Samenvatting WB hoorcollege 3 PDF

Strategisch management 2 Strategievorming 1. Vaststellen toekomstbeeld: - Vaststellen of de organisatie de gekozen doelstellingen kan realiseren met de huidige strategie. -\> dit doe je op basis van de situatieanalyse. - Bij het niet (volledig) realiseren van de doelstellingen moet...

Strategisch management 2 Strategievorming 1. Vaststellen toekomstbeeld: - Vaststellen of de organisatie de gekozen doelstellingen kan realiseren met de huidige strategie. -\> dit doe je op basis van de situatieanalyse. - Bij het niet (volledig) realiseren van de doelstellingen moet de strategie en/of doelstellingen bijgesteld worden. - Want er is dan een "gap" -\> gat tussen werkelijkheid en wat het bedrijf voor ogen heeft. 2. Ontwikkelen van verschillende strategieën: - Aantal kenmerken van strategieën: - Gericht op de middellange en lange termijn - BV 3-5 jaar en 10 jaar - Betrekking op de hele organisatie - Niet per afdeling - Er komen vaak investeringen uit voort. - Strategieën sluiten aan bij specifieke omstandigheden. Strategieën worden ontwikkeld op basis van verschillende aspecten zoals: - Op basis van marktaandeel - Groot/klein, andere strategieën - Op basis van mate van turbulentie in de omgeving - Gebeurt er veel/weinig?, is er concurrentie? Etc. - Gekozen expansiestrategieën (product-marktmatrix) - Strategie o.b.v. marktaandeel uitleg: - Marktleider -\> vergroten van de totale markt, door - Marktleider -\> verdedigen en uitbreiden van het marktaandeel - Uitdagers -\> doelstelling om marktleider te worden - Volgers -\> streven niet naar marktleiderschap, maar volgen de marktleider - Specialisten -\> organisaties die zich richten op bepaalde gedeelten van de markt (geen of weinig concurrenten, omdat ze zo specifiek zijn) - Strategie o.b.v. turbulentie in de omgeving uitleg (vier smaken): - Immunificatie = Niet vatbaar voor veranderingen in de omgeving - Adaptie = Aanpassen aan de omgeving (flexibiliteit) - Manipulatie = (Gedeeltelijk) terugwinnen van economische macht ten opzichte van de omgeving (bijv. coalitievorming) - Innovatie = Inspelen (anticiperen) op veranderingen in de omgeving - Expansiestrategieën uitleg - Product-marktmatrix van Ansoff - Op basis van het maken van keuzes aan de hand van de bedrijfskolom - Bedrijfskolom = Laat zien welke opeenvolgende participanten of schakels er on het voortbrengingsproces van een bepaald product aanwezig zijn - Bedrijfstak = Elke schakel of horizontale geleding in de bedrijfskolom. - De horizontale geleding betreft organisaties die vergelijkbare/dezelfde functie vervullen in het voortbrengingsproces van verschillende variëteiten van een bepaald product. - Branches = Dit is een groep organisaties die niet alleen dezelfde productie- of distrubutietechnieken hanteert, maar ook grotendeels dezelfde producten leveren (bijv. detailhandel en levensmiddelenbranche) - Strategie binnen de bedrijfskolom: integratie en differentiatie - Integratie = Een bedrijf kiest ervoor om binnen verschillende schakels van een bedrijfskolom werkzaam te zijn. - Differentiatie = Het omgekeerde van integratie - Tussen bedrijfskolommen: parallellisatie en specialisatie - Parallellisatie (branchevervanging) = Als een bedrijf activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfskolom. - Specialisatie = Een situatie waarbij een organisatie een activiteit binnen dezelfde horizontale geleding van de bedrijfskolom afstoot. - Op basis van analyse van de bedrijfskolom maakt een organisatie een keuze: - Ongedifferentieerde strategie = Product aanbieden tegen zo laag mogelijke prijs - Kwaliteit blijft wel van belang. - Differentiatiestrategie = Concurrentievoordeel door richten op specifieke eisen/wensen van de klant. - Strategievorming volgens Porter (kijk blz. 182 boek). - Op basis van alle analyses en mogelijkheden die er zijn komt een organisatie waarschijnlijk tot meerdere opties -\> oftewel, welke mogelijke strategieën zijn er? 3. Evaluatie en keuze van 1 strategie - Steeds meer gebruik van de scenariomethode - Scenario's= kwalitatief onderbouwde toekomstbeelden - Er moet wel gekeken worden naar haalbaarheid - Uiteindelijke keuze aan de hand van aantal criteria: - Haalbaarheid - Prijs - Marktgroei - Wetgeving - Is het een wenselijke strategie? Planning en implementatie - Het realiseren van de strategie dient vertaald te worden naar kortere perioden en lagere hiërarchische niveaus. - Strategische planning = Is de planning op het hoogste niveau - Twee- tot driejaarlijks plan (met jaarlijkse aanpassingsmogelijkheid) - Operationele planning = Is de planning voor één jaar - Het jaarbudget (Hoeveel kosten gaan we maken? Hoeveel omzet zullen we maken dit jaar?) - Functiegerichte werkplanning = Uitwerking van het operationeel plan binnen de functionele afdelingen naar de dagelijkse werkzaamheden. (Werkrooster) - Let op: bij het invoeren kunnen zich allerlei problemen voordoen! - Onvoldoende betrokkenheid personeel - Onvoldoende kennis van en voorbereiding op het proces van strategisch management - Onvoldoende expliciet maken strategie - Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemen - Omgeving die snel verandert Besturing van processen (hoofdstuk 8) Bedrijfsprocessen - De besturing van de organisatie richt zich op het leiden naar de gestelde doelen. - Hiervoor is het noodzakelijk dat de mensen in de organisatie de dingen die ze doen efficiënt en effectief uitvoeren. - Bedrijfsprocessen = Bundelingen van menselijke activiteit om zo producten diensten te maken. - Niet alleen menselijk, bv ook robots - Transformatieproces = invoer -\> transformatie -\> uitvoer - Invoer = productiefactoren - Arbeid: mensen - Natuur: grond- en hulpstoffen, energie, halffabricaten, enz. - Kapitaal: geld, productiemiddelen zoals machines - Informatie: over concurrenten, maatschappelijke informatie - De productiefactoren moeten door de organisaties worden ingekocht. - Uitvoer = de getransformeerde invoer, wat resulteert naar producten en/of diensten - Soorten processen: - Primaire processen = Alle activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen van het product/ de dienst. - Secundaire processen = Alle activiteiten die als doel hebben om de verschillende productiefactoren in stand te houden. - Ze zijn geen doel op zich maar een middel om de primaire processen zo goed mogelijk te laten lopen. - Bestuurlijke processen = Alle activiteiten die richting aan de primaire en secundaire processen geven. - Strategievorming: Dit is het proces waarbij een toekomstbeeld wordt vastgesteld en een strategie wordt gekozen. - Planning: Het op een zodanige wijze afstemmen van primaire en secundaire processen dat gestelde doelen worden behaald. - Structurering: Het ontwikkelen van een raamwerk waarbinnen mensen en middelen in een organisatie worden ingezet. - Procesbeheersing: Het doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen door middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen. - Verbeteren van bedrijfsprocessen: - Voorwaarden om bedrijfsprocessen te beheersen (in control zijn): - Eenduidige doelen: doelstellingen die eenduidig zijn. - Uitvoerbaarheid van doelen (SMART) - Bedrijfsprocessen moeten beïnvloedbaar zijn - Plan-do-check-act, om bedrijfsprocessen in controle te houden - Procesbeheersing kan een concurrentievoordeel opleveren. - Basisprincipes Business Process Re-engineering (BPR) van Michael Hammer: - Business Re-engineering = Een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en waarbij gestreefd wordt scheidingen in een organisatie, die ontstaan zijn door het instellen van functies en afdelingen, op te heffen. - Het doel ban Business Re-engineering is het realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de afnemer door middel van procesoriëntatie. - Vijf basisprincipes waaraan het moet voldoen: - Strategie bepaalt procesinrichting - Door processen wordt waarde toegevoegd. -\> Deze waarde toevoeging verhoogt de concurrentiekracht van organisaties. - Door waarde toe te voegen tegen lagere kosten (kostenleiderschap of kostenfocus) of door een andere waarde (differentiatie\[focus\]) te gebruiken, creëer je concurrentievoordeel. - Value chain van Porter = Bestaat uit alle activiteiten die verricht worden om een product te kunnen aanbieden. - Zie blz 408. - Anders gezegd: De value chain geeft aan welke toegevoegde waarde de verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele organisatie. - Deze organisatorische onderdelen moeten via coördinatiemechanismen aan elkaar gekoppeld worden = Linkages - In de waardeketen wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire activiteiten: - Informatievoorziening moeten primaire en secundaire activiteiten aan elkaar verbinden. - Concurrentievoordeel op drie manieren: 1. Focus op de laagste kosten (kostenbesparingen) 2. Differentiatiestrategie: Unieke kenmerken van het producten ten opzichte van de concurrentie, waar consument voor wil betalen. 3. Focusstrategie: Het combineren van de focus op laagste kosten en de differentiatie met een segmentatiestrategie. Management Hoofdstuk 6 - Manager = Een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. - Algemeen management = Verantwoordelijk voor 'alles' binnen een bedrijfsonderdeel. - Algemene manager: Is verantwoordelijk voor alle activiteiten - Bijv. Directeur van een werkmaatschappij, businessunitmanager, etc. - Functioneel management = Verantwoordelijk voor een activiteit - Bijv. marketing, finance, personeelsbeleid etc. - Functionele manager: Is verantwoordelijk voor 1 activiteit - Bijv. Inkoopmanager, marketingmanager, verkoopmanager, etc. - Management lagen binnen organisaties: 1. Topmanagement: Verantwoordelijk voor de algehele leiding - Bijv. CEO's, komen vaak in het nieuws als vertegenwoordiger van de organisatie. 2. Middenmanagement: Stuurt de activiteiten aan van het lager management - Middenmanagement zit altijd tussen twee vuren -\> stelt hoge eisen aan de competenties van het middenmanagement - Middenmanagement heeft sleutelpositie bij het doorvoeren van veranderingen. - Taken van het middenmanagement: - Leidinggeven aan en sturen van activiteiten - Nemen van operationele beslissingen - Doorgeven van informatie, naar boven en naar beneden - Organiseren van werkzaamheden - Motiveren van medewerkers - Onderhouden van interne en externe contacten - Rapporteren - Genereren van business 3. Lager management: Laagste niveau van leidinggevenden - Bijv. afdelingsmanagers, teamleiders - Managers voeren op hoofdlijnen twee typen taken uit: 1. Beleidsformulerende taken - Vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren 2. Beleidsuitvoerende taken - Delegeren van werkzaamheden, motiveren, controleren van medewerkers - Topmanagement: Merendeels beleidsformulerende taken, met een beetje beleidsuitvoerende taken (Klassieke organisatie) - Middenmanagement: Merendeels beleidsuitvoerende taken, met een beetje beleidsformulerende taken (Klassieke organisatie) - Lager management: Alleen maar beleidsuitvoerende taken (Klassieke organisatie) - Middenmanagement: Evenveel beleidsuitvoerende en beleidsformulerende taken, is samengevoegd met lager management (Moderne organisatie) - Trends binnen de werkzaamheden van het management: - Afplatting/Verplatting: Minder managementniveaus (en managers) binnen de organisatie. - Coachen: Minder klassiek direct leidinggeven, maar de medewerkers zelf meer ruimte geven. - Verschuiving van functionele managers naar meer algemene managers. - Organisaties worden steeds meer vormgegeven in autonome businessunits. - Drie hoofdrollen management (Mintzberg): 1. Interpersoonlijk: - Onderhouden van relaties met anderen in en buiten de organisatie. - Boegbeeld: Iemand die eigenlijk altijd naar voren treedt. - Leider: Die pakt de leiding binnen de groep: - Laison officer: Iemand die veel externe contacten heeft. 2. Informationeel: - Beschikken en gebruiken van relevante informatie over de organisatie en omgeving. - Die deelt de manager met de leden van de organisatie. - Waarnemer: Iemand die veel dingen overziet. - Verspreider: Degene die de informatie verspreidt - Woordvoerder: Degene die naar buiten treed, namens de organisatie 3. Besluitvormend: - Nemen van beslissingen op grond van informatie samen met medewerkers. - Ondernemer: Degene die de ondernemer is binnen de organisatie - Oplosser van strubbelingen: Deze manager treedt naar voor bij strubbelingen/problemen. - Toewijzer van middelen: De manager geeft toestemming voor medewerkers - Onderhandelaar: onderhandelen. - Topmanagers: - Benamingen: Directeur, algemeen manager, voorzitter van de Raad van Bestuur, Chief Executive Officer (CEO) - Belangrijke eigenschappen: - Inspirator - Initiator - Great communicator - Creatief - Ethisch besef - Politicus - Managers bij de overheid - Aan managers bij de overheid worden (gedeeltelijk) andere eisen gesteld dan aan managers in het bedrijfsleven: - Handelt naar de wil van volksvertegenwoordiging, Provinciale Staten of gemeenteraad. - Er is grotere onduidelijkheid over de te leveren producten. Producten en prijzen komen tot stand onder invloed van steeds wisselende politieke en bestuurlijke besluitvorming. - Er is gebrek aan 'accountability' - Door privatisering van (semi)overheidsinstellingen worden verschillen tussen beide groepen kleiner. Macht - Bronnen van macht: 1. Beloningsmacht: Dit is het vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden. - Beloning is hier een instrument om een bepaald gedrag te stimuleren - Dit is een positiegebonden machtsmiddel. 2. Afgedwongen macht: Dit is het vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden. - Tegenovergestelde van beloningsmacht. - Het gaat hier om het verhinderen of bestrijden van een bepaald gedrag. - Dit is een positiegebonden machtsmiddel. 3. Legitieme macht: Hierbij erkent een medewerker dat de manager de mogelijkheid heeft, binnen bepaalde grenzen, zijn gedrag te sturen. - Deze macht wordt door de medewerker geaccepteerd als normaal. - Dit is een positiegebonden machtsmiddel. 4. Expertisemacht: Dit is het vermogen iemands gedrag via speciale of relevante kennis te beïnvloeden. - Hierbij is de macht gebaseerd op de deskundigheid van de manager. - Dit is een persoonsgebonden machtsmiddel. 5. Dit is het vermogen iemands gedrag te beïnvloeden op basis van prestige of bewonderen van de manager. - De manager beschikt hierbij in de ogen van de medewerkers over een bepaald charisma. - Dit is een persoonsgebonden machtsmiddel. - Machtstheorieën: - Harmoniemodel: In een organisatie hebben mensen/afdelingen dezelfde belangen. - Partijenmodel: Mensen/afdelingen hebben conflicterende belangen. - Machtsrelaties: tussen twee personen ontstaat altijd een machtsrelatie. - Gelijk versus Gelijk: De partijen zijn globaal in evenwicht. - Komt vaak voor dat men in deze situatie elkaar beconcurreren of met elkaar in competitiestrijd gaan. - Hoog versus Laag: Er is sprake van een meer machtige partij en een minder machtige partij. - Er ontstaat een hiërarchische relatie tussen die verschillende partijen - Gevaar kan ontstaan de partij in de hogere rang steeds meer grip wil hebben op zijn ondergeschikten, waarbij de mindere rang zijn autonomie juist wil handhaven en/of wil verstevigen. - Hoog versus Midden versus Laag: 1 meer machtige partij, 1 minder machtige partij en 1 minst machtigste partij. - Middenpartij ervaart veel druk. - Leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard (situationeel leiderschap): Hier wordt de leiderschapsstijl afhankelijk gesteld van de mogelijkheden van de medewerker. - Het criterium is gebaseerd op het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker. - Taakvolwassenheid = De bekwaamheid om een bepaalde taak uit te voeren (1) en de bereidheid om die taak en de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden (2). - Vier niveaus taakvolwassenheid: - Niet bekwaam en niet bereid (M1) -\> Instrueren (S1) - Niet bekwaam en wel bereid (M2) -\> Overtuigen (S2) - Wel bekwaam en niet bereid (M3) -\> Overleggen (S3) - Bekwaam en bereid (M4) -\> Delegeren (S4) - Vervolgens koppelen ze aan deze vier niveaus een leiderschapsstijl die gebaseerd is op taakvolwassenheid en de dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht). - Taakgerichtheid: De manager geeft zijn medewerker in een bepaalde mate richtlijnen bij de uitvoering van zijn werkzaamheden. - Relatiegerichtheid: De manager geeft in een bepaalde mate ondersteuning. - Leiderschapsstijlen: - Instrueren (S1): De medewerker ontvangt veel sturing, maar weinig ondersteuning. - Overtuigen (S2): De medewerker krijgt veel sturing en veel ondersteuning bij het uitvoeren van werkzaamheden. - Overleggen (S3): De medewerker krijgt hierbij weinig sturing met betrekking tot de opdracht, maar veel ondersteuning. - Delegeren (S4): De leidinggevende geeft daarbij weinig sturing en ondersteuning. Een bepaalde taak is met de daarbijbehorende verantwoordelijkheden overgedragen aan de werknemer. - De leidinggevende dient de medewerker zo te motiveren dat zijn taakvolwassenheid wordt vergroot - Hersey en Blanchard noemen hun model daarom een ontwikkelingsmodel. - Leidingontvangststijlen (naar Hersey en Blanchard) - De leergierige leidingontvangende: - Behoefte aan kennis en vaardigheden. - Weinig behoefte aan schouderklopjes en ondersteuning. - Is gemotiveerd, nieuwsgierig en wil het liefst zo snel mogelijk alles weten van de taak - De afhakende leidingontvangende: - Behoefte aan kennis en schouderklopjes. - Heeft nog niet de vereiste bekwaamheid. - Is niet meer bereid om taken uit te voeren, hij ziet het niet meer zitten. - De miskende leidingontvangende: - Weinig behoefte aan kennis - Veel behoefte aan erkenning - Redelijk vakbekwaam - Heeft veel eigen meningen over hoe het anders moet. - De zelfstandige leidingontvangende: - Grote bekwaamheid - Groot zelfvertrouwen - Wil graag zelf verantwoordelijkheid nemen/dragen. Visies op ethiek - Wil een bedrijf een goede relatie blijven behouden met de omgeving dan zullen hierbij de 'niet-commerciële' drijfveren een belangrijke rol spelen. - Vier visies van ethiek: 1. Utilitaristische visie op ethiek - De ethische beslissingen worden genomen op basis van uitkomsten en effecten van de beslissing. - De afweging tussen kosten en baten vormt het criterium. Het gaat om de beslissing te nemen die voor het grootst aantal mensen het beste zal zijn. - Afgeleid van het Latijnse woord 'utilis', betekent nuttig. 2. Individuele visie op ethiek - De rechten en de vrijheid van het individu moeten worden gerespecteerd en beschermd. - Het individu staat centraal. - Binnen organisaties zou dit betekenen dat niet de taak centraal staat, maar de individu. - Beslissingen moeten worden genomen in het (langetermijn)belang van het individu. - Eerlijkheid en integriteit zijn belangrijke aspecten. 3. Rechtvaardigheidsprincipe - Ethische beslissingen moeten worden genomen wanneer de kosten en baten zo veel mogelijk evenredig en onpartijdig verdeeld worden over de belanghebbenden partijen en/of individuen. - Er mag geen verschil bestaan tussen medewerkers die hetzelfde werk doen. 4. Moreelrechtelijke visie: - Een beslissing die overeenkomt met de fundamentele rechten van de mens - De fundamentele rechten van mensen moeten gerespecteerd en beschermd worden. - Bijv. privacy, gelijke rechten, vrijheid van meningsuiting, eerlijke behandeling - Bronnen van ethisch handelen: - Maatschappelijke normen en waarden - Professionele normen en waarden - Het bedrijf - Individuele normen en waarden - De werknemer - Veranderd vaak over tijd! Bestuurslagen Hoofdstuk 8 Bestuurniveaus binnen een organisatie - Raad van commissarissen: Het toezichthoudende orgaan van naamloze vennootschappen en besloten vennootschappen met beperkte aansprakelijkheid. - Hoofdtaak is het toezicht houden op het beleid van de directie en op algemene gang van zaken in de organisatie. - De samenstelling is vaak heterogeen van aard. - Omdat rvc bij uitvoeren hoofdtaak over verschillende deskundigheden moet beschikken. - Rcv dient zich te richten naar belang van de gehele organisatie. - Niet naar belanghebbende partijen binnen of buiten de organisatie. -\> werknemers of kapitaalverschaffers. - Rcv houdt zich niet bezig meet de bedrijfsvoering - Een commissaris is niet in dienst van de organisatie, maar ontvangt een bepaalde vergoeding voor geleverde diensten - Naast toezichthoudende taken heeft de rcv ook nog extra bevoegdheden: - Alleen de rcv mag directeuren benoemen/ontslaan - Vaststelling van de jaarrekening - Belangrijke besluiten -\> uitgifte nieuwe aandelen, grote investeringen, fusies, ontslag van grote aantallen werknemers, etc. - Structuurwet (1971): Geeft aan dat bepaalde nv's en bv's verplicht zijn een raad van commissarissen in te stellen. Dat zijn de nv's en bv's die voldoen aan de volgende drie eisen: 1. Het geplaatste kapitaal bedraagt samen met de reserves minimaal 16 miljoen 2. De vennootschap is wette verplicht een ondernemingsraad in te stellen (7.5.2 boek) 3. De vennootschap heeft in Nederland meer dan honderd werknemers in dienst - Je kunt het bedrijf op twee manieren besturen: 1. One-tier model: het Angelsaksische model - Er is geen strikte scheiding tussen besturing en toezicht. - Het bestuur heeft een gemengde top. - Dit model gaat uit van een dominante positie van de kapitaalverschaffers - Meest voorkomende model in de wereld. - Toezichthouders meer actief en direct betrokken bij de totstandkoming van de besluitvorming van het bestuur. - Beschikken over zelfde informatie als het bestuur. 2. Two tier model: het Rijnlandsmodel - De raad van commissarissen dient de belangen van de verschillende belanghebbenden af te wegen. Er is een scheiding tussen bestuur en toezicht. - De onderneming heeft ook een maatschappelijke taak of betekenis. - Niet alleen om winst te maken. Topmanagement - Verschijningsvormen: - Eenhoofdige directie: De beslissingsbevoegdheid ligt bij 1 persoon - Bijv. een directeur of voorzitter van de raad van bestuur. - Voordeel: Snelle besluitvorming - Nadeel: Belangrijke vraagstukken kunnen maar door 1 persoon bekeken worden. - Nadeel: Overbelasting van directie kan gemakkelijk plaatsvinden. - Meerhoofdige directie: Er is een verdeling van taken. - Bijv. algemene zaken/algemeen directeur, financiële zaken/financieel directeur, commerciële zaken/commercieel directeur, etc. - Voordeel: Onderlinge aanvulling en correctie - Voordeel: Mindere kans op overbelasting en risico op continuïteit - Voordeel: Bredere kennis aanwezig - Nadeel: Trage besluitvorming - Nadeel: Ontstaan van grote meningsverschillen - Ententestructuur: De directieleden of leden van de raad van bestuur hebben zowel een individuele als een collectieve beslissingsbevoegdheid. - Vooral in organisaties waar bij de directie of raad van bestuur op bepaalde terreinen een grote deskundigheid aanwezig moet zijn. - Op meer algemene gebieden is er een gemeenschappelijke bevoegdheid. - Collegiaal bestuur: Besluitvorming vindt plaats door consensus, gelijkwaardige beslissingsbevoegdheid. - Overeenstemming tussen verschillende directieleden of de leden van raad van bestuur is hierbij noodzakelijk. - De leden binnen directie/raad van bestuur dragen collectieve verantwoordelijkheid voor succes van de onderneming. Individu en groepen Hoofdstuk 5 Individu - Motivatie: Inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. - Werkextrinsieke motivatie: Bron van motivatie zijn zaken rondom het werk en is een korte termijn prikkel. - Salaris - Werkcondities - Supervisie en werkrelaties - Status - Behoort tot de erkenning en zelfontplooiing van Maslow - Werkintrinsieke motivatie: Bron van motivatie is het werk zelf en houdt lang aan. - Prestaties - Erkenning - Uitdagend werk - Verantwoordelijkheid - Motivatietheorieën: - Theorie van Alderfer/ERG-theorie: een beperktere versie van de Maslow theorie - Existentiële behoeften: Dit gaat over materiële zekerheid - Relationele behoeften: Dit gaat over goede relaties met anderen. - Groeibehoeften: Dit is gericht op persoonlijke groei en zelfontplooiing. - Verschillen met Maslow theorie: - Overeenkomsten met Maslow: - Theorie van McClelland: Behoeften zijn aangeleerd. - In de eerste levensjaren van een mens wordt het eigen behoefteprofiel ontwikkeld, daarna ligt dit vast. - Tijdens de ontwikkeling van een eigen behoefteprofiel wordt 1 behoefte dominant. - Behoefteprofielen: - Verwachtingstheorie van Vroom: Medewerkers zijn rationeel en laten hun motivatie afhangen van drie vragen 1. Als ik mijn best doe leidt dit dan tot een bepaalde prestatie? 2. Als ik die prestatie behaal leidt dit dan tot een beloning? 3. Hoeveel waarde hecht ik aan die beloning? - Motivatie = Verwachting x Instrumentaliteit x Waarde Motiveren als management - Als management kan je op drie manieren je personeel motiveren. 1. Financiële prikkels: - Extrinsieke motivatie, dus kort termijn - Bijv. Salaris, prestatiebeloning, bonussen, winstdeling, aandelen- en optieregelingen - Meestal werken uitdagende baan en persoonlijke ontwikkeling beter -\> intrinsieke motivatie 2. Taakontwerp - Intrinsieke motivatie - Door middel van: - Taakverrijking - Taakverruiming - Taakroulatie - Job crafting: Dit is zelf je werk anders inrichten. 3. Doelen stellen: Met medewerkers afspreken om de 'lat hoog te leggen', SMART. - Hoge maar haalbare doelen - Gespecifieerde doelen - Acceptabele doelen - Er moet een regelmatige terugkoppeling zijn op de doelen - Voordelen: - Duidelijke verwachting en transparantie - Strakker kunnen managen - Manager kan de prestatie van elke medewerker beoordelen en belonen - Vraagt veel communicatie (als dit dan ook echt gebeurt) - Stimuleert resultaatgerichtheid - Nadelen: - Manager vindt het vaak lastig om onderscheid te maken tussen medewerkers - Kans op willekeur omdat niet alles objectief te meten is. - Hoe ga je om met teamprestaties? - Het kan de concurrentie tussen collega's bevorderen (met negatieve effecten voor de samenwerking). Groepen en teams - Soorten groepen en teams - Formele en informele groepen - Formeel: Als de groep een plek heeft binnen de structuur van de organisatie - Informeel: Groepen in organisaties buiten de structuur. - Horizontaal -- Verticaal -- Gemengd - Horizontaal: Wanneer de groepsleden afkomstig zijn hetzelfde hiërarchische niveau binnen de organisatie. - Verticaal: Wanneer groepsleden afkomstig zijn uit verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisatie. - Gemengd: Een combinatie tussen een horizontale en verticale groep. - Horizontale, verticale en gemengde groepen kunnen zowel formeel of informeel zijn.