Cours Management Interculturel 2024-2025 PDF

COURS Management interculturel Pr. YOUSSOUFI Noura E-Mail / [email protected] 2024/2025  SYLLABUS Objectifs :  Acquérir des connaissances générales sur la culture.  Connaitre les fondements théoriq...

COURS Management interculturel Pr. YOUSSOUFI Noura E-Mail / [email protected] 2024/2025  SYLLABUS Objectifs :  Acquérir des connaissances générales sur la culture.  Connaitre les fondements théoriques de la culture d’entreprises.  Volume horaire : 12 séances. Prérequis : Avoir été initié au management Evaluations : Evaluation finale de 1,5 heures (questions de cours et questions pratiques en référence à un cas). Contrôles continus : Exposé et/ou étude de cas à rendre sous forme d’un rapport. INTRODUCTION  INTRODUCTION « Comme l’iceberg, la culture se voit peu… La culture cache plus de choses qu’elle n’en révèle » (E.T. Hall 1). Culture d’entreprises Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de normes, de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du capital. C’est le capital immatériel de l’entreprise au même titre que la marque. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.  La culture d’entreprises determinante et invisible Valeurs opérantes Pratiques spécifiques Comportements habituels Gérer et de produire Façons d’organiser Croyances Penser et d’agir Ce système produisant un ensemble de règles, formalisées ou non, connues de tous mais souvent peu conscientes, qui surdéterminent les façons de concevoir et de se conduire.  COMMENT NAÎT UNE CULTURE D’ENTREPRISE ? Elle résulte d’un empilement de strates historiques qui se surajoutent, ainsi que les événements et parfois traumatismes que l’entreprise a dû traverser. STRATES Traces laissées par le fondateur et les influences du métier d’origine. STRATES les valeurs et croyances partagées par les premiers collaborateurs.  CADRE DE REFERENCES, THEORIES ET APPROCHE DE LA CULTURE Les racines (infra-culture) se nourrissent des nutriments du sol (les logiques de base) pour produire le tronc (mode opératoire culturel et outils de production).Cet ensemble donne naissance à des branches, des feuilles, des fleurs et des fruits (le modèle de réussite et la production). Dans cette métaphore, ce sont la sève et l’aubier (partie tendre du tronc) qui représente à la fois la vie de l’entreprise et l’effet culture. COOL! Neptune is the farthest planet from the Sun 02 LOGIQUES FONTAMENTALES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE LES LOGIQUES FONDATRICES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE Comment s’élabore la culture d’une entité humaine ? Il est malaisé de faire simple dans ce domaine, tant il s’agit de notions complexes qui s’interpénètrent de façon systémique, c’est-à-dire produisant des effets qui deviennent à leur tour des causes. En fait, la culture prend sa source dans un certain nombre de logiques qui s’articulent entre elles, se compensent, se complètent et parfois même semblent s’opposer. C’est ainsi que le rapport au temps, la relation à l’incertitude ou la vision du monde, logiques proprement philosophiques, génèrent des comportements et des pratiques qui constituent, elles, la partie émergée de la culture. Il est utile de connaître ces logiques, de façon à pouvoir les développer dans le sens d’une plus grande adaptabilité de l’entreprise à ses enjeux, LES LOGIQUES FONDATRICES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE Plusieurs études se sont déjà employées à l’identification des logiques fondamentales de la culture et servent de référence à cet ouvrage. G. Hofstede 1 (1982) a, par exemple, fait une importante enquête sur le sujet auprès de soixante mille personnes et a dégagé quatre dimensions de la culture : la distance hiérarchique ; l’orientation individualiste ou communautaire ; la relation à l’incertitude ; l’orientation masculine ou féminine des valeurs. LES LOGIQUES FONDATRICES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE Précédemment, en 1961, deux autres chercheurs, F. Kluckhorn et F. Strodbeck 2, avaient pour leur part mis en avant des orientations des valeurs selon : le rapport à la nature ; la relation au temps ; l’attention portée à la personne et aux tâches ; la relation à autrui. LES LOGIQUES FONDATRICES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE Une culture d’entreprise repose ainsi sur des valeurs initiales qui répondent à des logiques fondamentales pour produire des normes d’entreprise. Ces logiques, selon nous, peuvent se ranger en six classes : 1. l’orientation individuelle ou communautaire ; 2. la relation à l’incertitude ; 3. la relation à la puissance ; 4. les modes de raisonnement ; 5. le rapport au monde ; 6. le dosage humain-production/économie. Nous nous proposons de détailler chacune de façon à comprendre comment elles sont investies par la culture.  RAPPEL 1/2 La culture d’entreprise est un ensemble complexe qui réunit les connaissances, les croyances, les arts, les lois, la morale, les coutumes et toutes autres habilités et mœurs acquises par l’homme en société. La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est-à-dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à résoudre les conflits internes.  RAPPEL 2/2 L’entreprise est composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles, d’où la nécessité de créer une identité collective, élaboré spécifiquement au long de son histoire et servant de point de repère pour tous ses membre.  LES COMPOSANTES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE STRUCTURES DE POUVOIR, HEROS, MYTHES, HISTOIRE DE CONTEXTE CULTUREL INITIAL 01 L’ENTREPRISE 06 02 CROYANCES COLLECTIVES ET RITES, CODES VESTIMENTAIRES HABITUDES SOCIOCULTURELLES. 05 03 VALEURS, LANGAGES PRECIS METHODES DE TRAVAIL. 04 LE RÔLE DE LA CULTURE DANS LA GESTION DE L’ENTREPRISE 1. Maintenir une cohésion (homogénéité), rassembler le personnel et le motiver, autour du nom, du produit, de l’image de marque… 2. Permettre aux collaborateurs depuis leurs recrutement de se reconnaître dans ce que l’entreprise présente comme son identité. 3. Éviter ou apaiser des tensions dans l’assimilation des nouveaux embauchés.  LES LIMITES DE LA CULTURE D’ENTREPRISE La culture d’entreprise présente certaines limites si elle n’est pas suffisamment prise en compte. Culture trop forte Une culture du succès peut effacer certains reflexes de survie et entraîner l’entreprise dans des projets dangereux. - Facteur de conflits Culture absorbée ou métissée Une culture peut mourir en cas de faillite ou fusion. - Facteur de résistance aux changements. - Frein aux capacités d’adaptation  03 La culture facteur cle de performance « Réussir à développer une culture d’entreprise forte garantit la cohésion et la motivation des équipes. Cela présente aussi l’avantage de faciliter les recrutements car une entreprise avec une identité riche attirera naturellement des candidats. » – Extrait article roberthalf.fr lien entre culture d’entreprise et performance economique ? La culture d’entreprise permet de fédérer des collaborateurs autour de valeurs communes, de créer du lien entre les collaborateurs et de contrebalancer la tendance à l’hyper individualisation observée ces dernières années en entreprise. La culture d’entreprise joue un rôle certain dans la performance économique de la société : coordination des salariés autour de valeurs et de méthodes de travail communes, mais aussi optimisation de la communication et de la fluidité de l’information pour un fonctionnement plus efficace. Fonctionnement du concept « corporate culture » ou « culture d’entreprise » La culture d’entreprise regroupe un ensemble de références partagées par les membres d’une même organisation. Elle s’articule autour de trois grands items plus ou moins formalisés par les entreprises : les codes, les rites et les “histoires” ou le storytelling.  les codes Les codes ont pour but de faciliter la communication et la compréhension entre les salariés d’une seule et même entreprise, et ce indépendamment de leur fonction, leur département ou leur ancienneté. Exemples : Le code vestimentaire qui dicte plus ou moins formellement, la manière de s’habiller en entreprise. Par exemple, le port obligatoire du costume-cravate pour les hommes dans le secteur bancaire, ou encore l’option d’une tenue plus décontractée, jean, tee-shirt, baskets, dans les start- ups de la FrenchTech. Certaines sociétés utilisent le “friday-wear” comme un élément différenciant et un argument de recrutement.  Les rites Les rites visent à organiser le travail en structurant le temps. Ils contribuent directement à organiser la gestion du temps en entreprise. Exemples : meeting du matin (morning meeting), meeting du milieu de semaine (mid-week meeting), déjeuners d’équipe du lundi, réunion du lundi matin pour lancer la semaine commerciale, démonstration technique du vendredi pour informer toutes les équipes des dernières fonctionnalités développées par les équipes informatiques et produit, etc. Les rites peuvent être aussi l’occasion de souligner des événements marquants dans la vie de la société : prise de parole des dirigeants, discours de retour de vacances, mais aussi célébrations des promotions et des nouvelles arrivées, des départs et retours de congé maternité, etc.  Les histoires Les histoires, ou le “storytelling”, font vivre l’entreprise au travers de ses valeurs fondamentales. Le storytelling permet à l’entreprise d’exister en entretenant une histoire autour de sa création et des valeurs qui la portent depuis le commencement. L’exemple de Microsoft est très parlant : le mythe de la création de la société s’est construit autour de Bill Gates développant le prototype de son célèbre ordinateur dans le garage de sa maison. Par ailleurs, il a réussi à réinventer son identité entrepreneuriale au fil des ans, le storytelling a ainsi amené Bill Gates aujourd’hui du côté de l’entrepreneuriat social et de la philanthropie, auxquels on associe maintenant l’identité même de l’entreprise Microsoft.  Strategies et culture d’entreprise La culture d’entreprise évolue moins rapidement qu’une société qui déciderait de changer de cap stratégique en quelques années. La stratégie d’entreprise influence directement la culture d’entreprise, mais cette dernière ne pourra pas changer aussi vite que la prise rapide d’une décision économique ou budgétaire. Il est question ici d’accompagner un changement des habitudes, des mentalités des salariés et de les faire adhérer à un nouveau projet d’entreprise prônant parfois de nouvelles valeurs de fonctionnement. Se demarquer de la concurrence pour une meilleure performance de l’entreprise Les entreprises ayant une culture solide et partagée par leurs employés ont de meilleures performances financières. Un constat qui explique que 85 % des 500 grands groupes américains cotés en Bourse dédient une part importante de leur site web au rappel des valeurs qu’ils défendent. Parce qu’une culture d’entreprise est toujours unique et propre à chaque entité, elle ne peut être copiée par la concurrence et constitue en cela un avantage compétitif fort. Les valeurs défendues peuvent par ailleurs être partagées par une clientèle fidèle, qui devient elle-même ambassadrice de la marque. Ainsi, elle peut se véhiculer bien au-delà de l’espace de travail propre à l’entreprise. 04 La culture actif strategique  Pourquoi est-ce si important ? Les bénéfices permis par une culture d’entreprise forte sont multiples : sentiment d’appartenance, motivation, cohésion d’équipe, communication plus forte, bien-être au travail… En créant des valeurs telles que l’ouverture, l’engagement, la confiance, elle crée une dynamique positive au sein de l’entreprise.  Pourquoi est-ce si important ? Dans son livre, The Culture Cycle, James Heskett estime que les entreprises qui ont développé une culture prégnante font preuve d’une performance de 20 à 30 % supérieure aux autres. Il s’agit donc d’un levier à haute valeur ajouté pour faire avancer un projet, susciter l’engagement de ses collaborateurs ou encore, attirer et retenir les talents. Comment construire une culture d’entreprise forte État des lieux : Si renforcer votre culture d’entreprise est une priorité, vous devez déjà commencer par évaluer le degré de satisfaction de vos collaborateurs comprenant par exemple :  L’ambiance au travail :  Les locaux de l’entreprise  L’évolution au sein de l’entreprise  Impact de la mission de l’entreprise  Liberté  Vision 05 Management de la culture  Constat "La culture d'entreprise est l'ADN d'une société, ce qui la rend unique et lui donne une direction. Elle permet de créer du lien et de faire en sorte que chacun apporte sa pierre à l'édifice. La mission de tout dirigeant est d'incarner cette culture et de la transmettre, pour assurer la pérennité de l'entreprise."  Outil de management La culture d’entreprise est un des outils du management. Elle peut, comme d’autres aspects de la politique de ressources humaines, contribuer à orienter l’action de l’entreprise vers les objectifs fixés. Elle contribue donc à la mise en œuvre de la stratégie définie par l’entreprise. La culture d’entreprise participe à la cohérence des ressources humaines dans l’entreprise en suscitant l’adhésion des salariés. C’est un outil fédérateur : elle permet aux membres de l’entreprise de se reconnaître et de se mobiliser autour des buts collectifs.  La culture comme outil de management Comment la culture peut-elle être source d’avantage concurrentiel ? La culture d’entreprise est une source d’avantage concurrentiel car elle contribue à la convergence de l’ensemble des parties (salariés, actionnaires, dirigeants, fournisseurs…) vers des buts communs. Elle constitue donc un facteur de régulation important pour les organisations. Elle constitue également un outil de motivation et d’implication pour les salariés. Quelles sont les limites de la culture comme outil de management ? La culture d’entreprise est un facteur très complexe à manipuler. Dans certains cas, une culture forte pourra s’avérer être un frein puissant à des changements stratégiques importants. Cela apparaît souvent lors de la privatisation d’entreprises publiques : lors d’évolutions stratégiques importantes, passer d’un usager à un client est un changement culturel important et difficile à mettre en œuvre. Dans ce cas, la culture existante sera un obstacle à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.  Formation/Management Instituer un programme de développement personnel : être mieux organisé, vivre sans dette, mieux gérer son temps. Former les salariés aux compétences interpersonnelles : pour favoriser les interactions positives avec les clients (écoute active, communication non violente, premiers secours) ou activités d’équipe (team building, tournoi) pour renforcer l’entraide. Proposer des activités extra-professionnelles : éducation populaire, formations spéciales, ateliers cuisines… Offrir le premier cours d’une formation qu’ils voudraient tester : réduction ou gratuité à négocier avec partenariats potentiels.  vision et communication Si vous voulez développer une culture d’entreprise, vous devez penser à renforcer la communication interne de votre entreprise. Par exemple, vous pouvez rédiger une charte qui résume de façon claire et détaillée les valeurs de l’entreprise, sa vision, ses missions et sa philosophie. Vous pouvez ensuite afficher cette déclaration et l’intégrer à votre site. Laissez vivre les spécificités de votre culture avec enthousiasme.  02 LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE I. Les Facteurs Culturels dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Les facteurs culturels en GRH englobent les éléments liés aux valeurs, croyances, normes, comportements et pratiques partagées au sein d'une organisation. Ces facteurs influent sur la manière dont les employés interagissent, sur la dynamique des équipes, ainsi que sur la manière dont les politiques et les processus de GRH sont conçus et mis en œuvre.  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE I. Les Facteurs Culturels dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Croyances et Valeurs : Les croyances fondamentales et les valeurs partagées au sein de l'organisation définissent les attentes et guident les comportements des employés. Hofstede, G. (1984).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE I. Les Facteurs Culturels dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Normes de Communication : Les modèles de communication adoptés, qui peuvent varier en fonction des cultures organisationnelles, affectant la manière dont l'information est partagée et comprise. Hall, E. T. (1976).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE I. Les Facteurs Culturels dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Pratiques de Leadership : Les styles de leadership prédominants dans l'organisation, qui sont souvent influencés par la culture, déterminent la manière dont les dirigeants dirigent et motivent leurs équipes. GLOBE Project. (2004).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE I. Les Facteurs Culturels dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Rituels et Traditions : Les rituels organisationnels et les traditions qui renforcent la cohésion culturelle, créent un sentiment d'appartenance et façonnent l'identité collective. Schein, E. H. (2010).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE I. Les Facteurs Culturels dans la Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Approche envers la Diversité : La manière dont l'organisation gère la diversité culturelle par le biais de politiques d'inclusion, de sensibilisation interculturelle et de promotion de la diversité. Cox, T. (1994).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE II. L'Impact des Facteurs Culturels sur la Gestion des Ressources Humaines : Les facteurs culturels exercent une influence significative sur la GRH, façonnant les politiques, les pratiques et les interactions au sein des organisations: Diversité Culturelle et Gestion de la GRH : - La diversité culturelle englobe les différentes origines culturelles des employés au sein d'une organisation. Sa gestion efficace nécessite une approche inclusive qui valorise les différences culturelles pour améliorer la performance. Cox Jr, T. (1994).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE II. L'Impact des Facteurs Culturels sur la Gestion des Ressources Humaines : Gestion de la Diversité et Avantages Organisationnels : - La gestion de la diversité en GRH vise à créer un environnement inclusif, apportant des avantages tels que l'amélioration de l'innovation, la résolution de problèmes et la satisfaction des employés. Cox, T. (2001). Communication Interculturelle et Performance Organisationnelle : - La communication interculturelle en GRH souligne l'importance d'adapter les pratiques de communication pour optimiser la collaboration et la performance dans un environnement multiculturel. Gudykunst, W. B., & Kim, Y. Y. (2003).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE II. L'Impact des Facteurs Culturels sur la Gestion des Ressources Humaines : Formation Culturelle et Adaptabilité Organisationnelle : - La formation culturelle en GRH favorise la compréhension mutuelle et renforce l'adaptabilité des employés, contribuant ainsi à la flexibilité organisationnelle. Matveev, A. V. (2002). Leadership Culturellement Intelligent et Performance des Équipes : - Le leadership culturellement intelligent en GRH renforce la performance des équipes multiculturelles en favorisant une compréhension approfondie des différences culturelles. Earley, P. C., & Mosakowski, E. (2004).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE II. L'Impact des Facteurs Culturels sur la Gestion des Ressources Humaines : Cohésion Culturelle et Engagement des Employés : - La cohésion culturelle en GRH contribue à l'engagement des employés en créant un sentiment d'appartenance et en favorisant une culture organisationnelle partagée. O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE III. Impact de la Culture Organisationnelle en GRH : La culture organisationnelle est un processus sociodynamique et un ensemble de connaissance (perceptions, jugements, intuitions, informations, stratégies, valeurs, etc ) utilisés par des groupes afin de se doter de meilleurs moyens de survivance dans un monde caractérisé par des relations antagonistes entre les personnes et les groupes. L’ensemble dynamique des connaissances, croyances et symboles d’une organisation à des fins d’adaptation tant interne qu’externe. (Y Bertrand, 2011)  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE III. Impact de la Culture Organisationnelle en GRH : Cette culture exerce un impact significatif sur la gestion des ressources humaines, influençant divers aspects, de la motivation des employés à la conception des politiques RH  Impact de la Culture Organisationnelle en considérant la culture comme levier de bonnes pratiques en GRH Motivation et Engagement Une culture organisationnelle positive favorise la motivation et Denison, 1990 l'engagement des employés, renforçant leur attachement à l'entreprise Recrutement et Sélection La culture influence les critères de recrutement, orientant la Schneider, recherche de candidats dont les valeurs s'alignent avec celles de Gunnarson, & l'organisation. Niles-Jolly, 1994 Gestion de la Performance La culture organisationnelle influe sur la manière dont la Cameron & performance est mesurée et évaluée, ainsi que sur les récompenses et Quinn, 2006 les reconnaissances associées. Leadership et Style de La culture influence le style de leadership prédominant et la manière Schein, 1992 Gestion dont les gestionnaires interagissent avec leurs équipes Adaptabilité et Résilience. Une culture organisationnelle flexible favorise l'adaptabilité face aux O'Reilly & changements et la résilience dans des environnements dynamiques Tushman, 2004 Préparé par nos soins  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES REVUE DE LITTÉRATURE III. Impact de la Culture Organisationnelle en GRH : L'interaction complexe entre les facteurs culturels et la GRH souligne l'importance de comprendre et de gérer la culture organisationnelle pour optimiser la performance et le bien-être des employés.  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SYNTHÈSE/ ÉTUDE TITRE DE L'ARTICLE :«Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness apparu dans Academy of Management PerspectivesVol. 5, No. 3 pp: 45–56 Publié en line:1 Mar 1991 https://doi.org/10.5465/ame.1991.4274465 Cox, T., & Blake, S. (1991).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SYNTHÈSE/ ÉTUDE « Cette étude explore les implications de la gestion de la diversité culturelle sur la compétitivité organisationnelle. Elle met en lumière les avantages potentiels en termes de créativité, d'innovation et de performance globale des organisations qui adoptent des pratiques inclusives. » Cox, T., & Blake, S. (1991).  LES FACTEURS CULTURELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SYNTHÈSE/ ÉTUDE  l'article de Cox et Blake (1991) souligne l'importance de la gestion de la diversité culturelle pour la compétitivité organisationnelle.  la gestion de la diversité culturelle est essentielle pour les organisations qui souhaitent prospérer dans un environnement commercial mondial en constante évolution.  Les auteurs soulignent que les entreprises qui adoptent des pratiques de gestion de la diversité culturelle sont mieux préparées pour relever les défis liés à la diversité culturelle et à la compétitivité  THANKS! Vous avez des questions?