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Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. TEMA 4: ANÁLISIS DEL MERCADO Y DEL ENTORNO DE MARKETING 4.1. Concepto y límites del mercado. 4.2. Clasificación de los mercados. 4.3. Análisis de la estructura competitiva del mercado. 4.4. Análisis d...

Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. TEMA 4: ANÁLISIS DEL MERCADO Y DEL ENTORNO DE MARKETING 4.1. Concepto y límites del mercado. 4.2. Clasificación de los mercados. 4.3. Análisis de la estructura competitiva del mercado. 4.4. Análisis del entorno de marketing. 4.1. Concepto y límites del mercado. Desde el punto de vista del MK, definimos el mercado como un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio determinado, que desean comprarlo y que tienen capacidad (económica y legal) para adquirirlo. La cuantificación del mercado da lugar al concepto de demanda, que es la formulación expresa de las necesidades y deseos de los consumidores en función de su poder adquisitivo. Hay que distinguir entre mercado actual y mercado potencial: - Mercado actual: el que existe en un momento determinado. - Mercado potencial: es aquel al que se dirige la oferta comercial. Límites del mercado: Son necesarios conocerlos para poder diseñar adecuadamente las estrategias del MK, sin embargo no siempre es fácil establecerlos y en ningún caso son inamovibles. Los límites se establecen en función de diferentes criterios: Físicos: territoriales o geográficos. Según las características de los consumidores: demográficas, socioeconómicas, étnicos y culturales. Según el uso del producto: el mercado puede ampliarse por nuevas aplicaciones del producto. 4.2. Clasificación de los mercados. Existen diferentes criterios de clasificación: Página 1 de 7  Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. Según el tipo de comprador: particulares, empresas, organismos públicos y otras instituciones. Según el tipo de producto ofertado: productos agropecuarios y del mar, materias primas, productos manufacturados, servicios, activos financieros e ideas. Según el número de competidores: monopolio, oligopolio, competencia monopolística y competencia perfecta. Según la intensidad de la oferta y de la demanda: mercado de compradores y mercado de vendedores. Según el tipo de comprador: los mercados se clasifican en cuatro tipos: Particulares: la relación de intercambio es puramente personal, es decir, compran para su propio consumo sin obedecer a una actividad industrial, mercantil o de servicios. Empresas: adquieren los bienes y servicios para incorporarlos a sus procesos productivos o bien actúan como simples intermediarios. Su demanda es derivada de la demanda de los bienes de consumo. Organismos públicos: su demanda es derivada, pero su actividad no tiene una finalidad económica. Otras instituciones: asociaciones profesionales, culturales, deportivas, benéficas… Según el tipo de producto ofertado: Mercado de Productos agropecuarios y del mar. Mercado de Materias primas. Mercado de Productos manufacturados. Mercado de servicios. Mercados financieros. Según el número de competidores: Monopolio: un solo oferente y muchos demandantes. Oligopolio: pocos oferentes y muchos demandantes (gasolineras). Competencia monopolística: coexisten muchas empresas que ofrecen un producto similar pero diferenciado psicológicamente (ropa). Competencia perfecta: el número de compradores y vendedores es muy elevado, el producto intercambiado es homogéneo (mercado de cereales). Según la intensidad de la oferta y la demanda: Mercado de vendedores: la demanda supera a la oferta (mercado de trabajo). Mercado de compradores: la oferta supera la demanda, los compradores dominan el mercado (se da en la mayoría de los mercados). 4.3. Análisis de la estructura competitiva del mercado. Página 2 de 7  Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. Las dimensiones que nos permiten definir los distintos niveles de competencia van a ser: a) La función básica que satisface el producto. b) La tecnología usada. En el caso de de la satisfacción de la necesidad del transporte existen distintas tecnologías posibles como son los vehículos turismos, los trenes, los autobuses, el avión, etc. c) El grupo de clientes al que va dirigido. Partiendo de las dimensiones anteriores podemos hablar de distintos niveles de competencia (la competencia va aumentando en cada uno de ellos): Competencia a nivel de mercado. Podemos considerar el mercado (desde el punto de vista de la competencia) como aquel conjunto de empresas que fabrican productos que satisfacen una misma necesidad. Competencia a nivel de industria. Podemos considerar una industria como aquel conjunto de empresas que fabrican un mismo producto, es decir, que satisfacen una o más necesidades con la misma tecnología. Competencia a nivel de producto-mercado. A este nivel la competencia es máxima, y está formada por aquellas empresas que fabrican un mismo tipo de producto, y que se dirigen a un mismo grupo de clientes. La competencia ampliada: Porter propuso un análisis más complejo de la competencia, que no sólo se ciñe al de las empresas que actualmente forman el sector (competencia tradicional). Según Porter existen una serie de fuerzas que pueden exprimir el beneficio de nuestra empresa, y que no provienen exclusivamente de nuestros competidores actuales, es lo que él llamó fuerzas competitivas. Página 3 de 7  Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. Competidores potenciales Amenaza de Poder negociador nuevas entradas de los clientes Rivalidad entre empresas Fabricantes de del sector o industria bienes y servicios Clientes (Competencia tradicional) sustitutivos Amenaza de Poder negociador productos sustitutivos de los proveedores Proveedores La rivalidad de las empresas del sector o industria depende de las siguientes variables: el número de competidores, las diferencias de las cuotas de mercado, la tasa de crecimiento del mercado, la homogeneidad del producto, la existencia de barreras a la salida y capacidad productiva ociosa. Competidores potenciales: la amenaza de que entren al sector nuevos competidores va a depender de dos variables: de las reacciones que los competidores potenciales esperan de las empresas ya instaladas y de las existencias de barrera a la entrada. Tradicionalmente se consideran como barreras a la entrada a un mercado las siguientes: economías de escala, diferenciación del producto, costes de cambio de proveedor, necesidades de capital, canales de distribución, la normativa legal, el efecto experiencia y desventajas en costes por otras causas (localización geográfica favorable, acceso favorable a materias primas,..). Fabricantes de bienes y servicios sustitutivos: Porter toma una visión de mercado (y no de industria solamente) a la hora de analizar la competencia. Estamos hablando de productos que satisfacen la misma necesidad pero con tecnologías distintas, por ejemplo magdalenas, galletas y cereales cubren la necesidad del desayuno. Poder negociador de los proveedores: en la medida en que un proveedor nos puede imponer sus condiciones fruto de su poder negociador y limitarnos los márgenes de beneficio debemos considerarlo como parte de la competencia. El poder negociador de los proveedores es mayor: - Cuanto menor sean el número de proveedores disponible (mayor concentración). - Cuanto más diferenciado sea el producto que nos ofrece (de forma que sea muy difícil sustituirlo por uno similar). - Cuanto menos importantes seamos para él (esta variable se puede medir conociendo el porcentaje de ventas con respecto a su total que nuestras compras suponen). Poder negociador de los clientes: el poder negociador de nuestros clientes será mayor: - Cuanto menor sean el número de clientes en el mercado (mayor concentración). Página 4 de 7  Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. - Cuanto más homogéneo sea el producto que les ofrecemos (de forma que les será más fácil sustituirlo por uno similar). - Cuanto más importantes sean para nosotros (esta variable se puede medir conociendo el porcentaje de ventas, con respecto a nuestro total, que suponen las compras que nos realiza ese cliente). Estrategias y competencia El conocimiento de las estrategias de los competidores nos puede ayudar también a prever la reacción que éstos pueden tener ante determinadas acciones de nuestra empresa. Volviendo al ejemplo de una empresa que lucha por ser líder en costes dentro de su producto-mercado, posiblemente no reaccionará inmediatamente ante un nuevo atributo o función adicional incorporable al producto que ha empezado a comercializar una empresa competidora con imagen de innovadora y con un precio alto dentro del producto-mercado, pero sí lo hará ante una serie de acciones estratégicas de un competidor que le están permitiendo reducir drásticamente los costes de fabricación o distribución. También indicar que el estudio de la competencia debe finalizar con el análisis de los puntos fuertes y débiles de nuestros competidores más próximos. Modelos de reacción de la competencia Según Kotler, algunos perfiles de reacción comunes a los competidores son: - El competidor selectivo. Un competidor que reacciona sólo ante determinados tipos de ataques. Conocer ante qué tipos de ataques no reacciona nuestro más inmediato competidor nos puede ayudar a diseñar la estrategia empresarial. - El competidor tigre. Reacciona de forma contundente ante cualquier ataque. - El competidor aposentado. No reacciona o no lo hace de forma rápida o importante ante acciones de la competencia. Las causas pueden ser muy variadas, desde la falta de fondos para reaccionar hasta la seguridad de ser la líder y de tener una clientela fiel. Nuestra empresa debería conocer las causas de su pasividad. - El competidor estocástico. No muestra un modelo de reacción previsible. 4.4. Análisis del entorno de marketing. Podemos definir el entorno como aquel conjunto de variables que afectan a la empresa pero que no son controlables por ella. Las actuaciones de nuestros proveedores, de nuestros distribuidores o de nuestros clientes tienen una clara repercusión sobre nuestra empresa, pero también la situación política, legal y económica de un país, su cultura, su pirámide poblacional, Página 5 de 7  Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. su renta per cápita,…. son variables que en mayor o menor medida afectarán también a la misma. Podemos definir como microentorno a aquel conjunto de variables pertenecientes al mercado de referencia de la empresa, que no siendo controlables por ella, le afectan. Son las fuerzas más cercanas a la empresa que afectan a su capacidad para servir a los clientes. Estas variables son: la propia empresa, los suministradores o proveedores, las empresas distribuidoras, los mercados de consumo, los competidores y los grupos de interés. De igual forma, el macroentorno estará formado por variables que afectan a la empresa, que no son controlables por ella y que no son exclusivas de su mercado de referencia, sino que afectan a actividades humanas y sociales en general. Los factores del macroentorno no guardan una relación causa-efecto con la actividad comercial, son genéricos y existen con independencia de que se produzcan o no intercambios. Su influencia no se limita a las actividades comerciales y su microentorno, sino también a otras muchas actividades humanas y sociales. Las dimensiones del macroentorno son: demográficas, sociales, económicas, culturales, políticas, legales, tecnológicas y medioambientales. La dirección del entorno La dirección del entorno engloba las actividades desarrolladas por la empresa para anticiparse a los cambios en las variables no controlables. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias de dirección del entorno: Las estrategias independientes son las llevadas a cabo por las empresas de forma individual al intentar modificar su entorno (diferenciación del producto, relaciones públicas, precios agresivos, mejorar la imagen de la empresa,..). Las estrategias cooperativas consisten en la puesta en práctica de acciones conjuntas con otras empresas (intercambiando bienes y servicios, información, publicidad mancomunada,..). Las maniobras estratégicas constituyen esfuerzos conscientes por parte de la empresa para cambiar el entorno en el que operan (fusiones, integraciones verticales u horizontales,..). Estrategias de marketing El análisis del entorno proporciona a la empresa las amenazas y oportunidades provenientes de situaciones no controlables por la empresa (entorno). De igual forma la empresa debe analizar sus puntos fuertes y débiles (análisis interno), de manera que la estrategia a elegir se Página 6 de 7  Mercadotécnia Resumen Tema 4 ESI. base en las fortalezas que presenta y permita minimizar los posibles ataques de la competencia aprovechando sus debilidades. Por tanto, del análisis externo o del entorno empresarial y del análisis interno de la empresa surgen las estrategias empresariales. Este análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se le conoce como análisis DAFO. Análisis interno: Análisis externo: Análisis de resultados Análisis de la competencia Estructura de costes Análisis del entorno político-legal Red de distribución Análisis del entorno económico Imagen de las marcas Análisis del entorno demográfico Tecnología recursos financieros Fortalezas y Debilidades Amenazas y Oportunidades Selección de estrategias más adecuadas Estrategias básicas: diferenciación, liderazgo en costes y la especialización. La diferenciación consiste en conseguir que nuestro producto se perciba diferente al resto de los productos del mercado, que se considere único y exclusivo, ya sea basándose en atributos reales o solamente percibidos por el consumidor. El liderazgo en costes consiste en conseguir la ventaja competitiva de la empresa en la posibilidad de fabricar a un bajo coste. La especialización consiste en centrar la actividad de negocio en un área geográfica determinada, un grupo de clientes (renta media, alta o baja, hombre o mujer, etc). Estrategias relacionadas con la decisión de inversión. Desinvertir: liquidar o vender el negocio. Cosechar: generar liquidez rápida a corto plazo con independencia de las consecuencias en el largo plazo. Mantener: seguir suministrando los mismos recursos al negocio. Invertir o crecer: emplear los recursos para aumentar el volumen de ventas y/o la cuota de mercado de la empresa. Estrategias del líder, del aspirante y de la seguidora. Empresa líder: la que ostenta la mayor cuota de mercado. Empresa aspirante: tiene suficiente poder como para inquietar al líder. Empresa seguidora: no inquieta a la empresa líder, desea una posición cómoda y rentable. Página 7 de 7