................ 25 Decentramento........................................................................................................................................ 26 Strumenti di gestione................................................................................................................................... 26 Sistema di gestione del personale............................................................................................................ 26 Finanza & Amministrazione............................................................................................................................. 26 Dinamica finanziarie e dinamica economica................................................................................................ 27 Dinamica finanziaria................................................................................................................................. 27 Dinamica economica................................................................................................................................ 27 Equilibrio finanziario.................................................................................................................................... 27 Equilibrio patrimoniale................................................................................................................................. 27 Documenti.................................................................................................................................................... 28 Stato patrimoniale.................................................................................................................................... 28 Conto economico..................................................................................................................................... 29 Pianificazione, Programmazione e Controllo................................................................................................... 30 Pianificazione strategica............................................................................................................................... 30 Analisi scenario “macro”.......................................................................................................................... 30 Definizione obiettivi di fondo................................................................................................................... 31 Regole di comportamento....................................................................................................................... 31 Scelta dei business................................................................................................................................... 31 Analisi profilo competitivo di ogni business............................................................................................. 32 Missione da assegnare a ogni business.................................................................................................... 32 Strategia di portafoglio............................................................................................................................. 33 Pianificazione operativa........................................................................................................................... 33 Controllo direzionale (controllo di gestione)............................................................................................... 34 Sistema direzionale.................................................................................................................................. 34 Processo del controllo di gestione........................................................................................................... 35 Budget aziendale.......................................................................................................................................... 36 Fasi di costruzione del budget aziendale................................................................................................. 36 Budget commerciale.................................................................................................................................... 39 Definizione volume di vendita.................................................................................................................. 39 Definizione prezzo di vendita................................................................................................................... 39 Mix............................................................................................................................................................ 39 Budget di produzione................................................................................................................................... 40 Budget aree di servizio................................................................................................................................. 42 2 Consolidamento dei budget funzionali........................................................................................................ 42 Reporting...................................................................................................................................................... 42 Analisi degli scostamenti.......................................................................................................................... 42 Centri di responsabilità................................................................................................................................ 44 3 Inquadramento teorico; principi, concetti chiave, definizioni. La prospettiva Economico Aziendale IMPRESA: SISTEMA (insieme di elementi integrati e interdipendenti) ECONOMICO (finalizzato a soddisfare bisogni attraverso l’impiego di risorse limitate) APERTO (in costante rapporto di scambio con l’ambiente esterno) e DINAMICO (sistematicamente in evoluzione) che produce beni o servizi. Impresa = Azienda Prospettiva di tipo Economico-aziendale: - Si analizzano le relazioni tra aziende - Si analizzano le relazioni tra aziende e ambiente Esistono diverse caratteristiche che definiscono un’azienda: - Pubblica/Privata: in base a quali sono i soggetti proprietari - Produzione/Servizi: in base a qual è il mezzo con cui l’azienda soddisfa i bisogni del cliente - Profit/No Profit: in base all’obbiettivo dell’azienda (profitto o meno) Ci sono elementi comuni tra i diversi tipi di azienda. Reddito = profitto = creazione di valore Equilibrio economico: Quando i costi sostenuti nel corso di un periodo sono inferiori ai ricavi relativi allo stesso periodo. Pareggio di bilancio ≠ equilibrio economico Esempio: Impresa Privata Azienda Pubblica Industriale Di Servizi Profit No Profit Finalità Soddisfacimento di bisogni Soddisfacimento di bisogni Obiettivi Redditività Equilibrio economico Creazione di valore Massimizzare il profitto Output Prodotti Servizi Missione/Strategia Decisa dal proprietario/i Definita per legge o imposta da organismi esterni Orientamento decisioni Convenienza economica Equilibrio Efficacia-Efficienza Quota di mercato: è la percentuale di vendite di un’azienda rispetto al totale del settore. 4 Funzionamento di un sistema aziendale Elementi: - Input: fattori produttivi. Riguarda i mercati di approvvigionamento. Utilizza mercati di approvvigionamento. - Processi di trasformazione: impiego di risorse Riguarda anche l’organizzazione, la gestione e i processi decisionali. - Output: prodotti/servizi Riguarda la soddisfazione dei clienti. Mercati di sbocco. Esistono tre tipi di processi aziendali: 1. Processi di acquisizione 2. Processi di trasformazione 3. Processi di distribuzione Tra questi processi c’è dislocazione temporale. Decisione Una decisione genera un fabbisogno informativo (bisogno d’informazioni). Ogni decisione ha bisogno d’informazioni diverse. Le informazioni che permettono di prendere una decisione devono avere le seguenti caratteristiche: - Arrivare in tempo - Essere attendibile - Non deve essere ridondante Efficienza Fenomeno che riguarda il costo dell’acquisizione di risorse (input) e il costo del loro impiego (processi di trasformazione). Un’impresa è efficiente quando non spreca risorse. L’efficienza è sempre misurabile cioè è sempre possibile definire se l’efficienza sta migliorando o peggiorando. Esistono due tipi di efficienza del processo di acquisizione: - Efficienza esterna: ottenere le risorse al minor prezzo possibile (costo dell’input) - Efficienza interna: non sprecare le risorse (costo dei processi di trasformazione) 5 Efficacia Fenomeno che riguarda l’impiego di risorse (processi di trasformazione) e la loro distribuzione (output). Un’impresa efficace soddisfa i bisogni dei clienti in termini di QUALITA’, TEMPO, INNOVAZIONE e FLESSIBILITA’. L’efficacia è difficile da misurare perché dipende dall’aspettativa del cliente. C’è sempre la ricerca di equilibrio tra efficienza ed efficacia in base al tipo di azienda in cui si è (es. Profit e No-profit hanno un concetto diverso riguardo l’equilibrio tra efficienza ed efficacia). Punto di vista dei clienti: - Qualità attesa - Qualità percepita - Tempo tra acquisto e ottenimento - Innovazione attesa - Innovazione percepita Punto di vista dell’impresa: - Qualità pianificata - Qualità reale - Tempo di produzione attesa - Tempo di produzione reale - Innovazione attesa - Innovazione reale Ricavo e costo Costo: è il valore dell’input (ciò che ha segno negativo) Ricavo: è il valore dell’output (ciò che ha segno positivo) Risultato economico È il profitto Esistono due tipi di risultato economico: - Positivo: Ricavo > Costo - Negativo: Ricavo < Costo Esistono costi e ricavi che non derivano da acquisizioni e distribuzioni. Prospettiva finanziaria Occuparsi dei flussi di denaro. Costo: acquisto di una risorsa Uscita di denaro: pagamento della risorsa acquistata Il costo e l’uscita di denaro possono avvenire in due momenti temporali diversi. Nel periodo di tempo che intercorre tra il costo e l’uscita di denaro chi deve pagare ha un debito e chi deve ottenere i soldi ha un credito. 6 Sia il risultato economico sia il risultato finanziario sono importanti. Rapporti tra Efficienza ed Efficacia Maggiore efficacia si traduce in peggior efficienza. L’obiettivo di un’azienda è trovare un equilibrio tra efficienza ed efficacia che sia sostenibile economicamente dall’azienda e che dia un’efficacia accettabile. Se i costi sono al minimo l’unica cosa fattibile è diminuire le risorse impiegate. AZIENDA 1 AZIENDA 2 AZIENDA 3 AZIENDA 4 Efficienza Bassa Alta Alta Bassa Efficacia Bassa Bassa Alta Alta Costo Alto Basso Basso Alto Qualità Bassa Bassa Alta Alta Tempo Alto = Basso = Innovazione Bassa +* Alta Alta * Potrebbe aumentare o diminuire in base a qual è il fattore che ha fatto aumentare l’efficienza L’efficienza influisce sul Costo e Tempo (il tempo potrebbe aumentare o diminuire in base a qual è il fattore che ha fatto aumentare l’efficienza. L’efficacia influisce sulla Qualità e sull’Innovazione. Ambiente In generale è possibile definire come AMBIENTE tutto quanto circonda l’IMPRESA, ma ai fini gestionali, è rilevante solo ciò che può influire sulla sua struttura e sul suo funzionamento, cioè sui suoi ELEMENTI COSTITUTIVI e sulla sua ATTIVITA’. Esistono due tipi di ambiente relativo alle aziende: - Ambiente generale - Ambiente specifico Ambiente generale - Ambiente fisico-naturale (il luogo dove mettere la propria azienda) - Ambiente culturale (capacità e conoscenze) - Ambiente tecnologico (innovazione) - Ambiente sociale (problemi di genere, scolarità, ecc) - Ambiente economico (PIL, Spread, tasso d’inflazione, reddito pro-capite) - Ambiente politico-legislativo (fattori fiscali e contrattuali) Ambiente specifico - Settore: aggregato di più imprese assimilabili sotto uno o più dei seguenti aspetti: ▪ Nei processi di acquisizione dei fattori produttivi ▪ Nei processi di produzione di beni e/o servizi ▪ Nei processi di distribuzione dei beni e/o servizi prodotti Aziende che appartengono a un settore sono concorrenti. - Mercati: sono direttamente collegati alla gestione per il tramite degli scambi di mercato: ▪ Mercati di acquisizione dei fattori produttivi ▪ Mercati di sbocco dei beni e/o servizi prodotti 7 Processi e Funzioni. Come analizzare un Sistema Impresa Il sistema IMPRESA è costituito da elementi tra loro strettamente correlati (persone, risorse finanziarie, mezzi tecnici, ecc.) ed è attraverso la mutevole e dinamica combinazione di tali elementi che si realizzano i processi di generazione dell’output. Il valore di un’impresa è dato dalla somma del valore dei vari elementi che la compongono. Esistono due modi di analizzare il sistema IMPRESA: - Analisi per Funzioni - Gestione per Processi L’approccio più semplice per analizzare il sistema IMPRESA è l’analisi per funzioni chiamate anche aree funzionali. Analisi per Funzioni È l’analisi di GRUPPI DI OPERAZIONI OMOGENEE innanzitutto dal punto di vista TECNICO, cioè come conoscenze tecniche richieste per il loro svolgimento. L’analisi per Funzioni si fonda sull’individuazione dell’articolazione organizzativa del sistema IMPRESA cioè con l’identificazione delle aree in cui l’impresa è suddivisa e come esse siano coordinate. Aree funzionali presenti nella maggior parte delle imprese: - Con caratteristiche operative: o Marketing o Produzione & Logistica o Ricerca & Sviluppo - Con caratteristiche ausiliarie (cioè di aiuto agli altri reparti): o Organizzazione & Risorse Umane o Finanza & Amministrazione o Sistemi Informativi o Pianificazione, Programmazione e Controllo L’Organigramma è lo schema utilizzato per rappresentare le varie aree funzionali e i rapporti gerarchici tra di esse. Esempio: 8 Le aree funzionali possono essere suddivise in due categorie in base al potere decisionale: - Di Line - Di Staff (svolgono attività a supporto di altre unità) Pregi: - Omogeneità economico-tecnica del personale facente parte della stessa area funzionale - Efficienza ed aumento delle conoscenze del personale facenti parte della stessa area funzionale - Chiara attribuzione dei compiti Difetti: - Frammentazione (ogni area funzionale è un elemento a sé stante) - Sub-ottimizzazione (difficoltà nell’ottimizzazione dei processi) L’analisi per Funzioni permette di ottenere l’efficienza delle singole aree funzionali ma non nel coordinamento tra di esse. Gestione per Processi La Gestione per Processi si basa sul mettere in sequenza le attività che hanno la stessa finalità. Per migliorare Efficienza ed Efficacia è necessario effettuare una semplificazione dei processi. In questo tipo di analisi è possibile effettuare l’azione di semplificazione. Pregi: - Permette di mettere in evidenza le relazioni tra le varie unità Criticità: - Difficile definire una struttura organizzativa suddivisa in processi - Rischi di duplicazione delle risorse e delle attività - Indispensabile un approccio di “miglioramento continuo” dell’azienda - Privilegiare il lavoro in team inter funzionali (cioè appartenenti a aree funzionali diverse) - Riduzione dei livelli gerarchici - Empowerment (attività di allargamento dei compiti assegnati) del personale Nella maggior parte dei casi, le imprese mantengono un approccio per funzioni mettendo in evidenza anche le connessioni tra le aree funzionali. Classificazione lavoratore È possibile definire un lavoratore in base a: - Specializzazione verticale: autonomia decisionale di un lavoratore - Specializzazione orizzontale: quantità di compiti assegnati a un lavoratore N.B. Alta specializzazione verticale = poca autonomia decisionale Alta specializzazione orizzontale = pochi compiti assegnati 9 Marketing Il Marketing si occupa dei rapporti tra l’impresa e i mercati di sbocco ed ha come obiettivo la soddisfazione del cliente. Attività svolte: - Analisi di mercato (Studia le esigenze presenti e future dei clienti) - Fa recepire all’interno dell’azienda i bisogni dei clienti ottenuti dall’analisi di mercato (Si attiva perché all’interno dell’impresa tali bisogni siano recepiti e appagati con la realizzazione di prodotti/servizi adeguati) - Acquisisce gli ordini dei clienti Modelli teorici Per definire su quali aspetti il Marketing deve focalizzarsi esistono due modelli teorici: - Modello di marketing Mix - Modello delle “5 forze” di Porter detto anche modello del vantaggio competitivo Modello di Marketing Mix Secondo questo modello il Marketing deve far leva sui quattro aspetti seguenti: - Prodotto: proporre un prodotto in linea con le esigenze dei clienti - Prezzo: determinare un prezzo concorrenziale del prodotto - Distribuzione: definire delle azioni per la distribuzione commerciale e fisica del prodotto - Promozione: definire attività di promozione del prodotto Modello delle “5 forze” di Porter Utilizzato anche in altre aree funzionali, secondo questo modello gli ambiti di attenzione del Marketing devono essere i quattro soggetti/forze seguenti: - Le forze competitive derivanti dai concorrenti attuali - Le forze competitive derivanti dalla minaccia di nuovi concorrenti - Le forze derivanti dal potere contrattuale dei fornitori - Le forze derivanti dal potere dei clienti - Le forze derivanti da prodotti/servizi alternativi Gli attori di tali forze sono: - Concorrenti attuali - Concorrenti nuovi - Fornitori - Clienti - Intermediari 10 Azioni del marketing Le azioni del Marketing sono: 1. Analisi e valutazione delle opportunità: individuare le esigenze attuali e future dei clienti 2. Segmentazione e selezione del target 3. Scelte di marketing mix: combinazione di variabili controllabili di marketing. Attività di marketing del prodotto. 4. Controllo in itinere: controllo costante dei risultati dell’attività effettuata al punto 3 5. Valutazione dei risultati Analisi e valutazione delle opportunità In questa fase si deve rispondere alla domanda “In quale mercato operare?”. Cioè si devono definire le strategie del marketing. Per definire le strategie del marketing si possono utilizzare due modelli teorici che le definiscono in base al posizionamento dell’azienda: - Modello di Ansoff - Modello Boston Consulting Group Questi modelli hanno l’obiettivo di aiutare nella valutazione della situazione attuale e valutare quali azioni intraprendere (non danno soluzioni per il miglioramento della posizione ma stimolano riflessioni). Il beneficio di questi modelli deriva dalla costruzione dei modelli stessi. Per usare questi modelli bisogna avere certezza della correttezza delle informazioni che si sono utilizzate per costruirli. Modello di Ansoff Questo modello è utilizzato per effettuare i seguenti passi: - Individuare in quale quadrante è l’azienda - Individuare in che modo spostarsi in un altro quadrante Strategie di marketing in funzione del posizionamento: - Penetrazione di mercato: l’impresa continua ad operare nei mercati attuali con prodotti esistenti ma con politiche di marketing più aggressive. Aumentare la propria quota di mercato (trovare quale leva tra quelle definite dal marketing mix (prezzo, distribuzione o promozione) si può utilizzare per aumentare la propria quota di mercato) - Sviluppo del mercato: senza modificare il prodotto, l’impresa entra in nuovi mercati. Cercare nuovi mercati (es. nuove aree geografiche) 11 - Sviluppo del prodotto: conoscendo le esigenze dei clienti attuali, l’impresa cerca di aumentare le vendite offrendo prodotti modificati o nuovi - Diversificazione: aumentare la gamma dei prodotti/servizi ed agire in nuovi mercati. Ampliamento della gamma dei prodotti e/o aggiunta di servizi ai prodotti Modello Boston Consulting Group Utilizza una matrice di attrattività e posizionamento. La costruzione della matrice richiede la conoscenza dei propri concorrenti e delle loro azioni. La matrice è uno strumento con l’obiettivo di stimolare riflessioni non dare ricette. Quota di mercato “relativa”: quota di mercato comparata con i concorrenti principali (sintomo di capacità competitiva o posizionamento) Tasso di sviluppo del mercato: numero dei concorrenti (sintomo di attrattività del business) Ha due obiettivi: - Individuare in quale quadrante è l’azienda - Capire cosa sia meglio fare (cambiare quadrante o meno e quali azioni effettuare per raggiungere l’obiettivo) In base al posizionamento dell’azienda ci sono strategie valide o meno. Situazioni possibili: - Aumento quota di mercato - Aumento tasso di mercato L’aumento della quota di mercato dell’azienda porta: - All’aumento del volume di vendita (intensificazione livello di attività) - All’aumento dei volumi di produzione (Effetto esperienza) - All’aumento dell’efficienza (Riduzione costi produzione) - Alla creazione di un’economia di scala (relazione esistente tra aumento della scala di produzione e diminuzione del costo unitario del prodotto. Il costo unitario è dato dal costo totale diviso per la quantità prodotta e corrisponde al costo medio.) Se il tasso di sviluppo del mercato cresce l’azienda deve effettuare investimenti crescenti per mantenere o migliorare la propria posizione di mercato. 12 Barriera all’ingresso: un’azienda presente in un mercato può creare delle barriere all’ingresso in modo da rendere più difficile l’ingresso di nuove aziende in quel mercato. La posizione occupata da un business nella matrice influenza il proprio risultato economico e finanziario. Quadrante A (Wild Cats) Si ha una quota di mercato bassa e tasso alto. Bisogna provare a spostarsi nel quadrante B. - Si fa fatica ad avere un’economia di scala rispetto ai nostri clienti - Richiede tanti investimenti - Probabilmente i costi saranno più alti dei ricavi Azioni possibili: - Disinvestimento: abbandonare il mercato - Sviluppo della posizione: aumentare la propria quota di mercato (spostarsi dal quadrante A al quadrante B). Effettuare azioni per spostare i clienti dei nostri concorrenti da noi. Caratteristiche: - Modesti volumi di produzione - Occorre aumentare la quota di mercato Quadrante B (Stars) Si ha una quota di mercato alta e tasso alto. Bisogna provare a spostarsi nel quadrante C. Azioni possibili: - Sviluppo della posizione: ridurre la competizione acquistando i concorrenti nel mercato. - Difesa: difendersi per mantenere la propria posizione. Caratteristiche: - Difendere la quota di mercato - Alti volumi - Alti costi 13 Quadrante C (Cash Cows) Si ha una quota di mercato alto e tasso basso. Situazione migliore. C’è il rischio di finire nel quadrante D se non si fa nulla. Azioni possibili: - Difesa: costa meno rispetto al quadrante B - Sfruttamento della posizione Caratteristiche: - Generazione di risorse finanziarie - Riduzione dei costi di produzione - Mantenere la quota - Barriere all’ingresso Quadrante D (Dogs) Si ha una quota di mercato bassa e tasso basso. Azioni possibili: - Se i risultati economici sono moderatamente positivi allora sfruttamento della posizione - Se i risultati economici sono negativi allora disinvestimento (abbandono del mercato) Caratteristiche: - Bassi volumi - Specializzarsi - Disinvestire Produzione & Logistica Ha come obiettivo l’output. Concorre alla soddisfazione dei clienti (efficacia) ma ha grande attenzione per l’efficienza. La produzione ha la responsabilità della realizzazione dei prodotti utilizzando risorse dell’azienda e approvvigionando materiali, energia e servizi di terzi. La funzione produttiva deve assicurare la predisposizione della necessaria capacità produttiva. La logistica ha il compito di gestire il flusso fisico dei materiali in modo da assicurare un adeguato livello di servizio al cliente, con bassi livelli di giacenza nei magazzini e nel corso di lavorazione e con bassi costi di trasporto. Il flusso fisico dei materiali ha origine dagli approvvigionamenti e termina con la consegna ai clienti. Attraverso i processi di produzione i materiali vengono trasformati in semilavorati e poi in prodotti finiti transitando in diverse locazioni. Possono esistere due organizzazioni della produzione e logistica all’interno dell’azienda: - Marketing oriented: la produzione è vista in modo subordinato rispetto al marketing quindi la produzione si concentra sull’efficacia diminuendo l’efficienza 14 - Production oriented: la produzione è vista prioritaria rispetto al marketing quindi la produzione si concentra sull’efficienza Qualunque sia l’impostazione, c’è una forte connessione tra produzione e marketing. Grado d’integrazione verticale: se un’azienda produce dalle materie prime fino al prodotto finito allora si dice che è verticalmente molto integrata. Attività della produzione e logistica Le attività della produzione e logistica sono: - Ingegnerizzazione di prodotto e ingegnerizzazione di processo: si definiscono le caratteristiche del prodotto e la sua realizzazione - Scelte Make or Buy: scegliere se produrre internamente o acquistare esternamente un prodotto finito o parte di esso. Scelte basate sul costo di una o l’altra scelta. - Dimensionamento e disposizione fisica delle risorse - Organizzazione del lavoro - Acquisti e gestione fornitori: selezione, valutazione e monitoraggio dei fornitori - Pianificazione della produzione: attività in cui cercare il più possibile l’equilibrio tra efficienza e efficacia - Fabbricazione: realizzazione fisica del prodotto - Gestione della Qualità: controllo della qualità del prodotto. Attualmente è fatto in itinere (a partire dall’acquisto dai fornitori fino alla fine della produzione). Può essere fatto a campione o su tutti i prodotti - Costi di produzione - Manutenzione impianti: manutenzione continua per evitare il fermo macchina - Sicurezza sul lavoro Tutte le attività svolte dalla produzione e logistica sono orientate a definire: - Che cosa produrre (dipende se l’azienda è marketing oriented o production oriented) - In quali quantità - Come (fa riferimento alle fasi del processo di produzione) - Quando (tempistiche dell’attività produttiva) Documenti prodotti dalle attività della produzione e logistica Dalle attività della produzione e logistica sono prodotti una serie di programmi, documenti, politiche e sistemi/strumenti quali: - programma di produzione: definisce cosa produrre, quanto e quando produrre - distinta base: definisce quali elementi compongono i prodotti finiti - ciclo di lavorazione: definisce come combinare gli elementi che compongono la distinta base per realizzare il prodotto finito - layout fisico: definisce la disposizione fisica dei macchinari all’interno dell’azienda - ordini di acquisto: deriva dal programma di produzione e dalla distinta base - ordini di produzione: ordini che la logistica manda alla produzione. Deriva dal programma di produzione e dal ciclo di lavorazione - gestione lead time: gestione del tempo che intercorre tra l’ordine del cliente e la consegna dei prodotti al cliente - politica delle scorte: definizione di scorte di magazzino - assicurazione qualità 15 Politica delle scorte Le scorte sono un insieme di materie, semilavorati e prodotti che in un determinato momento della produzione di un’impresa sono in attesa di partecipare ad un processo di trasformazione o di distribuzione. I problemi relativi alla gestione delle scorte derivano dai processi di: - costituzione delle scorte - mantenimento delle scorte - utilizzazione delle scorte Costituzione delle scorte Come si creano le scorte. Genera due tipi di costi: - costo di acquisto (parti di acquisto cioè materie prime o semilavorati) - costo di produzione (semilavorati) Il costo di acquisto si trasforma in costo di produzione man mano che si procede con la lavorazione. Il problema di questa fase è quanto e quando acquistare le parti di acquisto. Tecniche di produzione: - just-in-time: tecnica per ottenere il minimo necessario di scorte in magazzino - creazione autonoma di semilavorati avanzati cioè che con pochi passaggi rimanenti diventano prodotti finiti (per diminuire i tempi di attesa) Mantenimento delle scorte Genera due problematiche: - costi di conservazione - rischi di giacenza (obsolescenza) Questi due fattori sono più o meno importanti in base al materiale delle scorte (alimenti, prodotti di plastica, ecc..). C’è un elemento di stagionalità da tenere in considerazione cioè se il prodotto che si vende si basa su una materia prima stagionale ci sono due possibilità: - fare scorte di materie prime - fare scorte di prodotto finito Utilizzazione delle scorte Si possono utilizzare: - prodotti finiti e generare: o ricavi di vendita o costi di distribuzione - materie prime o semilavorati e generare: o costi di produzione o costi logistici 16 Esistono tre tipi di scorte: - scorte di routine - scorte di sicurezza - scorte speculative Scorte di routine Questo tipo di scorte sono create per evitare interruzioni del processo in quanto le varie fasi del prodotto hanno ritmi diversi. Sono create: - per sincronizzare le varie fasi - per gestire la temporaneità della richiesta Creare scorte di magazzino dei prodotti finiti è utile se il costo di produzione è basso. Scorte di sicurezza Le scorte di sicurezza possono essere: - di prodotti finiti. Sono create per massimizzare il livello di servizio - di semilavorati. Sono create per ammortizzare i possibili errori di previsione Livello di servizio: velocità di risposta del fornitore ai clienti (interni o esterni). Gli errori di previsione sono dovuti: - per turbolenza ambientale (o di mercato): l’azienda opera in mercati turbolenti e variabili - per gli strumenti di previsione utilizzati Gli errori di previsione che più incidono sul livello delle scorte riguardano: - la domanda interna (nelle varie fasi) ed esterna (del cliente) - tempi di consegna dei fornitori - lead time dei prodotti (tempo che passa dall’arrivo dell’ordine di acquisto alla consegna del prodotto al cliente). Il lead time dei prodotti è un parametro che è messo a confronto con le aspettative dei clienti e i lead time degli concorrenti. Scorte speculative Le scorte speculative sono create per effettuare investimenti di natura speculativa. Queste scorte si creano quando un prodotto (materie prime o semilavorati) ha un costo conveniente in un determinato momento temporale. 17 L’investimento speculativo in scorte deve generare dei benefici pari o superiori ai costi di mantenimento di tali scorte e al costo degli oneri finanziari generati dall’investimento. JIT Questa filosofia fu utilizzata la prima volta dalla Toyota. Sistemi utilizzati per ridurre le scorte. Questi sistemi aiutano le imprese a ridurre la necessità di scorte diminuendo le scorte dovute a mancanza di sincronizzazione delle fasi (scorte di routine). Si concentra sul lead-time con l’obiettivo: - di stabilizzarlo (direttrice interna). Si concentra sulla riduzione dei tempi e costi di attrezzaggio, sulla riduzione dei tempi e dei costi dovuti alla movimentazione dei materiali, sulla riduzione dei fermi macchina e sulla riduzione dei lotti di produzione - di ridurlo (direttrice esterna). Si concentra sul coinvolgimento dei fornitori. Riduzione del lead-time La riduzione del lead time porta a: - maggiore tempestività di risposta ai clienti - meno scorte - maggiore efficienza delle risorse di produzione Per ridurre il lead-time è necessario effettuare delle attività di gestione dei fornitori. Gestione fornitori Le fasi per la gestione dei fornitori sono: - selezione dei fornitori (in base al prezzo e alla puntualità) - gestione dei fornitori in essere - valutazione dei fornitori: individuazione di parametri per definire il livello di servizio dei fornitori Le attività di gestione dei fornitori possono portare a rapporti di partnership e/o di comarkership tra azienda e fornitori. Nei rapporti di partnership le relazioni tra azienda-cliente e azienda-fornitrice devono fondarsi su rapporti di collaborazione tali da garantire benefici economico-finanziari duraturi e adeguati alle esigenze di entrambi i contraenti. Nei rapporti di comarkership alle caratteristiche tipiche di un rapporto di partnership si aggiunge una collaborazione tra le aziende nelle fasi di ideazione e progettazione del prodotto. Matrice di Kraljic Modello per definire quale tipologia di rapporto instaurare con un fornitore in base al quadrante in cui si trova la parte d’acquisto analizzata. Si basa su due aspetti: - complessità del mercato di approvvigionamento 18 - importanza strategica della parte di acquisto Questa matrice non si basa per forza su questi due aspetti. Quadrante “leva”: il rapporto di forza è a vantaggio dell’azienda-cliente Quadrante “colli di bottiglia”: il rapporto di forza è a vantaggio del fornitore Strategie di acquisto 19 Assicurazione della qualità Devono essere considerati due aspetti: - Total Quality Managment: gestione della qualità che ha come obiettivo la soddisfazione del cliente in ottica di miglioramento continuo. Riguarda ogni aspetto dell’azienda. - costo della qualità Total quality Managment Nella storia il controllo della qualità si è evoluto in questo modo: - controllo della qualità del prodotto - controllo della qualità di ogni fase del processo produttivo - controllo della qualità totale dell’azienda (Total Quality Managment) Esigenze del cliente: - Prodotto o Assenza di difetti o Estetica o Facilità d’uso o Sicurezza o Durata o Facilità di manutenzione - Servizi connessi al prodotto o Tempestività della consegna o Garanzia o Assistenze pre e post vendita (telefonica ed informatica) o Agevolazioni finanziarie Ogni soggetto in azienda ha i suoi clienti interni (altri reparti) o esterni (sono tutti coloro che ricevono il risultato del lavoro). Il Total Quality Managment prevede una collaborazione tra i diversi soggetti aziendali appartenenti ad aree diverse quindi è utilizzata una gestione per processi per l’analisi dell’azienda. Il tutto in un’ottica di miglioramento continuo dell’azienda. Costi della qualità La qualità riguarda tutta l’azienda e comporta il sostenimento di costi che devono essere monitorati al fine di migliorare le performance. I costi relativi alla qualità sono affrontati dalle aziende perché possono generare effetti negativi dal punto di vista economico quali: - Sostituzione del prodotto affrontando nuovi costi o riparazioni/rilavorazioni del prodotto con un costo più contenuto - Effetti sul momento non quantificabili ma relativi alla customer satisfaction I costi della qualità possono essere classificati in 4 classi: - Costi di prevenzione o Progettazione della qualità o Formazione del personale 20 o Procedure di addestramento o Procedure di progettazione - Costi di valutazione (o di accertamento) o Prove e collaudi al ricevimento MP o Prove di accettazione nei laboratori o Controlli e prove o Manodopera di collaudo o Attrezzature per collaudi e prove - Costi per insuccessi interni o Scarti o Riparazioni e rilavorazioni o Ripetizioni di collaudi e prove o Costi per mancato rispetto delle consegne ai clienti - Costi per insuccessi esterni o Servizi assistenza clienti o Riparazioni prodotti restituiti o Sostituzioni prodotti in garanzia o Spese legali Maggiori costi di valutazione, minori costi per insuccessi esterni ma maggiori costi per insuccessi interni. Maggiori costi di prevenzione, minori costi di insuccessi esterni ed interni e quindi minori costi di valutazione. 21 Ricerca & Sviluppo L’area funzionale di ricerca & sviluppo ha l’obiettivo di innovare per il miglioramento e l’accrescimento della conoscenza. L'innovazione passa attraverso un miglioramento della conoscenza che ne è presupposto. Nella realtà delle imprese non sempre c’è un'area funzionale di ricerca e sviluppo. Non significa che quelle imprese non siano orientate all'innovazione ma che quell'insieme di attività a volte viene esternalizzata. Una scelta di questo tipo può portare benefici ma la conseguenza è che il know how è all'esterno dell'impresa, quindi l'impresa esterna che se ne occupa può trasferire la conoscenza ad altre aziende concorrenti. L’innovazione può essere: - Di prodotto: quando si creano nuovi prodotti - Di processo: quando si realizza lo stesso prodotto ma con tecnologia e processi nuovi Si ha innovazione quando: - Si realizzano prodotti esistenti ma processi nuovi - Si realizzano prodotti nuovi con processi esistenti o nuovi Innovazione del prodotto Ciclo di vita del prodotto: 1. Ideazione 2. Progettazione 3. Ingegnerizzazione 4. Produzione 5. Impiego 6. Assistenza/Manutenzione 7. Eliminazione L'innovazione riguarda l'intero o parte del ciclo di vita di un prodotto. L’innovazione relativa alla realizzazione di nuovi prodotti con processi esistenti può riguardare solo alcune fasi della vita. L'innovazione del prodotto riguarda ideazione, progettazione e ingegnerizzazione ma può riguardare altri fasi come la produzione, l'impiego e la manutenzione. Costi Esistono due tipi di costi relativi all’innovazione di un prodotto: - Costi sostenuti: sono i costi affrontati dall’azienda per la produzione del prodotto. Sono espressione delle risorse che sono consumate fase per fase - Costi impegnati: sono derivanti dalle scelte effettuate nelle prime fasi del ciclo di vita. È quindi importante coinvolgere esperti di produzione e acquisti per minimizzare il costo del prodotto Dal punto di vista economico c’è una sostanziale differenza tra costi sostenuti e costi impegnati. Life Cycle Costing (LCC) È una metodologia che definisce il collegamento tra variabile ambientale e variabile economica nel ciclo di vita di un prodotto. 22 Mira all’identificazione e quantificazione di tutti i costi associati all’intero ciclo di vita del prodotto compreso l’impatto ambientale dello stesso. Nel LCC si prendono in considerazione: - I costi di ricerca e sviluppo - Costi di industrializzazione - Costi di acquisizione dei fattori produttivi - Costi di produzione - Costi di trasporto - Costi di assistenza post-vendita - Costi di dismissione e ritiro del prodotto Il LCC rappresenta una configurazione di costo complessivo del prodotto. È molto utilizzato dove ci sono ingenti costi di: - ricerca, sviluppo e pianificazione di nuovi prodotti - ritiro, dimissione, smaltimento o eliminazione del prodotto Con il LCC si vuole prevedere, fin dalla pianificazione, i costi che si dovranno sostenere nell’intero ciclo di vita del prodotto. Con il LCC è possibile: - Simulare gli effetti di un prodotto sulla redditività aziendale nel medio-lungo termine - Quantificare i costi di pianificazione e quelli di smaltimento e di ritiro - Stabilire se i profitti ottenuti dal prodotto sono sufficienti per coprire i costi totali di pianificazione e/o di smaltimento Simultaneous Engineering Metodo per progettare e sviluppare un prodotto. Riduce il periodo di tempo nelle prime tre fasi e aumenta la frequenza dell’innovazione. Aspetti dell’approccio tradizionale: - Iterazioni progettuali - Ritardi - Sforzi legati alla correzione delle anomalie - Servizio al cliente lacunoso e lento - Time to market (tempo che intercorre dal momento in cui si inizia a ideare un prodotto e il momento in cui lo colloco sul mercato) eccessivamente lungo Aspetti del Simultaneous Engineering: - Sviluppo del prodotto inteso come un processo continuo - Lavoro di sviluppo in modalità parallela - Creazione di team di sviluppo in cui sono presenti rappresentanti di tutte le aeree funzionali - Soluzioni alternative analizzate dal team di sviluppo (innovazione) - Riduzione del time to market Vantaggi del SE: - Riduzione del tempo globale di sviluppo - Riduzione delle attività di modifica e correzione del prodotto dopo il lancio - Miglioramento degli standard qualitativi del prodotto - Riduzione del time to market - Miglior posizionamento sul mercato 23 Ricerca sviluppo, produzione e marketing sono considerate le aree caratteristiche dell'impresa perché all'interno di queste aree si realizzano i principali processi aziendali. Le altre aree sono considerate di supporto a queste tre. Organizzazione & Risorse umane L’area funzionale delle risorse umane si occupa di: - Capitale umano (conoscenze, competenze, abilità/capacità) - Capitale organizzativo (aspetti di organizzazione aziendale) o Elementi hard (struttura organizzativa, meccanismi e strumenti di gestione) o Elementi soft (cultura, modelli di leadership, ecc) C’è una sovrapposizione tra capitale umano e capitale organizzativo. Il capitale organizzativo è definito dall’organizzazione aziendale. Chi si occupa di organizzazione aziendale: - divide il lavoro - coordinare le attività cioè operano perché le attività avvengano in modo organizzato sfruttando lo strumento della struttura organizzativa Aspetti organizzativi Le scelte di struttura hanno come obiettivo i seguenti aspetti organizzativi: - Formalizzazione - Divisione e specializzazione - Raggruppamento - Coordinamento - Decentramento Non esistono strutture organizzative migliori o peggiori. La scelta della propria struttura organizzativa dipende dalla situazione dell’azienda. Bisogna trovare delle strutture organizzative che aiutino a raggiungere determinati risultati dal punto di vista economico-finanziario. Formalizzazione Caratteristiche della formalizzazione: - Esplicitazione scritta di chi fa cosa e come attraverso documenti formali quali: o Organigramma: rappresenta la struttura gerarchica dell’azienda in unità organizzative o Mansionario: definisce i compiti delle persone nel dettaglio (è collegato al manuale delle procedure) o Manuale delle procedure: indica come devono essere svolte le attività Tali documenti non sempre sono presenti in azienda. - Presuppone la standardizzazione dei processi - Privilegia il rispetto delle regole - Non stimola l’innovazione Un’elevata formalizzazione (burocrazia) porta a due aspetti negativi: - Non guardare il risultato conseguito dalla persona ma solo se c’è stato il rispetto delle regole - Non stimolare l’innovazione Ci si concentra più sul processo che sui risultati. 24 Divisione del lavoro Caratteristiche della divisione del lavoro: - Implica specializzazione dei compiti: o Orizzontale (numerosità dei compiti assegnati a una persona) o Verticale (livello di autonomia della persona nello svolgimento dei compiti) Esistono diversi tipi di profili di persone: - Alta verticale e alta orizzontale: assenza di controllo e pochi compiti (lavori dequalificati) - Alta verticale e bassa orizzontale: assenza di controllo e molti compiti (lavoro qualificato) - Bassa verticale e alta orizzontale: totale controllo e pochi compiti (manager a bassi livelli) - Bassa verticale e bassa orizzontale: totale controllo e molti compiti (manager ad alti livelli) Controllo = autonomia Raggruppamento Caratteristiche del raggruppamento: - Creazione di unità organizzative e definizione struttura Il risultato di questo aspetto organizzativo è l’organigramma. Esistono diversi tipi di organigramma: - Plurifunzionale: organigramma che utilizza una logica che permette di ottenere un organigramma con le aree funzionali dell’azienda - Multidivisionale: organigramma che utilizza una logica che permette di ottenere un organigramma che rappresenta l’azienda divisa secondo un aspetto (es. area geografica). Per ogni aspetto sono rappresentate le varie aree funzionali - A matrice: organigramma che rappresenta l’azienda dividendola per aspetti funzionali e prodotti. Il risultato è che chi produce un determinato prodotto ha due capi a cui fare riferimento. Funziona solo in alcune situazioni. Creando questo organigramma si ottengono più criticità che aspetti positivi. Coordinamento Definisce il coordinamento tra le diverse unità organizzative e delle diverse unità organizzative. Meccanismi di coordinamento: - Supervisione diretta (ricorso alla gerarchia): ogni unità è coordinata dal proprio responsabile - Standardizzazione dei processi (regole e burocrazia) - Standardizzazione dei risultati (focalizzazione sull’output): ciò che conta è il risultato finale non come è stato raggiunto - Standardizzazione delle capacità (focalizzazione sull’input): focalizzazione sulle caratteristiche che devono avere le persone in base alle attività che devono svolgere - Adattamento reciproco (spontaneamente o attraverso modalità formalizzate): coordinamento attraverso interazione tra diverse unità organizzative È possibile utilizzare più meccanismi di coordinamento nella stessa azienda. 25 Decentramento Riguarda la distribuzione del potere aziendale. Possono esistere due tipi di organizzazione: - Decentrata: c’è ampia diffusione del potere decisionale - Accentrata: c’è minima diffusione del potere decisionale Il decentramento favorisce la flessibilità (capacità di risposte tempestive in caso di criticità) e rafforza la motivazione dei manager. L’accentramento permette un maggior coordinamento in situazioni di elevata criticità. Non esiste una soluzione di decentramento migliore di un’altra. Il livello di decentramento può essere diverso in reparti diversi dell’azienda. Strumenti di gestione Esistono i seguenti strumenti di gestione: - Sistema di gestione del personale - Sistema di informazione e comunicazione - Sistema di pianificazione e controllo Sistema di gestione del personale Sono i meccanismi utilizzati per attuare correttamente l’acquisizione e la gestione delle risorse umane. Le attività di gestione del personale sono: - Selezione (è esternalizzabile): può riguardare le competenze, le conoscenze e le esperienze in base a ciò che l’azienda sta cercando - Addestramento e formazione: riguarda le competenze specialistiche o le competenze manageriali - Valutazione del personale - Incentivazione: incentivazione attraverso premi monetari o avanzamento di carriera in base ai risultati raggiunti. Riguarda le figure manageriali. Per avere un sistema d’incentivazione è necessario avere un sistema di valutazione del personale - Gestione del rapporto giuridico con i dipendenti (stipendi, contratti, ecc…) Finanza & Amministrazione L’area funzionale Finanza e amministrazione ha per oggetto la gestione del fattore capitale (denaro). Si occupa di effettuare tutte le decisioni e le azioni riguardanti la quantità e la qualità delle risorse di capitale utilizzate dall’impresa sia nel momento dell’acquisizione sia nel momento dell’utilizzo. L’obbiettivo è conferire liquidità economica alla gestione. Deve gestire due aspetti: - Acquisizione del capitale (fonti) - Impiego del capitale (impieghi) Problemi: - Mantenimento di una equilibrata dinamica dei flussi monetari (equilibrata gestione di tesoreria) - Perseguimento di un’adeguata struttura tra fonti e impieghi del capitale (equilibrio finanziario e equilibrio patrimoniale) 26 Dinamica finanziarie e dinamica economica Un’azienda ha: - Una dinamica finanziaria - Una dinamica economica Dinamica finanziaria La dinamica finanziaria è composta da: - Uscite monetarie: causate dai rimborsi di finanziamenti - Entrate monetarie: dovute a finanziamenti Dinamica economica La dinamica economica è composta da: - Uscite monetarie: causate dal flusso dei costi - Entrate monetarie: causate dal flusso dei ricavi Il sistema contabile permette di gestire sia la dinamica economica sia la dinamica finanziaria (es. sistema partita doppia). Bilancio d’impresa: sintesi della contabilità La contabilità è fatta giorno per giorno. Il bilancio è fatto una volta all’anno. Il bilancio e la contabilità producono documenti per soggetti esterni. Equilibrio finanziario L’equilibrio finanziario è definito come il rapporto tra entrate ed uscite e rappresenta la capacità di un’impresa di far fronte con le proprie entrate agli obblighi di pagamento precedentemente presi. L’equilibrio finanziario è definito anche come la relazione tra gli investimenti aziendali in essere e le modalità di copertura degli investimenti (rapporto tra impieghi e fonti). Un’azienda è in situazione di equilibrio finanziario quando il flusso delle entrate può costantemente fronteggiare il flusso delle uscite. La situazione finanziaria è equilibrata quando le caratteristiche degli investimenti e dei finanziamenti sono omogenee. Equilibrio patrimoniale L’equilibrio patrimoniale è rappresentato dalla relazione tra le diverse fonti di finanziamento esaminate dal punto di vista della loro provenienza. Un’azienda è in situazione di equilibrio patrimoniale se una parte consistente delle fonti è capitale proprio e solo una parte residua è costituita da debiti. Un’azienda di dice indebitata quando più della metà delle fonti proviene da fonti esterne. 27 La situazione patrimoniale di un’azienda in un dato momento è determinata dai seguenti elementi: - Situazione patrimoniale precedente - Flussi finanziari e flussi economici dell’esercizio Documenti Il bilancio produce due documenti: - Il conto economico (paragonabile a un film): rappresentazione sintetica di tutti i ricavi e di tutti i costi generati in un anno - Lo stato patrimoniale (paragonabile a una foto): rappresentazione della situazione aziendale in un preciso istante (31/12 alle 23:59) Stato patrimoniale La sua struttura è definita a livello normativo. Non ha una struttura scalare cioè i valori sono rappresentati senza il segno + (positivi) o – (negativi). Il totale della sezione di destra deve essere uguale al totale della sezione di sinistra. Attivo Crediti verso soci: voce presente solo nel caso in cui i soci debbano ancora versare la loro quota. Immobilizzazioni: valorizzazione di alcune risorse utilizzate ripetutamente (es. i macchinari o la struttura fisica dell’azienda). Per definire il valore bisogna effettuare una valutazione spannometrica cioè definire il valore della risorsa in quell’istante. Attivo circolante: è costituito dalla valorizzazione dei crediti verso i clienti, dalla valorizzazione delle scorte di magazzino e dalla disponibilità finanziaria. Ratei e riscontri attivi: sono degli aggiustamenti contabili per segnare correttamente quando un’operazione è a cavallo dell’anno. Passivo Patrimonio netto: ricchezza di un’azienda. È la differenza tra il totale dell’attivo e tutte le altre voci del passivo. Il patrimonio netto può essere passivo nel caso in cui l’azienda abbia per diversi anni risultati economici negativi Debiti: comprende i debiti verso i fornitori, i debiti verso i finanziatori e i debiti verso i dipendenti (TFR) Fondi per rischi ed oneri: risorse monetarie accantonate dall’azienda 28 Riclassificazione finanziaria dello stato patrimoniale Lo stato patrimoniale può essere riclassificato in base al criterio finanziario. Il criterio finanziario consiste nell’evidenziare l’attitudine che ogni singolo bene ha di trasformarsi in liquidità entro un termine congruo (di solito un anno). Il patrimonio netto è una risorsa interna. Le passività consolidate sono una grandezza che raggruppa le voci del passivo che non si trasformeranno in esbolrsi entro un anno. Le passività correnti sono una grandezza che raggruppa le voci che si trasformeranno in esborsi entro un anno. Le passività consolidate e le passività correnti sono risorse esterne. Conto economico La sua struttura è definita a livello normativo. Ha una struttura scalare. Valore della produzione: ricavi dell’attività caratteristica dell’azienda Costi della produzione: costi dell’attività caratteristica dell’azienda Proventi ed oneri straordinari: ricavi derivanti da attività diverse rispetto all’attività caratteristica Utile (perdita) dell’esercizio: risultato economico. Se è positivo si chiama utile, se è negativo si chiama perdita. 29 La situazione patrimoniale di un’azienda in un dato momento è determinata da: - Situazione patrimoniale precedente - Flussi finanziari e flussi economici dell’esercizio Pianificazione, Programmazione e Controllo È una fase costituita due sotto processi: - Pianificazione strategica - Controllo direzionale Nel processo di pianificazione si individuano pochi obiettivi dell’azienda e relativi all’orizzonte temporale della pianificazione (lungo termine). Nel processo di controllo si trasforma il piano strategico in una serie di obiettivi aziendali di breve termine e poi si trasformano gli obiettivi aziendali di breve termine in obiettivi per ogni unità funzionale. Pianificazione strategica Processo con cui la Direzione definisce gli obiettivi di fondo della gestione, formula le strategie per raggiungerli e predispone i piani operativi occorrenti per attuare le strategie. Strategia: come raggiungere un obiettivo Piano operativo/strategico: è l’esplicitazione degli obiettivi e delle strategie. È un documento interno per comunicare internamente quali sono gli obiettivi da raggiungere e come raggiungerli. Caratteristiche: - Orizzonte temporale: medio/lungo termine (pluriennale) - Output del processo: politiche di gestione e relativi piani d’azione (piano strategico) - Soggetti coinvolti: top management e staff pianificazione - Attività mentale: creativa e analitica (ragionamenti che tengono presenti gli obiettivi e le strategie definite) - Processo: irregolare, poco formalizzabile. Utilizza informazioni esterne Attività per la creazione del piano strategico: 1. Analisi scenario “macro” 2. Definizione obiettivi di fondo 3. Regole di comportamento 4. Scelta dei business 5. Profilo competitivo di ogni business e Fattori critici di successo 6. Missione da assegnare ad ogni business 7. Scelta della Strategia di Portafoglio 8. Pianificazione Operativa Analisi scenario “macro” Fase in cui si utilizzano informazioni che appartengono all’ambiente esterno per prevedere scenari futuri individuando dei parametri significativi e impattanti sulla gestione dell’impresa. Si ricorre ad indicatori di natura macroeconomica. Le informazioni da considerare dipendono dal tipo di input e output dell’azienda. 30 Azioni da effettuare: - Valutazione situazione economica e politica attuale a livello nazionale e internazionale - Determinazione livello principali indicatori economici (es. tassi di inflazione, tassi d’interesse, tassi di cambio) - Identificazione vincoli esterni (es. norme anti-inquinamento) Definizione obiettivi di fondo Gli obiettivi di fondo sono esprimibili attraverso diversi indicatori: - Redditività - Sviluppo - Valore economico capitale d’impresa - Altri Il più utilizzato è l’indice di redditività del capitale proprio (roe). Il Roe misura la redditività globale dell’impresa espresso in termini percentuali. Il Roe esprime la remunerazione del capitale investito dai soci. È un valore che può essere utilizzato per fare dei confronti. Roe = risultato economico (rn) / patrimonio netto (cn) Regole di comportamento Scelta dell’atteggiamento da tenere verso gli stakeholders con riferimento a decisioni relative a: - Struttura finanziaria - Distribuzione dividendi - Tutela livelli occupazionali Stakeholders: soggetti con i quali l’azienda intrattiene rapporti quali: - Azionisti - Dipendenti - Fornitori - clienti Scelta dei business Si effettuano le seguenti azioni per ciascun business: - identificazione delle alternative possibili per ognuna delle seguenti dimensioni: o funzioni d’uso dell’output aziendale o mercati serviti o tecnologie adottabili o gradi d’integrazione verticale (quanto è svolto esternamente e quanto è svolto internamente all’impresa) - scelta della propria collocazione all’interno dell’insieme di possibilità individuate Si identificano aree di business diverse se l’azienda opera su mercati diversi, su paesi diversi, con clienti diversi o ha output diversi. 31 Analisi profilo competitivo di ogni business È l’analisi del posizionamento dell’azienda rispetto ai suoi concorrenti per ogni business. Si effettua una valutazione dei punti di forza e dei punti deboli dell’azienda per ogni business, rispetto ai concorrenti e in particolare rispetto a quello principale (leader di mercato). La valutazione deve essere effettuata per ogni mercato di concorrenza. L’analisi del posizionamento dell’azienda richiede: 1. l’individuazione del vantaggio competitivo naturale del business che può essere definito in termini di: o costo: cercare di ottenere il vantaggio attraverso il miglioramento dell’efficienza o differenziazione: cercare di ottenere vantaggio attraverso il percepimento che il prodotto sia migliore dei concorrenti (richiede un percorso di promozione e di miglioramento di qualità che hanno un costo) o attraverso l’ampliamento della gamma dei prodotti (differenziazione) 2. l’individuazione dei fattori critici di successo (da quali fattori dipende il conseguimento di tale vantaggio?). Per effettuare tale azione è utile utilizzare la catena del valore (modello di Porter). Catena del valore (modello di Porter) Scompone l’attività necessaria per gestire un certo prodotto in attività di valore. Il valore aggiunto che quel prodotto dà all’azienda è scomposto tra le attività di valore. Tale valutazione è fatta per l’azienda e per tutti i concorrenti. Le righe sopra all’ultima sono costituite dalle attività di supporto agli elementi che costituiscono l’ultima riga. Per ciascun elemento dell’ultima riga, si individuano i fattori critici e si analizzano in rapporto al leader di mercato. Questo modello aiuta ad identificare: - dove si collocano i fattori critici di successo - quali sono i fattori critici di successo Missione da assegnare a ogni business Si sceglie la missione di un business cioè si opta per una delle seguenti alternative strategiche: - sviluppo - difesa (o consolidamento) - sfruttamento - disinvestimento 32 Un utile strumento per orientare la scelta dell’alternativa strategica è la matrice di attrattività- posizionamento (Boston Consulting Group). Strategia di portafoglio Si definisce il disegno strategico d’impresa, in cui i singoli business sono combinati in modo equilibrato. Tale equilibrio è solitamente inteso in senso finanziario. Un portafoglio business è equilibrato quando la loro distribuzione tra i quadranti della matrice è tale da segnalare che i business in fase di sviluppo o di difesa sono finanziati da quelli del quadrante C o da quelli in fase di disimpegno. L’area dei cerchi è proporzionale al fatturato di ogni business. Pianificazione operativa È il collegamento tra la pianificazione strategica e il controllo direzionale. Traduce gli obiettivi tattici in obiettivi operativi. Serve per evitare che il momento strategico si risolva in enunciazioni altisonanti, prive di efficacia pratica. La pianificazione operativa si articola in: - programmi strategici - politiche di gestione corrente - piano operativo in senso stretto Fasi: - Strategy: formulare strategie cioè raggiungere le finalità di fondo (missione) dell’azienda - Planning: o definizione di obiettivi di medio/lungo termine o redazione dei piani operativi pluriennali - Budgeting: 33 o definizione di obiettivi di breve termine o redazione programmi operativi annuali - Reporting: controllo se gli obiettivi di budgeting sono stati raggiunti o Rilevazione dei consuntivi o Analisi degli scostamenti o Diffusione delle informazioni Piano strategico: documento attraverso cui tutti possono capire quali sono gli obiettivi dell’azienda. Ognuno può comprendere in che modo contribuire ai traguardi aziendali. Incide sulla motivazione delle persone e sul senso di appartenenza alla realtà aziendale. Il contenuto del piano strategico diventa il punto di partenza del controllo direzionale. Deve essere costruito in modo che faciliti i passaggi successivi. Controllo direzionale (controllo di gestione) Processo con cui la Direzione si assicura che la gestione si svolga in maniera tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi della pianificazione strategica. Il controllo di gestione si occupa di monitorare nel breve periodo le variabili di gestione operative e strategiche consentendo anche la valutazione costante dell’efficacia ed efficienza. Caratteristiche: 1. Orizzonte temporale: breve termine 2. Output del processo: programmi operativi entro i confini delle strategie e dei piani (budget) 3. Soggetti coinvolti: tutti i manager di ogni livello (Top e Middle Management, Staff amministrativo) 4. Attività mentale: gestionale e persuasiva 5. Processo: regolare e continuativo, formalizzabile. Utilizza informazioni interne. Il controllo di gestione è il sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione si svolga in condizioni di efficienza ed efficacia in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti esplicitati in sede di pianificazione strategica. Sistema direzionale Sistema costituito da principi, regole e strumenti a disposizione della direzione aziendale per consentirle di prendere decisioni corrette in funzione degli obiettivi che si è posta. Permette di effettuare il controllo di gestione. Questo sistema si compone di: - Una struttura o Organizzativa: è data dai centri di responsabilità (oggetto del controllo vero e proprio) e dai corrispondenti indicatori di risultato o Tecnico-contabile: è data dalle metodologie di misurazione extracontabile e dai corrispondenti supporti informatici - Un processo: è l’aspetto dinamico del sistema, cioè le attività svolte dai soggetti coinvolti nel controllo di gestione 34 Processo del controllo di gestione Definizione degli obiettivi: si definiscono gli obiettivi dell’attività e si definiscono i budget. Si deve tener conto di due elementi chiave della gestione: efficienza ed efficacia. Analisi degli scostamenti: si applica a tutti i casi (non solo quando c’è una situazione negativa). Serve a indagare sul perché si è ottenuto quel risultato. Interventi correttivi: possono essere interventi che vanno a ridefinire gli obiettivi. Fissare obiettivi troppo elevati non serve a nulla in questo meccanismo di gestione. Gli interventi correttivi non sono sempre facilmente individuabili. Un buon controllo della gestione dovrebbe avvenire in ogni fase. Nel momento in cui si avvia la fase di gestione deve partire anche un’attività di reporting. Fasi del processo di controllo di gestione Il tipico meccanismo di controllo di gestione è costituito da tre fasi durante il quale si esercita il controllo stesso: - Prima della gestione: controllo preventivo - Durante la gestione: controllo concomitante Può essere molto utile perché è un controllo costante perciò i problemi sono rilevabili in maniera tempestiva - Dopo la gestione: controllo consuntivo Il rischio del controllo consuntivo è che può essere meno incisivo soprattutto nel caso di scoperta di inconvenienti Strumentazione tecnico-contabile Strumentazione a supporto del processo: Contabilità analitica: strumento che utilizza in parte dati contabili e in parte dati tecnici ed è focalizzato sui costi. 35 Budget aziendale Il budget è un documento che contiene il programma delle operazioni di gestione (cosa deve essere fatto, quali sono gli obiettivi, quali sono le risorse messe a disposizione) da compiere nel prossimo esercizio (periodo di tempo predeterminato). Il budget è un programma: - Globale (aziendale) - Articolato su più aree di risultato - Articolato per periodi infrannuali - Tradotto in unità monetarie È il programma delle operazioni da compiere nelle varie funzioni ed è suddiviso in: - Economico: previsione sulla spesa e sui profitti - Finanziario: ha spesso la struttura del rendiconto finanziario - Patrimoniale: serve a stimare i valori di stato patrimoniale dell’anno successivo Il budget ha funzione di guidare, valutare i manager coinvolti nel coordinare i processi di controllo, motivare e formare. Il reporting concomitante può portare a ridefinire gli obiettivi. Fasi di costruzione del budget aziendale Budget di vendite: si rivolge all’area di marketing. In funzione del budget delle vendite si costruisce il budget di produzione. Successivamente si procede con il budget dei restanti centri di responsabilità individuati. 36 Schema dettagliato delle fasi di costruzione del budget Tra il budget di vendita e quello di produzione occorre definire le politiche riguardanti le scorte di prodotto finito quindi il budget di produzione avrà in input il budget delle vendite e le politiche delle scorte. Politica e programma delle scorte materie: politiche e programma della logistica È opportuno analizzare i costi secondo due logiche: - Costi variabili: costi dipendenti dai volumi di produzione - Costi fissi: costi non dipendenti dai volumi di produzione Alcune risorse umane sono trattate come costo variabile (manodopera diretta -> tempi di lavorazione espressi in tempo uomo). Manodopera diretta: operai impiegati per la lavorazione del prodotto finito cioè gli addetti al montaggio, al collaudo e all’imballaggio. Esistono altre categorie di costi: - Costi diretti: riguardano le risorse utilizzate in uno specifico centro di responsabilità (es. macchinario utilizzato per la produzione di un solo prodotto) - Costi indiretti: riguardano le risorse utilizzate in comune a più prodotti (es. macchinario utilizzato per la produzione di più prodotti) Dal punto di vista economico, uno dei più rilevanti problemi di costruzione del budget consiste nella programmazione dei costi. A seconda del modo in cui si programmano, essi si distinguono in: - Costi parametrici o standard - Costi discrezionali - Costi vincolati Costi standard Sono elementi di costo predeterminati in base ad analisi tecniche e per i quali si può determinare oggettivamente l’ammontare. 37 Riflettono obiettivi di efficienza. Presuppongono condizioni operative standard. Caratteristiche: - Ammontare del budget: dipende dal volume di produzione. Sono costi variabili. - Analisi degli scostamenti: Più bassi sono meglio è. Lo scostamento è indice di efficienza - Periodo di controllo: breve termine Di solito sono tenuti validi per 1 anno - Per calcolare questi costi si utilizza la formula: STANDARD UNITARIO FISICO x STANDARD UNITARIO MONETARIO Standard unitario fisico: prezzo di produzione del prodotto (es. prezzo di produzione di 2 kg di prodotto) Standard unitario monetario: prezzo d’acquisto di ciò che si è prodotto - Servono per: o costruire il budget (valutare l’efficienza) o fare calcoli di convenienza economica I costi standard sono nel budget della produzione e qualche volta in quello delle vendite. Di norma le altre aree aziendali non contengono costi standard ma gli altri due tipi. Costi discrezionali Sono elementi di costo il cui ammontare è vincolato agli obiettivi che si vogliono raggiungere senza un legame quantitativo preciso. Sono costi fissi che dipendono da scelte attuali prese in base agli obiettivi da raggiungere. Caratteristiche: - Ammontare del budget: dipende dalle decisioni della Direzione. Sono costi fissi. - Analisi degli scostamenti: lo scostamento indica solo se si è speso quanto si era autorizzati - Periodo di controllo: breve/medio termine Costi vincolati Elementi di costo che sono conseguenza di impegni assunti in passato dall’azienda. Sono costi fissi che derivano da scelte fatte in passato (es. il costo di un macchinario). Caratteristiche: - Ammontare del budget: dipende dalle decisioni prese in passato - Analisi degli scostamenti: lo scostamento non è significativo nel breve termine. Variazioni di costo dipendono da variazioni di struttura - Periodo di controllo: lungo termine 38 Budget commerciale I contenuti del budget delle vendite sono: - Costi: solo quelli collegati al processo distributivo e di pubblicità - Ricavi di vendita Ci sono tre variabili da considerare: o Volume di vendita: ordini da acquisire/fatturato (sempre presente) o Prezzo di vendita (sempre presente) o Mix (non sempre presente) Definizione volume di vendita Il volume ha rilevanza diversa in base al prodotto dell’azienda. Il volume di vendita può essere definito in diversi modi: - Previsioni: con il prospetto dei possibili volumi di vendita - Ordini: in base agli ordini che l’azienda ha già ricevuto - Con una combinazione dei due punti precedenti (previsioni e ordini) Definizione prezzo di vendita Per determinare il prezzo di vendita bisogna prendere in considerazione. Il costo fisso sull’unità si calcola dividendo il costo fisso per la quantità prodotta. La situazione economica influisce sia sulla qualità sia sulla quantità da produrre. Elasticità commerciale: legame tra prezzo di vendita e volume di vendita (all’aumento del prezzo cambia il volume di vendita). Se non c’è questo legame si parla di inelasticità. Mix Il problema di mix si pone quando i vari prodotti dell’azienda hanno in comune: - Un mercato - Delle risorse interne (macchinario o manodopera) scarse Se i prodotti dell’azienda sono indipendenti (non condividono risorse) il problema del mix non esiste. 39 Se si ha il problema di mix bisogna produrre i prodotti più convenienti (che massimizzano il profitto e minimizzano il costo). Il problema si risolve usando la grandezza del margine lordo di contribuzione. Il margine lordo di contribuzione va commisurato ad una unità di risorsa scarsa. Margine lordo di contribuzione È la quantità che definisce quanto è conveniente produrre un prodotto. Definizione valore margine lordo di contribuzione Per definire il margine lordo di contribuzione relativo alla risorsa scarsa (ora macchina) bisogna: - Effettuare l’operazione: margine lordo di contribuzione assoluto / il valore della risorsa scarsa Margine lordo di contribuzione assoluto = prezzo unitario del prodotto – costo variabile unitario del prodotto Il valore della risorsa scarsa = ore macchina per la produzione del prodotto - Si effettua una graduatoria (dal prodotto più conveniente a quello meno) - Si produce tutta la quantità massima vendibile del primo della lista e poi si passa al secondo Questo calcolo si deve rieffettuare ogni volta che arriva un ordine. Esempio Budget di produzione Le variabili da prendere in considerazione per creare il budget di produzione sono: - volumi da produrre - costi industriali da sostenere o costi standard (costi variabili) o costi indiretti industriali - risorse da acquistare o materie prime o lavoro diretto 40 Il volume di produzione è calcolato come Volume di vendita programmato + RF (rimanenze finali) di prodotti programmate – RI (rimanenze iniziali) di prodotti stimate. Stimate perché il budget di produzione viene fatto prima del 31/12. Il volume di produzione può essere diverso dal volume di vendita in quanto il primo è influenzato anche dalla politica delle scorte dell’azienda. Programma di produzione Per ottenere il budget dei costi di produzione generale bisogna creare: - budget scorte prodotti per ogni prodotto - budget dei costi di produzione per ogni prodotto (quante e quali risorse servono per produrre il volume programmato). L’obiettivo di questo budget è lo standard fisico. Std fisico: quantità fisica di risorsa necessaria per ottenere un’unità di prodotto. Definisce l’efficienza interna cioè l’efficienza della gestione del manager di produzione. È variabile in base alla risorsa considerata. Std monetario: prezzo di acquisto della risorsa. Definisce l’efficienza esterna cioè l’efficienza della gestione del manager degli acquisti (se si parla di risorse materiali) o del manager dell’amministrazione (se si parla di risorse umane). - budget degli acquisti per ogni materiale d’acquisto Fabbisogno = produzione* std fisico Il fabbisogno può essere diverso dagli acquisti in base alla politica delle scorte adottata. Acquisti = fabbisogno – RI + RF 41 Creati tutti i questi budget si può creare il budget dei costi di produzione generale. Questa struttura ci permette di avere il budget dei costi declinati per ogni prodotto. Questa è una possibile struttura del budget dei costi di produzione. Costi fissi diretti: costi delle risorse utilizzate solo per lo specifico prodotto Costi fissi indiretti: costi delle risorse comuni alla produzione di più prodotti. Budget aree di servizio Il budget delle aree di servizio è costituito principalmente da costi discrezionali e vincolati. La prassi nelle aziende è quella di prendere il budget dell’anno precedente e aumentarlo. L’approccio corretto sarebbe quello d’individuare le attività da eliminare e quelle da mantenere e utilizzare tecniche per rendere corretta questa programmazione quali budget a base zero o ZBB. Consolidamento dei budget funzionali Permette di creare il budget economico, il budget finanziario e il budget patrimoniale. Per consolidare i budget funzionali si devono effettuare le seguenti fasi: - costruire il budget economico e finanziario congiuntamente - determinare il fabbisogno del capitale previsto (capitale fisso, capitale circolante e altri fabbisogni) - generare il capitale circolante - coprire i fabbisogni e calcolare gli oneri finanziari (costi dei finanziamenti - costruire il budget patrimoniale Reporting Analisi degli scostamenti È il confronto tra budget e consuntivo. Per ogni voce di costo (o ricavo) e per ogni centro: 1. Si confronta il budget e il consuntivo e si determina Δ GLOBALE 2. Si scompone Δ GLOBALE in Δ ELEMENTARI 3. Si individuano delle cause degli scostamenti e delle relative responsabilità (il controllo di gestione inizia da questa fase) 4. Si individuano i provvedimenti correttivi Δ: rappresenta il concetto di scostamento globale. Uno scostamento negativo non è auspicabile. Gli scostamenti negativi possono dipendere da eventi esterni e definiscono costi in più. 42 L’analisi degli scostamenti può essere fatta annualmente ma è meglio effettuarla mensilmente per accorgersi immediatamente di eventuali problemi. Tecniche di analisi degli scostamenti Esistono tre tecniche di analisi degli scostamenti: - Dei costi variabili - Dei ricavi - Dei costi fissi Analisi degli scostamenti dei costi variabili Per calcolare gli scostamenti dei costi variabili si deve: - Calcolare il Δ GLOBALE con la formula BUDGET ORIGINALE – CONSUNTIVO PURO - Calcolare i vari Δ ELEMENTARI: o Δ VOLUME = BUDGET ORIGINALE – BUDGET FLEX (budget flessibilizzato) o Δ EFFICIENZA = BUDGET FLEX. – CONSUNTIVO A PREZZI STD. o Δ PREZZO = CONSUNTIVO A PREZZI STD. – CONSUNTIVO PURO o Δ GLOBALE =  Δ ELEMENTARI - Si individuano le cause e le responsabilità degli scostamenti negativi  VENDITE negativo esprime che sono stati rispettati lo standard fisico e lo standard monetario ma si è prodotto di più. Si può aver prodotto di più per: o L’aumento della domanda di mercato o Uno stressing sul manager di produzione per migliorare l’efficienza  EFFICIENZA negativo esprime che si è consumata più risorsa e quindi non si è rispettato lo standard fisico.  PREZZO negativo esprime che si è speso di più per acquistare la risorsa e quindi non si è rispettato lo standard monetario. Per ottenere le variabili che servono per calcolare i  ELEMENTARI si devono effettuare i seguenti calcoli. Analisi degli scostamenti dei ricavi di vendita Per calcolare gli scostamenti dei ricavi di vendita si deve: - Calcolare il Δ GLOBALE con la formula BUDGET ORIGINALE – CONSUNTIVO PURO - Calcolare i vari Δ ELEMENTARI: o Δ VOLUME = BUDGET ORIGINALE – BUDGET FLEX (budget flessibilizzato) o Δ MIX = BUDGET FLEX. – CONSUNTIVO A PREZZI STD. o Δ PREZZO = CONSUNTIVO A PREZZI STD. – CONSUNTIVO PURO o Δ GLOBALE =  Δ ELEMENTARI 43 Per ottenere le variabili che servono per calcolare i  ELEMENTARI si devono effettuare i seguenti calcoli. Se non si ha il problema di mix: - BUDGET FLEX = volume di vendita effettivo x prezzo di vendita a budget - Δ PREZZO = BUDGET FLEX – CONSUNTIVO PURO - Δ MIX non si calcola perché il BUDGET FLEX a mix di budget e il CONSUNTIVO A PREZZI STD a mix effettivo non sono calcolati Centri di responsabilità Un centro di responsabilità è qualsiasi unità organizzativa (reparto, ufficio, ecc….) che, utilizzando risorse, influenza con il proprio operato il risultato aziendale nel suo complesso. I sistemi di controllo direzionale più diffusi si basano su parametri o indicatori economici o economico- finanziari. Il modello di controllo tradizionale è composto nel seguente modo: Principio di controllabilità: ci deve essere coerenza tra autonomia decisionale e responsabilità. C’è connessione tra la strategia e la struttura organizzativa. I centri di responsabilità economica possono essere suddivisi in tre tipologie: - Centri di costo: la sua missione è mantenere i costi entro certi livelli per ottimizzare l’efficienza interna ed esterna. - Centri di ricavo: la sua missione è acquisire ordini, ottimizzare il volume d’affari (con un limitato impiego di risorse). Attenzione all’efficacia. - Centri di profitto: la sua missione è ottimizzare il risultato economico di un particolare output (business, zona geografica, clientela, ecc..) Se l’azienda non è una multinazionale, l’unico centro di profitto è la singola azienda. 44 Centri di responsabilità economica Centri di costo standard: analisi degli scostamenti dei costi variabili Centri di ricavo: analisi degli scostamenti dei ricavi Unità organizzative e possibili responsabilità economiche Dare enfasi ai parametri economici ha alcuni pregi ma anche difetti in quanti questi non sono sufficienti per guidare e valutare i manager. Le criticità riscontrabili in caso si dia risalto ai parametri economici sono: - Inidoneità a sintetizzare talune variabili (es. efficacia) dovuta all’utilizzo di parametri unici a sintetizzare più variabili - Macchinosità di certe tecniche dovuta all’essere orientati al profitto - Orientamento al breve termine dovuto alla disponibilità di informazioni di base (contabilità) - Orientamento a gestione settoriale dovuto alla facilità di applicazione del sistema premiante C’è quindi il rischio che ci sia un controllo di gestione troppo orientato al valore contabile. 45

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