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SARKA: COMPLEJIDAD Paradigma: es la estructura con la que percibimos el mundo. Es una creencia, una forma de pensar colectiva en la que explicamos desde dónde vemos el mundo. En el caso del administrador, cómo vemos la organización. Puede existir un cambio de paradigma o pueden coexistir varios p...

SARKA: COMPLEJIDAD Paradigma: es la estructura con la que percibimos el mundo. Es una creencia, una forma de pensar colectiva en la que explicamos desde dónde vemos el mundo. En el caso del administrador, cómo vemos la organización. Puede existir un cambio de paradigma o pueden coexistir varios paradigmas a la vez. Un cambio de paradigma implica buscar una forma más eficiente, más completo de las organizaciones (aunque en un mundo tan cambiante, éstos siempre estarán incompletos). Complejidad: se refiere a la diversidad de variables. La complejidad es un paradigma para abordar todas las ciencias done tenemos muchas variables que son la explicación de un mismo problema. Llamamos complejo a algo que tiene muchas variables interdependientes: todas interactúan, pero de manera distinta; y, por lo tanto, su incidencia también es distinta. Las organizaciones son complejas porque los humanos somos todos diferentes. Enfoque sistémico: es una visión del mundo que abarca un sistema de conceptos (retroalimentación, homeostasis), donde hay un conjunto de teorías y un conjunto de prácticas (cómo se lleva a la práctica), y se llevan las investigaciones de una manera determinada, bajo esta teoría. A partir de esas investigaciones se van a diseñar los sistemas. Organización: son sistemas adaptativos complejos. Esto quiere decir que son empresas vivas (está integrada por personas), que tienen la capacidad de cambiar y adaptarse, de evolucionar. Se dice que son adaptativos porque evolucionan y se adaptan a su hábitat, el que se modifica y ejerce influencia en los sistemas. ROBINS Y JUDGE: CULTURA ORGANIZACIONAL 1. ¿Qué es institucionalización y cómo afecta a la cultura organizacional? Cuando decimos que una organización se institucionaliza, cobra vida propia por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros y adquiere inmortalidad. La institucionalización opera para producir una comprensión común entre los miembros respecto de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo. Cuando una organización adquiere permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes en sí mismos para sus miembros. 2. ¿Qué es cultura organizacional y cuáles son sus características comunes? La cultura organizacional es un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de otras. Que sea de significado compartido significa que contiene un grupo de características claves que la organización valora. Las siete características principales son: ✓ Innovación y aceptación del riesgo (estimula la innovación y el riesgo) ✓ Atención al detalle (busca precisión) ✓ Orientación a los resultados (se centra en los resultados y no en los procesos) ✓ Orientación a la gente (consideran el efecto de los resultados en las personas) ✓ Orientación a los equipos (modo en el que se organiza el trabajo) ✓ Agresividad (grado de competitividad) ✓ Estabilidad (mantener situaciones como están) 3. ¿Cuáles son los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional? Efectos funcionales: ✓ Define fronteras (crea diferencias entre una organización y las demás) ✓ Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización (los integrantes se identifican entre sí) ✓ Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés personal ✓ Mejora la estabilidad del sistema social (ya que se pueden anticipar los comportamientos) Efectos disfuncionales: ✓ Barreras para el cambio: cuando un ambiente pasa por un cambio rápido, la cultura absorbida por la organización deja de ser apropiada. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que en pasado funcionaron bien para ellas, pero se convirtieron en obstáculos para el cambio cuando se modificó el ambiente. ✓ Obstáculos para la diversidad: la dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares a la organización, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero, al mismo tiempo, la dirección desea actuar con y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo. ✓ Obstáculos para las adquisiciones y funciones: anteriormente, los factores clave en los que se fijaba la administración para tomar decisiones de adquisición y fusión, se relacionaban con las ventajas financiera o sinergia de los productos. Sin embargo, en años recientes, la compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal. 4. ¿Qué factores crean y sostienen la cultura de una organización? La fuente final de la cultura de una organización son sus fundadores, ya que son quienes tienen una visión de que ésta debería ser, sin ninguna restricción. La creación de una cultura surge de tres maneras: en primer lugar, los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de penar y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias y valores. Son tres las fuerzas que actúan en el sostenimiento de una cultura: 1. Selección: se contrata a personas que tienen valores que en esencia son consistentes con aquellos de la organización. El proceso de selección sostiene la cultura por medio de eliminar aquellos individuos que tal vez atacarían o minarían sus valores nucleares. 2. Alta dirección: a través de lo que dicen y la forma en que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran por medio de la organización (el riesgo que se debe correr, la libertad que deben darle los gerentes a sus empleaos, la vestimenta apropiada, etcétera). 3. Socialización: debido a que los nuevos empleados no están adoctrinados por completo en la cultura de la organización, hay un riesgo potencial de que alteren las creencias y costumbres. Por eso, decimos que la socialización es un proceso que consta de tres etapas: a. Etapa previa a la llegada: periodo de aprendizaje en el proceso de socialización, que ocurre antes de que un empleado se una a la organización, donde éste cuenta con una cantidad de valores, actitudes y expectativas que se forma en cuanto al trabajo a realizar y a la organización. 1 b. Etapa de encuentro: el nuevo empleado ve lo que la organización es en verdad, y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad tal vez no sean iguales. c. Etapa de metamorfosis: el nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo y organización, solucionando cualquier problema que haya encontrado en la etapa anterior. Esta etapa (y el proceso de socialización), terminan cuando los nuevos miembros se sienten cómodos con la organización. ALTA DIRECCION FILOSOFÍA DEL CRITERIOS DE CULTURA FUNDADOR SELECCIÓN ORGANIZACIONAL SOCIALIZACIÓN 5. ¿Cómo se transmite la cultura a los empleados? ✓ HISTORIAS: Las historias anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales. ✓ RITUALES: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización. ✓ SÍMBOLOS MATERIALES: Transmiten a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que desea la alta dirección y los tipos de comportamiento que son apropiados. Por ejemplo, además, la distribución de las oficinas corporativas, tipos de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa. ✓ LENGUAJE: Utilizan el lenguaje como forma de identificación de los miembros de una cultura. 6. ¿De qué modo se crea una cultura ética? Una cultura organizacional ética es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo y se centra tanto en los medios como en los resultados; que pone atención a cómo se logran las metas y cuáles se logran. Su cultura es fuerte y da apoyo a estándares éticos elevados. Debe tener una influencia poderosa y positiva en el comportamiento de los trabajadores. Para crear una cultura más ética, se recomienda una combinación de prácticas tales como: ser un rol modelo visible (el comportamiento de la dirección como parámetro para los empleados del buen comportamiento), comunicar expectativas éticas (enunciar los valores fundamentales), dar capacitaciones sobre ética, recompensar visiblemente los actos éticos y castigar los no éticos, y brindar mecanismos de protección para reportar el comportamiento carente de ética sin temor a sufrir represalias. 7. ¿Qué es una cultura organizacional positiva? Se conoce como cultura organizacional positiva a aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales: ✓ Desarrollo de las fortalezas del empleado: hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo capitalizar sus fortalezas. ✓ Premiar más que castigar: los elogios, premios más pequeños para los empleados, tienen un gran poder. Parte de crear una cultura organizacional positiva, significa que los gerentes atrapen a los empleados haciendo algo bueno, y la articulación de los elogios. ✓ Énfasis en la vitalidad y crecimiento: una cultura organizacional positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, y muestra interés no sólo en lo que el empleado hace para contribuir la eficacia organizacional, sino en lo que la empresa efectúa. 8. ¿Cuáles son las características de una cultura espiritual? La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan un significado y propósito en su trabajo. Las características de la cultura espiritual son: ✓ Un sentido intenso de propósito: las personas quieren estar inspiradas por un propósito que piensan que es importante y benéfico. ✓ Confianza y respeto: las culturas espirituales se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y apertura. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores. ✓ Prácticas humanísticas de trabajo: horarios flexibles de trabajo, premios basados en el grupo y la organización, dar poder a los empleados y seguridad en el trabajo. ✓ Tolerancia a la expresión de los empleados: no inhibe las emociones de los empleados. 9. ¿Cómo afecta la cultura nacional al modo en que se lleva la cultura organizacional a un país diferente? Mientras estemos en una comunidad determinada, la cultura de esa comunidad va a determinar las características de esa organización. Ahora, el hecho de llevar una cultura nacional a un país diferente generará un choque de culturas. Esto puede impactar de manera positiva o negativa, dependiendo de a dónde, a qué país se traslade la cultura. GILLI: FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Pueden definirse metas a corto plazo en cualquier sector de la organización cuando la dirección desea establecer determinadas normas de actuación y espera poder medirlas. En general, podemos decir que existen más metas que objetivos en la organización. Cada departamento debe establecer metas que cubran toda su actividad, fundamentalmente donde es necesario medir una actividad concreta, expresándola mediante un conjunto de operaciones. Cuanto más bajo es el nivel de la organización, más limitada es la meta. 1.Conceptos clave ✓ MISIÓN: es la razón de ser de la organización. Satisface alguna necesidad. ✓ VISIÓN: proporciona una imagen mental del futuro deseado y servirá de guía y estímulo. ✓ OBJETIVOS: compromisos de acción para concretar la misión de la empresa y medir el desempeño. Deben ser operativos y referidos a distintas áreas. ✓ ESTRATEGIA: relaciona a la empresa con el cliente y los competidores y servirá de guía a las decisiones y el planeamiento. 2 2. Cadena de medios a fines Nivel superior Tanto el individuo como la organización están guiados en su OBJ.1 El obj.2 es comportamiento por una cadena de medios a fines, que sirven para integrar medio del obj.1 el comportamiento. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más El obj.2 es fin de OBJ.2 OBJ.3 los obj.4 y 5 lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel es considerado un fin en relación con los niveles inferiores y un medio en relación con los niveles que tiene por encima. Nivel inferior OBJ.4 OBJ.5 OBJ.6 3. Racionalidad limitada La racionalidad es la que establece la elección de alternativas de acción preferidas, que se realiza en concordancia con un sistema de valores. Implica conocer en forma completa todas las consecuencias exactas de cada elección. Sin embargo, el ser humano conoce solo una parte fragmentada de todas las variables que rodean la acción, y tiene una rápida percepción de las leyes que le permiten deducir las consecuencias futuras. Así, el comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por las siguientes causas: a. Las consecuencias de una elección se conocen de manera fragmentaria. b. Como las consecuencias pertenecen al futuro, cuando nos referimos a valores, solo es posible acercarnos a ellos de manera imperfecta. c. En el comportamiento real sólo se nos ocurren algunos posibles objetivos. Por lo tanto, podemos afirmar que existe una limitación de nuestra racionalidad. 4. El proceso de formación de objetivos 4.1. Teoría de las decisiones económicas en la empresa con un enfoque behaviorista: Parte de los siguientes supuestos básicos: a. Los individuos tienen fines propios que se encuentran en sus mentes. b. Lo mismo ocurre con las organizaciones, aunque no se encuentran en una mente. El proceso de formación de objetivos está compuesto por tres etapas: 1. El proceso de negociación: el problema fundamental del proceso de negociación es la consideración de los pagos que se dan a los miembros para que permanezcan en la coalición. No todos los pagos son monetarios, sino que adoptan también la forma de compromisos políticos. ✓ Los objetivos no están perfectamente racionalizados ✓ Algunos se enuncian sólo en función de los niveles de aspiración ✓ Algunos se manifiestan de manera no operativa 2. Estabilización y elaboración de objetivos: la negociación se desarrolla en forma continua y como consecuencia de ello se generan una serie de compromisos. Los objetivos se mantienen estables. Por ello, es necesario implementar un sistema de control mutuo para que el acuerdo establecido por los miembros de la coalición se respete. 3. Cambios de los objetivos, por causa de la experiencia: se desplazan los focos de atención en la organización en función de lo que va aconteciendo. Esto también es en forma permanente (en la medida que los objetivos se cumplen se consolidan, si esto no sucede se entra otra vez en la etapa de negociación). 4.2. Análisis estratégico de los actores: Se parte de la presunción de que cualquier análisis profundo que se quiera hacer sobre la acción colectiva de los actores en la organización debe considerar el poder como eje de sus reflexiones, ya que la acción colectiva es producto de la política cotidiana y el poder es su materia prima. 5. Conflicto de objetivos El conflicto es un estado no deseado dentro de las organizaciones y surge cuando chocan distintos intereses. Sea explícito o encubierto, el conflicto siempre está presente y se origina en rivalidades. Según Simon y March, el conflicto se refiere a una ruptura en los mecanismos estándar de la toma de decisiones, por lo cual el individuo experimenta dificultades al elegir una acción alternativa. Identifican tres tipos de conflicto: a. Conflicto individual: referido a situaciones personales frente a la toma de decisiones. Puede producirse de tres maneras: por inaceptabilidad (cuando no existe una alternativa preferible de todas las posibles); por no comparabilidad (debido a la imposibilidad de contrastar las distintas opciones); por incertidumbre (no se puede decidir porque no se conocen los probables resultados). b. Conflicto de organización: referido a cuestiones individuales o a problemas grupales frente a la toma de decisiones. Surge cuando no hay coincidencia entre los objetivos de las partes intervinientes en la toma de decisiones. c. Conflicto entre organizaciones o grupos: referido a problemas grupales frente a la toma de decisiones. Surge cuando no hay coincidencia entre los objetivos de las partes intervinientes en la toma de decisiones, y se soluciona a través de la negociación. El conflicto es, entonces, una manifestación estructural de la organización, y se produce dentro del ámbito de las relaciones entre las personas. Es producto de la existencia de objetivos contradictorios, que son el resultado de la multiplicidad de necesidades y deseos de los integrantes de la organización. Todo conflicto obedece a una causa y desentrañarla es importante tanto para su comprensión como ara su resolución. Si podemos comprender la racionalidad dominante en una organización y conocer qué valores constituyen su base, podemos ubicar y actuar sobre los conflictos que pueden aparecer en o entre los grupos. Cada racionalidad determina el tipo de conflicto e induce, a su vez, diferentes formas posibles para enfrentarlo y solucionarlo. Los diferentes tipos de racionalidad: 1. Racionalidad política: necesidad de ser reconocido. 2. Racionalidad afectiva: referida a los afectos y su relación con la integración o disociación en las tareas. 3. Racionalidad técnica: referida a conferir prioridad a los sistemas tecnológicos de producción en las relaciones entre los integrantes. 4. Racionalidad económica: dar mayor importancia a todo lo que está relacionado con las condiciones materiales de existencia. 3 5. Racionalidad ideológica: se refiere a la idea que se tiene del lugar que la organización ocupa en el entorno y, también, a la que uno ocupa en el mundo. 6. Racionalidad estructural: se relaciona con los principios que sustentan identidad que cada uno o la organización adquiere. 6. Estrategia Para desarrollar un conjunto de negocios, la empresa necesita estudiar los problemas que se le presentan desde un análisis global, llamado estrategia corporativa, en pos del logro de sus objetivos. El enfoque estratégico surge como consecuencia de los cambios producidos en el contexto (el cual tiene una fuerte influencia, la variabilidad del crecimiento económico y la creciente complejidad del entorno. El concepto final es el de estrategia, definidos los objetivos, se determinan los planes o caminos para alcanzarlos. La estrategia es el gran plan de la organización, cuyo objetivo es la misión. Para Ansoff, el concepto de estrategia abarca: ✓ La definición de productos y mercados (que voy a producir y a quien se lo voy a vender) ✓ El vector de crecimiento de los distintos productos (cada producto que estoy produciendo, ¿es conocido?, ¿la gente lo pide? ¿es nuevo? y ¿lo tengo que difundir?) ✓ Las ventajas competitivas de cada uno de ellos (que es aquello que me distingue de la competencia, por qué me eligen a mí, en que soy bueno) ✓ La sinergia lograda en la empresa (que es aquello que la empresa aprendió mientras fue creciendo, que puede ser reducir costos, ser bueno entrando en nuevos mercados, el desarrollo de buenos equipos de trabajo, etc.) 6.1. Determinación de la estrategia Mintzberg propone un enfoque alternativo, a partir del análisis de las propuestas de diez escuelas que trabajaron sobre la determinación de la estrategia. Podemos distinguir dos grandes grupos. En el primero, incluimos las corrientes que hacen un planteo racional, con base económica, de carácter normativo y formalizado. Se asocia en este grupo de ideas la formulación de la estrategia con el empresario. Por ejemplo, escuelas de diseño estratégico y análisis de las fuerzas competitivas. En el segundo, se hace hincapié en el proceso de toma de decisiones, partiendo de las estructuras de poder y las rutinas organizativas. Por ejemplo, el enfoque empresarial, la escuela del aprendizaje y el modelo de sistemas sociales. El supuesto básico de estas ideas es que cuando se formula correctamente la estrategia resulta posible asignar de manera ordenada los recursos y poder anticiparse a los cambios en el contexto y a los movimientos de los competidores. La sociedad es un factor de cambio estratégico, ya que también influye sobre la empresa y produce la necesidad de adaptar las estrategias de ésta a las nuevas demandas. 7. El enunciado de la misión El enunciado de la misión no debe comprometer a la compañía para hacer lo que debe hacer para sobrevivir, sino para hacer lo que elige hacer para prosperar. ¿Cuáles son las características que debe tener el enunciado de la misión? 1. Debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser medidos. 2. Debe diferenciarla de otras. 3. Debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está. 4. Debe ser significativo para todos los participantes de la empresa. La mayoría de los enunciados se dirigen solamente a los accionistas y a los gerentes. Su falla más seria es la falta de motivación para los empleados. Sin el compromiso de estos últimos, la misión tiene muy pocas probabilidades de cumplimiento, sin importar lo que hagan los accionistas y los gerentes. 5. Debe ser estimulante e inspirador MARTINEZ: PLANEACIÓN Y CONTROL INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN 1. Planificación. Definiciones y motivos: Planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategia para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué), como con los medios (cómo). Es el puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. La planificación implica un proceso de toma de decisiones, uno de previsión, visualización y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de predecir el futuro). Todo plan tiene tres características: debe referirse al futuro, debe indicar acciones, y existir un elemento de causalidad personal u organizacional. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. Tiene los siguientes beneficios: ✓ Ayuda a definir hacia dónde se quiere ir y cuáles son los objetivos más relevantes ✓ Señala un camino lógico a seguir ✓ Mantiene informado ✓ Deja ver lo errores antes de que aparezcan en la realidad ✓ Permite realizar rápidos ajustes 2. Características, pasos y tipos Un plan debe: ✓ Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados ✓ Establecer metas a corto y mediano plazos ✓ Definir con claridad los resultados finales esperados ✓ Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros ✓ Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación ✓ Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación 4  ✓ Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas ✓ Tener programas para su realización ✓ Ser claro, conciso e informativo Pasos del proceso de planificación: 1. Definición de los objetivos organizacionales 2. Determinar donde se está en relación a los objetivos 3. Desarrollar premisas considerando situaciones futuras 4. Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción 5. Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados Tipos de planes: Según el alcance pueden ser estratégicos (se aplican a toda la organización y establecen objetivos generales) u operacionales (abarcan un área operativa). Según el marco de tiempo pueden ser de corto o largo plazo. Según la especificad, pueden ser concretos (está claramente definido y que no da lugar a ningún tipo de información) o direccional (más flexibles y más discrecionales). Por último, según la frecuencia de uso pueden ser de uso único o permanentes (proporcionan una guía para las actividades que se realizan de forma repetitiva). Planificación y niveles gerenciales. Relación entre planificación y control El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los de nivel superior planean a un plazo más prolongado. La planificación proporciona estándares con los cuales puede medirse el desempeño. El control implica monitorear el trabajo realizado. OBJETIVOS 1. Definiciones y características Objetivo es el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr. Es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el propósito. La claridad de los objetivos es fundamental para la planificación. A su vez, debe haber un equilibrio entre el punto de partida y el lugar que se quiere alcanzar: si bien los objetivos deben se ambiciosos, también deben ser alcanzables. Características que deben tener los objetivos ✓ Realismo ✓ Tener un tiempo definido para su logro ✓ Contemplar fines y medios ✓ Tener el consenso entre los que deben alcanzarlos ✓ Ser mesurables ✓ Estar por escrito ✓ Ser claros, concretos, realistas y congruentes ✓ Ser motivadores ✓ Coherentes entre sí ✓ Flexibles 2. Tipos de objetivos Misión 1 Misión La misión es la razón de ser de la organización. Es el motivo de su existencia, da Visión sentido y orientación a las actividades de la organización. Es lo que pretende hacer 2 Valores la organización y para quién lo va a hacer. La misión, además, debe ser precisa, corporativos amplia, motivadora y convincente. Debe incluir tres elementos: a quienes busca 3 Objetivos generales atender, qué trata de satisfacer y cómo suministrará. (estratégicos a largo plazo) Visión 4 La visión se refiere a lo que quiere el número uno de la organización; qué quiere Objetivos generales más específicos que su organización sea en el futuro. La visión representa un destino inspirado por la pasión, busca exteriorizar el por qué estamos juntos, debe inspirar planteos y retos 5 para su logro. Objetivos divisionales Valores corporativos 6 Son las prioridades filosóficas fundamentales. Plantean la marea en que la Objetivos departamentales y de unidades organización intenta desarrollar sus actividades, así como el accionar de las 7 personas que la integran. Son valores a veces tan comunes que muchas Objetivos individuales (desempeño, desarrollo personal) organizaciones no se toman la molestia de definirlas, siendo que no todos tenemos necesariamente la misma definición de dichos términos. Otra clasificación de Objetivos: Objetivos verificables y no verificables Es necesario establecer indicadores que midan el cumplimiento de los objetivos de calidad de las organizaciones para verificar su efectividad y realizar las acciones correctivas en tiempo y forma. Los objetivos deben ser mensurables en el tiempo para poder determinar con precisión su cumplimiento, para poder ser efectivos. Esto no presenta mayores complicaciones cuando se trata de objetivos verificables, pues tienen la característica de ser cuantitativos (como alcanzar el nivel de producción). Esto no sucede con los efectivos no verificables, los que por su naturaleza son carácter cualitativo y no cuantitativo como es el caso de los objetivos verificables (como por ejemplo, la satisfacción de clientes, el clima laboral). CONTROL 1. Control Es un proceso inherente a la dirección de las organizaciones, que tiene por objeto la evaluación constante y sistemática de la organización y sus acciones en su conjunto; para ello, el control busca verificar el grado de cumplimiento. Es imposible controlar si previamente no se ha definido objetivo. 5 2. El proceso básico de control 1° Paso. Establecimiento de estándares: las normas son criterios de desempeño, son puntos de referencia para la medición del desempeño. 2° Paso. Medición del desempeño en base a las normas: consiste en llevar indicadores de las distintas actividades claves de la organización y ver qué números arrojan los mismos para poder compararlos con los estándares establecidos en el punto anterior. 3° Paso. Corrección de las desviaciones (en base a las normas y planes): si del análisis surge que los planes están en la línea indicada, mantendremos los mismos, pero debemos hacer los ajustes necesarios en la gestión para poder alcanzar las metas que los planes nos plantean con sus respectivos estándares. En contrapartida, si del análisis lo que se ve es que el plan estuvo mal diseñado, se pueden resolver las desviaciones rediseñando planes, modificando las metas, revisando los estándares establecidos, etcétera. 3. Tipos de control a. Preventivo: el que se produce al inicio del proceso y por ende permite anticiparse. b. Concurrente: el que cuando el proceso se está desarrollando. c. Retroalimentación o control final: el que verifica los resultados una vez que el proceso ha terminado. 4. Tipos de estándares Son el elemento contra el cuál contrastar lo que está sucediendo. a. Estándares físicos: medidas no monetarias y comunes al nivel operativo. b. Estándares de costos: medidas monetarias c. Estándares de capital: aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. d. Estándares de ingreso: surgen de asignar valores monetarios a las ventas. e. Estándares de programas: programa de presupuesto variables, para desarrollo nuevo de productos, para mejorar la calidad. f. Estándares intangibles: estándares para mediciones cuantitativas o cualitativas claras. g. Metas como estándares: para metas cualitativas h. Planes estratégicos. Control estratégico: monitoreo estratégico GILLI: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS; METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS METODOLOGÍA DE ANÁLISIS: 1. EL RECURSO DEL MÉTODO Una metodología es una guía para el razonamiento y un recurso para la acción. Disponer de una metodología para el estudio de sistemas administrativos será de utilidad para: ✓ Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempos y recursos que se emplearán y disponer una estimación de su costo. ✓ Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos que seguirán y los pazos que deben cumplirse. ✓ Coordinar la participación del usuario en el proyecto. ✓ Permite el seguimiento del proyecto. La metodología es un elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. 2. UNA METODOLOGÍA TRADICIONAL Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o mejorar un sistema existente. Comprende etapas bien definidas que deben cumplirse en forma sucesiva para el desarrollo de un proyecto, y entre ellas existe una estrecha interrelación. Definición del Relevamiento Análisis Diseño Implementación Plan de Trabajo Etapa I: Definición del Plan de Trabajo Objetivo Establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar. Actividades 1. Estudio preliminar: a través de contactos con el nivel ejecutivo, se establecerá un acuerdo acerca de los objetivos y alcances del mandato 2. Definición del plan de trabajo: el cronograma, con indicación de las distintas etapas del proyecto, se definirá atendiendo a minimizar el costo del proyecto (tiempo y recursos requeridos). Productos a generar Proyecto que incluya objetivos, alcances y plan de trabajo. Etapa II: Relevamiento Objetivo Búsqueda e investigación de la realidad a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño. Actividades 1. Recopilación de antecedentes: obtener información de distintas fuentes documentales existentes 2. Encuestas: permiten recopilar información detallada mediante el uso de formularios especialmente diseñados. 3. Entrevistas: obtención de información clave, especialmente de los niveles jerárquicos y de supervisión. Además, se obtiene la opinión del entrevistado sobre los procedimientos en uso. 4. Observación directa: es complementaria a las anteriores y el analista toma conocimiento directo de aspectos que no pudieron ser relevados antes. Se corrobora y amplía la información. Productos a generar 6 ✓ Antecedentes generales sobre normas de procedimiento y de control interno ✓ Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos ✓ Soporte informático utilizado Etapa III: Análisis Objetivo Análisis de la información recopilada a fin de evaluar los sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico. Actividades 1. Compatibilización de la información: los datos relevados deben ajustarse entre sí para evitar información incompleta o inexacta. Para ello, se integrarán los datos obtenidos, se establecerá una consistencia entre los datos, se confirmarán y se sintetizará la información resultante de forma clara y ordenada. 2. Evaluación técnica: se valorará la situación observada en forma metódica 3. Elaboración del diagnóstico: éste pondrá de manifiesto los problemas detectados en las etapas anteriores y será presentado a las autoridades como un documento escrito. Productos a generar ✓ Diagnóstico ✓ Presentación ejecutiva Etapa IV: Diseño Objetivo Sobre las conclusiones del diagnóstico, se elaborará la situación final que se presentará al cliente. Actividades 1. Diseño global: consiste en delimitar el campo que abarcará el sistema en consideración. A partir de los requerimientos generales del sistema (salidas) se definirán las necesidades de información con que debe contarse en el sistema (entras y archivos), así como la secuencia de actividades que se realizarán en el sistema (proceso). 2. Presentación del proyecto: presentarlo a las autoridades para su aprobación. 3. Diseño detallado: elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema. La etapa de diseño concluye cuando todos los elementos detallados se ponen formalmente a disposición del usuario. Productos a generar ✓ Manuales de procedimiento que incluyan descripciones de los procedimientos, cursogramas y formularios. ✓ Software de aplicación Etapa V: Implementación Objetivo Puesta en funcionamiento de este sistema Actividades 1. Programar la implementación: se coordinarán temporalmente las tareas necesarias a fin de disponer los medios requeridos para la puesta en marcha del nuevo sistema. 2. Entrenamiento del personal: capacitación de los empleados asignados sobre el nuevo sistema, permitiendo encarar preventivamente los problemas que puedan derivarse de la aplicación del nuevo sistema. 3. Puesta en marcha: la implementación se completa cuando se realizan pruebas de funcionamiento del nuevo sistema y la conversión de archivos. A partir de allí, el sistema operará bajo la supervisión del usuario. Productos a generar ✓ Nuevo sistema en condiciones de operar HERRAMIENTAS USUALES: 1. CUESTIONARIOS Es un formulario que releva información acerca de la tarea específica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento. ✓ No requiere la presencia del analista Ventajas ✓ Se recopila gran cantidad de información en un tiempo breve ✓ Posible resistencia a contestar cuestionarios largos Limitaciones ✓ Difícil obtención de forma exacta la información deseada ✓ Los encuestados pueden tardar en responder. ¿Qué debe contener un cuestionario? ✓ Un encabezamiento, para completar con los datos referenciales del encuestado/puesto ✓ Un cuerpo central, donde se especificarán las preguntas. ✓ Un sector de observaciones, donde el encuestado pueda dejar comentarios y apreciaciones 2. DIAGRAMAS Permite, mediante gráficos y símbolos, la programación de actividades y la modernización de sistemas administrativos. ✓ Proporciona una visión rápida y global del sistema ✓ Facilita la representación de relaciones complejas Ventajas ✓ Sistematiza la información que se presentará ✓ Fácil comparación entre sistemas ✓ Dificultad de representar la multiplicidad de situaciones y relaciones posibles Limitaciones ✓ Riesgo de que, al simplificar, la información quede incompleta 2.1. Diagramas de programación: Permiten representar actividades y requerimientos de tiempo ✓ Gantt Tiene el objeto de programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la concreción de un proyecto o de una etapa del mismo y, simultáneamente, permitir el control de los plazos de ejecución. 7 ✓ Diagrama de redes Parten de las relaciones de precedencia entre tareas o actividades y proporcionan información valiosa para mejorar el uso de los recursos. Es un modelo gráfico que usa pequeños círculos (nodos) para representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos) que relacionan los nodos e indican las actividades. 2.2. Diagramas de representación: Se trata de abstracciones esquemáticas de la realidad. ✓ Diagrama de bloque: Permite tener una visión sintética de u sistema administrativo y de su funcionamiento. Su uso típico es como herramienta de diseño global. Describe sus partes básicas, es decir, los soportes de información de entrada/salida, los archivos en uso y los principales procesos que vinculan las otras partes. (Se utilizan para analizar el sistema administrativo vigente). ✓ Diagrama de interdependencia personal: Es de utilidad cuando se requiere una visión global del sistema, sin entrar en las particularidades de ejecución del trabajo. Se diferencia del diagrama de bloque en que nos muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. ✓ Cursogramas: También llamado diagrama de procedimiento, circuito o flujograma, permite describir sistemas administrativos en forma clara y lógica. Es usado por los analistas para estudiar los sistemas vigentes y para el diseño detallado de los sistemas que se proponen. 3. MANUALES Un manual es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institución. LAUDON Y LAUDON: SISTEMAS DE INFROMACIÓN GERENCIAL 3.1. ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Los gerentes crean sistemas de información para dar servicio a los intereses de la empresa de negocios. La interacción entre la tecnología de la información y las organizaciones es compleja y se ve influenciada por muchos factores mediadores. a. ¿Qué es una organización? Las organizaciones pueden verse desde dos puntos de vista: tienen una definición técnica y una conductual o realista. Desde el punto de vista técnico, una organización es una estructura social formal y estable, que toma los recursos del entorno y los procesa para producir salidas. Esta definición técnica se enfoca en tres elementos de una organización. El capital y la mano de obra son los factores primarios de producción proporcionados por el entorno. Desde el punto de vista conductual o realista, una organización es un conjunto de derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que se equilibran de manera delicada sobre un periodo de tiempo a través de los conflictos y la resolución de los mismos. Las personas que trabajan en organizaciones desarrollan formas habituales de trabajar; se apegan a las relaciones existentes y hacen arreglos con los subordinados y superiores en cuanto a la forma de realizar el trabajo, la cantidad y las condiciones de éste. Ambas definiciones se complementan entre sí. La definición técnica nos dice cómo es que las empresas combinan capital, mano de obra y tecnología de la información, mientras que la definición realista nos lleva al interior de cada empresa para ver cómo es que la tecnología afecta su funcionamiento interno. b. Características de las organizaciones La organización se ocupa del principio de la eficiencia: maximizar la salida mediante el uso de entradas limitadas. Otras características de las organizaciones son: ✓ Rutinas y procesos de negocios: las empresas se vuelven eficientes con el tiempo, a medida que desarrollan rutinas. Éstas, son reglas, procedimientos y prácticas precisas que se han desarrollado para lidiar con casi todas las situaciones esperadas. A medida que los empleados las aprenden, se vuelven muy productivos y eficientes, logrando que la empresa reduzca sus costos con el tiempo. ✓ Políticas organizacionales: las personas ocupan distintos puestos con diferentes especialidades, problemas y perspectivas. Como es natural, puede que tengan puntos de vista diferentes en cuanto a la forma que se deben distribuir los recursos, las recompensas y los castigos. Estas diferencias importan tanto a los gerentes como los empleados, y provocan una lucha política por los recursos, competencia y conflictos. ✓ Cultura organizacional: se refiere al conjunto de suposiciones sobre los productos que debe elaborar la organización, cómo debe crearlos, en dónde y para quién. Son suposiciones fundamentales, invulnerables e incuestionables que definen sus metas y productos. La cultura es una poderosa fuerza unificador fuerza unificadora que restringe el conflicto político y promueve la compresión común, el acuerdo sobre los procedimientos y las prácticas comunes. Sin embargo, a su vez es una poderosa limitación sobre el cambio, en especial el tecnológico. ✓ Entornos organizacionales: las organizaciones residen en entornos de los que obtienen recursos y a los que suministran bienes y servicios. Éstas tienen una relación recíproca con los entornos: las organizaciones están abiertas a, y dependen de, el entorno social y físico que las rodea. Ellas deben responder a las leyes y otros requerimientos impuestos por el gobierno, así como las acciones de los clientes y competidores. ✓ Estructura organizacional: encontramos los cinco tipos de organización según Mintzberg. Tipo Descripción Ejemplo organizacional Estructura Empresa joven en un entorno que cambia con rapidez. Tiene una estructura Pequeños negocios, por Empresarial simple y es administrada por un empresario que es su único director general. ejemplo, un kiosco. Gran burocracia existente en un entorno que cambia con lentitud y genera Burocracia de Empresa de manufactura productos estándar. Está dominada por un equipo de administración Máquina mediana centralizada, así como su toma de decisiones. Burocracia Combinación de varias burocracias de máquina, donde todas generan un General Motors Divisionalizada producto o servicio distinto, unidas mediante unas oficinas generales. Organización basada en el conocimiento, en donde los bienes y servicios Burocracia dependen de la experiencia y el conocimiento de los profesionales. Está Hospitales o escuelas Profesional dominada por jefes de departamento con una autoridad centralizada débil. Organización de fuerza de trabajo que debe responder a los entornos que cambian con rapidez. Consiste en grupos extensos de especialistas Adhocracia Rand Corporation organizados en equipos multidisciplinarios de corta duración y tiene una administración central débil. 8 3.2. IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN SOBRE LAS ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE NEGOCIOS a. Impactos económicos Las tecnologías de la información cambian tanto los costos relativos del capital como los de la información. La tecnología de los sistemas de información se puede ver como un factor de producción sustituible al capital y mano de obra tradicionales. A medida que disminuye el costo de la tecnología de la información, se sustituye la mano de obra, y otras formas de capital, como edificios y maquinaria. La TI ayuda a las empresas a contraer su tamaño, ya que puede reducir los costos de las transacciones. De acuerdo con la teoría del costo de transacción, las empresas e individuos buscan economizar los costos en cuanto a transacciones y producción. Es caro usar los mercados debido a los costos para localizar y comunicarse con proveedores, obtener información de los productos, etcétera. Por eso, las empresas utilizan la integración vertical: aumentan su tamaño, contratan más empleados y compran sus propios proveedores y distribuidores. Además, con el uso de las redes, las empresas pueden reducir el costo de participación en el mercado, ya que reducen su tamaño debido a que es mucho menos costoso externalizar el trabajo hacia un mercado competitivo en vez de contratar empleados. La TI también puede reducir los costos administrativos internos. De acuerdo con la teoría de la agencia, existe un principal (propietario) que emplea agentes (empleados) para que realicen trabajo a su favor. Sin embargo, los agentes necesitan una supervisión y administración constantes para que no tiendan a perseguir sus propios intereses en vez de los de los propietarios. La tecnología de la información, al reducir los costos de adquirir y analizar la información, permite que las empresas reduzcan sus costos de agencia, ya que es más fácil para los gerentes supervisar a un número mayor de empleados. b. Impactos organizacionales y del comportamiento ✓ La TI aplana organizaciones: Esto sucede al ampliar la información para facultar a los empleados de menos nivel e incrementar la eficiencia general. Los empleados de menor nivel reciben la información que necesitan para tomar decisiones sin necesidad de supervisión. Así, los gerentes que reciben información mucho más precisa a tiempo, son más rápidos para tomar decisiones. De esta forma, se requieren menos gerentes. ✓ Organizaciones postindustriales: en las sociedades postindustriales, la autoridad depende cada vez más en el conocimiento y la competencia, y menos en las posiciones formales. Así, los trabajadores profesionales tienden a administrarse, y la toma de decisiones se debe volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la información se esparcen más por toda la empresa. ✓ Comprensión organizacional de la resistencia al cambio: muchos de los nuevos sistemas de información requieren cambios en las rutinas personales e individuales que pueden ser dolorosos para aquellos que están involucrados, además de que se debe volver a capacitar a los empleados y se requiere un esfuerzo adicional que puede o no verse compensado. Algunos dicen que la forma de realizar el cambio es modificar al mismo tiempo la tecnología, tareas, estructura y personas. Otros hablan sobre la necesidad de “descongelar” a las organizaciones antes de introducir una innovación, implementarla con rapidez y “volver a congelarlas”. c. Internet y las organizaciones Internet es capaz de reducir la manera dramática los costos de transacción y de agencia a los que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Las empresas están reconstruyendo con rapidez algunos de sus procesos clave con base en la tecnología de Internet, además de que se ésta se está convirtiendo en un componente clave de sus infraestructuras de TI. Si el trabajo en red anterior sirve como guía tendrá como resultado la simplificación de los procesos de negocios, menos empleados y organizaciones muchas más planas que en el pasado. d. Implicaciones para el diseño y la comprensión de los sistemas de información Los factores organizacionales centrales que se deben considerar al planear un nuevo sistema son: ✓ El entorno en el que debe funcionar la organización ✓ La estructura de la organización: jerarquía, especialización, rutinas y procesos de negocios ✓ La cultura y las políticas de la organización ✓ El tipo de organización y su estilo de liderazgo ✓ Los grupos de interés principales afectados por el sistema y las posturas de los trabajadores que utilizarán ese sistema ✓ Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios en los que el sistema de información está diseñado para ayudar 3.3. USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA a. Modelo de fuerzas competitivas de Porter ✓ Competidores tradicionales: se trata de empresas que comparten el mismo espacio de mercado, que están ideando en forma continua nuevas maneras más eficientes de producir mediante la introducción de nuevos productos y servicios, además de que intentar atraer a los clientes mediante el desarrollo de sus marcas y al imponer a sus clientes costos por cambiar. ✓ Nuevos participantes en el mercado: las nuevas empresas tienen varias ventajas posibles. No se encierran en viejas plantas y equipo; a menudo contratan trabajadores más jóvenes menos costosos y tal vez más innovadores y tienen más motivación que los ocupantes tradicionales de una industria. Estás ventajas también son debilidades: las nuevas plantas y equipos suelen ser costosos y se requiere de financiación externa, que incrementa el costo total de la inversión; los trabajadores más jóvenes tienen menor experiencia; y con respecto a la imposición de la marca, suele pasar bastante tiempo hasta que logre el reconocimiento de los clientes. ✓ Productos y servicios sustitutos: En casi cualquier industria existen productos sustitutos que los clientes podrían usar si sus precios aumentan demasiado. Las recientes tecnologías crean nuevos sustitutos todo el tiempo. Mientras más productos y servicios suplentes existan en su industria, menor será el control que pueda ejercer sobre los precios y menores serán sus márgenes. ✓ Clientes: Una compañía rentable depende de su habilidad para atraer y retener a sus clientes y de cobrar precios más altos. El poder de los clientes aumenta si pueden cambiar a sus productos o servicios por los de un competidor o si puedan forzar a que una empresa y sus contrincantes sobre el precio solamente en un mercado transparente en el que exista poca diferenciación de productos y donde se conozcan los precios a instante. ✓ Proveedores: El poder de mercado de los proveedores puede tener un impacto considerable sobre las ganancias de una empresa, en especial cuando esta no está en condiciones de aumentar sus precios a la par que sus suministradores. Cuanto más abastecedores diferentes tenga una empresa, mayor será el control que pueda ejercer sobre ellos en términos de precio, calidad e itinerarios de entrega. Lo ideal es contar con varios proveedores de un determinado producto o servicio competidores entre sí. 9 b. Estrategias de los sistemas de información para lidiar con las fuerzas competitivas ✓ Liderazgo de bajo costo: Usa los sistemas de información para producir productos y servicios a un precio más bajo que los competidores, mediante la utilización de un sistema de reabastecimiento de inventarios, al tiempo que mejore la calidad y el nivel del servicio. Por ejemplo, Walmart utiliza el sistema de reabastecimiento de inventarios: este sistema de reabastecimiento continuo envía pedidos de nueva mercadería a sus proveedores, ni bien los clientes realizan sus compras. ✓ Diferenciación de productos: Usa los sistemas de información para diferenciar los productos, además de permitir nuevos servicios y artículos. Los fabricantes y vendedores utilizan sistemas de información para crear productos y servicios adaptados a la medida y personalizados para ajustarse e las especificaciones precisas de cada cliente. Esta modalidad de ofrecer productos y servicios confeccionados de manera individual mediante los mismos recursos de la producción que la producción en volumen se conoce como personalización en masa. Por ejemplo, Google ✓ Enfoque en nichos de mercado: Usa los sistemas de información para analizar los patrones de compras del cliente y permitir una estrategia enfocada en un solo nicho. Por ejemplo, los hoteles Hilton, utilizan los patrones de compra para ofrecer a sus huéspedes más rentables privilegios adicionales, por ejemplo, dejar sus habitaciones horas más tarde de lo usual. ✓ Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores: Usa los sistemas de información para desarrollar lazos sólidos y lealtad con los clientes y proveedores. Registro de preferencias de clientes sugiriendo los títulos comprados por otras personas. Por ejemplo, con los proveedores, el hecho de que puedan tener acceso directo a los itinerarios de producción permite a estos decidir cómo y cuándo enviar las provisiones que utilizamos; y con los clientes, mantener un registro de las preferencias que estos tienen, permiten recomendar a los clientes productos o servicios específicos, acordes a sus particularidades. c. Impacto de internet sobre la ventaja competitiva ✓ Debido a Internet las fuerzas competitivas tradicionales siguen en funcionamiento, pero la rivalidad competitiva se ha vuelto mucho más intensa. ✓ Estándares universales permiten el ingreso al mercado de nuevos rivales. ✓ Nuevas oportunidades para construir marcas y bases para la lealtad del consumidor. ✓ Como la información está disponible para todos, internet eleva el poder de negociación de los clientes quienes pueden comprar con rapidez al proveedor con menor costo. ✓ Las ganancias se han reducido. KOONTZ: TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el núcleo de la planeación y se define como la selección de un curso de acción entre varias alternativas. 1. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL El proceso que conduce a decidir podría considerarse como: 1. Establecer las premisas 2. Identificar las alternativas 3. Evaluar las alternativas en términos de la meta que se busca 4. Elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión a. Racionalidad en la toma de decisiones: Entender los cursos de acción, analizar y evaluar alternativas (limitados por el pasado y sin conocerlas ni analizarlas a todas) b. Toma de decisiones 10-10-10: Período de las consecuencias de las decisiones (corto, mediano y largo plazo) c. Racionalidad limitada o ligada: Un administrador debe estar consciente de las limitaciones de información, tiempo y certidumbre. Como los administradores no pueden ser del todo racionales, deben elegir un curso de acción lo suficientemente bueno dadas las circunstancias. 2. DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE El desarrollo de alternativas es el primer paso en la toma de decisiones. Si sólo parece haber una forma de hacer algo, quizá esa forma es la equivocada. Un factor limitante es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado. Identificarlo, permite restringir la búsqueda de alternativas a sólo aquellas que sí los superarán. El principio del factor limitante establece que mediante la identificación y superación de los factores que se oponen de manera importante a una meta se puede seleccionar el mejor curso de acción. a. Heurística en la toma de decisiones: Método de toma de decisiones empleando reglas elementales para la identificación de soluciones, con el fin de simplificar el proceso, son enfoques intuitivos de la mente humana y hacemos uso de ella en forma involuntaria. (recuerdos, experiencias, valores, preferencias individuales). 3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS a. Factores cuantitativos y cualitativos: Los factores cuantitativos son aquellos que pueden medirse en términos numéricos (tiempo, costos fijos y operativos). En cambio, los factores cualitativos son aquellos que son difíciles de medir numéricamente (calidad de relaciones laborales, riesgo de cambios tecnológicos). Es importante prestar atención a ambos factores cuando se comparan alternativas. b. Análisis marginal: Es una técnica que permite comparar el ingreso y el costo adicionales que surgen al aumentar la producción, en la evaluación de alternativas. c. Análisis de efectividad de costos: Una mejoría o variación del análisis marginal tradicional es el análisis de costo-efectividad, que busca el mejor índice entre el costo y el beneficio. 3.1. Seleccionar una alternativa: tres enfoques a. Experiencia: Bien utilizada, puede serle de utilidad al gerente para el análisis de decisiones. Para eso, debe analizarse la experiencia con cuidado más que seguirla a ciegas, y extrae de ella los motivos fundamentales de éxitos o fracasos. Depender de la experiencia pasada como guía para una acción fuera puede ser peligroso porque muy pocas personas reconocen las razones que subyacen a sus errores o fracasos, y las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas. b. Experimentación: Experimentar quiere decir probar las diversas alternativas y ver cuál es la mejor. Esta técnica es la más cara de todas, ya que exige fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no puede darse el lujo de probar a profundidad varias alternativas; además, después de haber probado un experimento, aún puede haber dudas respecto de lo que se probó, ya que el futuro no puede replicar al presente. 10 c. Investigación y análisis: Conlleva la resolución de un problema mediante su previa comprensión, lo que supone la búsqueda de las relaciones entre las variables, restricciones y premisas más decisivas que afectan la meta perseguida. Resolver un problema de planeación requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos. Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un modelo que simule el problema. 4. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Las decisiones programadas son soluciones a problemas de rutina determinados por reglas, procedimientos o hábitos, que simplifica la toma de decisiones, ej. liquidación de sueldo, nivel de inventario. Las decisiones no programadas se ocupan de problemas no habituales, por medio de un proceso no estructurado, son de mayor importancia, ej. Ubicación de un local de ventas, manera de asignar recursos. 5. TOMA DE DECISIONES EN CONDICONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO En una situación con certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá; la información está disponible y se considera confiable, además de que se conocen las relaciones de causa y efecto que le subyacen. En una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una escasa base de datos; no saben si los datos son confiables y están inseguros sobre si la situación puede cambiar o no, además de que no pueden evaluar las interacciones de sus diferentes variables. En una situación con riesgos, la información real puede existir, aunque incompleta. Para mejorar la toma de decisiones, podemos estimar la probabilidad objetiva de un resultado al usar. Prácticamente cada decisión se basa en la interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre, aunque, quizá, un grado alto de probabilidad. 6. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Para la administración efectiva son importantes la creatividad, esto es, la habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas, y la innovación, que es la utilización de estas ideas. El proceso creativo consiste en cuatro fases que se traslapan: escaneo inconsciente (la absorción del problema), intuición (pasa al inconsciente y hasta aparecen aspectos aparentemente contradictorios), percepción (se necesitan muchas ideas para el desarrollo de un producto útil, lleva mucho trabajo) y formulación lógica (es la prueba de la percepción, mediante la lógica o el experimento). Una técnica popular para fortalecer la creatividad es la lluvia de ideas. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas al encontrar soluciones nuevas o atípicas. En las lluvias de ideas, no se critica ninguna idea; cuanto más radicales sean las ideas, mejor; se insiste en la cantidad de la producción de ideas; y se alienta a que los demás mejoren las ideas. A veces, el grupo favorece la aparición de ideas, pero otras es un obstáculo (los expertos pueden no estar dispuestos a compartir/expresar sus ideas). Los individuos creativos pueden hacer una gran contribución a la empresa, pero al mismo tiempo crear problemas, porque no siguen las reglas de comportamiento generalmente aceptadas. ROBBINS COULTER: COMUNICACIÓN NATURALEZA Y FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN 1. ¿Qué es la Comunicación? Todo lo que hace un gerente se relaciona con la comunicación. Por comunicación, entendemos que es la transferencia y la comprensión de significados. Si no se han transmitido la información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo. Para que una comunicación sea efectiva, se debe impartir y entender el significado. La buena comunicación se caracteriza por la comprensión del significado del emisor, no necesariamente por el consentimiento entre las partes. La comunicación engloba tanto la comunicación interpersonal, entre dos o más personas, y la comunicación organizacional, todos los patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización. Ambos son importantes para los gerentes. 2. Funciones de la Comunicación ✓ CONTROLAR el comportamiento del empleado (si sigue las reglas) ✓ MOTIVAR reconocer y aclarar a los empleados como hacen su trabajo ✓ EXPRESIÓN EMOCIONAL para satisfacer sus necesidades sociales ✓ INFORMACIÓN: la comunicación proporciona la información necesaria para hacer el trabajo. MÉTODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Hay un propósito, un mensaje que debe transmitirse, que pasa entre una fuente emisora y el receptor. El mensaje se convierte en una forma simbólica llamada codificación, y pasa a través de un medio (canal) hacia el receptor, que a su vez traduce el mensaje del emisor (decodificación). El resultado es la transferencia de significado de una persona a otra. Este proceso de comunicación interpersonal está sujeto al ruido, que consiste en alteraciones que interfieren con la transmisión, recepción o retroalimentación del mensaje. Cualquier cosa que interfiera con la comprensión puede ser ruido, y el ruido puede crear distorsión en cualquier punto del proceso de comunicación. 1. Métodos para comunicarse interpersonalmente. El método que finalmente elija un gerente debe reflejar las necesidades del emisor, los atributos del mensaje, los atributos del canal y las necesidades del receptor. Algunos canales son: cara a cara, telefónica, reuniones de grupo, presentaciones formales, correo personal, fax, correo de voz, conferencias por computadora, etcétera. Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal, es decir, la que se transmite sin palabras. El lenguaje corporal incluye gesto, expresiones faciales y otros movimientos corporales que expresan un significado. La entonación verbal es el énfasis que una persona da a las palabras o frases para transmitir el significado. Los gerentes necesitan recordar que cuando se comunican, el componente no verbal tiene mayor impacto. No es lo que uno dice sino cómo lo dice. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA 1. Barreras de la comunicación ✓ Filtrado: es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más favorable al receptor. La cantidad de filtrado que ocurre tiende a darse en función del número de niveles jerárquicos en la organización y la cultura organizacional. ✓ Emociones: la forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye en la manera en que lo interpreta. ✓ Sobrecarga de información: situación en la cual la información excede la capacidad de procesamiento de una persona. 11 ✓ Actitud defensiva: cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a reaccionar de formas que dificultan la comunicación efectiva y reducen su habilidad de lograr un mutuo entendimiento. ✓ Lenguaje: las palabras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes, ya que existen diferencias de edad, educación y cultura. ✓ Cultura nacional: las diferencias en la comunicación pueden surgir a partir de la cultura nacional así como de los diferentes lenguajes. 2. Formas de superar las barreras de la comunicación ✓ Utilizar la retroalimentación: los problemas de la comunicación se atribuyen a los malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con menos frecuencia si el gerente obtiene retroalimentación. ✓ Simplificar el lenguaje: los gerentes deben tomar en cuenta a quién se dirigirá el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. ✓ Escuchar activamente: escuchar es una búsqueda activa de significado. Al escuchar, el receptor ayuda a la comunicación. Esto exige una concentración total, y la capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla empatía con el emisor, si nos ponemos en su lugar. ✓ Limitar las emociones: las emociones pueden nublar y distorsionar la comunicación. ✓ Vigilar las señales no verbales: es importante asegurarse que sus acciones concuerden con las palabras que las acompañan. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 1. Comunicación formal versus comunicación informal La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. En cambio, la comunicación informal es comunicación organizacional no definida por la jerarquía estructural de la organización. Ésta, cumple con dos propósitos: permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social y mejora el desempeño de una organización ya que crea canales alternativos de comunicación. 2. Dirección del flujo de la comunicación ✓ Comunicación hacia abajo: cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados, que se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. ✓ Comunicación hacia arriba: cualquier comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleados, compañeros y la organización en general. Los gerentes dependen de esta comunicación para tener idea de como se pueden mejorar las cosas. ✓ Comunicación horizontal: es la que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional. ✓ Comunicación diagonal: es la que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su eficiencia y velocidad. Aunque puede ser benéfica por esos motivos, también tiene el potencial de crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes. 3. Redes de comunicación organizacional ✓ Tipo cadena: fluye de acuerdo con la cadena formal de manto ✓ Tipo rueda: fluye la comunicación entre un líder claramente identificable y otras personas de un equipo de trabajo. ✓ Tipo todo canal: la comunicación fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo. ✓ Radiopasillo: es una red informal de comunicación organizacional que actúa como un sistema de filtrado y retroalimentación y destaca aquellos asuntos desconcertantes que los empleados consideran importantes. Permite a los gerentes identificar asuntos que tienen que ver con los empleados y, aunque no pueden ser eliminados por completo, pueden minimizar las consecuencias negativas con una comunicación abierta, completa y honesta. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 1. Cómo afecta la tecnología a la comunicación gerencial. La tecnología de la información ha cambiado radicalmente la manera en que se comunican los miembros de una organización. Los dos desarrollos de la TI que son especialmente importantes para la comunicación son: ✓ Sistemas en red: en un sistema en red, las computadoras de una organización están conectadas. ✓ Capacidades inalámbricas: tiende a mejorar el trabajo de gerentes y empleados. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios para comunicarse con otras personas de la organización. A medida que la tecnología inalámbrica mejore, veremos a más miembros de las organizaciones usándola como una forma de colaborar y compartir la información. 2. Cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones La tecnología puede afectar considerablemente la manera en que los miembros de una organización se comunican, comparten información y hacen su labor. SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 1. Manejo de la comunicación en un mundo de internet Los gerentes están aprendiendo que toda esta nueva tecnología ha creado retos de comunicación especiales. Los dos principales son: ✓ Asuntos legales y de seguridad: los gerentes necesitan estar conscientes de los problemas legales que pueden resultar de un uso inapropiado del correo electrónico, los blogs, etcétera. Éstos no deben comunicar información confidencial, inadvertida o deliberadamente. ✓ Interacción personal: 2. Manejo de los recursos de conocimiento de la organización Los gerentes de hoy deben hacer que sea sencillo para los empleados comunicarse y compartir su conocimiento para que aprendan, unos de otros, diferentes formas de hacer su trabajo, de manera más efectiva y eficiente. Algunos sugieren la creación de comunidades de práctica, que son grupos de personas que comparten una inquietud, un conjunto de problema so una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en esa área al interactuar continuamente. 3. El papel de la comunicación en el servicio al cliente Qué comunicación se lleve a cabo y cómo se lleve a cabo pueden tener un impacto considerable en la satisfacción de un cliente con el servicio y en la probabilidad de convertirse en un cliente cautivo. 4. Comunicación políticamente correcta La manera en que se comunica con alguien que no es como nosotros puede significar la diferencia entre perder a un cliente, a un empleado, una demanda o una queja. Es por eso que debemos ser sensibles a los sentimientos de los demás. 12  El lenguaje políticamente correcto restringe la claridad de la comunicación. Cuando eliminamos palabras que son políticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir los mensajes de manera más clara y precisa. Cuando reemplazamos palabras por otras nuevas cuyos significados se entienden menos, reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes se reciban como lo planeamos. DEL BUONO: NEGOCIACIÓN CONCEPTOS BÁSICOS La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Nace cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes, y busca eliminar esas diferencias, tratando de acercar las posiciones hasta llegar a un punto aceptable para todos. La otra parte siempre tiene que ser respetada. No se lo debe considerar un enemigo, sino que hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar. Cuando uno negocia no se enfrenta con personas, sino con problemas, en los que hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. Si la negociación se convierte en una lucha encarnizada, las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y, en caso de alcanzarse, se corren los siguientes riesgos: ✓ Que la parte perdedora no cumpla con lo acordado ✓ Que la parte perdedora no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN AL BUEN NEGOCIADOR ✓ Le gusta negociar: contempla la negociación como un ✓ Honesto: negocia de buena fe desafío en el que disfruta y se siente cómodo ✓ Profesional: tiene una gran formación ✓ Entusiasta: aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de ✓ Detesta la improvisación, la falta de rigor y seriedad alcanzar un buen acuerdo ✓ Meticuloso: da mucha importancia a los pequeños detalles ✓ Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta ✓ Firme, sólido: tiene ideas muy claras ✓ Persuasivo: sabe convencer, utilizando los argumentos más ✓ En la negociación no puede ser blando: tener el coraje de apropiados para cada interlocutor luchar por sus ideas ✓ Muy observador: sabe “leer” el lenguaje no verbal, detecta ✓ Autoconfianza: se siente seguro de su posición su estilo de negociación ✓ Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y ✓ Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad desacuerdo del interlocutor ✓ Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin ✓ Sociable: tiene facilidad para entablar relaciones precipitarse personales ✓ Acepta el riesgo ✓ Respetuoso: comprende su posición y considera lógico que ✓ Paciente: sabe esperar luche por sus intereses ✓ Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos FORMAS DE MANEJAR EL CONFLICTO ✓ Ganancia mutua: busca la ganancia para ambas partes, se destaca la alta efectividad de los negociadores ✓ Ni vencedores ni vencidos: busca un pacto justo ✓ Adecuación: concede mucho, son negociadores suaves ✓ Negación: se niega el conflicto ✓ Dominación: busca ganar ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Debido a que cada negociación es diferente, no se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: ✓ La negociación inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. Suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, garantías, etcétera) ✓ La negociación progresiva: busca una aproximación gradual, y en ella juega un papel fundamental la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. Valoran, especialmente, consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etcétera) Una variable importante a tener en cuenta para ver qué estilo de negociación usar, es si se trata de una negociación aislada o duradera. La diferencia está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor. ESTRATEGIAS La estrategia de negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: ✓ Ganar-ganar: busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio de un acuerdo mutuamente beneficioso. No se percibe a la otra parte como un contrincante, sino como un colaborador con el que hay que trabajar. Este tipo de negociación genera un clima de confianza, donde ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo, pero sí un acuerdo suficientemente bueno donde ambas se sentirán satisfechas. Además, esta estrategia permite estrechar relaciones personales. ✓ Ganar-perder: cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. No se ve a la otra parte como un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Esta estrategia sólo debería aplicarse en una negociación aislada. 13 TÁCTICAS Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia, mientras que la estrategia marca una línea general de actuación. Se podrían clasificar en: ✓ Tácticas de desarrollo: aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea de colaboración o confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Algunos ejemplos son: Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que la otra parte sea quien vaya por delante Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral ✓ Tácticas de presión: tratan de favorecer la propia posición y debilitar la del contrario. Las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos son: Desgaste Presionar a la otra parte para que acepte unas Ataque condiciones determinadas bajo la velada amenaza de Tácticas engañosas que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta Ultimátum a un nivel superior que difícilmente le dará su visto Exigencias crecientes bueno. Autoridad superior La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Ante la negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia de seguir ni las tácticas a utilizar. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar medidas oportunas. COMUNICACIÓN El éxito de una negociación reside, en gran parte, en conseguir una buena comunicación entre las partes, donde cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles son sus objetivos. Además, deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos. Esto que parece obvio, falla en numerosas negociaciones. La causa principal de los fallos de comunicación reside en que no sabemos escuchar: estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen. Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el que no coincidimos. La buena comunicación exige una escucha activa: concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. Es conveniente repetir sus palabras para asegurarnos que hemos comprendido perfectamente. Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Al abordar el tema de la comunicación no podemos dejar de considerar la forma en que influyen las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Éstas, complejizan el manejo y la protección de la información, así como también abren nuevas posibilidades en la investigación durante la etapa de preparación de la negociación. LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN 1. NEGOCIAR EN OFICINAS PROPIAS ✓ Brinda mayor tranquilidad ✓ Se dispone de toda la información necesaria ✓ Permite elegir la sala de reunión, aquella que nos resulte más cómoda ✓ Permite disponer mejor de los tiempos ✓ Permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento 2. NEGOCIAR EN LAS OFICINAS DE LA OTRA PARTE ✓ Las ventajas anteriores pasan a beneficiar a la otra parte ✓ Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha ✓ Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo 3. NEGOCIAR EN TERRENO NEUTRAL ✓ Ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones ✓ Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías ✓ Ninguno cuenta con los recursos que dispone en su oficina ✓ Puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen, SALA DE REUNIÓN: Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación, por lo cual hay ciertos aspectos que cuidar. ✓ Buena luz y temperatura agradable ✓ Colocación ✓ Acústica ✓ Material de apoyo ✓ Amplitud suficiente ✓ Sala reservada ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN 1. PREPARACIÓN: es el período previo a la negociación; un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición: ✓ Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, nuestros competidores y la empresa con la que vamos a negociar. ✓ Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. ✓ Contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios. 14  ✓ Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipos de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores. 2. DESARROLLO: abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, con o sin acuerdo. Ambas partes intercambian información, detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas. 3. CIERRE: puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo, hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado, hay que dar por escrito todos los aspectos del mismo. BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN Hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo; uno no puede desistir ante la primera dificultad. 1. Hacer un alto en el camino, una pausa y tener una reunión informal con otra parte 2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir avanzando en otros aspectos 3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida 4. Solicitar la opinión de un experto 5. Tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente previsto. Se busca un acuerdo con un nivel de compromiso menor. Estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN 1. Preparación: hay que ir con los deberes hechos. Un profundo dominio del tema a abordar nos dará la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder superar los distintos obstáculos. 2. Rigurosidad: no dejar nada al azar. Solo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, éste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos. 3. Respeto hacia la otra parte: la otra parte es un colaborador en la búsqueda de una solución que satisfaga los intereses de ambos. 4. Empatía: habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. 5. Confianza: generar un clima ameno entre las partes. 6. Flexibilidad: siempre cabe la posibilidad de que la negociación tome un rumbo inesperado. Hay que adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias para articular soluciones alternativas. 7. Creatividad: poder articular una nueva propuesta, olvidando los planteamientos iniciales. 8. Asertividad: saber decir “no” en un momento determinado, sin generar tensión. La asertividad permite evitar malentendidos. 9. Paciencia: toda negociación requiere su tiempo. No se deben precipitar los conocimientos: hay que saber esperar, dejar que las cosas maduren. NEGOCIACIÓN EN GRUPO Hay que señalar que hay una diferencia entre una negociación individual y una negociación en grupo. En el primer caso, se trata de convencer a una sola persona; mientras que, en el segundo, son varios los interlocutores. Cuando se negocia con un grupo, hay que identificar a su líder y quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Cabe mencionar algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo: ✓ Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias ✓ Conviene tener un encuentro inicial, antes de la negociación, para que la gente se conozca ✓ La comunicación es esencial dentro del grupo ✓ Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación ✓ Todo el mundo tiene que tener muy claro cuál es el objetivo de la negociación, la estrategia que se quiere seguir, conocer toda la información que se disponga sobre la otra parte, competidores, etcétera. ✓ Antes de cada encuentro con la otra parte, el grupo deberá reunir para fijar los últimos detalles ✓ Después de cada encuentro, deba haber una reunión para analizar y valorar lo ocurrido ✓ El líder debe estar atento y atajar de raíz los posibles conflictos que puedan surgir dentro del grupo Conceptos de uso frecuente en una negociación: ✓ Precio de Reserva (PR): es el mínimo que cada parte considera aceptable antes de finalizar la negociación ✓ Zona de Acuerdo Posible (ZAP): es la zona gris, donde la negociación es posible ✓ La Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado (MAAN): es la alternativa mejor en caso que no se llegue a buen término con la negociación. RODRÍGUEZ MANSILLA: PODER Y LIDERAZGO Hoy en día se reconoce en el poder una naturaleza intrínsecamente racional. Esto quiere decir que es una característica propia de una relación entre personas. No hay poderoso si no existe el sometido al poder. El poder para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad. Surge de una relación mutua en la que se supera una resistencia. A tiene poder sobre B si B hace algo que no haría de otra manera. El poder no tiene significado si no es ejercido. 1. PODER Y AUTORIDAD Weber distingue entre poder y autoridad, que es el poder legitimado, aquel que es socialmente reconocido como legítimo. La legitimación de la autoridad significa la aceptación social de la base que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relación necesaria entre la legitimación del poder y la justicia con que éste es utilizado. Las formas de legitimación de autoridad que Weber reconoce son: a. Carismática: basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor. Es una autoridad afectiva, que se encuentra ligada a la persona que la encara y sus cualidades personales. Por esta razón, es indelegable. 15 b. Tradicional: basada en el “siempre ha sido así”, propio de la tradición. Se puede delegar bajo estrictas condiciones establecidas por la costumbre. c. Racional-Legal: basada en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales se desprende coherentemente. Se refiere a la obediencia a preceptos jurídicos positivos establecidos de acuerdo al procedimiento correcto. Es el derecho de las personas que están en puestos superiores de tener poder sobre los subordinados, basado en reglas. 2. CARACTERÍSTICAS DEL PODER a. Se trata de un proceso social. El poder aparece en una relación social y no es una característica individual. b. El objeto de este proceso es realizar los fines del poderoso. c. Concepto de posibilidad: el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder, sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades. Se distingue, entonces, entre poder práctico (el poder ejercido) y el poder potencial (el poder no ejercido). d. El poder se trata de una relación desigual, donde uno manda y el otro obedece. e. Concepto de resistencia: no implica que para que haya poder deba haber resistencia, sino que, aunque la haya, se impondrá la voluntad. 3. CLASIFICACIONES DEL PODER 3.1. Clasificación según French y Raven (Bases del Poder) Poder experto o de información Poder de recompensa Directas, indirectas (remunerativo) Poder de sanción o de gratificación Poder de castigo (coercitivo) Poder de identificación Indirectas, mediatas, intervinientes, latentes en otras bases de poder Poder legítimo a. Poder de recompensa: se obtiene derivado de la capacidad del poderoso de recompensar al subordinado en alguna forma por su sometimiento. b. Poder coercitivo: se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar al subordinado por su no sometimiento. c. Poder experto: su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algún tema específico. d. Poder referente: es el poder que dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse. e. Poder legítimo: se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas. El subordinado considera que el poderoso “tiene derecho” a ordenarle y que él “debe” obedecer. 3.2. Clasificación de los tipos de poder según Etzioni Según este autor, en una organización puede hacerse uso de: a. Poder coercitivo: basado en la utilización de la fuerza o la amenaza de uso de la fuerza b. Poder remunerativo: basado en la capacidad de ofrecer una cierta recompensa a cambio de la obediencia c. Poder normativo: se basa en la capacidad de demostrar al subordinado que la orden está relacionada estrechamente con algún valor Y existen las formas de acatamiento y obediencia, según su disposición sea más o menos negativa con respecto a la orden: a. Alienativa: es una respuesta altamente negativa, de rechazo a lo ordenado. Se obedece porque no se ven alternativas. b. Utilitaria: el subordinado decide obedecer porque “le conviene” hacerlo. c. Moral: el sometido actúa de acuerdo a lo ordenado porque está convencido de que, al hacerlo, contribuye a algo que él valora en forma positiva. Al combinar ambas variables, se define la siguiente tabla: TIPOS DE OBEDIENCIA TIPOS DE PODER ALIENATIVA UTILITARIA MORAL COERCITIVO 1 2 3 REMUNERATIVO 4 5 6 NORMATIVO 7 8 9 La obediencia depende en gran parte de factores externos, tales como la pertenencia de los miembros a otras colectividades y organizaciones; sus compromisos con valores y la estructura de personalidad de los participantes. Las formas más congruentes son la 1, la 5 y la 9, ya que representa las correlaciones más estables, las más efectivas y las que menos recursos desperdician. Las relaciones que quedan sobre la diagonal, a la derecha (2, 3 y 6), son poco eficientes, porque hacen uso de poderes de alto costo para obtener una obediencia que podrían conseguir por medios menos exigentes en términos de costos. Por último, las relaciones que quedan a la izquierda de la diagonal, bajo ella (4, 7 y 8), son poco eficientes porque obtienen respuestas pobres, que requerirían de mayor control. 4. LA DISTRIBUCIÓN DEL PODER Según Hirschman, cada persona que participa en una organiz