Resumo de Conceitos de Organizações, Gestão e Gestores PDF

lOMoARcPSD|19787641 Enquadramento Conceitos Base Organizações, Gestão e Gestores Organização é um conjunto de pelo menos duas pessoas que decidem unir esforços, disponibilizando recursos próprios ou captando-os em nome...

lOMoARcPSD|19787641 Enquadramento Conceitos Base Organizações, Gestão e Gestores Organização é um conjunto de pelo menos duas pessoas que decidem unir esforços, disponibilizando recursos próprios ou captando-os em nome daquela, para, u琀椀lizando-os, a琀椀ngirem obje琀椀vos comuns. É um arranjo deliberado de pessoas que pretendem realizar um propósito especí昀椀co Trata-se de uma en琀椀dade social, com obje琀椀vos de昀椀nidos, concebida com uma estrutura especí昀椀ca e com sistemas de a琀椀vidade coordenados, vinculados ao meio envolvente. A 琀椀pologia jurídica permite outras alterna琀椀vas, devendo-se entender que a organização necessita de múl琀椀plos contributos. A gestão implica captar recursos, estruturá-los e combiná-los de forma a serem u琀椀lizados de forma e昀椀ciente e e昀椀cazmente, em prol da prossecução de obje琀椀vos previamente de昀椀nidos. A gestão não é uma ciência exata, não está enformada por mecanismos automa琀椀zados e não obedece a regras ou elementos 昀sicos concretos Contemporaneamente, falar de gestão é, obrigatoriamente, perceber que a mesma tem de ser estratégica, implementada na ó琀椀ca do marke琀椀ng, contextualizada e dinâmica. Os gestores são pessoas com as mais variadas caracterís琀椀cas, sendo alguém que coordena o trabalho dos outros para que os resultados organizacionais sejam a琀椀ngidos. É a pessoa responsável pelo desempenho das organizações, fazendo com que os resultados sejam ob琀椀dos através de pessoas. Podem ser classi昀椀cados quanto ao âmbito da a琀椀vidade de que são responsáveis: → Gestores funcionais – responsáveis por uma a琀椀vidade → Gestores gerais – responsáveis por todas as a琀椀vidades de uma unidade organizacional independente Também podem ser classi昀椀cados quanto ao nível que ocupam na organização: → Nível operacional – encontram-se os gestores de primeira linha (supervisores) que supervisionam o trabalho dos operacionais → Nível técnico – encontram-se os gestores intermédios (diretores) que gerem o trabalho dos gestores de primeira linha → Nível estratégico – encontram-se os gestores de topo que são responsáveis pela estratégia das organizações, estabelecendo os obje琀椀vos e planos que afetam a organização Recursos, Eficácia e Eficiência Os recursos são todos os bens materiais e imateriais que u琀椀lizamos para obter produtos ou serviços, devendo ser u琀椀lizados de forma e昀椀ciente. A u琀椀lização dos recursos implica a sua transformação em resultados (outputs). Existem recursos: Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 → Tecnológicos – referem-se a todos os equipamentos, ferramentas e sistemas relacionados à tecnologia que uma organização u琀椀liza para a琀椀ngir os seus obje琀椀vos (p.e. hardware, so昀琀ware, infraestrutura de TI, etc.) → Financeiros – inclui o capital monetário disponível para a organização (p.e. receitas, despesas, inves琀椀mentos, a琀椀vos 昀椀nanceiros, etc.) → Organizacionais – referem-se a elementos estruturais e humanos da organização (p.e. capital humano, estrutura organizacional, cultura organizacional, processos e procedimentos, etc.) → Informacionais – referem-se a dados e informações que uma organização u琀椀liza para tomar decisões e operar e昀椀cazmente (p.e. dados, sistemas de informação, know-how, etc.) As pessoas também são consideradas um recurso, uma vez que estão sempre presentes. Portanto, entendemos que os recursos são a base de desenvolvimento dos processos. A gestão implica a coordenação e a supervisão das a琀椀vidades dos colaboradores de modo a garan琀椀r que o trabalho seja desenvolvido de forma e昀椀ciente e e昀椀caz. Assim, tanto a e昀椀ciência e a e昀椀cácia são medidas de avaliação de desempenho do gestor de grande importância: → A e昀椀ciência refere-se à obtenção do melhor resultado possível com o mínimo de recursos possível. Signi昀椀ca fazer as coisas de forma certa, ou seja, implica consumir o mínimo possível de recursos envolvidos na operação. Trata-se do combate ao desperdício, procurando-se maximizar resultados, o琀椀mizando recursos. → A e昀椀cácia refere-se à realização das a琀椀vidades que ajudam a organização a a琀椀ngir os obje琀椀vos. Signi昀椀ca fazer as coisas certas, ou seja, implica a琀椀ngir o obje琀椀vo trabalhando de forma correta. Se uma organização a琀椀nge o obje琀椀vo, de forma simultaneamente e昀椀ciente e e昀椀caz, então podemos dizer que essa organização é excelente. Ressalva-se que a e昀椀cácia e a e昀椀ciência são conceitos dinâmicos, sendo importante sempre procurar melhorar, mesmo que as melhorias sejam marginais. A qualidade contribui para a excelência. Gestão por processos e Gestão como um sistema Abordagem por processos As a琀椀vidades e os recursos associados devem ser geridos como um processo, o que permite a琀椀ngir os resultados de forma mais e昀椀ciente. Um processo é uma a琀椀vidade ou um conjunto de a琀椀vidades que u琀椀liza recursos para transformar inputs em outputs. As organizações iden琀椀昀椀cam e gerem vários processos interrelacionados, ou seja, que interagem entre si. Os processos podem ser complementares, sendo o output de um o input de outro, ou convergentes, contribuindo em paralelo para o obje琀椀vo. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 A Gestão como sistema A teoria sistemá琀椀ca da gestão surgiu nas úl琀椀mas décadas do século XX. Um sistema é um conjunto de elementos caracterizado pela inter-relação entre estes e os seus atributos, desenvolvendo uma a琀椀vidade ou função de forma a a琀椀ngir um ou mais obje琀椀vos Consiste em iden琀椀昀椀car, compreender e gerir, como um sistema, processos interrelacionados, aumentando a e昀椀cácia e a e昀椀ciência. A melhoria con琀nua é a procura da evolução no nível de desempenho e deve ser uma preocupação constante das organizações contemporâneas. Estratégias, Inovação, Qualidade Uma estratégia consiste em delinear trajetórias de evolução, su昀椀cientemente 昀椀rmes e duradouras, em torno das quais se poderiam ordenar as decisões e ações pontuais da empresa. (Mar琀椀net) A estratégia de uma organização descreve como esta pretende criar valor para os seus acionistas, clientes e cidadãos. (Kaplan e Norton) Uma estratégia permite obter uma ou mais vantagens compe琀椀琀椀vas sobre a concorrência e, simultaneamente proteger-se a si mesma, garan琀椀ndo aquela vantagem. Trata-se, assim, de um conjunto de decisões e consequente ações que visam orientar, de maneira duradoura e sustentada, a organização, para que possa alcançar os seus obje琀椀vos de longo prazo. A inovação consiste em explorar novas ideias, tendo sucesso e conseguindo melhorar os resultados do negócio. Pode surgir em diversos 琀椀pos: de produto, de processo, de modelo organizacional, de modelo de negócio ou de abordagem dos mercados. A inovação pode ser: → Incremental – melhorias con琀nuas, com pouco impacto, mas que representam pequenos bene昀cios que vão sendo percebidos pelo cliente → Radical – mudança drás琀椀ca no produto, no processo, no modelo. A qualidade é o grau de sa琀椀sfação de requisitos dado por um conjunto de caracterís琀椀cas intrínsecas ao produto / serviço. Esses requisitos são a necessidade ou expecta琀椀va expressa, geralmente implícita ou obrigatória por parte do comprador / consumidor. As caracterís琀椀cas são o elemento diferenciador do produto ou serviço face ao concorrente. A relação qualidade- cliente refere-se ao grau de sa琀椀sfação de necessidades ou expecta琀椀vas expressas, implícitas ou obrigatórias, dado por um conjunto de elementos diferenciadores e intrínsecos. Estratégia / Qualidade A organização deve de昀椀nir os obje琀椀vos de acordo com o contexto e os recursos de que dispõe. A estratégia formulada deve ter em atenção os obje琀椀vos de Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 qualidade. Estes devem contribuir, quando a琀椀ngidos, para a concre琀椀zação do(s) obje琀椀vo(s) global(ais) de rendibilidade, produ琀椀vidade, inovação ou outra medida de sucesso. A qualidade é o compromisso com o cliente, sendo que sa琀椀sfazer o mercado conduz ao sucesso da estratégia. A organização, quando de昀椀ne as suas polí琀椀cas, deve incluir a polí琀椀ca de qualidade. O conjunto destas polí琀椀cas deve ser o necessário e su昀椀ciente para o sucesso daquela. Enquadramento A gestão da qualidade é um processo de gestão. Consiste na gestão que, envolvendo toda a organização, desenvolvendo-se ao longo do tempo, de Temático forma con琀nua e progressiva, procura iden琀椀昀椀car e caracterizar a organização perante o mercado. A gestão da qualidade implica a implementação de um conjunto de medidas que podem transmi琀椀r con昀椀ança ao mercado de disponibilização de um produto / serviço com um determinado nível de qualidade. Questões de Terminologia A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para as organizações, independentemente da sua 琀椀pologia, dimensão ou objeto. A sigla “ISO” refere-se à denominação de igualdade porque se pretende que todos os produtos tenham o mesmo processo produ琀椀vo para todas as peças. A “IOS”, Internacional Organiza琀椀on for Standardiza琀椀on é a organização não- governamental, fundada em Genebra em 1947, para promover a normalização de produtos e serviços, visando a con琀nua melhoria dos mesmos. Este conjunto de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processo internos, a formação e capacitação dos colaboradores, a monitorização do ambiente de trabalho, a veri昀椀cação da sa琀椀sfação dos clientes, dos fornecedores e dos colaboradores, promovendo um processo con琀nuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Desde o início da industrialização que se levantaram problemas de normalização e qualidade, bem como de gestão de processos industriais. A procura da e昀椀cácia e da e昀椀ciência já preocupava os gestores.´ Evolução Histórica → Os estudos de Frederick Taylor, no início do século XX, visavam racionalizar as etapas da produção, preocupando-se com a produ琀椀vidade. → Henry Ford aplicou estes princípios do Taylorismo, implementando a denominada linha de montagem → A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, em 1922, cons琀椀tuindo-se a Interna琀椀onal Electrotechnical Comission (IEC) → Em 1926 estabeleceu-se a Interna琀椀onal Federa琀椀on of the Na琀椀onal Standardizing Associa琀椀ons, com ênfase na área mecânica. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 → Em 1946, representantes de 25 países reúnem-se em Londres e decidem criar uma organização internacional que tem por 昀椀nalidade facilitar a coordenação internacional e uni昀椀cação dos padrões industriais. Fundou- se em 23 de fevereiro de 1947 (IOS) na Suíça. → O processo de globalização começou a acentuar-se nos anos 80, aumentando a necessidade de normas internacionais, o que se acentuou com a criação da União Europeia → Em 1987, o governo britânico persuadiu a Interna琀椀onal Organiza琀椀on for Standardiza琀椀on a adotar a BS 5750 como norma de padrão internacional tornando-se a ISO 9000 ∟ Esta norma era in昀氀uenciada por normas existentes nos Estados Unidos e, também, por normas de defesa militar, cujas especi昀椀cações eram relevantes. ∟ Dividia-se em três grupos de gestão da qualidade: 1. ISO 9001:1987 – modelo de garan琀椀a da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestação de serviços, aplicado a organizações cujas a琀椀vidades eram viradas para a criação de novos produtos. 2. ISO 9002:1987 – modelo de garan琀椀a de qualidade para produção, montagem e prestação de serviços, idên琀椀co ao anterior, mas excluindo a criação de novos produtos. 3. ISO 9003:1987 – modelo de garan琀椀a da qualidade para inspeção 昀椀nal e teste, preocupando-se com a inspeção 昀椀nal e não com a produção. → Nessa primeira versão, a ISO 9001 昀椀cou mais limitada entre os países europeus. Os Estados Unidos e o Japão (in昀氀uenciado pelos Estados Unidos após o 昀椀nal da Segunda Guerra) adotaram mais os princípios da Qualidade Total, nos conceitos dos professoras Deming e Juran. → Em 1994, veio a primeira revisão das normas ISO 9001. A principal novidade foi a entrada do conceito de Ação Preven琀椀va. Havia 20 requisitos e 19 deles solicitavam a presença de procedimentos documentados, pelo que era muito exigente em termos burocrá琀椀cos e administra琀椀vos, em vez de se concentrar na implementação das prá琀椀cas: ∟ Baseada na versão anterior da norma, 琀椀nha a garan琀椀a da qualidade como base de cer琀椀昀椀cação; foi uma versão que exigia Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 muita documentação; houve ênfase nas ações preven琀椀vas como modelo de garan琀椀a da qualidade dos produtos / serviços. → A norma ISO 9000 descreve fundamentos dos sistemas de gestão e a terminologia que deve ser u琀椀lizada. Não tem a cer琀椀昀椀cação como 昀椀nalidade, mas serve de apoio para a ISO 9001. Defende sete princípios sobre os quais uma gestão de qualidade se deve sustentar: ∟ Foco no cliente; ∟ Liderança; ∟ Envolvimento das pessoas; ∟ Abordagem de processos; ∟ Melhoria; ∟ Abordagem à tomada de decisão baseada em evidências; ∟ Gestão de relacionamentos → A ISO 9001 é a mais conhecida. Estabelece os requisitos do sistema de gestão de qualidade, cujo principais pontos são: ∟ Determinação da abordagem por processo; ∟ Apontamento de requisitos gerais e de documentação para o sistema de gestão; ∟ Determinação das responsabilidades da direção ∟ Tratamento da gestão de recursos ∟ Relaciona-se à realização do produto; ∟ Estabelecimento de medição, análise e melhorias. ISO 9001:2000 → Esta norma combinou as anteriores 9001, 9002 e 9003, numa única cer琀椀昀椀cação. Os processos de projeto e desenvolvimento só eram requeridos para empresas que inves琀椀am na inovação e criação de novos produtos. → A principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. ∟ Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e agora passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. ∟ A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múl琀椀plas dimensões, de昀椀nida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. ∟ Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores 昀椀nais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia logís琀椀ca. → Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da Gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, de昀椀nindo um responsável pelas ações da qualidade. → Adicionalmente, pretendia-se melhorar a gestão de processos por meio de avaliações de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efe琀椀vidade das ações e a琀椀vidades desenvolvidas. → Em suma: Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 ∟ Introduziu a “abordagem por processos”, o “foco no cliente” e a empresa como um “sistema de gestão da qualidade”; ∟ Introdução do conceito de “melhoria con琀nua” e da aplicação do “Ciclo de Deming (PDCA)” ISO 9001:2005 → Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade que cons琀椀tuem o objeto da ISO 9000, de昀椀nindo os termos a ela relacionados. → É aplicável a organizações que procuram vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade, a con昀椀ança nos seus fornecedores para que os requisitos dos seus produtos sejam atendidos por aqueles, bem como aos que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia u琀椀lizada na gestão da qualidade. → Em resumo, a norma pretende que a implementação de um SGQ crie con昀椀ança nos fornecedores, nos clientes, nos auditores e nos consultores. ISO 9001:2008 → Esta norma, aprovada no 昀椀m do ano de 2008, foi elaborada com para apresentar maior compa琀椀bilidade com a família da ISO 14000, e as alterações realizadas trouxeram maior compa琀椀bilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação do texto; → Outra importante alteração nesta versão foi a subcláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusão. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis, devido a caracterís琀椀cas da organização ou de seus produtos, sejam excluídos, desde que devidamente jus琀椀昀椀cados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e a sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu 琀椀po, tamanho e categoria de produto. ISO 9001:2015 → A versão 2015 da ISO 9001 tem uma abordagem modernizada, incluindo: ∟ Maior ênfase na geração de valor para a organização e para os seus clientes – a nova versão é voltada para geração de resultados e a melhoria dos mesmos; ∟ Maior ênfase na avaliação dos riscos – na versão anterior a mentalidade de riscos era implícita nas ações preven琀椀vas; a nova abordagem traz explicitamente a mentalidade de riscos logo na introdução; Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 ∟ Que as organizações levem em consideração o feedback de todas as partes interessadas e de todos os processos envolvidos; ∟ Maior envolvimento da alta direção; ∟ Exclusão do representante da direção – as responsabilidades das áreas aumentam, assim como o seu envolvimento. ∟ Maior facilidade na aplicação dos requisitos às empresas de serviços – a nova versão u琀椀liza o termo produtos e serviços; ∟ Maior 昀氀exibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados (p.e., a adoção de um manual de qualidade não é obrigatória, falando-se em informação documentada); ∟ Ser mais 昀氀exível e amigável, pois as seções desta norma não servem mais de modelo para o manual – é apenas a apresentação coerente dos requisitos que podem ser documentados livremente. Normas atualmente em vigor A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do sistema de gestão da qualidade, portanto, ela não permite orientar ou cer琀椀昀椀car o sistema, mas sim mostrar à organização qual o seu obje琀椀vo e os termos que devem ser aplicados, bem como, as suas vantagens para a gestão da qualidade. É considerada a “mãe da família” das normas de qualidade. O documento possui os conceitos principais u琀椀lizados no sistema. ISO 9001 → dá orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento, produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais especi昀椀cas e mostra como deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003. ISO 9004 → estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado – orientações básicas para a implantação do sistema de gestão da qualidade, isto é, estabelece Guidelines de como adaptar o sistema para obedecer à norma 9001. ISO 19011 → possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão. As auditorias de sistema de gestão da qualidade podem ser categorizadas em três naturezas: Auditoria Interna (ou Auditoria de Primeira Parte) → a própria empresa realiza a avaliação do seu sistema de gestão da qualidade para garan琀椀r a conformidade com os padrões, polí琀椀cas internas e procedimentos estabelecidos. O obje琀椀vo principal é iden琀椀昀椀car áreas de melhoria e assegurar que o sistema esteja a funcionar de forma e昀椀caz. Auditoria Externa (ou Auditoria de Segunda Parte) → a auditoria é realizada por uma en琀椀dade externa à organização, como um consultor. A 昀椀nalidade é avaliar a conformidade da empresa com requisitos especí昀椀cos, como contratos, regulamentos ou normas de qualidade, a 昀椀m de garan琀椀r a con昀椀abilidade e integridade do sistema de gestão da qualidade. Auditoria de Cer琀椀昀椀cação (ou Auditoria de Terceira Parte) → Essa auditoria é conduzida por uma organização independente, como uma empresa de Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 cer琀椀昀椀cação, que emite uma cer琀椀昀椀cação formal se a empresa atender aos requisitos de uma norma de qualidade especí昀椀ca, como a ISO 9001. A cer琀椀昀椀cação é muitas vezes exigida por clientes e pode ser usada como prova de conformidade e competência. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 Normas, Modelos e Ferramentas ISO 9001:2015 É composta por 10 secções: Secção 1 – Âmbito; Secção 2 – Referências norma琀椀va; Secção 3 – Termos e de昀椀nições; Secção 4 – Contexto da organização; Secção 5 – Liderança; Secção 6 – Planeamento; Secção 7 – Suporte (Recursos); Secção 8 – Operacionalização; Secção 9 – Avaliação do desempenho; Secção 10 – Melhoria. Resumo das Alterações → Estrutura de 10 secções e texto principal (core) para todas as normas de sistemas de gestão; → Mais compa琀vel com os serviços e u琀椀lizadores relacionados com a琀椀vidades não industriais; → Torna mais claro que é necessário um contexto da organização, mas que “um tamanho não serve para todos”; → Abordagem por processos mais explícita e reforçada; → O conceito de ação preven琀椀va é abordado na norma através da iden琀椀昀椀cação do risco e mi琀椀gação; → O termo informação documentada subs琀椀tui os termos documento e registo; → O controlo dos produtos e serviços de fornecedores externos subs琀椀tui compras e subcontratos → Ênfase na procura de oportunidades de melhoria; → Realça o envolvimento da liderança no sistema de gestão; → Pensamento baseado no risco; → Simpli昀椀ca a linguagem, estrutura e termos comuns; → Alinhamento da polí琀椀ca do SGQ e obje琀椀vos com a estratégia da organização Fundamentos da Atualização Esta atualização à norma deu-se por mo琀椀vos como: → Adaptação às mudanças; → Aumentar a capacidade para sa琀椀sfazer os clientes; → Fornecer uma base consistente para o futuro; → Re昀氀e琀椀r o aumento da complexidade dos ambientes em que as organizações operam → Assegurar que a nova norma traduz as necessidades de todas as partes interessadas → Integração com outros sistemas de gestão → O Manual da Qualidade deixou de ser um requisito obrigatório, mas nada impede que a organização o tenha. O novo requisito é “informação documentada” (teoricamente já inserida no manual da qualidade) o que permite que cada organização, em função do contexto, dos riscos e oportunidades, determine qual o nível de documentação adequado para a琀椀ngir os obje琀椀vos planeados focando-se na sa琀椀sfação dos clientes. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 → Pensamento baseado no risco (risk based thinking) – a introdução deste novo conceito dá uma credibilidade acrescida à norma como suporte da gestão. Esta forma de pensamento visa subs琀椀tuir as ações preven琀椀vas na teoria, que não na prá琀椀ca (fala-se em riscos e oportunidades) e procura adicionar alguma avaliação sistemá琀椀ca de aspetos potenciais e atuais com o obje琀椀vo de tornar os processos mais capazes e robustos. → Maior enfoque nas questões relacionas com a liderança; → Maior enfoque nas questões relacionadas com a gestão por processos; → Referência explicita a bens e serviços – anteriormente falava-se em “produto” que era de昀椀nido como um bem 昀sico ou algo intangível como um serviço; → Maior enfoque nas questões relacionadas com a gestão da mudança. → Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) – adiciona-se um requisito para uma gestão a琀椀va do conhecimento. As crises económicas conduzem frequentemente a perda de know-how associada à saída de colaboradores seniores via reforma antecipada. Assim, podemos ter re昀氀exos nega琀椀vos na gestão do conhecimento pelo que este requisito pode ser um fator interessante de planeamento da gestão das pessoas e do inves琀椀mento em formação. → Direção estratégica (strategic direc琀椀on) – este requisito foi adicionado para tentar integrar os sistemas de gestão e da qualidade, ou seja, é preciso perceber a qualidade como parâmetro estratégico indispensável e não como novo ramo de gestão. Com efeito, explicita-se agora que o sistema de gestão da qualidade deve estar integrado no negócio. Trata-se da 昀椀loso昀椀a base da unidade curricular. Cláusulas → Cláusula 4: Contexto da organização – a cláusula 4 é composta por quatro subcláusulas: ∟ 4.1 Compreender a organização e o seu contexto ∟ 4.2 compreender as necessidades e as expecta琀椀vas das partes interessadas ∟ 4.3 determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade ∟ 4.4 Sistema de gestão da qualidade e respe琀椀vos processos → Cláusula 5: Liderança – a cláusula 5 é composta por três subcláusulas: ∟ 5.1 Liderança e compromisso ∟ 5.2 Polí琀椀ca ∟ 5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais → Cláusula 6: Planeamento – a cláusula 6 é composta por três subcláusulas: ∟ 6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades ∟ 6.2 Obje琀椀vos da qualidade e planeamento para os a琀椀ngir ∟ 6.3 Planeamento das alterações → Cláusula 7: Suporte – a cláusula 7 é composta por cinco subcláusulas: ∟ 7.1 Recursos ∟ 7.2 Competências Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 ∟ 7.3 Consciencialização ∟ 7.4 Comunicação ∟ 7.5 Informação documentada → Cláusula 8: Operacionalização – a cláusula 8 tem sete subcláusulas: ∟ 8.1 Planeamento e controlo operacional ∟ 8.2 Requisitos para produtos e serviços ∟ 8.3 Design e desenvolvimento de produtos e serviços ∟ 8.4 Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos ∟ 8.5 Produção e prestação do serviço ∟ 8.6 Libertação de produtos e serviços ∟ 8.7 Controlo de saídas não conformes → Cláusula 9: Avaliação de desempenho – a cláusula 9 é composta por tês subcláusulas: ∟ 9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação ∟ 9.2 Auditoria interna ∟ 9.3 Revisão pela gestão → Cláusula 10: Melhoria – com três subcláusulas, a cláusula 10 observa como devem ser geridas as não conformidades e as ações corre琀椀vas: ∟ 10.1 Generalidades ∟ 10.2 Não conformidade e ação corre琀椀va ∟ 10.3 Melhoria con琀nua Novos Requisitos e as Alterações aos requisitos existentes Adequação / Transição de Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiente já implementados As novas versões das normas ISO 9001 e ISO 14001 foram publicadas a 15 de setembro de 2015. As principais alterações que decorreram da revisão foram: ∆ Aplicação da estrutura de alto nível; Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 ∆ Inclusão do pensamento baseado em risco; ∆ Determinação do contexto organizacional ∆ Reforço do papel da gestão de topo como líder na gestão organizacional ∆ pensamento baseado no ciclo de vida (ISO 14001) As alterações nos SGQ / SGA / SGI podem ser signi昀椀ca琀椀vas e a mudança deve ser iden琀椀昀椀cada e planeada atempadamente. O Fórum Internacional de Acreditação (IAF) recomenda uma Avaliação Preliminar / Análise de Desvios (Gap Analysis) aos sistemas de gestão implementados. Passou a haver uma coexistência das an琀椀gas e novas versões até 15 de setembro de 2018, a par琀椀r desta data só as versões 2015, durante o período de coexistência podem optar. Conteúdo da Norma Esta norma rege-se pelos 7 princípios da gestão da qualidade: 1. Enfoque no cliente (customer focus) – sa琀椀sfação dos requisitos dos clientes e exceder as suas expecta琀椀vas. 2. Liderança (leadership) – os líderes criam as condições para que as pessoas se comprometam em a琀椀ngir os obje琀椀vos da organização. 3. Compromisso das pessoas (engagement of people) – pessoas competentes, habilitadas e empenhadas são essenciais para melhorar a capacidade de criar e proporcionar valor. 4. Abordagem por processos (process approach) – a琀椀vidades compreendidas e geridas como processos interrelacionados que funcionam como um sistema coerente (“abordagem por processos” e “abordagem sistémica de gestão” num novo e único princípio). 5. Melhoria (improvement) – organizações que têm sucesso estão permanentemente focadas na melhoria. 6. Decisões baseadas em evidências (evidence based decision making) – decisões tomadas com base na análise e avaliação de dados e informação. 7. Gestão dos relacionamentos (rela琀椀onship management) – para um sucesso sustentado, as organizações gerem as suas relações com partes interessadas relevantes, tais como fornecedores. As suas principais caracterís琀椀cas são: → Estrutura harmonizada – u琀椀liza a nova estrutura de alto nível harmonizada publicada no Anexo SL da Dire琀椀vas ISO, facilitando o trabalho para as organizações que têm um sistema de gestão integrado para atender às exigências de várias normas; → Partes interessadas – exige que se pense para além dos requisitos contratuais dos clientes, considerando as necessidades expectáveis de outras partes interessadas (u琀椀lizadores 昀椀nais, reguladores, parceiros de joint-venture, …); Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 → Contexto da organização – requer que as organizações determinem o contexto especí昀椀co do negócio para assegurarem que o SGQ é apropriado a esse contexto (fatores externos – ambiente cultural, social, polí琀椀co, legal, regulamentar, 昀椀nanceiro, tecnológico, económico, natural e compe琀椀琀椀vo; fatores internos – cultura corpora琀椀va, administração, estrutura organizacional, funções e responsabilidades, polí琀椀cas, obje琀椀vos e recursos, sistemas de informação, 昀氀uxos de informação e processos de tomada de decisão formais e informais); → Serviços – maior ênfase nos setores de serviços, tornando a linguagem global da norma mais “amigável” para estes e adaptando algumas secções tradicionais para se focar mais nas necessidades especi昀椀cas, dando mais atenção aos requisitos relacionados com o design e desenvolvimento, ambiente de processo e equipamentos de medição, u琀椀lizando especi昀椀camente os termos “produto e serviço” (P&S); → Abordagem por processos – mantem uma forte ênfase na abordagem por processos, geridos de modo interrelacionado e sistémico para alcançar os resultados desejados (fornecer P&S consistentes e em conformidade); → Pensamento baseado no risco – as organizações precisam de iden琀椀昀椀car os riscos (e oportunidades!) associados às suas a琀椀vidades, tomando medidas para reduzir os riscos de produzir P&S não-conformes e gerindo o sistema segundo o ciclo PDCA; → Foco nos resultados – dá ênfase à capacidade de um SGQ “cumprir as suas promessas” aos clientes e outras partes interessadas, desde o nível estratégico até ao operacional; → Ausência de requisito especí昀椀co para o Representante da Gestão – representantes da gestão na coordenação da implementação do sistema con琀椀nuam a ser importante, colocados mais requisitos sobre a gestão de topo, mantendo estes a responsabilidade global; → Ausência de requisito especí昀椀co para o Manual de Qualidade – não é requerido um “manual da qualidade” especí昀椀co, podendo as organizações manter o mesmo atendendo ao seu contexto de funcionamento; → Ausência de secção separada sobre Ações Preven琀椀vas – a ideia está incorporada no “pensamento baseado em risco”, os riscos devem ser considerados de forma con琀nua e sujeitos a mi琀椀gação, quando necessário; → Novo requisito de Conhecimento Organizacional – o conhecimento acumulado e a experiência são um dos grandes a琀椀vos das organizações, foco no conhecimento cole琀椀vo e na par琀椀lha de conhecimento; → Introdução da Inovação – introduz a inovação como um mecanismo possível para alcançar a melhoria, em adição à melhoria con琀nua através de pequenos passos (Kaizen) e à melhoria disrup琀椀va. Normas principais da família ISO 9000 → ISO 9000:2015 – sistemas de gestão da qualidade (fundamentos e vocabulário) Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 → ISO 9001:2015 – sistemas de gestão da qualidade (requisitos) → ISO 9004:2015 – gestão do sucesso sustentado de uma organização (uma abordagem da gestão pela qualidade) → ISO/TS 9002:20161 – sistemas de gestão da qualidade (diretrizes para aplicar ISO 9001:2015) Anexo A da ISO 9001:2015 É a parte integrante da norma que explica as mudanças a que a mesma foi sujeita desde a versão anterior. É cons琀椀tuída por 8 pontos: A1 – Estrutura e terminologia A2 – Produtos e serviços A3 – Compreender as necessidades e expecta琀椀vas de partes interessadas A4 – Pensamento baseado em risco A5 – Aplicabilidade A6 – Informação documentada A7 – Conhecimento organizacional A8 – Controlo de processos, produtos e serviços externamente Estrutura de Alto Nível, Texto base idêntico e Termos e definições comuns O anexo SL dos norma琀椀vos ISO apresenta-nos a estrutura comum de alto nível da ISO 9001:2015 e da ISO 14001:2015 (Apêndice 2): 1. Âmbito 2. Referências norma琀椀vas 3. Termos e de昀椀nições 4. Contexto da organização 5. Liderança 6. Planeamento 7. Suporte 8. Operação 9. Avaliação de desempenho 10. Melhoria Anexo SL Tem a 昀椀nalidade de facilitar a integração de vários sistemas de gestão de uma organização e a leitura e interpretação dos requisitos norma琀椀vos. Descreve o enquadramento para um sistema de gestão genérico. Este “Apêndice 2” encontra-se dividido em três setores: estrutura de alto nível, texto base idên琀椀co e termos e de昀椀nições comuns. → A estrutura de alto nível distribui as cláusulas em 10 secções, alinhadas com a abordagem PDCA e numa sequência lógica dos requisitos dos sistemas de gestão. → Propõe um texto comum para requisitos muito estáveis dos sistemas de gestão (informação documentada, ações corre琀椀vas, auditorias internas, revisão pela gestão, …) Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 → A estrutura de alto nível não pode ser alterada, sendo possível acrescentar subcláusulas e texto especí昀椀co rela琀椀vo a cada área: Pensamento baseado no risco: Riscos e oportunidades, aspetos e impactes ambientais Gestão de risco A gestão do risco é um processo que visa iden琀椀昀椀car, analisar e planear ações a 昀椀m de prevenir situações e potenciar oportunidades. São de昀椀nidos requisitos para proteger, reduzir a probabilidade e garan琀椀r que o negócio recupera de incidentes disrup琀椀vos. A mentalidade de risco orienta o pensamento dos colaboradores para potenciais não-conformidades e para prevenir recorrências. É um conceito clari昀椀cado e destacado nas versões 2015 das normas ISO de Qualidade e de Ambiente. “Mentalidade de Risco” é a criação de uma cultura de prevenção entre todos os colaboradores. “Gestão de Risco” é a criação de um processo descrito através de procedimentos. São requisitos do sistema de gestão para proteger contra, reduzir a probabilidade de e garan琀椀r que o negócio recupera de incidentes disrup琀椀vos (ISO 22301 – Societal Security – Business Con琀椀nuity Management System – Requirements). Riscos e oportunidades A ISO 9001:2015 requer que as organizações determinem o contexto especí昀椀co do negócio. Exige às organizações que pensem para além dos requisitos contratuais dos seus clientes e que considerem as necessidades expectáveis relevantes de outras partes interessadas. Os dados ob琀椀dos são fortes indicadores dos riscos e oportunidades de negócio, tornando-se uma mais-valia. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 A sobrevivência de qualquer organização depende da interação com o meio envolvente. Fatores in昀氀uenciadores de oportunidades de negócio → Necessidade de o琀椀mização da produção e de redução de custos; → Crescente incerteza do meio envolvente (económico, social, laboral); → Globalização e internacionalização dos mercados; → Modi昀椀cação das normas reguladoras de atuação; → Aumento da concorrência e sua agressividade; → Aumento da diversidade de produtos e serviços oferecidos nos mercados → Aumento das exigências dos consumidores; → Surgimento de novas necessidades dos consumidores; → … A Abordagem por Processos, o Ciclo de Vida e as Partes Interessadas Abordagem por processos O processo transforma inputs, através da realização de diversas a琀椀vidades ou tarefas nestes, em outputs. É um dos sete princípios da Gestão da Qualidade nos quais a ISO 9001:2015 se suporta. Os resultados consistentes e previsíveis são a琀椀ngidos de modo e昀椀caz e e昀椀ciente quando as a琀椀vidades são Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 compreendidas e geridas como processos interrelacionados que funcionam como um sistema coerente. Abordagem por processos num SGQ permite a sa琀椀sfação dos requisitos, o desempenho e昀椀caz dos processos e uma melhoria dos mesmos baseada na análise de dados e informação. A abordagem por processos é transversal a toda a norma ISO 9001:2015 (em quase todas as secções da norma). Todos os processos necessários para o SGQ integram o ciclo PDCA e o pensamento baseado em risco e oportunidades. Ciclo de Vida Partes interessadas O sucesso sustentado das organizações depende do modo como gerem as suas relações com partes interessadas relevantes. As partes interessadas incluem, para além dos clientes e os seus requisitos contratuais, outras partes com necessidades expectáveis (u琀椀lizadores 昀椀nais dos P&S, en琀椀dades reguladoras, associações setoriais, parceiros de joint-venture, fornecedores, bancos, franchisados, en琀椀dades públicas e governamentais, trabalhadores, sindicatos, movimentos e associações civis, …) ISO 9004:2019 Norma Explicativa A ISO 9004 é uma norma para auxiliar a implementar e melhorar o sistema de gestão da organização. É uma norma explica琀椀va, que se apresenta como complementar da ISO 9001 e visa “Qualidade de uma organização: Orientação para alcançar o sucesso sustentado”. A terceira edição, revista e publicada em novembro de 2019, aponta para a gestão pela qualidade total. Uma organização consegue um desempenho sustentado se sa琀椀sfazer as necessidades e expecta琀椀vas dos seus clientes e de todas as outras partes interessadas, não apenas a curto prazo, mas sobretudo a longo prazo e de forma equilibrada. A gestão da organização tem de ser e昀椀caz, compreendendo e analisando o meio envolvente, aplicando princípios de inovação e melhoria con琀nua. A norma apela à autoavaliação como ferramenta essencial para a organização se compreender a si mesma e perceber o nível de maturidade que a琀椀ngiu. Envolve a liderança, a estratégia, o sistema de gestão, os recursos, os processos, tendo em consideração pontos fortes e pontos fracos da organização e as oportunidades de melhoria e inovação. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 Fornece orientações para as organizações obterem sucesso sustentável em ambientes crescentemente compe琀椀琀椀vos, de elevado grau de exigência de desempenho, com grande grau de incerteza e em que a mudança é constante, fruto da dinâmica das sociedades contemporâneas. Principais secções da norma 4 – Qualidade da organização e sucesso sustentado → Nesta secção, a ISO 9004 de昀椀ne o que entende por qualidade da organização e gestão para o sucesso. → Quanto à qualidade de uma organização, de acordo com a ISO 9004, ela está relacionada à medida em que as caracterís琀椀cas a ela inerentes vão ao encontro das necessidades e expecta琀椀vas dos clientes e demais partes interessadas. → Isso vai além da qualidade de produtos e serviços ou de atender às expecta琀椀vas de clientes. De acordo com a ISO 9004, signi昀椀ca “antecipar e atender as necessidades e expecta琀椀vas das partes interessadas, com a intenção de aumentar a sua sa琀椀sfação e de melhorar a sua experiência”. 5 – Contexto da organização → Da mesma maneira que a organização precisa compreender o contexto que determina o seu SGQ, também precisa de fazê-lo em relação à busca de sucesso sustentado → De acordo com esta norma, a compreensão do contexto envolve: ∟ Partes interessadas relevantes: as suas necessidades e expecta琀椀vas, os seus impactos sobre a organização e o formato da sua comunicação ∟ Ambiente externo e interno: tudo o que afeta a capacidade de alcançar sucesso sustentado, como regulamentações, compe琀椀dores, inovações ou meio ambiente, estratégia, produtos, recursos, maturidade. 6 – Iden琀椀dade organizacional → Esta secção envolve a visão, missão, valores e cultura, ou seja, tudo o que caracteriza uma organização. → Uma organização necessita de ter um propósito e ambições, mas também princípios que vão modelar o seu posicionamento e comportamento. → Um dos desa昀椀os que não podem ser subes琀椀mados aqui é o alinhamento da missão e valores com a cultura vigente, assim como a sua tradução numa direção estratégica e em ações operacionais. Muitas organizações têm di昀椀culdade em construir, implementar e monitorar um planeamento estratégico consoante com a sua iden琀椀dade. 7 – Liderança → Assim como a ISO 9001, a ISO 9004 também tem uma secção dedicada à liderança. Mas nessa norma ela amplia o escopo de consideração, envolvendo a atuação sobre: ∟ O estabelecimento e promoção da iden琀椀dade organizacional; Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 ∟ O estabelecimento de uma estratégia e polí琀椀cas que re昀氀itam essa iden琀椀dade organizacional; ∟ A de昀椀nição de obje琀椀vos de curto, médio e longo prazos compreensíveis, quan琀椀昀椀cáveis quando possível e em consonância com essa estratégia e polí琀椀cas; ∟ A criação de um ambiente interno adequado; ∟ A garan琀椀a de recursos; ∟ O apoio gestão intermédia; e ∟ A comunicação efe琀椀va, signi昀椀ca琀椀va, oportuna e con琀nua, operando ver琀椀cal e horizontalmente. 8 – Gestão de processos → Recomenda a procura incansável para a criação de uma rede de processos que forme um sistema coerente de gestão. → A rede de interações deve ser desenhada para atender tanto às polí琀椀cas, estratégias e obje琀椀vos da empresa quanto às necessidades das partes interessadas. Também deve ter um propósito, obje琀椀vos e outputs claros; um método; assim como impactos e riscos mapeados. → Em termos de pessoas, todo processo deve ter um responsável, que assume a sua gestão, tanto internamente quanto na interação com outros processos. → Processos, acima de tudo, precisam ser constantemente revistos. Por mais bem desenhados que sejam, nunca estão na sua versão 昀椀nal. De todas as seções da ISO 9004, esta é certamente uma das principais, já que a geração de valor está diretamente relacionada aos processos. 9 – Gestão de Recursos → Envolve a infraestrutura e todo o apoio para operação, como pessoas, conhecimentos, tecnologias, infraestrutura, fornecedores, recursos naturais e 昀椀nanceiros, isto é, todos os recursos que viabilizam os processos da organização: ∟ Pessoas: para atrair, reter, gerenciar e engajar pessoas, a organização precisa atuar em vários níveis com ações como:  Estabelecer obje琀椀vos claros;  Compar琀椀lhar conhecimento;  Dar liberdade para a execução do seu trabalho;  Adotar programas de quali昀椀cação;  Ter plano de carreira. ∟ Conhecimento organizacional: de acordo com a ISO 9004, a organização precisa determinar manter e proteger o conhecimento que produz internamente ou obtém externamente para apoiar a execução de seus obje琀椀vos; ∟ Tecnologia: a ISO 9004 também ressalta a importância de considerar tecnologias, tanto existentes quanto emergentes, que possam ter um signi昀椀ca琀椀vo impacto na performance ∟ Infraestrutura e ambiente de trabalho: em termos de infraestrutura e ambiente de trabalho, a ISO 9004 recomenda a Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 avaliação periódica da adequação aos processos a 昀椀m de buscar a performance que deseja ∟ Recursos externos: esse item envolve o cuidado com fornecedores externos. Gerenciar o relacionamento com eles efe琀椀vamente, a 昀椀m de bene昀椀ciar ambos, ou construir parcerias, é fundamental para compar琀椀lhar riscos e oportunidades, bem como conhecimento. ∟ Recursos naturais: em relação a recursos naturais necessários para a sua operação, a ISO 9004 recomenda responsabilidade. A organização deve endereçar como determinar, obter, proteger e usar esses recursos. Para isso, deve manter ações de monitoramento da disponibilidade e melhorar o aproveitamento do recurso. 10 – Análise e avaliação de desempenho → A norma recomenda prá琀椀cas de construção de KPIs, bem como de coleta de dados, para que mostrem de fato as suas insu昀椀ciências ou sucessos e permitam a iden琀椀昀椀cação e análise do que as ocasionou. Os resultados dessas análises devem ser compreendidos, bem como as correções às falhas priorizadas. → A organização também precisa olhar sua performance sob um ponto de vista de longo prazo e em comparação com benchmarks → A ISO 9004 também recomenda auditorias internas, a 昀椀m de veri昀椀car a conformidade do sistema de gestão em termos de implementação, e昀椀cácia e e昀椀ciência. 11 – Melhoria, aprendizagem e inovação → Melhoria – a ISO 9004 recomenda a constante de昀椀nição de obje琀椀vos de melhoria, com base na análise e avaliação de performance. Para estabelecer essa conduta como cultura, a norma recomenda empoderar as pessoas, provê-las de recursos para melhorar as suas a琀椀vidades, adotar sistemas de reconhecimento e engajar a gestão. Não esperar melhoria apenas de lideranças, deve-se dar a abertura e condições para que ela aconteça em todos os níveis organizacionais. → Aprendizagem – a norma recomenda a abordagem de aprendizado, com base na experiência, no monitoramento e nas experimentações da organização Fazer do aprendizado a cultura da organização vai requerer o apoio da alta gestão, es琀mulo à criação de network, criação de sistemas de aprendizado, etc. → Inovação – a organização precisa encorajar o pensamento inovador, prover recursos para que ideias inovadoras venham à tona, sejam implementadas e validadas em processos de inovação, em todos os níveis organizacionais, de acordo com o risco avaliado. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 Sistema de SGQ ou Sistema de Gestão da Qualidade é de昀椀nido como um conjunto de processos e responsabilidades integrados entre si e que funcionam como uma Gestão da ferramenta para conduzir aos obje琀椀vos estratégicos e da qualidade da Qualidade e organização. Qualidade Total É o SGQ que ajuda a coordenar e padronizar as a琀椀vidade para promover a sa琀椀sfação do cliente 昀椀nal, bem como as restantes partes interessadas. Tem subjacente um conjunto de regulamentações especi昀椀cas, nomeadamente a norma 9001. Implementação de um sistema de Gestão da Qualidade 1. Principais linhas orientadoras de atuação: ∟ Orientar toda a organização no mesmo sen琀椀do, rumos aos obje琀椀vos comuns; ∟ Clari昀椀car as ações prioritárias; 2. Iden琀椀昀椀cação dos processos relevantes: ∟ Iden琀椀昀椀car as áreas que têm maior impacto no desempenho global da organização; ∟ Iden琀椀昀椀car áreas ou funções crí琀椀cas que devem merecer especial atenção; 3. De昀椀nição de sequência e interação de processos: ∟ De昀椀nir e implementar o modo de cada área ou subárea funcional se relacionar com as outras, a qualquer nível hierárquico; ∟ De昀椀nir o modo de relacionamento com a envolvente e as partes interessadas; ∟ Simpli昀椀car circuitos e eliminar a repe琀椀ção de tarefas; 4. Metodologias para o planeamento: ∟ Evidenciar de forma clara a maneira de realizar as tarefas; ∟ Delimitar responsabilidade e autoridade de forma clara e perce琀vel; ∟ Permi琀椀r conhecer a evolução do desempenho individual e do conjunto; 5. Implementação de metodologias de melhoria: ∟ Aumentar o envolvimento e a mo琀椀vação dos colaboradores; ∟ Incrementar o aperfeiçoamento das metodologias u琀椀lizadas; 6. Gerir adequadamente os recursos: ∟ Conhecer os colaboradores e as suas competências; ∟ Conhecer bem os equipamentos e as suas funcionalidades; ∟ Conhecer bem o leque de recursos técnicos, informacionais e organizacionais; ∟ Diminuir custos de manutenção e reparação ∟ Melhorar a captação e afetação de recursos. 7. Cer琀椀昀椀cação da organização: ∟ Aumentar o reconhecimento público; ∟ Incrementar a compe琀椀琀椀vidade; ∟ Melhorar a imagem corpora琀椀va Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 ∟ A cer琀椀昀椀cação ainda é uma forma de dis琀椀nção no mercado, mas não tanto uma signi昀椀ca琀椀va vantagem compe琀椀琀椀va, face à sua natural vulgarização. No entanto, a sua inexistência ou não manutenção é uma desvantagem relevante. Etapas da implementação de um SGQ 1) Planeamento: nesta etapa realiza-se a análise do contexto da organização, elabora-se um diagnós琀椀co interno e faz-se um levantamento de necessidades dos clientes e das partes interessadas. 2) Projeto do Sistema de Gestão da Qualidade: divide-se em três partes: ∟ Mapeamento de processos – de昀椀nem-se os processos necessários para o SGQ, como podem ser operados (procedimentos), resultados esperados (outputs), indicadores de qualidade, recursos necessários, ações voltadas para a melhoria con琀nua e atribuição de responsabilidades. ∟ Polí琀椀ca de qualidade – pretende ser a base para monitorar os obje琀椀vos da qualidade, o compromisso da organização com as partes interessadas. ∟ Obje琀椀vos da qualidade – de昀椀nir obje琀椀vos mensuráveis e concretos para serem alcançados, quer nas funções, quer nos níveis da organização, e os processos fundamentais para o SGQ. 3) Implantação: consiste em diversos aspetos como: ∟ Formação e treino de procedimentos operacionais e instruções de trabalho; ∟ Implementação de procedimentos e documentos; ∟ Revisão de procedimentos, instruções e documentos; ∟ Formação de auditores internos; ∟ Auditoria interna; ∟ Análise de auditorias; ∟ Acompanhamento de ações de melhoria. 4) Cer琀椀昀椀cação: o úl琀椀mo passo é a auditoria externa, realizada por uma agência cer琀椀昀椀cadora credenciada. Nesta etapa, o auditor irá validar se o sistema de gestão da qualidade e seus processos foram estabelecidos e documentados de acordo com o que apresenta a norma ISO 9001 Uma vez que a empresa tem o seu sistema de gestão da qualidade cer琀椀昀椀cado a responsabilidade aumenta e o trabalho con琀椀nua. É importante que a alta direção e colaboradores con琀椀nuem comprome琀椀dos em promover a cultura da qualidade dentro da empresa para o aperfeiçoamento constante dos processos. Qualidade Total Um programa de qualidade total visa ins琀椀tuir na Organização uma cultura corpora琀椀va que leve à produção de bens ou serviços que vão ao encontro das necessidades ou expecta琀椀vas dos clientes, senão mesmo que superem estas úl琀椀mas. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 Para além disso, deve: → implementar um sistema de gestão da qualidade com caracterís琀椀cas próprias; → incluir um conjunto de procedimentos organizacionais que garantam as a琀椀vidades importantes para a qualidade, os quais terão de ser cumpridos de forma controlada Em sequência, elabora-se um manual da qualidade: → Devem ser de昀椀nidos os obje琀椀vos, as polí琀椀cas, as responsabilidades, os canais de comunicação e as ações de seguimento que enformam a a琀椀vidade da empresa visando a qualidade. → Deve ser ins琀椀tucionalizado um sistema de valores da qualidade total. Este deve privilegiar o trabalho pluridisciplinar e as relações interpessoais. Todos devem sen琀椀r o empenho da gestão de topo. → Devem ser implementadas técnicas especí昀椀cas de controlo e gestão da qualidade, visando u琀椀lizar todas as ferramentas disponíveis. A qualidade total vai para além da estratégia de negócio e mo琀椀vação dos colaboradores. Benefícios de uma cultura de qualidade total → Sa琀椀sfação dos clientes; → A琀椀tudes posi琀椀vas da parte de todos os colaboradores; → Comunicação efe琀椀va; → Melhoria con琀nua em todos os produtos e processos; → Sa琀椀sfação dos clientes internos; → Eliminação do desperdício; Contemporaneamente, um programa de qualidade deve ser um programa de qualidade total. Modelo EFQM A European Founda琀椀on for Quality Management (EFQM) desenvolveu este modelo na perspe琀椀va da gestão pela qualidade total, o qual tem servido de base à avaliação das empresas para candidatura aos prémios europeus e português de excelência. Tem essencialmente 2 méritos: 1. Permite que a organização faça um exercício de autoavaliação; 2. Fornece à empresa um instrumento de benchmarking; Este instrumento é aplicável pelo conhecimento dos intervalos de pontuações ob琀椀dos pelas empresas, 昀椀nalistas, premiadas e vencedoras dos prémios europeus e português. Este modelo é u琀椀lizado como base para a autoavaliação de uma organização, um exercício através do qual é avaliada face a um conjunto de 9 critérios detalhados, os quais estão alicerçados nos 8 Conceitos Fundamentais da Excelência e pontuada através do RADAR (Resultados, Abordagem, Desdobramento, Avaliação e Revisão): Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 → A lógica RADAR cons琀椀tui uma estrutura de avaliação dinâmica e uma poderosa ferramenta de gestão que proporciona uma abordagem estruturada para ques琀椀onar o desempenho de uma organização. A autoavaliação com base no Modelo EFQM envolve a análise detalhada de como a organização se sai em relação a cada um desses critérios e como eles estão relacionados aos 8 Conceitos Fundamentais da Excelência. Isso ajuda a organização a iden琀椀昀椀car áreas de melhoria e a desenvolver um plano de ação para buscar a excelência em todos os aspetos de sua operação. Lógica RADAR Resultados: → Determinar os resultados que espera alcançar como parte da sua estratégia; → São avaliados em função da sua relevância para o negócio e os critérios em causa, considerando 4 atributos, são: ∟ Tendências posi琀椀vas; ∟ Alcance dos obje琀椀vos; ∟ Comparação com os melhores do setor; ∟ Derivam das abordagens estabelecidas. Abordagem: → Visa determinar até que ponto as prá琀椀cas e procedimentos da empresa estão consolidados, considerando a experiência acumulada e tendo em conta as partes interessadas. → Visa saber se as prá琀椀cas e procedimentos apoiam a estratégia e polí琀椀cas, interagindo posi琀椀vamente com outras componentes do sistema. Desdobramento: → Visa determinar o nível e a extensão da implementação da abordagem, bem como a sua aplicação sistemá琀椀ca. Pretende-se perceber se deve haver uma subdivisão dos processos para melhor cumprimento do plano Avaliação: → Visa monitorizar com regularidade a e昀椀cácia das abordagens e dos desdobramentos implementados. Sobretudo avalia se as a琀椀vidades de aprendizagem são concre琀椀zadas e contribuem para iden琀椀昀椀car as melhores prá琀椀cas e oportunidades de melhoria Revisão: → A monitorização da e昀椀cácia e da aprendizagem devem conduzir a que se planeie e implemente ações relevantes de melhoria. O modelo considera 9 grandes critérios, divididos em 2 grupos, os meios e os resultados, tendo cada critério uma pontuação máxima: Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 Liderança (100) → Como os líderes desenvolvem e facilitam o a琀椀ngimento da visão e da missão, como desenvolvem os valores requeridos para o sucesso a longo prazo e os implementam através de ações e comportamentos adequados; como estão pessoalmente empenhados em assegurar que o sistema de gestão da organização está desenvolvido e implementado. Polí琀椀ca e Estratégia (80) → Como a organização implementa a sua visão e a sua missão através de uma estratégia clara e centrada nas partes interessadas, devendo ser suportada por polí琀椀cas, planos, obje琀椀vos, metas e processos relevantes. Gestão das Pessoas (90) → Como a organização gere, desenvolve, explora e potencia os conhecimentos e o pleno potencial dos seus colaboradores, quer ao nível individual quer ao nível cole琀椀vo (o todo ou equipas), e planeia estas a琀椀vidades de forma a apoiar a sua estratégia e as suas polí琀椀cas e operacionalidade. Parcerias e Recursos (90) → Como a organização planeia e gere as suas parcerias externas, sobretudo fornecedores, e os recursos internos, de forma a apoiar a sua estratégia, as suas polí琀椀cas e a sua operacionalidade efe琀椀va, bem como o seu impacto social e ambiental. Processos (140) → Como a organização concebe, gere e melhora os seus processos de forma a apoiar a sua estratégia e as suas polí琀椀cas, visando sa琀椀sfazer os seus clientes e as restantes partes interessadas, gerando valor acrescentado para todos estes. Resultados (Sa琀椀sfação) Clientes (200) → O que a organização está a alcançar rela琀椀vamente aos seus clientes externos. Veri昀椀car se os resultados são sustentados e notáveis, para que vão ao encontro, ou excedam, as necessidades e expecta琀椀vas dos seus clientes. Resultados (Sa琀椀sfação) Colaboradores (90) → O que a organização está a alcançar rela琀椀vamente aos seus colaboradores. Se está a conseguir potenciar e dinamizar as competências das suas equipas e a mo琀椀vá-los para melhorias de desempenho Resultados (Impacto) na Sociedade (60) → O que a organização está a alcançar rela琀椀vamente à sociedade, ao nível local, nacional ou internacional, conforme aplicável. Trata-se de sa琀椀sfazer as partes interessadas da envolvente. Resultados Chave do Desempenho (150) → O que a organização está a alcançar rela琀椀vamente ao desempenho planeado e aos obje琀椀vos de昀椀nidos para o negócio. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 Ferramentas de Consideram-se 7 ferramentas principais para o controlo de qualidade: Grá昀椀cos de Pareto; Diagramas de Causa-Efeito (Espinha de Peixe ou Diagrama de Controlo de Ishikawa); Histogramas; Folhas de Veri昀椀cação; Grá昀椀cos de Dispersão; Qualidade Fluxogramas; e Cartas de Controlo. Gráficos de Pareto É um grá昀椀co de barras que ordena as frequências das ocorrências por ordem decrescente. Simultaneamente, permite desenhar a curva das percentagens acumuladas. Este permite uma fácil visualização e iden琀椀昀椀cação dos problemas mais importantes. Está associado ao princípio de Pareto que nos diz que a maioria dos efeitos (80%) é explicada por um número reduzido de causas (20%) Diagrama de causa-efeito (Ishikawa) Este diagrama é também conhecido como 6M. Todos os problemas podem ser classi昀椀cados em 6 琀椀pologias diferentes: → Método – causas associadas a processos, procedimentos, métodos de trabalho e 昀氀uxos de trabalho; → Matéria-prima – causas ligadas a materiais, matérias-primas, suprimentos e componentes → Mão-de-obra – causas relacionadas a pessoas, habilidades, treinamento, disponibilidade de mão de obra, entre outros → Máquinas – causas relacionadas a equipamentos, máquinas, ferramentas e tecnologia. → Medição – lida com problemas relacionados a sistemas de medição e coleta de dados → Meio Ambiente – categoria dedicada a fatores externos que podem in昀氀uenciar o problema. O Diagrama de Ishikawa apresenta a relação existente entre o resultado indesejado ou não conforme de um processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para que esse resultado tenha ocorrido. A relação com a imagem de uma espinha de peixe dá-se devido ao facto de podermos considerar que as suas espinhas são as causas dos problemas levantados, que contribuirão para a descoberta do seu efeito. Apresenta um Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 formato grá昀椀co que muito se assemelha ao desenho de um esqueleto de peixe. Histogramas Um histograma é um instrumento esta琀s琀椀co de distribuição de frequências, normalmente em grá昀椀co de barras ver琀椀cais. É composto por retângulos justapostos, cuja largura da base representa a classe e a altura a respe琀椀va frequência. A construção de um histograma tem carácter preliminar num estudo analí琀椀co e é um bom indicador de dispersão de dados. O crescente grau de automação industrial conduziu a que a quan琀椀dade de dados recolhidos e arquivados a琀椀nja números muito elevados. Estas informações só são úteis se forem devidamente estruturadas e analisadas, dado ser impossível qualquer operacional ou analista 琀椀rar conclusões de uma enorme quan琀椀dade de números não organizados. Se os dados forem conver琀椀dos em intervalos de frequência rela琀椀va, ilustrando a obtenção dos mesmos por 琀椀pologia, a sua leitura 昀椀ca facilitada. Um grande número de dados com classes de dimensão com tendência para zero transforma o histograma numa distribuição de probabilidades. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 Folhas de Verificação São formulários de recolha de dados que eliminam o trabalho de se desenharem 昀椀guras ou escreverem números repe琀椀琀椀vos. Fazem-se perguntas base como: “Quantas vezes sucede? Quando sucede?” As suas fases de u琀椀lização são: 1) De昀椀nir claramente a pergunta para a qual se deseja resposta; 2) Decidir qual o período em que se vai recolher a informação; 3) Desenhar um formato claro e preciso para o registo dos dados; 4) Obter os dados de forma honesta e consistente. Gráficos de Dispersão Um grá昀椀co de dispersão permite visualizar a relação entre duas variáveis quan琀椀ta琀椀vas. Recolhe dados aos pares dos dois 琀椀pos de variáveis: causa e efeito, procurando veri昀椀car a existência de relação entre essas variáveis ao longo do tempo. Tem a vantagem, em relação aos outros instrumentos, o facto de não trabalhar as variáveis apenas de forma individual, mas sim na relação direta causa- efeito. Fluxogramas Um 昀氀uxograma pode ser considerado dentro da 琀椀pologia dos diagramas, mas sendo entendido como a representação esquemá琀椀ca de um processo. Traduz Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])  lOMoARcPSD|19787641 a transposição de informação entre os diversos componentes do referido processo, feita através de grá昀椀cos que o demonstram de forma simpli昀椀cada. Podemos considerar que um 昀氀uxograma é a forma pragmá琀椀ca de documentar as etapas de um processo. Cartas de Controlo Trata-se de um 琀椀po de grá昀椀co u琀椀lizado para acompanhar o desenvolvimento e realização de um processo. De昀椀ne um limite superior de controlo e um limite inferior de controlo, os quais determinam a faixa de tolerância. Inclui também a linha média do processo. Todos estes parâmetros são esta琀椀s琀椀camente determinados. O controlo realiza-se com amostras extraídas durante o processo supondo uma distribuição normal das caracterís琀椀cas da qualidade. Pretende-se concluir se o processo está controlado. Descarregado por Jooda Bratini ([email protected])