Gestion des Ressources Humaines (GRH) PDF

GRH Gestion des Ressources Humaines (GRH) Programme du Cours Séquence 1 : Cours d'Introduction à la GRH Séquence 2 : Le Recrutement Séquence 3 : L'Évaluation Séquence 4 : La Gestion des Carrières Séquence 5 : La Formation Professionnelle Continue Séquence 6 : La Gestion des Rémunérations Sé...

GRH Gestion des Ressources Humaines (GRH) Programme du Cours Séquence 1 : Cours d'Introduction à la GRH Séquence 2 : Le Recrutement Séquence 3 : L'Évaluation Séquence 4 : La Gestion des Carrières Séquence 5 : La Formation Professionnelle Continue Séquence 6 : La Gestion des Rémunérations Séquence 7 : Cours de Conclusion Séquence 1 Références Bibliographiques Cadin, L., Guérin, F., Pigeyre, F., & Pralong, J. (2012). Gestion des ressources humaines : Pratique et éléments de théorie. Peretti, J.-M. (2024). Gestion des ressources humaines. Vuibert, 22ème édition. Cours d'Introduction Comment définir la GRH ? Deux réponses possibles : 1. Un ensemble d'activités et de pratiques dans les organisations : Un ensemble d'activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l'organisation. 2. Une discipline des sciences sociales La GRH est une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier, et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail humain dans les organisations. La véritable définition : La GRH peut être définie comme la somme des actions, démarches, outils permettant à une entreprise d'acquérir, de stimuler, et de réguler les compétent dont elle a besoin aujourd'hui et demain, individuellement et collectivement, compte tenu de sa vocation, de ses objectifs et buts, de sa stratégie, de sa structure, de ses moyens techniques, de sa culture, etc. Commentons la définition enrichie : Acquérir = Être attractif (recrutement, marque employeur). L'enjeu de la marque employeur externe est de remplir les postes vacants avec les bonnes compétences et les bonnes personnes dans de bonnes conditions en termes de délais et de coût. Stimuler = Classification et rémunération, évaluation. Réguler = Formation, carrière, mobilité, GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences), GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels). Bien-être au travail : Nouveau problème auquel la GRH doit s'occuper des RPS (Risques Psychosociaux), anciennement QVT (Qualité de Vie au Travail), et maintenant QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail), RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) : C'est l'application des principes du développement durable dans le fonctionnement des organisations. RAPPEL : Trois principes d'une entreprise de développement durable : 1. L'économique 2. Le social/sociétal 3. L'environnemental Aujourd'hui, la fonction RH doit traiter des problèmes quotidiens et opérationnels. Exemple= gérer l'absence imprévue d'un employé Demain, elle devra inclure une dimension stratégique professionelle. Exemple = par exemple, avec la montée de la technologie, de nouveaux postes seront créés auxquels il faudra trouver les bonnes personnes, et si certains postes sont remplacés par des machines, la GRH devra gérer les employés concernés et traiter cette situation. Compte tenu : Cela renvoie à un débat entre une vision universaliste et une vision contingente/contextualiste. Universaliste : c’est l’existence d'un "one best way". → Cette vision de la GRH renvoie au fait qu'il existerait une bonne manière de concevoir et de pratiquer la GRH qui pourrait être appliquée de manière universelle. Contingence/Contextualisme : Prise en considération de facteurs expliquant la divérsité des pratiques de GRH → Cette vision remet en cause l'existence du "one best way" et plaide pour la prise en compte de facteurs externes et internes dans l'entreprise afin d'adapter une pratique de GRH au contexte particulier de cette entreprise. ! Notion fondamentale n°1 : La GRH est contingente ! Si on adopte une vision contextualiste/contingente de la GRH, le fait d’observer des pratiques de GRH différente selon les organisations n’est pas un problème/anomalie comme cela est le cas des visionnaires universalistes mais au contraire s’explique par la nécessité d’adapter aux contextes interne et externe de l’entreprise. Contexte interne : stratégie, organisation, RH... Contexte externe : économie, social, technologie, législatif... ! Notion fondamentale n°2 : La GRH est une activité partagée ! Cette notion renvoie à la question suivante : Qui dans les organisations fait de la GRH ? Ex : qui recrute ? Qui fait passer les entretiens annuels d’évaluation ?... Réponses : Les professionnels de la fonction RH (Directeur RH, Resposable RH, Assistant RH, Chargé RH) Les manageurs font de la RH (chef d’équipes/services...) Les salariés sont de + en + appeler à faire eux aussi de la GRH ! Notion fondamentale n°3 : La GRH est segmenté ! Cette notion de segmentation provient du marketing. La segmentation en marketing c’est pour une entreprise le fait qu’elle ne conçoit pas tous ses biens/services pour l’ensemble de la population et qu’elle ne communique pas de la même manière. Henry Ford et sa logique d’une offre standardisée et unique. Mais cette logique a commencé a disparaitre afin de s’adapter au goût et préférence des consommateurs. En GRH, la segmentation signifie définir des ségments homogènes au sein de sa population salariées et apppliquer pour chacun de ces segments des pratiques de GRH spécifiques La segmentation est donc une solution intermédiaire entre 2 extrêmes de gestion souvent irréaliste et inefficace (comme la gestion au cas par cas, standardisé) Question : Sur quels critères segmentés ? Critère 1 : Le niveau hiérarchique/PCS. Ce critère en France il existe une différence très marquée, cadre/ non-cadre, et sous segments des cadres (cadre directeur, cadre HP...) Critère 2 : Le caractère stratégique des compétences techniques. Critère 3 : Les entreprises ont été tenté et le sont parfois toujours pour segmenter selon un autre critère, l'âge. Il peut avoir son intérêt sur les questions de carrière. En revanche le critère de l'âge est aussi est surtout porteur d’insuffisance et de risque. P. Bourdieu “La jeunesse n’est qu'un mot” Le fait que la GRH soit segmenté ne signifie pas pour autant l’absence de standardisation sur certaines pratiques et non plus la gestion du cas par cas (évaluation 360°) Les rôles de la FRH Dans les années 1990, Dave Ultrich a appporté une contribution importante quant aux roles que la fonction rh pouvait jouer dans les entreprises. A partir d’une typologie croisant 2 dime,sion, 4 rôles pour la FRH. La typologie de Dave Ulrich (1996) SHEMA Cette typologie de Dave Ulrich est un formidable outil de travail et de diagnostic Outil de diagnostic : Permet de caractériser à quel profil type de RH on appartient. Outil de travail : Car elle permet de réfléchir à comment la fonction RH d’une entreprise doit remplir les différents rôles de cette typologie. FIN COURS D’INTRO Séquence 2 : Le recrutement Introduction = définition et enjeux du recrutement Le recrutement = un processus structuré comprenant de nombreuses étapes. Introduction Définition : On appelle recrutement le processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d’un poste de travail jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer. Le recrutement participe de l’acquisition de ressources humaines : 1. Au niveau quantitatif 2. Au niveau qualitatif Les enjeux du recrutement Pour les individus : Avoir un emploi, un revenu, des enjeux d’identité. Pour l’organisation : Pourvoir les postes vacants avec la bonne personne, au bon moment et dans de bonnes conditions. Le recrutement aura un impact sur des caractéristiques collectives de l’entreprise. Pour la société : Le recrutement dans les entreprises a des effets sur des grands équilibres en termes de chômage, de niveau de vie. LE RECRUTEMENT : UN PROCESSUS STRUCTURÉ COMPRENANT DE NOMBREUSES ÉTAPES 0. Détection du besoin 1. Définition de poste 2. Définition de profil 3. Identification des ressources de recrutement 4. Mise en place de moyens de recrutement 5. Campagne de recrutement 6. Sélection 7. Décision d’embauche 8. Accueil et intégration Étape 0 : Détection du besoin de recrutement - Pourquoi recruter ? Faut-il vraiment recruter ? Quelles sont les alternatives ? Il est important d'évaluer pourquoi un recrutement est nécessaire et d'envisager des alternatives possibles avant de prendre une décision. Voici quelques situations et options : Augmentation de l’activité : o Alternatives : Heures supplémentaires, réorganisation du travail o Si nécessaire : Recrutement Évolution de l’activité : o Alternatives : Former le personnel existant, réorganisation du travail  o Si nécessaire : Recrutement Départ d’un salarié : o Alternatives : Heures supplémentaires, réorganisation du travail o Si nécessaire : Recrutement - La variable temps dans la définition du besoin : Lorsqu’on évalue la nécessité d’un recrutement, il est crucial de prendre en compte le facteur temps : Quand le besoin survient-il ? o Est-il urgent ou non urgent ? Quelle est la durée du besoin ? o Est-il temporaire ou durable ? ▪ Si besoin temporaire : Opter pour un CDD (Contrat à Durée Déterminée) ou de l'intérim. ▪ Si besoin durable : Opter pour un CDI (Contrat à Durée Indéterminée). Étape 1 : Définition du poste L'objectif de cette étape est de bien comprendre le besoin de l'entreprise et ses attentes concernant le poste à pourvoir. Cela inclut le contenu et les exigences du poste. Généralement, cette étape se fait en collaboration avec le demandeur, souvent le supérieur hiérarchique du futur recruté. - Trois questions clés à se poser pour définir le poste : Existe-t-il déjà une définition du poste ? Cette définition est-elle toujours d’actualité ? (Les emplois ou les technologies peuvent évoluer rapidement.) La définition s’applique-t-elle bien au poste à pourvoir ? (Un même intitulé de poste peut avoir des réalités différentes selon le contexte.) - Au-delà de la simple définition du poste : Il est nécessaire d’élargir la réflexion sur le poste, aussi bien physiquement que temporellement : Élargissement physique : o Il ne faut pas seulement se concentrer sur les tâches à accomplir, mais aussi considérer : ▪ Les relations hiérarchiques et interpersonnelles ▪ Les interactions avec d’autres unités de l’entreprise ▪ L’orientation et la culture de l’organisation o Le succès du recrutement dépend non seulement des compétences techniques (hard skills), mais aussi de la capacité du candidat à s’intégrer dans la culture de l’entreprise et à travailler en équipe (soft skills). Soft skills : Compétences humaines et relationnelles (ex. : communication, travail en équipe). Hard skills : Compétences techniques (ex. : savoir-faire professionnel). Élargissement temporel :  o Le recrutement ne vise pas seulement à pourvoir un poste, mais parfois à intégrer quelqu’un pour une carrière à long terme (cas des grands groupes comme EDF). Etape 2 : Définition de profil - Outil clé : La fiche de poste La fiche de poste est essentielle pour structurer cette étape et elle comporte généralement six parties : Identité de l’emploi : Intitulé du poste, durée du travail, statut, etc. Mission : Objectifs et responsabilités du poste dans l’organisation. Activités et tâches : o Activité : Ensemble de tâches similaires ayant un même objectif. o Tâches : Actions précises organisant le travail. Moyens et contraintes : Ressources techniques, humaines, financières, ainsi que les contraintes (horaires, déplacements, etc.). Relations : Personnes avec lesquelles le titulaire du poste sera en contact (collègues, hiérarchie, autres acteurs). Contexte d’intégration : Environnement organisationnel et culturel dans lequel le salarié devra s’intégrer. Pour créer le profil du candidat, on part de la description du poste (les tâches, les missions, les responsabilités, etc.). Ensuite, on traduit ces éléments en compétences et qualités que doit avoir le candidat, comme : La formation (diplômes, études) L’expérience (années de travail, type de travail déjà fait) Les compétences (ce que la personne sait faire) Une fois ces qualités identifiées, il faut les organiser en trois catégories selon leur importance : Qualités indispensables : Ce sont celles que le candidat doit absolument avoir. Si elles manquent, on ne peut pas le recruter. Qualités importantes : Ce sont des qualités nécessaires, mais leur absence n'est pas un obstacle majeur. Qualités souhaitables : Ce sont des bonus. Elles sont appréciées mais non obligatoires. Étape 3 : L’identification des sources de recrutement. - Où va-t-on chercher les candidats ? Les « lieu »/ « les marchés » où on pense/ veut trouver des candidats correspondants au profil recherché - Comment ? Les moyens d’atteindre ces marchés-cible 1ere grande alternative : recrutement interne/externe. Il n’y a pas a priori une solution préférable. Comment choisir entre les 2 ? Dépend de l’urgence du besoin Dépend des ressources humaines détenus en internes Dépend de la stratégie de l’entreprise Dans le cas d’un recrutement interne, comment j’atteint ma cible ? Candidature = Affichage, mails, intranet (bourse des emplois) Cooptation = candidat recommandé en interne, a parti de ses compétences. Piston = Dans le cas d’un recrutement externe, comment j’atteint ma cible ? Internet : LinkedIn, France Emploi Etape 4 : L’identification des moyes de recrutement. - Qui sera en charge du recrutement ? La direction des RH (service recrutement) La hiérarchie Un cabinet de recrutement Un chasseur de tètes - Comment choisir ? A-t-on les ressources internes ? En fonction du poste pour lequel on recrute (dirigeant, cadre…), du secteur d’activité, de la rareté sur le marché des profits recherchés. Etape 5 : La campagne de recrutement. Communiquer vis-à-vis de la cible choisie pour lui faire savoir que l’entreprise…. Diffusion de l‘information quant à l‘existence d’un poste à pourvoir. Rédaction/communication de l’annonce de recrutement. - Remarques sur la Campagne de recrutement : R1 : La campagne de recrutement est +simple et moins couteaux dans le cas d’un recrutement interne (affichage, intranet) que dans le cas d’un recrutement externe. R2 : Faire attention à ce que la population ciblée soit bien atteignable par les supports choisis. (exercices, études de cas) Etape 6 : La sélection (phase la + connu/visible du recrutement) - Phase qui repose sur une série de filtrages successifs : Présélection sur CV, LM ou dossier candidature Entretiens de présélection (pas toujours) Entretiens de recrutements (en tête-à-tête, par jury, en groupe) Tests (test d’intelligence, d’aptitudes, de personnalité, mises en situation) - Préparation de l’entretien A partir de : - Cahiers des charges - Des éléments déjà connus (CV, résultats test…) - Etablir un guide d’entretien/ questionnaire L’entretien permet : - D’informer le candidat - D’acquérir des éléments nouveaux pour formuler un jugement - Attentes/ aspirations du candidat - Communication non-verbale, motivation, compatibilité Difficultés : prennent du temps, exiges des compétences particulières pour le recruteur (neutralité, ne pas être séduit, questions interdites, « filtres »…)  - Les différents biais - Effet « Pygmalion », l'évaluateur produit le comportement et la performance de l'évalué par sa propre attitude - Effet de Halo, situation dans laquelle un individu se forge une impression générale sur quelqu'un à partir d'une seule de ses caractéristiques (S.Asch) - Erreur fondamentale, c'est lorsqu’on pense que l'individu est responsable de son comportement alors que c'est du à des factions externe et inversement, lorsque je considère le facteur externe alors que c'est du au facteur interne. - Effet de cowboy, nous modifions notre comportement lorsque nous savons qu'on est évalué / observé Etape 7 : Décision d’embauche. - Qui doit avoir le dernier mot ? Le RH? Le Manager ? Les entreprises répondent différemment à cette question, chacun à ses points forts / faibles. RH : Manager : Etape 8 : L’intégration. Objectif de l'intégration - Donner des informations - Organisation interne - Adéquation - Performance - SATISFACTION Séquence 3 : L'évaluation INTRO Définition : « L'évaluation est un jugement porté sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions » Pour Bowman , l'évaluation et un acte de management "donné par quelqu'un qui ne veut pas le donner à quelqu'un qui ne veut pas le recevoir Face a ce constat, 2 solutions: abandonner l'évaluation / améliorer l'évaluation La législation : l'entretien annuel d'évaluation n'est pas obligatoire, et si il est mit en place il faut informer les IRP. L'entretien professionnel tous les 2 ans est lui obligatoire (perspectives d'évolution ) Les composantes du processors d'évaluation 1. La visée Pourquoi ? 2. L'objet Quoi ? 3. les acteurs Qui ? 4. La procédure Comment ? 5. Le référentiel Au nom de quoi ? ÉTAPE 1 : La Visée (Pourquoi ?) Des intérêts peuvent être multiples et nombreux du côté évaluation et engagement et ce ne sont pas les mêmes. De ce fait il est essentiel de s 'interroger et de décider de la visée de l’évaluation serait Alternatives : - Souhaite ton évaluer la performance dans l'emploi actuel ? Ou, souhaite t-on apprécier un potentiel d'évolution vers d'autres emplois que celui qui est actuellement tenu? Autrement dit : souhaite t'on une approche contrôle (résultats notations classement ) ou une approche développement (conseil formation évolution de carrière) Les acteurs : qui apprécie ? Là aussi, les réponses peuvent être multiples : Le supérieur hiérarchique direct, cela s’explique par plusieurs raisons : -… la taille de l’équipe/ des équipes qu’il a aménagés lui permet de faire passer aux membres de son équipes leur entretiens -Capacité de voir leur travail, en contact avec son équipe -Généralement le manager connait le contenu de l’emploi des membres de son équipe, néanmoins il existe des cas particulier, il ne voit parfois pas le travail de son équipe (ex : équipe de nuit). De plus, parfois il n’est pas tout a fait compétent Un collège Ad hoc (=personne/organisme chargé d’une mission particulière pour un temps) : réunir plusieurs personnes qui vont avoir en charges l’évaluation d’un employé. Avantages : croisés les regards, avoir des infos + riches sur le travail du salarié, meilleure objectivité Limites : trop couteux, + long, + complexe Cette solution pose la question suivante : qui on met dans le collège ? Les paires : personne qui occupe les mêmes types de responsabilités, ceux-ci peuvent cependant être en compétition puisqu’il ont tout intérêt a sous évaluer leur concurrents = vrai risque de tensions dans ce cas. Cette solution existe dans un monde spécifique : le monde universitaire. Les subordonnés (manager évaluer par ses collaborateurs) : position d’observation privilégié, multiplicités du points de vues. Limites : vrai risque de tension La solution de se faire évaluer par des paires et des subordonnés dans les organisation, lorsqu’elle est retenu elle s’inscrit très généralement dans un processus d’évaluation + large : évaluation a 360° ou à 540° : - 360° un salarié est évalué par son supérieur, ses subordonnés et des paires. - 540° ont garde ses mêmes acteurs auxquels ont ajoute des client et des fournisseurs. Ces 2 types d’évaluations ont pour avantages d’être très riches, et pour inconvénients d’être couteuse et complexe dans son organisation, car beaucoup d’acteurs et sensible. Conséquences : - Cette solution est réservé a certains salariés particuliers, situation d’individualisation de a GRH - Ces évaluations sont mené par des prestataires externes Le cas de l’auto-évaluation : il est souvent dans un processus + large. Les entreprises ne se limite pas a celle-ci, mais leur demander de s’autoévalué permet de mieux préparé l’évaluation. Les procédures : comment évaluer ? Les procédures reprennent l’ensemble des prescriptions de l’organisation quant à la manière dont l’appréciation doit être conduite Check-list : 1- Date 2- Support de l’évaluation 3- Informations des évalués 4- Lancement de l’évaluation 5- Tableaux de bord de réalisation 6- Circuit documentaire et archivage (doit permettre que cette évaluation soit suivi d’effets) Le référentiel : évaluer au nom de quoi ? Moment clé pour véhiculer les changements voulus dans la culture organisationnelle. Si on veut changer la culture organisationnelle de l’entreprise, il faut changer le référentiel de l’évaluation. CONCLUSION : En conclusion, Bowman disait que l'évaluation et un acte de management "donné par quelqu'un qui ne veut pas le donner à quelqu'un qui ne veut pas le recevoir. A travers cette formule, Bowman mettait en évidence le fait que dans de trop nombreuses organisations la pratique de l’évaluation ne permettait pas d’atteindre les objectifs qui lui était assimiler et de ce fait elle devenait une pratique mal aimer. Face a ce désamour, certaine organisations ont souhaité tout simplement d’abandonner pratique de l’évaluation et ainsi ne plus avoir recours aux entretiens annuels d’évaluation. A une époque, l’entreprise Adobe a alors remplacé l’entretient annuel par du « Check-in » = conversations régulière entre les manager et les subordonnés. Remarque 1 : « Check-in » et entretien annuel peuvent être parfaitement complémentaires (même recommander) Remarque 2 : abandonner l’entretien annuel d’évaluation c’est se privé d’une pratique prenant de nombreux intérêt pour l’organisation et pour les salariés. Pour mieux faire, il convient de se fonder sur les 5 composantes vue précédemment.  SEQUENCE 4 : Gestion des carrières Introduction : Les notions de carrière et de mobilité pro. sont liée. La carrière = succession des emplois occupés par un indiv. au cours du temps (passé, présent et avenir). Mobilité pro.= le fait pour un indiv. de changer de poste, travail, d’affectation La carrière est donc faite de la succession / somme des mobilités pro. I) Le modèle de la carrière organisationnelle ( comment gérer la carrière des salariés ?) Nous allons présenter ce modèle à partir de 4 caractéristiques : 1- Les frontières de la carrière 2- La nature de la relation d’emploi 3- La mesure du succès de carrière 4- La responsabilité d la gestion de la carrière Le modèle de la carrière pro renvoie au modèle bureaucratie de Max Weber (= On a une hiérarchie des emplois défini et chaque emploi renvoie a une sphère de responsabilité et de compétences) 1- Les frontières de la carrière : Cette caractéristique renvoie de l’existence ou non de mobilité inter-organisationnelle de l’individu durant sa carrière ( l’individu va-t-il faire tout sa carrière dans une entreprise= mobilité inter- organisationnelle faible, ou inversement) 2- La nature de la relation d’emploi : La carrière organisationnelle est marquée par une relation de long terme. Etablissement d’un contrat psycho de type relationnel entre les salariés et leur entreprise D’une part le contrat psycho est un ensembles d’attentes de promesses qui se développe entre l’employeur et l’employé généralement de manière implicite et qui ne sont pas formlisé dans le contrat de travail. D’un coté l’employeur va garantir sécurité de l’emploi et de l’autre, l’employé va garantir la fidélité. 3- La mesure du succès de carrière  Dans le modèle de la carrière organisationnelle que signifie avoir réussi sa carrière ? Autrement dit, sur quels critères se base t-on pour dit pour évaluer, qu’un indiv. a réussi sa carrière : - Promotion / Evolution hiérarchique - Statut - Rémunération Les critères succès de carrière sont dit objectif. 4- La responsabilité de la gestion de carrière Qui est en charge de la gestion, de la carrière des indiv. ? Dans ce modèle c’est l’organisation qui a la responsabilité de gérer la carrière des indiv. Qui dans cet organisation gère la carrières ? La direction, le management et le service RH. Cette responsabilité se traduit par la mise en place de politique, de dispositifs de gestion de carrière et d’acteurs en charge de gérer les carrière : La politique de gestion de carrière dessinent les contours du cadre de la gestion de carrière et sont en lien direct avec les normes et valeurs de l’entreprise + question de la segmentation. Les dispositifs de gestion, ces outils peuvent être individuel / collectif. Parmi les outils collectif nous pouvons retrouver : comité de carrière = « people review » Parmi les outils indiv. nous pouvons retrouver : coaching de carrière Les acteurs, on retrouve les managers, fonction RH, direction générale. Ce modèle de la C.O, a était remis en cause dans les années 1990 , la « mort » de la C.O Il a été remis en cause car le contexte économique des années 1990 faisait voler en éclat pour un certain nombres d’acteurs éco et de chercher les promesses caractérisant le modèle de la C,O. On parle d’emploi a vie et de progression hiérarchique. Le modèle de la carrière nomade apparait en réaction / opposition a celui de la C.O II) Le modèle de la carrière nomade. Commet gérer sa propre carrière ? Comme pour le modèle de la C.O, nous allons présenter ce modèle à partir des 4 mêmes caractéristiques. 1- Les frontières de la carrière Tout d’abord, le courant des C.N a pour première caractéristique de définir la carrière en dehors des frontières organisationnelle. La question de frontières se pose plus. 2- La nature de la relation d’emploi. Dans le modèle de la C.N le contrat psycho n’est plus relationnel mais il est transactionnel : une transaction c’est un échange ponctuel et éco. Les termes de l’échange de ce nouveau contrat transactionnel sont la promesse d’employabilité (= possibilité pour un indiv. de conserver son emploi ou d’en retrouver un autre dans des conditions satisfaisante) contre la performance / flexibilité côté employé. Dans le courant C.N les services RH jouent un rôle diff. : informer les salariés des ouvertures de postes et de leur donner la possibilités a cce former 3- La mesure du succès de carrière. Dans le modèle de la C.N que signifie réussir sa carrière ? Autrement dit sur quels critères se base t-on pour dire qu’un indiv. a réussi sa carrière. Dans ce modèle on va parler de succès subjectif carrière, les critères dépendent donc des indiv. eux-mêmes : - Objectifs personnels - Valeurs - Attentes 4- La responsabilité de la gestion de carrière. Dans le modèle de la C.N, les indiv. Doivent gérer leur carrière eux-mêmes. Les indiv. sont ainsi invités à devenir de véritables entrepreneurs de leur carrière et ce notamment en développant des compétences de carrière transférable et ce afin de pouvoir passer d’une organisation à une autre Quelles sont ces compétences de carrière ? On en a 6 : - Knowing – How : renvoi aux compétences pro. classiques - Knowing – Who : renvoi aux compétences relationnel sont très importantes - Knowing – Why : renvoie aux intérêts, aux valeurs et à l’identité de l’indiv. -