Supply Chain Management Master 1 PDF 2024-2025

MASTER 1 IDDTL SUPPLY CHAIN MANAGEMET Abdeslam BEN ABDELOUHAB 2024-2025 2016  2 Table of Contents I. INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE...

MASTER 1 IDDTL SUPPLY CHAIN MANAGEMET Abdeslam BEN ABDELOUHAB 2024-2025 2016  2 Table of Contents I. INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE 4 1. IMPORTANCE DES FLUX : 4 2. DEFINITION ET TYPES DE FLUX : 5 3. APPROCHE PROCESSUS ET PROCESSUS 5 4. DE LA LOGISTIQUE A LA CHAINE LOGISTIQUE 6 II. PROCESSUS LOGISTIQUES 7 1. SUPPLY CHAIN INTERNE 7 2. SUPPLY CHAIN ETENDUE 8 3. LES DIFFERENTS STRATEGIES ET ORGANISATIONS DE LA CHAINE LOGISTIQUE : 8 III. MODELISATION DES PROCESSUS DE LA CHAINE LOGISTIQUE 10 1. MODELE SCOR 10 2. PROCESSUS PLAN : PLANIFICATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE 11 3. PROCESSUS SOURCE : APPROVISIONNEMENT 12 4. PROCESSUS MAKE: LES SYSTEMES DE PRODUCTION 13 5. PROCESSUS DELIVER : LOGISTIQUE DE LA DISTRIBUTION 15 6. PROCESSUS RETURN : LOGISTIQUE INVERSE: SOUTIEN LOGISTIQUE 15 7. DEMARCHE SCOR 15 IV. PLANIFIER ET GERER LES PREVISIONS : 16 V. APPROVISIONNER 20 VI. CAS PRATIQUE : PLANIFICATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE 23 VII. PRODUIRE 25 VIII. GERER LE STOCK 27 IX. DISTRIBUER 28 X. PERFORMANCE DE LA CHAINE LOGISTIQUE ET TABLEAU DE BORD 30 1. DEFINITIONS 30 2. INDICATEURS DE PERFORMANCES : 31 3. CHOIX DE L’INDICATEUR SELON L’ORGANISATION 32 4. TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE 33 XI. CONCEPTION DE L’ORGANISATION D’UNE CHAINE LOGISTIQUE : 35 XII. CHOIX DU SYSTEME D’INFORMATION 37 1. ERP « ENTERPRISE RESSOURCE PLANNING ». 38 2. EDI : 38 3. APS (ADVANCED PLANNING ET SCHEDULING): 38 XIII. DEMARCHE D’EXTERNALISATION ET DE CHOIX DE PRESTATAIRES 39 1. EXTERNALISATION LOGISTIQUE 39 2. NIVEAUX D’EXTERNALISATION 39 3. SELECTION DES PRESTATAIRES ET CONTRACTUALISATION 41 4. EXEMPLE DU CAHIER DE CHARGES POUR EXTERNALISER LA PRESTATION ENTREPOSAGE : 42 XIV. CAS PRATIQUE : CHAINES LOGISTIQUES (COSMETIQUE-ELECTRONIQUE) 42 A.B_SCM_234_V00  3 Liste des Figures Figure 1: organisation de l'entreprise.......................................................................................... 4 Figure 2 : Flux physiques et flux d'information.......................................................................... 5 Figure 3: approche processus et approche système..................................................................... 5 Figure 4 : Historique de l'évolution de la logistique.................................................................... 6 Figure 5: Supply chain interne.................................................................................................... 8 Figure 6: chaine logistique étendue............................................................................................ 8 Figure 7 : Choix de point de pénétration de commande.............................................................. 9 Figure 8: Modèle SCOR Niveau 1............................................................................................ 10 Figure 9 : Modèle SCOR Niveau 2.......................................................................................... 11 Figure 10 : Planification de la chaine logistique....................................................................... 12 Figure 11: Vérification Charge et capacité............................................................................... 12 Figure 12 Calcul de besoins..................................................................................................... 13 Figure 13: Typologie de production industrielle....................................................................... 14 Figure 14: Choix du système industriel.................................................................................... 14 Figure 15:Historique et prévisions............................................................................................ 16 Figure 16: Nomenclature de planification (Exemple Electroménager)...................................... 17 Figure 17 : Demande régulière et demande irrégulière.............................................................. 17 Figure 18 : Choix de modèle de prévision par type de demande (source : CIPE)....................... 19 Figure 19 : Boucles d'approvisionnement par EDI.................................................................... 20 Figure 20: Besoins dépendants et indépendants........................................................................ 20 Figure 21: Etapes MRP : Calcul de besoins et validation de la charge...................................... 21 Figure 22: calcul du délai cumulé............................................................................................. 22 Figure 23: Nomenclature.......................................................................................................... 22 Figure 24 : Flux de production................................................................................................. 25 Figure 25 : Ordonnancement des opérations de fabrication...................................................... 26 Figure 26 : Flux de fabrication................................................................................................. 26 Figure 27 : Place du Stock au niveau du bilan de l’entreprise................................................... 27 Figure 28 : Quantité économique............................................................................................. 28 Figure 29: Centre de distribution.............................................................................................. 28 Figure 30 : Modes de distribution............................................................................................. 29 Figure 31: Optimisation du coût de distribution........................................................................ 29 Figure 32: Performance logistique............................................................................................ 30 Figure 33 : Optimisation du coût logistique.............................................................................. 31 Figure 34 : Origine de surcoûts................................................................................................ 32 Figure 35 : Classification des indicateurs................................................................................. 32 Figure 38 : Modèle AFNOR du système logistique.................................................................. 35 Figure 39 : Composantes du référentiel ASLOG...................................................................... 36 Figure 40 : Système d’information........................................................................................... 38 Figure 41 : Les systèmes d'information par niveau................................................................... 39 Figure 42 : les niveaux d'externalisation................................................................................... 40 Figure 43 : Etude de faisabilité de l'externalisation logistique................................................... 40 Figure 44 : scénario d'échange avec les prestataires.................................................................. 41 A.B_SCM_234_V00  4 I. Introduction à la logistique Le marché est en perpétuelle évolution: De plus en plus de produits sont disponibles à la consommation en plus petites quantités avec des délais de plus en plus courts. Cela induit une grande pression sur la chaîne logistique et la nécessité d’une plus grande fiabilité des flux d’information ainsi qu'une meilleure visibilité des flux physiques. La chaine logistique peut être définie comme l’ensemble des processus requis, depuis l’acheminement des matières premières, jusqu’à la livraison de produits et services, et qui sont reliés d’un bout à l’autre de la chaîne afin de satisfaire les besoins des clients » La logistique est déterminante du prix et de la qualité des produits finis. Il importe donc pour chaque entreprise de:  Maîtriser les coûts d’acheminement et la qualité des matières et composants en juste à temps.  Réduire au strict minimum les stocks pour optimiser les capitaux employés.  Accroître la visibilité et la flexibilité de la chaîne logistique. Figure 1: organisation de l'entreprise Une entreprise peut être compétitive selon les cas par la maitrise des paramètres suivants:  Coûts  Qualité (conformité produit / perception clients)  Conception produit (technologie, gamme, variantes, options...)  Image (entreprise ou produit)  Rapidité de livraison et Service après-vente  Respect du délai  Flexibilité (capacité d’adaptation aux variations de la demande en diversité et en volume) Les différents points de compétitivité ci-dessus concernent la maitrise des flux d’une manière directe comme le respect du délai, ou indirecte comme la maitrise des coûts. 1. Importance des flux : A.B_SCM_234_V00  5 Le flux représente l’aspect dynamique de l’entreprise et l’économie à laquelle elle participe. Le flux physique dans une chaine logistique est assimilé à un fluide en écoulement, on s’intéresse à la simplification des canalisations (circuit logistique), au débit (demande et alimentation), à la vitesse d’écoulement (réactivité) , aux engorgements (goulots), au contrôle des circuits (pilotage optimal de la chaine logistique). 2. Définition et types de flux : Il existe différents types de flux : Flux physiques : écoulement des produits (matières, composants, en-cours). Flux d’informations : Système d’information et échange de l’information entre maillons de la chaine logistique. Flux financiers : Gestion de paiement des clients et fournisseurs… Figure 2 : Flux physiques et flux d'information Les différents flux générés ont besoin d’être gérés pour répondre aux objectifs de l’organisme et à la satisfaction du client 3. Approche Processus et processus L’approche processus est un principe de management. Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie avec création d’une valeur ajoutée. Selon ISO « Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus » Figure 3: approche processus et approche système A.B_SCM_234_V00  6 4. De la logistique à la chaine logistique La logistique définie comme la gestion des flux (Flux physiques et d’information). Elle Consiste à l’acheminement des matières, encours de production, et produit fini le long de la chaine logistique depuis le premier fournisseur jusqu’au client final. Selon ASLOG1 « La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d’une quantité d’un produit à l’endroit et au moment où une demande existe Et selon la norme AFNOR2 : « la logistique est une fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d'informations ainsi que des moyens". Le développement des TIC a permis le développement progressif de la logistique compartimentée par une logistique connectée transversale Ci-après un schéma montrant l’évolution de la logistique à la logistique globale Figure 4 : Historique de l'évolution de la logistique 1 ASLOG : association française de la logistique 2 AFNOR : Association française de la normalisation A.B_SCM_234_V00  7 Objectifs du management de la logistique Les objectifs du management de la logistique doivent découler de la politique logistique de chaque entreprise en termes de service et des coûts comme exemple on peut avoir comme objectif :  Améliorer le taux de service.  Réduire le coût de stockage et le coût de transport.  Réduire le délai  Maitriser le coût logistique global  Diminuer le risque de rupture de stock.  Améliorer la productivité et la rentabilité. Principaux pôles de la logistique Achats : sélection des fournisseurs, négociation des conditions logistiques et contractualisation. Approvisionnement : Gestion des stocks et flux de matières premières, emballages, etc, Cheminement interne : suivi dans l’usine des composants liés à la fabrication jusqu’au lieu de stockage. Stockage des produits finis dans les entrepôts, Expéditions : Administration des ventes et gestion des flux de marchandises vendues II. Processus logistiques Une chaine logistique ou supply chain est composée de plusieurs processus et peut être caractérisée par sa:  Complexité,  Diversité,  Polyvalence,  Transversalité,  l’orientation client. On peut parler de Supply chain interne ou supply chain étendue 1. Supply chain interne C’est l’ensemble de maillons ou d’entreprises interdépendantes (maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie. A.B_SCM_234_V00  8 Figure 5: Supply chain interne 2. Supply chain étendue La Supply Chain étendue englobe la gestion des flux physiques et des flux d’information tout au long de la chaîne logistique, depuis le fournisseur du fournisseur, jusqu’au client du client. Son rôle est STRATEGIQUE (définition de l’offre), TACTIQUE par la définition des organisations) à mettre en place pour piloter ces flux, et OPERATIONNEL par la gestion des flux physiques des marchandises. Figure 6: chaine logistique étendue 3. Les différents stratégies et organisations de la chaine logistique : Pour répondre au besoin du marché, l’entreprise peut définir en fonction du marché ses produits et faire le choix entre produire sur stock (le stock qui déclenche la production) ou sur commande (commande qui déclenche la production) comme il peut effectuer d’autre choix en plus des deux précédents et qu’on peut résumer comme suit : A.B_SCM_234_V00  9  Vendre sur stock ce qui maximise le niveau de service  Assembler à la commande  Fabriquer à la commande  Acheter à la commande  Concevoir à la commande qui minimise le risque du stock obsolète Figure 7 : Choix de point de pénétration de commande A.B_SCM_234_V00  10 III. Modélisation des processus de la chaine logistique 1. Modèle SCOR En 1996 une soixantaine d'entreprises américaines et internationales s'associent pour former le Supply-Chain Council, association sans but lucratif dont l'objet est l'amélioration et la diffusion d'un modèle logistique appelé SCOR. Figure 8: Modèle SCOR Niveau 1 SCOR est un outil de modélisation qui définit les meilleures pratiques pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain L’objectif du modèle SCOR est de définir un standard en termes de :  Démarche d’identification et d’amélioration de la supply chain  Représentation de processus,  Choix des indicateurs pour le pilotage de la chaine logistique Le modèle SCOR propose un standard en 4 niveaux Niveau 1 Types de processus (exemple : Approvisionnement(S)) Niveau 2. Catégories de processus (Exemple : Approvisionnement à la commande S2) Niveau 3 : Activités de processus (S2.1, S2.2, S2.3, S2.4…..) Niveau 4 : Procédure spécifiques à chaque entreprise (à développer selon spécificités de l’entreprise pour décrire le déroulement de des activités liés au processus) A.B_SCM_234_V00  11 Figure 9 : Modèle SCOR Niveau 2 Les différents modèles élaborées des clients et fournisseurs devront pouvoir dialoguer ensemble à travers des interfaces basés sur le même standard. Ci-après le modèle SCOR appliqué à la chaine logistique étendue. 2. Processus PLAN : Planification de la chaine logistique Le rôle du processus Plan est de définir le système et l’organisation des flux physiques et les moyens et infrastructures nécessaires en fonction de la politique logistique et des objectifs, ainsi que les planifications des processus opérationnels comme :  Planifier Les approvisionnements  Planifier la production (PIC plan industriel et commercial, PDP programme directeur de production, OF (ordre de fabrication, OA achat).  Planifier la distribution (PIC, PDD (Plan de distribution), OL (ordre de livraison) ou OT (ordre de transfert).  Planifier l’après vente et le soutien logistique. A.B_SCM_234_V00  12 Figure 10 : Planification de la chaine logistique La planification ne peut être validée aux différents niveaux qu’après vérification de la charge avec la capacité pour respecter les délais convenus avec les clients : La charge étant induite par les besoins, la capacité est déterminée en fonction des ressources ou moyens disponibles (Humains et matériels) Figure 11: Vérification Charge et capacité 3. Processus SOURCE : Approvisionnement L’approvisionnement a pour rôle la satisfaction des besoins par:  le calcul de la quantité à commander et de la date à laquelle cette quantité doit être livrée (CBN).  le passage des commandes ou des demandes d’achat.  le suivi des livraisons.  la gestion des stocks.  Le lancement des demandes. A.B_SCM_234_V00  13 Figure 12 Calcul de besoins Avant de s’engager dans le lancement des ordres de fabrication et les ordres d’approvisionnement, il y’a lieu de vérifier encore la charge par rapport à la capacité et procéder aux lissage éventuelle de la charge avant lancement des commandes ou de la fabrication Une fois le calcul de besoin est vérifié, ajusté on procède au lancement des ordres achat et Fabrication (MAKE) 4. Processus MAKE: Les systèmes de production Le système de production peut être : Production en continu (Process job) ou Production discontinu (Job Shop). On peut aussi le classer en quatre modes (Typologie de WOODWARD): Mode Process, Mode Projet, Mode Masse, Mode Atelier A.B_SCM_234_V00  14 Type Type Masse Atelier TYPOLOGIE Production Type Projet Type Process Figure 13: Typologie de production industrielle La classification (produit, marché) nous permet de faire un choix du système industriel le plus adapté. Le produit peut être unique (cas projet) ou à très forte diversification La demande composée essentiellement par des prévisions peut être connue avec plus ou moins de précision selon la variation du marché et le niveau de maturité du produit. Ci-après un graphe mettant en correspondance le type recommandé en fonction du produit et de sa demande. Figure 14: Choix du système industriel Une fois le choix effectué du système industriel, il y’a lieu de choisir le système adéquat pour gérer les flux de production et affecter d’une manière optimale les ressources Les systèmes de gestion de production peuvent être choisis selon la régularité du flux et la capacité des ressources. MRP (Flux poussés). JAT (Flux tirés) Flux synchrones OPT (Optimized production technologie) A.B_SCM_234_V00  15 La logistique de production consiste à :  Planification de la production.  Gestion et flexibilité de la capacité production.  Gestion et suivi des flux physiques de production.  Maintenance préventive et corrective pour préserver la capacité  Lancement, modification technique et fin de vie produit. 5. Processus DELIVER : Logistique de La distribution La logistique de distribution consiste à gérer les activités suivantes :  Réception des commandes  Gestion de l’entrepôt de stockage et moyens de stockage  Gestion de l’emballage  Gestion du transport  Planification et gestion des tournées 6. Processus RETURN : Logistique inverse: Soutien logistique La logistique inverse consiste à la gestion des flux inverses comme :  Préparer et superviser le traitement des retours  Réceptionner des flux physiques dans le cadre de l’après vente  Récupérer l’outillage et le matériel des chantiers (entreprise de travaux)  Gestion des activités liées au soutien logistique  Mettre en œuvre les procédures et systèmes de maintenance, réparation et distribution des pièces  Acquérir, stocker, conditionner, expédier, transport et livrer les pièces 7. Démarche SCOR Pour faire évoluer la performance de la supply chain, on peut suivre la démarche suivante :  Identifier la situation existante de la chaine logistique et saisir le modèle existant actuel (AS IS) :  Effectuer un benchmarking avec les entreprises performantes et définir les objectifs d’amélioration  Définir l’état désiré ou souhaité qui va permettre l’atteinte des objectifs (TO BE)  Définir le modèle SCOR de référence et les procédures organisationnelles associées A.B_SCM_234_V00  16 IV. Planifier et gérer les prévisions : La gestion de la chaine logistique consiste à optimiser les flux d’approvisionnement d’une ou plusieurs usines ou d’une ou plusieurs plates-formes, de manière à garantir « zéro rupture » de chaîne mais au moindre coût, mais comment ? Les données d’entrée de la planification sont la demande composée en grande partie par des prévisions de ventes  Pour livrer au juste délais  Pour éviter des stocks excessifs  Pour niveler la charge de travail  Pour déterminer les besoins matières et ressources  Dimensionner les entrepôts de stockage.  Estimer le budget 640 620 600 demande 580 560 540 520 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 périodes demande 622 594 562 584 531 588 547 606 597 613 567 556 ? ? ? données historiques prévisions pour les périodes futures Figure 15:Historique et prévisions La prévision relative à une famille est plus précise que pour un article individuel. Les prévisions à court terme sont plus précises que sur le long terme. On peut faire des prévisions détaillées ou des prévisions résumées basées sur la nomenclature de planification. Le but de la nomenclature de planification est de traduire la demande agrégée en besoins de composants communs Structurer le mode de vente des articles en pourcentage. Créer des ordres pour les composants de plus bas niveau comme la matière première pour respecter le délai. A.B_SCM_234_V00  17 Figure 16: Nomenclature de planification (Exemple Electroménager) Les prévisions sont aussi influencées par :  Nouveaux produits,  promotion, politique,  économie,  réglementation,  concurrence… Figure 17 : Demande régulière et demande irrégulière Selon la nature de la demande, il existe différentes méthodes mathématiques qui permettent de calculer les prévisions à partir de l’historique, on peut citer :  Report de l’exercice précédent sur l’exercice courant  Pourcentage sur l’exercice précédent  Tendance calculée sur l’exercice précédent A.B_SCM_234_V00  18  Méthode des moindres carrés : qui permet de déterminer, grâce à des formules mathématiques, l’équation linéaire de la droite de tendance ou droite des moindres carrés : Tn =an+b  Moyenne mobile Le principe de la méthode consiste à utiliser comme prévision pour la période t, la moyenne des n observations précédentes  Moyenne mobile pondéré  Régression des moindres carrés  Lissage exponentiel ou Pn (prévision de la période n) Pn-1 (prévision de la période antérieure n-1) α (coefficient de lissage) Dn-1 (demande réelle de la période antérieure n-1 Dans la pratique, le coefficient α est proche de 1 lorsque la demande est très fluctuante. Cependant, pour une demande stable et qui ne présente pas de variation cyclique significative, ce coefficient est plus proche de 0  Lissage exponentiel avec tendance et facteur de saisonnalité L’historique peut être élaboré selon des intervalles réguliers qu’on peut considérer comme un ensemble des observations faites à intervalles réguliers :  année,  trimestre,  mois,  jour.... Si on prend comme période le mois et comme méthode le report de l’exercice précédent, les prévisions seront comme suit : A.B_SCM_234_V00  19 Période Historique 2020 Historique 2021 Prévision 2022 Janvier 125 128 128 Février 123 117 117 Mars 115 115 115 Avril 137 125 125 Mai 122 122 122 Juin 130 137 137 Juillet 141 129 129 Août 128 140 140 Septembre 118 131 131 Octobre 123 114 114 Novembre 139 119 119 Décembre 133 137 137 Selon la nature de la demande, le tableau ci-dessous nous donne un guide de choix, mais souvent les progiciels de gestion permettent de faire le choix en se basant sur l’erreur calculée sur prévision (MSE Mean square error) qui est la moyenne des carrées des erreurs (Y(t)-Yp(t))² ou Y(t) demande réelle et Yp (t) demande prévisionnelle. Figure 18 : Choix de modèle de prévision par type de demande (source : CIPE) A.B_SCM_234_V00  20 V. Approvisionner L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de services nécessaires à son fonctionnement. Il est en relation avec les achats et la gestion des stocks. Il faut déterminer le plan d’approvisionnement et préciser les besoins sur une longue période, pour permettre au service achat de négocier avec les fournisseurs le prix et le délai et conclure éventuellement un contrat d’approvisionnement qui va remplacer les commandes par des appels de livraison. Une boucle d’approvisionnement se compose d’un flux d’information (commande, EDI3, téléphone et d’un flux physique (Livraison physique) Ci-dessous un schéma montrant les boucles d’approvisionnement dans une chaine logistique de l’industrie automobile. Figure 19 : Boucles d'approvisionnement par EDI Le plan d’approvisionnement permet aussi d’évaluer le budget d’approvisionnement et de synchroniser les flux physiques et les flux financiers. Calcul des besoins d’approvisionnement : Méthode MRP Méthode de calcul des besoins. Figure 20: Besoins dépendants et indépendants 3 Echange de données informatisées A.B_SCM_234_V00  21 Elle est mise au point dans les années 1960 par Joseph Orlicky.Elle consiste à séparer les besoins indépendants des besoins dépendants. Historique de la méthode MRP  1960: M.R.P. a vu le jour aux ETATS-UNIS Fondateurs: Joseph ORLICKY & Oliver WIGHT  1965: M.R.P. représente une méthode de CALCUL DES BESOINS Principe d'ORLICKY: BESOINS INDEPENDANTS ET DEPENDANTS on parle de MRP0  1971: M.R.P devient une méthode de régulation de la production avec rapport Charges / Capacité et devient MRP I  1979: M.R.P. s'étend à l'ensemble de l'entreprise (commercial, finances,...) et évolue vers: Management des Ressources de Production M.R.P. devient M.R.P. II  1986: M.R.P. II Classique + JUSTE-A-TEMPS / QUALITE TOTALE  PRODUCTION A DELAI COURT Figure 21: Etapes MRP : Calcul de besoins et validation de la charge Si les besoins sont confirmés, les OP doivent être validés dès qu'ils entrent dans "le délai d'obtention cumulé de l'article", de façon à déclencher les approvisionnements à temps A.B_SCM_234_V00  22 Figure 22: calcul du délai cumulé Etapes de calcul de besoin  Collecter les données (nomenclature, carnet de commande, délais d’obtention et stock disponible,..)  Calculer le besoin brut ensuite le besoin net niveau par niveau pour chaque article.  Etablir les ordres prévisionnels en tenant compte du délai (date et quantité) Application : Planification approvisionnement Calculer les besoins bruts mensuels de l’article G en utilisant la nomenclature ci-dessous sachant que les prévisions commerciales du module d’impression A sont respectivement de 100, 150 et 100 pour les mois de janvier, février et Mars. Ci-après la nomenclature de A A(module d’impression) 1B(support) 2C(chariot) 3E(pattes de 1F(tête 1D(Bâti) 2G(coulisses) fixation) d’impression) Figure 23: Nomenclature Pour déterminer les besoins de G, il faut appliquer la méthode MRP et faire le calcul progressivement niveau par niveau jusqu’au niveau de G, le résultat et les étapes suivies sont récapitulées dans le tableau ci-après A.B_SCM_234_V00  23 Mois Niveau Coefficient Janvier Février Mars B 1 Ax1 100 150 100 C 1 Ax2 200 300 200 D 2 Bx1 100 150 100 E 2 Bx3 300 450 300 F 2 Cx1 200 300 200 G 2 Cx2 400 600 400 VI. Cas pratique : Planification de la chaine logistique Une société informatique commercialise des produits informatiques assemblés à la commande. Elle ne gère aucun stock de composants. La nomenclature du produit est comme suit : A(mini réseau) 3*B 1*C (console) (serveur) 2*D 1*E 1*E 1*F (floppy 360ko) ( microprocesseur) (Microprocesseur) (disque dur) La demande commerciale est comme suit sur 4 semaines. Demande /Semaine 1 2 3 4 A 100 50 150 200 Le délai d’assemblage est indiqué sur le tableau ci-dessous: A Sans délai B 2 semaines C D, E, F 1 semaine Travail demandé : Chercher le plan prévisionnel d’assemblage et d’approvisionnement des composants pour satisfaire la demande du marché. A.B_SCM_234_V00  24 Solution : Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine 50 51 52 1 2 3 4 A BB 100 50 150 200 SD 0 0 0 0 BN 100 50 150 200 OF OP 100 50 150 200 B=A*3 BB 300 150 450 600 SD 0 0 0 0 BN 300 150 450 600 OF OP 300 150 450 600 C =A*1 BB 100 50 150 200 SD 0 0 0 0 BN 100 50 150 200 OF OP 100 50 150 200 D=B*2 BB 600 300 900 1200 SD 0 0 0 0 BN 600 300 900 1200 OA OP 600 300 900 1200 E=B*1 et C*1 BB 300 150+100 450+50 600+150 200 SD 0 0 0 0 0 BN 300 250 500 750 200 OA OP 300 250 500 750 200 F BB 100 50 150 200 SD 0 0 0 0 BN 100 50 150 200 OA OP 100 50 150 200 PLAN D’ASSEMBLAGE A, B et C Semaine 52 53 54 1 2 3 4 PR A OP 100 50 150 200 PR B OP 300 150 450 600 PR C OP 100 50 150 200 PLAN D 'APPROVISIONNEMENT D, E et F 60 PA D OP 0 300 900 1200 30 PA E OP 0 250 500 750 200 PAF OP 100 50 150 200 A.B_SCM_234_V00  25 VII. Produire La gestion de production se fait en plusieurs étapes :  Préparation du PIC à partir des prévisions de ventes.  Programmation des activités industrielles (PDP)  Ordonnancement lancement.  Contrôler les opérations de production. La fabrication d’un produit se fait souvent en plusieurs étapes selon sa nomenclature ce qui impose à bien planifier et ordonnancer s les différentes opérations pour répondre aux objectifs de la chaine logistique Le schéma ci-dessous montre le circuit suivi par un produit assemblé dans un atelier d’assemblage à partir de trois composants (deux composants fabriqués dans des ateliers de base et un composant acheté. A Atelier d’assemblage Figure 24 : Flux de production L’ordonnancement des opérations de fabrication consiste à positionner les différents ordres de fabrication dans le temps en tenant compte de la capacité et de la charge ainsi que de toutes les contraintes liées à l’atelier de production, temps de changement, temps de maintenance, absence… A.B_SCM_234_V00  26 Figure 25 : Ordonnancement des opérations de fabrication Le transfert des produits d’un poste à l’autre induit la présence des stocks encours qui sont assimilés à des flux avec arrêts successives (manque de tension de flux). Figure 26 : Flux de fabrication La tension du flux varie en fonction de l’organisation de la production (système de gestion de production). Le temps de passage global de la matière dans l’atelier de production représente le cycle de production. Rapport d’efficacité du processus REP=RTF (Rapport de tension de flux) = Cycle de production / Σ (somme) des temps opératoires. RI (ration d’incertitude) = Cycle de production / Délai commercial (Le délai commercial est en général inférieur au cycle de production et c’est pour cette raison et pour satisfaire le client, Il faut produire sur prévisions). La logistique de production permet à l’aide de plusieurs outils de réduire le cycle de production pour améliorer la réactivité de l’entreprise en réduisant les stocks encours et en améliorant la tension des flux A.B_SCM_234_V00  27 Application Calculer le rapport d’efficacité du processus (REP) pour le cas suivant:  Poste 1 : cadence 180 /heure  Poste 2: cadence 120 par heure  Poste 3: 60 par heure  La durée totale de passage d’un article par l’ensemble des processus 1 à 3 est en moyenne de 15 mn Solution : Somme des temps opératoires= 20 + 30+ 60 =110 s Rapport d’efficacité =110/(15*60)= 12% VIII. Gérer le stock La gestion de la chaine logistique consiste à gérer différents stocks (MP, EC et PF) le long des maillons de la chaine. Ces stocks génèrent des coûts de différentes natures :  Le coût lié à la commande  Le coût lié à la possession du stock  Le coût lié à l’insuffisance du stock ou à la rupture. Le stock étant une valeur qui fait partie des actifs de l’entreprise, mais il génère souvent des charges supplémentaires à l’entreprise. Figure 27 : Place du Stock au niveau du bilan de l’entreprise Le coût d’approvisionnement comprend le coût de passation et le coût de possession. (en supposant qu’on ne supporte pas de coût de rupture)  CAPP (q) = CPO+CPA = [ (P x T) x SM] + [ Cl x (D /q) ]  CPO= coût de possession  CPA=Coût de passation (lancement)  P=coût d’achat A.B_SCM_234_V00  28  q=quantité par commande  T= taux de possession (%)  SM= Stock moyen  D=consommation annuelle Figure 28 : Quantité économique La figure précédente montre que pour optimiser le coût d’approvisionnement, elle existe une quantité économique q* d’approvisionnement donnée par la formule de Wilson. IX. Distribuer Figure 29: Centre de distribution Elle ne concerne que les PF, elle comprend:  La distribution: Choix et dimensionnement du réseau de distribution  L’organisation et l’approvisionnement du transport.  Le stockage et la préparation des commandes A.B_SCM_234_V00  29  Le traitement des flux d’information dans les deux sens.  Préparer le plan de ressources de distribution.  Préparer le programme directeur de distribution (préparer les commandes et le transport).  Lancement des activités logistiques de distribution.  Contrôler les opérations de distribution. Optimisation de la distribution Figure 30 : Modes de distribution Le coût de distribution comprend entre autres : Le coût d’entreposage Le coût de transport amont aux centres de distribution (entrepôt ou plateforme) Le coût de transport vers les clients Pour optimiser le coût global, il faut trouver le nombre d’entrepôt optimal qui le minimise. Ci-après la courbe qui illustre la variation des différents coûts et le coût global. Figure 31: Optimisation du coût de distribution Le coût de transport peut être estimé selon les cas et le mode utilisé :  2-8% Local  10-20% National  20 à 50% International A.B_SCM_234_V00  30 X. Performance de la chaine logistique et tableau de bord 1. Définitions La performance de la chaine logistique peut être caractérisée par :  Efficacité : respect des délais convenus  Efficience : Coûts réduits ou atteinte des objectifs avec le minimum de ressources  Pertinence : Choix optimal des objectifs d’amélioration On peut aussi caractériser la performance de la chaine logistique par : Fiabilité, efficience, Réactivité et respect de l’environnement Figure 32: Performance logistique A.B_SCM_234_V00  31 2. Indicateurs de performances : Les indicateurs de performance doivent être choisi d’une manière correspondante aux objectifs à atteindre pour pouvoir mesure le niveau d’atteinte Trois catégories d’indicateurs peuvent être retenus pour mesurer la performance d’une chaine logistique :  Indicateurs liés à la satisfaction client  Performance de la livraison: (Fiabilité) o Taux de service, OTD o OTIF  Performance au changement (Flexibilité) o Temps de Changement  Performance de la réalisation: (Réactivité) o Délai de réalisation  Indicateurs liés aux coûts Le coût logistique représente environ 10% du CA  Transport approvisionnement de la matière première.  Coût de l’emballage  Transport livraison (dépôt + clients)  Frais de gestion de l’entrepôt.  Service client  Frais financiers. Recherche de l’optimum Figure 33 : Optimisation du coût logistique A.B_SCM_234_V00  32 Figure 34 : Origine de surcoûts  Indicateurs liés à l’optimisation des actifs. Figure 35 : Classification des indicateurs  Autres indicateurs logistiques :  Taux de fiabilité des prévisions de vente.  Taux de réclamation Client  Taux de service Production,  Taux de service Fournisseurs,  Taux de fiabilité des prévisions d’achat,  Taux des coûts logistiques globaux (pourcentage du chiffre d’affaire net), 3. Choix de l’indicateur selon l’organisation A.B_SCM_234_V00  33 Besoin Besoin Besoin connu prévisible inconnu Changement rare du Productive Flexible Réactive besoin Changement Flexible Réactive Agile fréquent du besoin 4. Tableau de bord logistique Le tableau de bord logistique permet de regrouper les objectifs à atteindre, les indicateurs de suivi de la performance, ainsi que la fréquence de mesure , il peut être sous forme de tableau ou sous forme graphique. Le tableau de bord permet le suivi de l’atteinte des objectifs et de chercher les actions éventuelles à implémenter pour assurer l’amélioration continue selon le principe PDCA PLAN-DO- CHECK_ACT. Tableau de Management Objectif bord A.B_SCM_234_V00 Pour illustrer, ci-après un exemple de tableau de bord : Indicateur de Valeur Fréquence de Analyse et Analyse et Objectif Formule de calcul Représentation Fin Janvier 15-févr Fin février Commentaires mesure cible calcul action action Taux lié au Coût de transport Réduire le coût coût 15% 20 18 17 de transport transpor t Total facturé M Augmenter le Commandes livrées Taux de taux de service Total des 90% 60 65 69 service client commandes Tableau et graphique Augmenter le consommation taux de taux de annuelle/Stock 12 5 7 rotation rotation moyen S Réduire la Somme des stock valeur du stock Stock moyen moyens 1000000 1800000 1500000 moyen valorisés XI. Conception de l’organisation d’une chaine logistique : La chaîne logistique peut être gérée différemment selon les différentes performances clés requises par les entreprises afin de construire leur avantage compétitif et selon les caractéristiques du produit et marché Un système logistique est l’organisation choisie pour manager la chaine logistique et peut être caractérisé par:  La formalisation de la relation client/fournisseur.  L’aspect organisationnel.  L’objectif et les actions d’amélioration de la performance. Figure 36 : Modèle AFNOR du système logistique Selon le modèle ci-dessus, il faut commencer par :  Connaître les besoins du marché  Fixer les objectifs logistiques de l’entreprise.  Etablir le plan logistique stratégique.  Contrôler le processus d’identification des besoins et de fixation des objectifs. Démarche d’organisation d’une supply chain (voir aussi démarche SCOR)  Partir de l’existant.  Moyens et infrastructures  Niveau de service  Stocks  Organisation et système d’information  Indicateurs  Établir un état des lieux.  Les anomalies et les dysfonctionnements.  36  Benchmarking  Déterminer l’évolution nécessaire et le plan d’action adéquat On peut aussi décrire cette démarche comme suit :  Identifier votre chaîne d'approvisionnement actuelle.  Comprendre sa complexité.  Déterminer les possibilités de réduire cette complexité et d'en améliorer le rendement.  Définir les objectifs à atteindre.  Elaborer une stratégie et planifier l'amélioration de votre chaîne d'approvisionnement. Pour Analyser l’existant on peut faire appel à un référentiel comme le référentiel ASLOG ou EVALOG pour définir le niveau de performance, les points forts et les points à améliorer Figure 37 : Composantes du référentiel ASLOG4 Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique Selon la description précédente des différents processus de la supply chain, on peut conclure que la conception de l’organisation dépend de plusieurs aspects fonctionnels comme :  Produits approvisionnés et fournisseurs  Typologie du système de production  Types de produits vendus (standard ou personnalisé)  Nomenclature divergente ou convergente  Structure du réseau de distribution (échelons)  Situation du point de découplage ou PPC5 4 ASLOG : référentiel de l’association Française de la logistique 5 Point de pénétration de commande A.B_SCM_234_V00  37 Définition : PPC : Pont de pénétration de commande ou OPP : order penetration point Point de la chaîne logistique à partir duquel les marchandises en circulation sont affectées à un client précis. Note : Le point de découplage représente le moment où les flux de production cessent d'être pilotés en fonction des prévisions et commencent à être pilotés en fonction des commandes reçues. Les facteurs affectant le positionnement de point de pénétration de commande  Facteurs liés aux marchés (délai, volatilité, volume, étendue de gamme,…)  Facteurs liés au produit (modularité, personnalisation, structure nomenclature,…)  Facteurs liés à la production (temps de cycle, flexibilité, temps de changement,..) Sur le tableau suivant, on résume le mode organisationnel de la CL par rapport au type de besoin et processus. Produit Standard Produit Innovateur Stable Processus Chaine logistique en flux tiré Chaine logistique à la demande (Stock limité) (Réponse exact à la demande) Chaine d’approvisionnement en Instable Chaine d’approvisionnement Agile couverture des risques (Adaptabilité) (Stock de sécurité) En conclusion, Les six questions qu’on se pose pour concevoir l’organisation de Supply chain : 1. De quelle interface client veut-on se doter ? MTS (sur stock) ou MTO (sur commande) 2. Quelle réponse prioriser à la demande : la productivité ou la réactivité ? 3. Quelle est la place des nouveaux produits dans la stratégie de l'entreprise ? 4. Où se situent les économies d'échelle ? 5. Où se positionne le découplage de la chaîne logistique ? 6. Quel niveau d'intégration fournisseur (intégration amont)? XII. Choix du système d’information La maitrise des flux d’information passe par l’utilisation des TIC qui sont en plein développement. Les systèmes d’information sont des solutions de maitrise des flux d’information nécessaires à L’optimisation de la chaîne logistique A.B_SCM_234_V00  38 Figure 38 : Système d’information Il existe différentes types d’applications selon besoin de chaque entreprise : MRP/ ERP APS (SCM) EDI WMS 1. ERP « Enterprise Ressource Planning ». L'ERP vient de l’anglais « Enterprise Ressource Planning » : On utilise parfois dans le monde francophone la dénomination PGI (Progiciel de gestion intégré) , mais la terminologie anglo- saxonne prime. ERP garantie l’unicité des informations qu’il contient avec une seule Base de données accessible à tous les modules applicatifs (production, distribution, commercial, finance…) En cas de modification dans un module, l’information est mise à jour en temps réel dans l’ensemble des autres modules associés. 2. EDI : L'EDI est un concept d'échange de données informatisé visant à transférer d'application à application, à l'aide d'ordinateurs, connectés sur un ou plusieurs réseaux des données structurées selon un langage normalisé. La mise en place d'un dialogue EDI entre plusieurs partenaires nécessite l'utilisation d'un langage commun et le respect de règles communes comme EDIFACT 3. APS (Advanced planning and scheduling): APS est une application qui permet d’analyser la capacité des ressources et les contraintes afin de proposer une planification optimale au niveau de tous les processus de supply chain. Au niveau de la demande : elle détermine combien de produits doivent être fabriqués, Au niveau des approvisionnements : elle vérifie la disponibilité des matières premières et des composants suivant la nomenclature du produit, Au niveau de la production : elle analyse les contraintes et la capacité à développer un plan de production optimal, Au niveau de l’entreposage : elle prévoit les espaces nécessaires pour le stock A.B_SCM_234_V00  39 Au niveau du transport et la distribution : elle optimise les coûts et assure la qualité de service à la clientèle. Figure 39 : Les systèmes d'information par niveau XIII. Démarche d’externalisation et de choix de prestataires 1. Externalisation logistique L’externalisation la logistique est un phénomène de plus en plus courant de nos jours. Il s’agit pour une entreprise industrielle ou commerciale de déléguer tout ou partie de ses activités Logistiques à un prestataire logistique. Un prestataire Logistique est un acteur du domaine logistique réalisant une ou plusieurs prestations logistiques pour le compte de ses clients. Le prestataire peut assurer des services internes ou externes en se plaçant entre les fournisseurs et l’organisme client ou entre les clients et l’organisme client L’externalisation la logistique a profondément modifiée les conceptions managériales par le recentrage sur le cœur de métier et l’appel à des prestataires spécialisés pour gérer les maillons de la chaîne logistique. L’externalisation de la logistique est une des stratégies créatrices de valeur, permettant une innovation constante et une flexibilité accrue aux aléas du marché. 2. Niveaux d’externalisation En management de la chaine logistique, Il existe plusieurs niveaux d’externalisation, depuis le transport jusqu’à l’optimisation globale de la chaine logistique à l’aide des outils informatiques A.B_SCM_234_V00  40 Figure 40 : les niveaux d'externalisation Avant de se décider, il y’a lieu de faire une étude de faisabilité pour évaluer les gains et identifier les risques éventuels Figure 41 : Etude de faisabilité de l'externalisation logistique A.B_SCM_234_V00  41 Un exemple de la relation avec les prestataires peut se présenter comme suit grâce à l’outil EDI (échange de données informatisées) Figure 42 : scénario d'échange avec les prestataires 3. Sélection des prestataires et contractualisation La recherche d’un prestataire de service extérieur performant, qui dispose de l’expertise nécessaire n’est pas chose facile, puisque plusieurs prestataires de services sont en compétition sur le marché comme:  GEFCO  GRAVELEAU  GEODIS  TIMAR  DACHSER  DHL  … La réussite de l’externalisation repose sur la sélection du bon prestataire à travers l’établissement d’un cahier de charges définissant parfaitement les activités à externaliser, mais aussi par le suivi et le pilotage de la relation dans le temps à travers des indicateurs de performances définis en commun accord avec les prestataires. A.B_SCM_234_V00  42 4. Exemple du cahier de charges pour externaliser la prestation entreposage : Surfaces nécessaires approximatives : A moyen terme, le nombre de palettes à stocker dans cet entrepôt peut être d’environ 300, ce qui correspond à la moitié des fournisseurs et à environ 5 jours de stock de sécurité pour les sites. Les palettes sont de dimensions de base de 1,20 x 1,00 m ou 1,20 x 0,80 m en général pour une hauteur maxi de 1,35 m. Le poids des palettes est d’environ 100 Kg à 400 kg, excepté pour certains articles qui est de 500 kg à 1000 kg. Les livraisons sont fréquentes car les fournisseurs sont principalement locaux. Plusieurs zones délimitées sont nécessaires et doivent éviter que les flux internes se croisent : - zone de réception, - zone de quarantaine grillagée pour les produits douteux ou en litige, - zone de tri, - zone de stockage, - zone de transit, - zone de préparation expédition, - bureaux administratifs. Exigences de stockage : Toutes les opérations de manutention et stockage doivent toujours se faire hors exposition à la pluie ( un carton de marchandises ne doit jamais être humide, car il perd sa rigidité, se dégrade de façon irrémédiable, ce qui engendre des non conformités sur son contenu). Les conditions de manutention ne doivent pas créer de choc qui risque de dégrader la marchandise. Les conditions de stockage doivent respecter le mini et le maxi de température. Les colis doivent toujours être manipulés et stockés en respectant les sens d’ouverture : ouverture vers le haut ( les composants sont souvent conditionnés dans des plateaux alvéolés pour protéger les colis des chocs). Le stockage doit se faire sur des palettiers à plusieurs niveaux pour les palettes et sur étagères plus faibles pour les colis individuels afin d’optimiser les surfaces et de pouvoir gérer les stocks en FIFO informatique. Le sol de l’entrepôt est traité anti-poussière. L’entrepôt doit être équipé de quais de chargement (minimum 3) et de quais de déchargement (minimum 3) réglables en hauteur pour s’adapter à celle des véhicules. Une rampe d’accès pour véhicules utilitaires ou légers est également utilisée. ………… XIV. Cas Pratique : Chaines logistiques (Cosmétique-Electronique) A.B_SCM_234_V00