Resumen administración 2cuatri (1)[1].docx

**Resumen administración (segundo cuatri)** **[Unidad 5]** **[Proceso de tomas de decisiones]** La organización es un sistema de decisiones, en el cual cada persona participa en forma racional y consciente, eligiendo y tomando decisiones individuales con respecto a alternativas racionales de comp...

**Resumen administración (segundo cuatri)** **[Unidad 5]** **[Proceso de tomas de decisiones]** La organización es un sistema de decisiones, en el cual cada persona participa en forma racional y consciente, eligiendo y tomando decisiones individuales con respecto a alternativas racionales de comportamiento. **Pasos del proceso de toma de decisiones** 1. Identificación del problema. 2. Determinación de los criterios de decisión. 3. Ponderación de los criterios 4. Desarrollo de las alternativas 5. Análisis de las alternativas 6. Selección de una alternativa 7. Implementación de la alternativa 8. Evaluación de la eficiencia de la decisión **[La organización como un sistema de decisiones:]** A. **Teoría clásica:** considera a los individuos participantes en la organización como instrumentos pasivos, cuya productividad varía y puede ser aumentada mediante incentivos financieros (remuneración de acuerdo con la producción) y condiciones de trabajo favorables. Es una postura simplista y mecanicista. **b) Teoría de las relaciones humanas:** considera a los individuos participantes en la organización como poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que deben ser identificados, estimulados y comprendidos para obtener su participación en la organización, la cual es una condición básica para lograr su eficiencia. **c) Teoría conductual:** los individuos participantes en la organización perciben, razonan, actúan racionalmente y deciden su participación o no participación en la organización como tomadores de opinión y de decisiones, y solucionadores de problemas. **[Teoría de las decisiones ]** **[Etapas del proceso de toma de decisiones: ]** El proceso de toma de decisiones pasa por siete etapas. 1\. Percepción de la situación. 2\. Análisis y definición del problema. 3\. Definición de los objetivos. 4\. Búsqueda de alternativas de solución. 5\. Evaluación y comparación de las alternativas. 6\. Elección de la alternativa más adecuada. 7\. Implementación de la alternativa elegida **Las decisiones que la organización toma por el individuo son:** **División de tareas:** La organización limita el trabajo de cada persona a ciertas actividades y funciones específicas de sus cargos. **Estándares de desempeño:** La organización define estándares que sirven de guía y orientación al comportamiento racional de las personas, y para la actividad de control por parte de la organización. **Sistemas de autoridad:** La organización influye y condiciona el comportamiento de las personas a través de la jerarquía formal y de su sistema de influencia. **Canales de comunicación:** La organización proporciona toda la información vital en el proceso de toma de decisiones de las personas. **Capacitación y adoctrinamiento:** La organización capacita y condiciona a las personas con respecto a los criterios de decisión que pretende mantener. **[Toma de decisiones ]** Todos los días, los altos directivos se encargan de abordar temas que requieren decisiones importantes a corto plazo y que con toda probabilidad tendrán consecuencias mayores (negativas o positivas) para uno o varios grupos de interés. Una toma de decisiones bien razonada por lo general incluye elementos fundamentales como la definición del problema, la recolección de información, la identificación y evaluación de alternativas y la decisión de lo que se hará. **[Condiciones para la toma de decisiones ]** Muchos factores afectan las decisiones. Los gerentes, además de identificar y medir la fuerza de estos factores, también deben estimar el efecto que podrían tener. Cuando se toman decisiones pueden imperar tres condiciones: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. - **La certidumbre** es la condición que impera cuando las personas están plenamente informadas acerca de un problema, conocen opciones de solución y saben cuáles serán los resultados de cada una de ellas. Cuando una persona ha identificado tales opciones y los resultados que se esperan de ellas, le es relativamente fácil tomar la decisión. - **El riesgo** se refiere a la condición que impera cuando las personas pueden identificar un problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar opciones de solución y establecer la probabilidad de que cada solución conduzca a un resultado. - **La probabilidad** es el porcentaje de veces que se presentaría un resultado específico si una persona tomara la misma decisión un gran número de veces. El caso de la persona que lanza una moneda al aire se utiliza con frecuencia para ejemplificar la probabilidad. Si ella lanza una moneda un número suficiente de veces, entonces el resultado será cara 50% de las veces y cruz el otro 50%. **[Probabilidad objetiva:]** es la posibilidad de que se presente un resultado específico, con base en cifras y hechos innegables. A veces una persona puede estudiar registros históricos para determinar el probable resultado de una decisión. [**La probabilidad subjetiva**: es] la posibilidad, fundada en un juicio de opinión personal, de que un resultado específico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinión que dependen de su intuición, experiencia anterior en situaciones similares, experiencia técnica y rasgos de personalidad **[Tipos de problemas ]** Cuando se registra una escalada de estos problemas y no hay mucho tiempo para resolverlos, entonces la empresa tal vez siga un patrón de tener que apagar incendios con elementos eslabonados: - ***Soluciones incompletas:*** Existen demasiados problemas remendados, no resueltos. Es decir, se atacan los efectos superficiales, pero las causas subyacentes no se resuelven. - ***Problemas recurrentes y en cascada:*** Las soluciones incompletas provocan que los antiguos problemas vuelvan a surgir o incluso crean nuevos problemas, a veces en otro punto de la organización. - ***La urgencia es mayor que la importancia:*** Los esfuerzos permanentes por resolver los problemas y las actividades a largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, son interrumpidos o demorados una y otra vez, porque antes es necesario apagar los incendios. - ***Algunos problemas pasan a ser crisis:*** Los problemas crecen hasta que estallan, casi siempre justo antes del plazo límite. **[Decisiones de rutina ]** *Son aquellas elecciones que se toman, por lo general, ante problemas y opciones de solución relativamente comunes y bien definidas*. Las decisiones de rutina a menudo se toman en condiciones de certidumbre y en razón de riegos con una probabilidad objetiva. Los gerentes y los empleados deben tener cuidado de no caer en la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando el problema requiere de hecho una decisión de adaptación o una innovadora. **[Decisiones de adaptación]** *se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinación de problemas y opciones de solución que salen un poco de lo habitual*. Por lo general, las decisiones de adaptación implican modificar y mejorar las anteriores prácticas y decisiones de rutina. - ***Convergencia: Las*** decisiones de adaptación pueden reflejar el concepto de **convergencia**, *es decir, un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas (por ejemplo, librerías físicas tradicionales y librerías en internet) se llegan a ver como complementarias*. - ***Mejora continua: Las*** decisiones de adaptación también reflejan el concepto de **mejora continua**, *el cual se refiere a la filosofía de administración que aborda el reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia*. **[Decisiones innovadoras ]** *Son aquellas que se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de opciones de solución únicas o creativas*. **Tres formas de innovación impulsan el progreso económico:** - ***Innovación institucional:*** la cual incluye los marcos legal e institucional de la empresa. - ***Innovación tecnológica:*** la cual crea la posibilidad de nuevos productos, servicios y métodos de producción. - ***Innovación administrativa:*** la cual incluye cambios en la estructura de las organizaciones, distanciamiento de los principios y procesos administrativos tradicionales y cambios en la forma con la que los gerentes desempeñan sus funciones. Los **innovadores** *son las personas u organizaciones que hacen algo de lo siguiente: transformar las expectativas de los clientes, modificar las bases para la competencia en una industria o cambiar la eficiencia económica de una industria*. **[El modelo racional ]** *describe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas*. Una **decisión racional** *da por resultado que la meta de una situación se alcance al máximo*. ***Paso 1: Definir y diagnosticar el problema*** El modelo racional parte del supuesto de que es poco probable que las personas tomen decisiones (soluciones) efectivas si antes no han identificado los problemas reales y sus posibles causas. La tarea correspondiente al diagnóstico y la definición del problema requiere tres habilidades que forman parte - Para ***advertir*** es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los entornos externo e interno y decidir cuáles están contribuyendo al (los) problema(s). - Para ***interpretar*** es preciso evaluar los factores advertidos y determinar las causas, no sólo los síntomas, del (los) problema(s) real(es). - Para ***incorporar*** es preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas (paso 2) de un departamento o de toda la organización. ***Paso 2: Establecer metas*** Las **metas** *son los resultados que se alcanzarán y señalan hacia qué dirección deben apuntar las decisiones y las acciones*. Las **metas generales** *imprimen en términos cualitativos una dirección general para la toma de decisiones*. Las **metas operativas** *establecen lo que se deberá alcanzar en términos cuantitativos, para quién y dentro de qué plazo*. Especifica el qué en términos cuantitativos. Una **jerarquía de metas** *representa los nexos formales de las metas de los niveles de la organización*. ***Paso 3: Buscar alternativas de solución*** Las personas o los equipos deben buscar rutas alternas para alcanzar una meta. Este paso tal vez implique buscar información adicional, pensar de forma creativa, consultar a expertos y realizar investigaciones. ***Paso 4: Comparar y evaluar alternativas de solución*** Una vez que las personas o los equipos han identificado alternativas de solución, deben compararlas y evaluarlas. Este paso hace hincapié en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa ***Paso 5: Elegir de entre las alternativas de solución*** A veces se considera que la toma de decisiones es tomar una decisión final. Elegir una solución, La capacidad para elegir de entre alternativas de solución podría parecer muy sencilla, sin embargo, puede resultar en extremo difícil cuando el problema es muy complejo y ambiguo ***Paso 6: Implementar la solución elegida*** Una solución bien elegida no siempre tiene éxito. Una decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarán de su implementación para que haya una actuación efectiva basada en la decisión. Si la solución elegida no se puede implementar por cualquier motivo, se debe considerar otra ***Paso 7: Hacer seguimiento y controlar los resultados*** Las personas o los equipos deben controlar las actividades de implementación y después hacer el seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario aplicar medidas correctivas. **[Modelo de racionalidad limitada ]** *señala que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparación con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo*. Herbert Simon, un estudioso de la administración, introdujo este modelo a mediados de la década de 1950. Este modelo subraya las limitaciones de la racionalidad y, por lo mismo, ofrece un panorama más claro de los procesos para la toma de decisiones cotidiana que los gerentes y otras personas aplican con frecuencia. ***[Sesgos de la decisión:]*** Es un efecto psicológico que produce una desviación en el procesamiento mental una distorsión, una trampa psicológica sobre los datos inadecuadamente percibidos por mecanismos inconscientes. -El **sesgo de disponibilidad** *se refiere a la facilidad con que la persona recuerda casos específicos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el hecho y, por lo tanto, se convierte en un problema*. -El **sesgo de percepción selectiva** *se refiere a que las personas ven lo que esperan ver*. Las personas tienden a buscar información congruente con sus opiniones y a demeritar información que choca con ellas, lo cual influye en cuáles problemas perciben. -El **sesgo de información concreta** *se refiere al recuerdo de una experiencia directa, la cual suele prevalecer sobre información más objetiva y completa*. Una sola experiencia personal podría tener más peso que la evidencia estadística. -El **sesgo de la ley de las cifras bajas** *se refiere a la tendencia a ver algunos incidentes o casos como representativos de una población mayor (es decir, unos cuantos casos "confirman la regla") a pesar de que no sea así*. Los hechos poco frecuentes, pero muy publicitados, del uso excesivo de fuerza por parte de algunos policías a menudo desata caracterizaciones de que la mayoría de los policías son personas que con regularidad recurren al exceso de fuerza y a la agresión. -El **sesgo de falacia del jugador** *se refiere a que cuando las personas ven un número inesperado de hechos similares, ello las lleva a estar convencidas de que se presentará un hecho que no han visto*. Por ejemplo, después de ver que la ruleta se detiene en rojo nueve veces sucesivas, un jugador podría pensar de forma equivocada que la probabilidad de que salga negro en la siguiente jugada es superior a la que marca el azar. **[PLANIFICACION Y ESTRATEGIA ]** [ ] **[Administración por objetivos]** A partir de la década de 1950, los neoclásicos desplazaron el foco de atención, antes fijo en las llamadas actividades /medios, hacia los objetivos y finalidades de la organización. El enfoque en el "como" administrar se cambió por el "porque" o "para que" administrar. Las personas estaban más preocupadas en hacer el trabajo que por producir resultados para el negocio. Sus orígenes se identifican con el espíritu pragmático y democrático de los neoclásicos y su aparición ocurre en 1954, Peter Drucker fue considerado el padre de la APO. **[Características de la APO]** La APO es un método en el cual las metas son definidas en conjunto por el gerente y el subordinado, las responsabilidades de cada uno se especifican en función de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o métricas de desempeño. La APO trabaja dentro del siguiente esquema: a. El gerente y el subordinado se reúnen, discuten negocian y formulan los objetivos de desempeño para el subordinado. La formulación de objetivos es consensual y participativa. Ambos negocian los objetivos, metas y resultados. b. A partir de ahí, el gerente exige resultados, pero a su vez se compromete a brindar apoyo, dirección medios y recursos para que el subordinado trabaje eficazmente y logre los objetivos planteados. c. El subordinado trabaja para desempeñar las metas y exige del gerente los medios y recursos necesarios para alcanzar los objetivos. d. El gerente y el subordinado se reúnen periódicamente para una evaluación conjunta del progreso, de los resultados y del logro de los objetivos. e. A partir de la evaluación conjunta hay un reciclaje del proceso: en función de los objetivos alcanzados, los objetivos son reevaluados o redimensionados, sea con el apoyo, los medios y los recursos necesarios. **[La APO presenta las siguientes características:]** 1. **Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior:** tanto el gerente como el subordinado participan activamente del proceso de definir y fijar objetivos, esa participación varia según el sistema adoptado. 2. **Establecimiento de objetivos para cada departamento posición:** los objetivos pueden ser denominados metas o finalidades, pero la idea básica es la misma. Los objetivos deben cuantificarse y tener plazos definidos. La mayoría de los casos admite de 4 a 8 objetivos. 3. **Correlación entre los diversos objetivos departamentales o individuales:** los objetivos de los diversos departamentos involucrados deben estar estrechamente correlacionados. Debe involucrar los objetivos comerciales, financieros y de producción u objetivos de un nivel con los de niveles superiores e inferiores. 4. **Énfasis en la medición y control de los resultados:** Los planes tácticos son desdoblados y detallados en planes operacionales. La APO enfatiza la cuantificación, medición y control estos pueden con dificultades para la implantación de la APO. 5. **Evaluación continua, revisión y reciclaje de los planes:** permite hacer las correcciones y fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. 6. **Participación activa de las gerencias y los subordinados:** el gerente define los objetivos, se los vende a los subordinados los mide y evalúa el progreso, entonces, el proceso se vuelve mucho más un control por objetivos que una admi por objetivos. 7. **Apoyo intensivo del staff:** la implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un staff capacitado y preparado. **[Tipos de planeación y su importancia]** **Tipos de planes: estrategia y táctica.** **¿Por qué es importante la planeación?** Cuando los líderes y los gerentes aplican de forma eficaz la planeación, ésta les ayuda a: - Identificar nuevas oportunidades. - Anticipar y evitar problemas futuros. - Desarrollar cursos de acción (estrategias y tácticas). - Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones. Una planeación adecuada propicia el aprendizaje en toda la organización, entre otras cosas porque identifica problemas y oportunidades fundamentales, así como nuevas estrategias. **Tipos de planes** - Según su enlace - Según temporalidad - Según especificidad - Según frecuencia de uso **[Planeación estratégica]** Es el proceso que se utiliza para: 1. diagnosticar los entornos interno y externo de la organización. 2. decidir cuál será su visión y misión. 3\) plantear sus metas globales. 4\) formular y seleccionar las estrategias generales que implementará. 5\) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas. En el proceso de la planeación estratégica los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización o a toda la división. Su enfoque se debe concentrar en formular estrategias que aborden con efectividad las oportunidades y amenazas. **[Planeación contingente]** la organización se prepara para cambios (positivos o negativos) mayores, inesperados y súbitos que tendrán grandes repercusiones en ella y que requerirán una respuesta inmediata. Este proceso inicia cuando los gerentes preparan escenarios de algunos acontecimientos importantes que podrían ocurrir en el entorno. Ellos podrían diseñar un plan de contingencia para responder en caso de que se presentara un acontecimiento. ***[Asignación de recursos]*** *se refiere a la asignación de dinero, personas, instalaciones y otros rubros para las diversas oportunidades de negocio actuales o nuevas*. Como parte del proceso de planeación estratégica, por lo general se resume a asignar el dinero, mediante presupuestos, a distintos propósitos. **[Planeación táctica ]** *implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos*. Los gerentes de los departamentos y equipos de empleados elaboran planes tácticos para anticipar o lidiar con las acciones de los competidores, coordinarse con otros departamentos, clientes y proveedores. **Estrategias de diversificación y planeación** Por lo general, las empresas comienzan por atender sólo uno o dos nichos de mercado. En algún punto, muchas de ellas se expanden más allá de su estrecha base inicial. Tal vez amplíen el alcance de sus operaciones de manera que incluya diferentes servicios, bienes o zonas geográficas dentro de las mismas u otras industrias. La **diversificación** *se entiende como la diversidad de bienes y/o servicios que produce una organización y el número de distintos mercados que atiende.* El grado de diversificación afecta de forma **[Tipos de estrategias de diversificación]** La **estrategia de negocio único** *implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un mercado específico*. La **estrategia de negocio dominante** *implica atender varios segmentos de un mercado*. El término *mercado* se refiere, de forma colectiva, a los diversos usuarios de una línea de productos. La **estrategia de negocios relacionados** *implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se complementan.* Sus divisiones por lo general operan en los mismos mercados (o en mercados similares) o utilizan tecnologías similares, o comparten canales de distribución o se benefician de activos estratégicos comunes. La **estrategia de negocios no relacionados** *implica ofrecer productos diversos (bienes y/o servicios) a muchos tipos de mercados*. Una empresa así se conoce como *conglomerado* y por lo general está integrada por empresas distintas que tienen poca o ninguna relación entre sí en términos de bienes, servicios o clientes atendidos. Las empresas con negocios no relacionados no son comunes, aun cuando a menudo son muy grandes. **[Niveles de estrategia y planeación ]** Las empresas que siguen una estrategia de diversificación con un negocio dominante con negocios relacionados o con negocios no relacionados elaboran los planes y estrategias competitivas que suelen incluirse en tres niveles principales. **Estrategia corporativa** está directamente ligada a las decisiones que tienen mayor alcance, englobando la totalidad de la empresa. Son decisiones tomadas por los altos directivos que poseen la perspectiva adecuada de la organización y que tienen una visión holística e integradora. *se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar.* Una de las funciones de la gerencia corporativa es guiar y revisar el desempeño de las unidades estratégicas de negocio. Una **unidad estratégica de negocio (UEN)** *es una división o una subsidiaria de una empresa que ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, por lo general, tiene su propia misión y metas*. Una UEN puede tener un conjunto bien definido de clientes y/o cubrir una zona geográfica específica, por ello el estado de resultados y el balance general de una UEN sirven para evaluarla ***Estrategias corporativas de crecimiento*** Los gerentes aplican distintas estrategias corporativas de crecimiento para alcanzar sus metas organizacionales. - La **estrategia de integración hacia adelante** *se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus clientes y, así, se acerca más al consumidor final*. - La **estrategia de integración hacia atrás** *se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes, garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios*. Ej: la compra de proveedores, o la creación de empresas nuevas, que ofrezcan los mismos bienes o servicios que los proveedores de la organización. - La **estrategia de integración horizontal** *se refiere a que la empresa adquiere a una o varias empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación de mercado.* - **La estrategia de alianzas** Esta estrategia implica que dos o más organizaciones conjuntan sus recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos y otros más para alcanzar metas específicas. - **La estrategia de diversificación relacionada** *se refiere a que la empresa adquiere o constituye una empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de tecnología, mercados o productos*. - **La estrategia de diversificación por conglomerado** *se refiere a que la empresa suma a su línea de negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o inicie una en un área del todo nueva.* - ***Compensación de los directivos y crecimiento corporativo*** Cuando el crecimiento de la empresa incrementa las utilidades reportadas, así como el precio de las acciones, es frecuente que se recompense a sus altos directivos con grandes incrementos de sueldo. **[Estrategia de negocios ]** *se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes y/o servicios muy interrelacionados*. El enfoque está en emplear las actuales capacidades organizacionales de la empresa en mercados específicos y desarrollarlas de forma continua. **[Estrategia funcional ]** *se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurídicos, contabilidad y otras*. En el nivel funcional, estas tareas con frecuencia implican una combinación de planeación estratégica y táctica. - Las **estrategias de operaciones** *especifican la forma en que la empresa desarrollará y utilizará sus capacidades productivas para apoyar las estrategias de negocios de la empresa.* - Las **estrategias de marketing** *abordan la forma en que la empresa distribuirá y venderá sus bienes y servicios*. - Las **estrategias de finanzas** *identifican la mejor vía para obtener y asignar los recursos financieros de la empresa.* **[Actividades y proceso de planeación estratégica de negocios]** **1: Formular la visión, la misión y las metas** Las metas generales imprimen la dirección que seguirá la toma de decisiones y tal vez no cambien cada año. La visión, la misión y las metas no se desarrollan de forma aislada. **2: Identificar oportunidades y amenazas** La planeación estratégica ayuda a los gerentes a identificar estas oportunidades y amenazas y a tomarlas en cuenta cuando desarrollan la misión, metas, planes y estrategias de la organización. - ***Competidores*** La rivalidad entre los competidores de una industria varía en función de la forma en que la alta dirección vea las amenazas o las oportunidades. Algunas de estas reacciones son incrementos o disminuciones de precios, campañas de marketing, introducción de nuevos productos - ***Nuevos entrantes*** La entrada de nuevos competidores a una industria suele ser una respuesta a las cuantiosas utilidades que obtienen las empresas establecidas y/o el rápido crecimiento dentro de una industria. Las barreras de entrada son aquellos factores que hacen que entrar en una industria sea un tanto fácil o difícil. Dos barreras importantes son las economías de escala y el capital requerido para entrar a la industria. - ***Clientes*** El poder de negociación de los clientes depende de su capacidad relativa para enfrentar a una empresa con otra con la finalidad de obligarlas a reducir los precios, obtener mejor calidad o comprar más bienes o servicios por el mismo precio. El poder de negociación de los clientes quizá será mucho en las situaciones siguientes: *-**una pequeña cantidad de clientes le compra al proveedor volúmenes un tanto grandes.*** ***-Los clientes compran bienes o servicios estándar y no diferenciados.*** ***-Los clientes no tienen dificultad para cambiar de un vendedor a otro.*** - ***Proveedores*** El poder de negociación de los proveedores aumenta cuando pueden incrementar o proteger su participación de mercado, los precios o eliminar ciertas características de sus bienes o servicios sin temor a perder clientes. El poder de negociación de los proveedores quizá será mucho en las situaciones siguientes: ***-Un número pequeño de proveedores le vende a un gran número de clientes en una industria.*** ***-Los proveedores no se tienen que preocupar por los bienes o servicios sustitutos que sus clientes pueden comprar con facilidad*** ***-Los bienes o servicios del proveedor se diferencian entre otras cosas por su calidad, imagen y servicio**.* - ***Bienes o servicios sustitutos*** La amenaza de bienes o servicios sustitutos depende de la capacidad y disposición de los clientes a cambiar sus hábitos de compra. Los sustitutos limitan el precio que las empresas de una industria particular pueden fijar por sus productos sin arriesgarse a perder ventas. **3: Identificar fortalezas y debilidades** ***Competencias centrales* son** *las fortalezas que distinguen y hacen competitiva a una organización, al proveer bienes o servicios con valor único para sus clientes*. Este diagnóstico incluye la participación de mercado de la organización, la capacidad para adaptarse e innovar. **4: Formular estrategias** La formulación de estrategias debe evaluarse en términos de: 1\) oportunidades y amenazas externas 2\) fortalezas y debilidades internas 3\) la probabilidad de que las estrategias ayuden a la organización a realizar su misión y metas. - **Penetración de mercado** *implica buscar el crecimiento en los mercados actuales con los bienes o servicios actuales*. - **Desarrollo del mercado** *implica buscar nuevos mercados para los bienes o servicios actuales.* - **Desarrollo de productos** *implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales* **5: Elaborar un plan estratégico** El plan escrito debe contener secciones que aborden: -La visión, misión y metas de la organización. -Los bienes y/o servicios que ofrece. -Un análisis y estrategias de mercado. -Estrategias para obtener y utilizar los recursos de tecnología, producción y marketing, así como los financieros y humanos. -Estrategias para desarrollar y utilizar las competencias de la organización y de los empleados. -Estados financieros, incluso proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y punto de equilibrio. **6: Elaborar los planes tácticos** Sirven para implementar los planes estratégicos. los gerentes de primera línea y de nivel medio, y sus equipos de empleados por lo general fundamentan sus planes tácticos en el plan estratégico de la organización. Cuatro factores son importantes para determinar la implementación exitosa de un plan táctico: 1. realizarlo dentro del presupuesto o por debajo del mismo 2. ejecutarlo dentro del marco de tiempo programado o antes 3. alcanzar o superar las metas enunciadas y, tal vez el punto más importante 4\) comunicar con claridad los elementos clave del propio plan estratégico a lo largo y ancho de la organización **7: Controlar y diagnosticar los resultados** Los controles son necesarios para garantizar que los planes se implementen con base en su propósito y para evaluar los resultados que se obtienen con dichos planes. **8: Planeación continua** La planeación es un proceso continuo y permanente. El entorno o ambiente externo (como nuevos competidores) y el interno (como las expectativas de nuevos empleados) nunca dejan de cambiar **[Estrategias competitivas]** *ofrece un modelo de cuatro estrategias básicas de negocios para diversas organizaciones que operan en distintas industrias.* La dimensión de la *meta estratégica* (eje vertical) indica el ámbito en el cual habrá de competir el bien o servicio, es decir, en toda la industria o en un segmento de mercado específico. La dimensión de la *fuente de la ventaja* (eje horizontal) indica el fundamento con el cual habrá de competir el bien o servicio. 1. **Estrategia de diferenciación** *implica que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo único en sentidos que consideran importantes*. Algunos de los requerimientos para implementar la estrategia de diferenciación son: 1. un marketing fuerte. 2. integración efectiva de las distintas funciones. 3. empleados creativos e innovadores. 4\) desarrollo continuo de bienes y servicios nuevos o mejorados. 5\) reputación de buena calidad y compromiso con mejorarla de forma continua. **2)Estrategia de diferenciación enfocada** *implica que la empresa compite en un nicho específico de modo que satisface las necesidades únicas de ciertos clientes o de un mercado geográfico específico*. **3)Estrategia de liderazgo en costos** *significa que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores.* **4)Estrategia de liderazgo en costos enfocada** *se refiere a que la empresa compite en un nicho geográfico o de clientes específicos, ofreciendo bienes y servicios a un precio tan bajo o más bajo que los de los competidores.* **[ESTRATEGIAS]** **Visión:** La visión busca saber, conocer y determinar qué quiere ser la empresa a largo plazo. Apunta a la organización y exterioriza cuál es la situación deseada para la organización íntegra en un futuro. También es el "querer ser" de la organización **Misión:** La misión identifica la tarea básica de una organización. Es la esencia de la misma, lo que es en realidad. Es la razón de ser, los límites o las creencias que tiene la compañía para actuar. **Valores:** en el marco de una organización, constituyen el conjunto de creencias. Son pautas de conducta, principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como ser: la búsqueda de la excelencia, el respeto humano. Etc. **Cultura organizacional:** es un patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una organización. Surge de la unión de sentimientos y creencias de cada uno de los integrantes, en función de vivencias pasadas y ambiciones futuras. **Objetivos y metas** Los objetivos representan el fin hacia el que se encaminan la organización, la integración del personal, la dirección y el control. Guían y delimitan cursos de acción en las empresas, y son un marco y un punto de llegada al mismo tiempo **[Herramientas para el análisis]** [ ] **Matriz BCG:** es una herramienta para asignar recursos, una matriz de cartera de negocios. https://escuela.marketingandweb.es/wp-content/uploads/ejemplo-matriz-bcg.png **. Estrella:** el producto se encuentra en su mejor momento, es el foco de atención de la compañía. Proporciona una alta rentabilidad para la organización con una baja dependencia de la inversión. **Vaca lechera:** el producto se encuentra en una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento baja; por lo general, está bien posicionado en el mercado y tiene un bajo costo de producción. **Incógnita:** la participación del mercado es baja, pero tiende a ir aumentando. Ante el bajo volumen de ventas, la rentabilidad tiende a ser baja o negativa, dependiendo del tipo de producto. Se requiere implementar una estrategia junto con una fuerte inversión para promocionar el producto. **Perro:** el producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes. El mercado se encuentra estancado y la rentabilidad es muy baja, aunque se mantiene con flujos de fondos positivos. La inversión es prácticamente nula. **Ciclo de vida del producto y/o servicio:** guiará el nivel de inversión de los mismos, para llegar al mix adecuado Los productos y/o servicios pasan por cuatro claras etapas desde el momento de su lanzamiento. **Introducción:** se realiza el lanzamiento del producto. En esta etapa, la inversión es alta y las ventas son bajas, lo que resulta en un costo elevado por cliente. Es el momento de darlo a conocer; la investigación, la publicidad y las promociones hacen que las utilidades sean negativas. **Crecimiento:** luego del lanzamiento, una vez que el impacto en comunicación comienza a verse, la inversión también comienza a dar sus frutos. Las ventas empiezan a crecer, lo que hace que el costo medio por cliente baje y que, así mismo, se empiecen a ver las utilidades. Ahora, los competidores están comenzando a reaccionar. **Madurez:** si nuestro producto alcanza este estado, significa que logró consolidarse en el mercado. Las ventas llegan a su pico máximo, el costo alcanza la mayor economía de escala y las utilidades son elevadas. Los consumidores ya son mayoría y en este momento los competidores empiezan a declinar. **Declinación:** si bien los costos son bajos, las ventas empiezan a caer y con ellas, las utilidades. Los consumidores son un grupo de rezagados y la competencia comienza a reducirse ampliamente **Matriz FODA** Esta herramienta enfoca el análisis en dos niveles diferentes: **Interno**: a través de las fortalezas y debilidades. ** Externo:** por medio de las oportunidades y amenazas **análisis interno,** miramos dentro de la compañía y nos encontramos con las fortalezas, aquellas funciones, capacidades, recursos humanos, etc., que se hacen muy bien dentro de la compañía y que se destacan. En contrapartida, las debilidades de una compañía son aquellos puntos a seguir de cerca. **análisis externo,** el entorno ofrece una amplia variedad de situaciones, que cambian con constancia y velocidad. Tanto las oportunidades como las amenazas están "al alcance o al acecho" en todo momento. **Cruz de Porter** E**l poder de negociación de los proveedores**: determina el costo de los insumos en primer lugar. Su poder estará acotado o dependerá, entre otras cuestiones, de: La diferenciación de los insumos que posee versus otros proveedores. La presencia de insumos sustitutos. La concentración de proveedores (cantidad de proveedores importantes). **La amenaza de nuevos participantes:** plantea un límite a los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a potenciales ingresantes. Algunas de las barreras de entrada para los nuevos participantes serán: La diferenciación del producto. La identidad de marca. **La rivalidad entre los competidores existentes: ejerce** influencia sobre los precios, así como sobre los costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerza de ventas. Es condicionante, entre otras cosas, de: El crecimiento de la industria. Las diferencias de producto. La concentración y el equilibrio entre competidores. **En cuanto al poder de negociación de los proveedores:** será determinante del costo y la rentabilidad del sector cuando ejerza influencia debido a la capacidad negociadora o por la sensibilidad al precio. Por capacidad negociadora, se definirán: El volumen de compra. Los productos sustitutos. La capacidad de integración hacia atrás y la negociación por absorción de costos por parte del comprador. **Amenaza de ingresos de productos y/o servicios sustitutos:** la existencia de productos con características muy similares que puedan desplazarnos del sector o del mercado obliga a la evaluación constante de: El desempeño del precio relativo de los sustitutos. Los costos intercambiables. La propensión del consumidor a sustituir sus preferencias **Análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter** **[Estrategia global de liderazgo en costos]** Este enfoque busca la reducción de los costos. Busca que la empresa logre ser el productor con menor costo de su sector, liderazgo que se traduce en mayores retornos de inversión. Ser líder en costos requiere lograr una combinación de los atributos de los productos ofrecidos **[Estrategia de diferenciación]** Este tipo de estrategia persigue que la empresa sea la única en su sector, así como también sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por los clientes **[Estrategia de enfoque]** La estrategia de enfoque se concentra en grupos especiales de clientes (segmentos) y se define en función de los mismos. **Matriz de Ansoff** ***. Penetración:** productos actuales en mercados actuales. Para buscar un crecimiento de oportunidades en este mercado, la empresa debe recurrir a la expansión del volumen de ventas, las extensiones geográficas o los mejoramientos de la participación de mercado.* * **Desarrollo de mercado:** productos actuales en mercados nuevos. actividades primarias* *** Desarrollo de producto:** productos nuevos en mercados actuales.* *** Diversificación:** productos nuevos en mercados nuevos* **[UNIDAD 6: Organización y estructura organizacional]** **[3 tipos de organización para dar forma a la empresa:]** [ ] **Organización lineal** En la organización lineal existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados, de ahí su formato piramidal. Cada administrador recibe y transmite todo lo que ocurre en su área de competencia, debido a la rigidez de las líneas de comunicación.es aplicable en empresas pequeñas o que están en sus etapas iniciales, cuando las tareas son estandarizadas, rutinarias y repetitivas. **Organización funcional** Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional, o principio de la especialización de las funciones, que separa, distingue y especializa. La estructura funcional ha fracasado en muchos casos. El management múltiple ha traído problemas de coordinación y control, debido a la confusión provocada por las líneas de autoridad divididas **Organización línea-staff** Es el resultado de la combinación de las organizaciones lineal y funcional, en el sentido de incrementar las ventajas de ambos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff coexisten órganos de línea y de asesoría que mantienen relaciones entre sí. **[Principales funciones del staff:]** **a) Servicios.** Son actividades especializadas como contabilidad, compras, personal, investigación desarrollo, que son realizadas y ejecutadas por el staff.\ **b) Consultoría y asesoría.** Son actividades especializadas, como asistencia legal, métodos y procesos,\ consultoría laboral, etc., proporcionadas por el staff, como orientación y recomendación.\ **c) Monitoreo:** significa seguir y evaluar determinada actividad o proceso sin intervenir en él ni influenciarlo.\ **d) Planeación y control.** Las actividades de planeación y control casi siempre son delegadas al staff,\ como planeación y control financiero o presupuestario. **[Los tres niveles organizacionales]** a. **Nivel institucional o estratégico**. Corresponde al nivel más elevado y está compuesto por los directores, propietarios o accionistas y altos ejecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y se definen los objetivos de la organización y las estrategias para lograrlos b. **Nivel intermedio:** Se trata de la línea de medio campo. Actúa en la elección y captación de los recursos necesarios, así como en la distribución y colocación de lo que fue producido por la empresa en los diversos segmentos del mercado. Es el nivel que trata con los problemas de adecuación de las decisiones tomadas c. **Nivel operacional:** Está ligado a los problemas de ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización; además, se orienta hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica a ser ejecutada, con los materiales a ser procesados y la cooperación de varios especialistas necesarios para el avance de los trabajos **[Fundamentos de organización ]** Los gerentes o administradores a menudo describen la estructura de su organización a partir del organigrama, un concepto que tiene muchos siglos de existencia. Un organigrama es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen entre las unidades y las personas de una organización. un organigrama es el esqueleto de una organización. **Observe que el organigrama transmite cuatro tipos de información**: 1. Los cuadros representan a las diferentes unidades (marketing, recursos humanos). 2. Los títulos dentro de cada cuadro indican el trabajo que desempeña esa persona. 3. Las líneas que conectan a los superiores con los subordinados muestran las relaciones de dependencia o reporte. 4. El número de estratos verticales del organigrama indica la cantidad de niveles que hay en la organización **[Diferenciación]** significa que la organización está conformada por unidades que desempeñan tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo, y que requieren de empleados que posean competencias únicas La diferenciación se crea por medio de la división del trabajo y la especialización de los puestos. División del trabajo significa que el trabajo de una organización se divide en tareas más pequeñas. La especialización es el proceso que sirve para identificar tareas particulares y asignarlas a los departamentos, equipos o divisiones. - **Integración**: significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas comunes - **Diseño vertical: El** diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados y departamentos para que se puedan alcanzar las metas de la organización. - **Jerarquía:** es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles - **Tramo de control**: se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de un supervisor o gerente. Cuando se mantiene constante el tamaño, los tramos de control estrechos llevan a mas niveles en la jerarquía. Los tramos más amplios crean una organización más plana, con menos niveles jerárquicos. El tramo de control puede ser demasiado amplio, demasiado estrecho u óptimo. **[Autoridad:]** sentido del deber y responsabilidad por los resultados. La autoridad es el derecho de tomar una decisión. Por lo general, las personas que están en niveles más altos tienen la autoridad para tomar decisiones e indicar a las personas de niveles más bajos lo que deben hacer. - **El sentido del deber** es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que le asignan. Los empleados asumen esta obligación cuando aceptan la asignación de una tarea. **[Delegar:]** es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (o grupo o equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. Además de que un empleado tenga la responsabilidad por los resultados de su desempeño de ciertas actividades laborales. **Cómo delegar de forma efectiva** Delegar debe ir de la mano con la asignación de responsabilidades Las prácticas siguientes son muy útiles para lograr una delegación efectiva: 1\. Establecer metas y normas. 2\. Asegurar la claridad 3\. Participación 4\. Esperar un trabajo terminado 5\. Proporcionar capacitación. 6\. Retroalimentación oportuna. **Barreras a la delegación**: La delegación será efectiva en la medida de la capacidad de los gerentes para delegar. El mayor obstáculo psicológico para delegar es el miedo. **Barrea del miedo**: Un gerente quizá tema que, si sus subordinados no desempeñan el trabajo de forma adecuada, su reputación se verá afectada. **Otra barrera a la delegación es la cultura:** Los gerentes japoneses tienden a no delegar debido a que ese país tiene una muy alta calificación en distancia al poder. **[Centralización y descentralización]** **La centralización** es la concentración de la autoridad en la cima de una organización o un departamento. **La descentralización** es la delegación de autoridad en empleados o departamentos de niveles más bajos. Es un enfoque que requiere que los gerentes decidan qué y cuándo delegar, que elijan y capaciten con sumo cuidado al personal y que formulen controles adecuados. La centralización y la descentralización no son absolutas en una organización. No hay un gerente único que tome todas las decisiones, ni siquiera en un modelo tan centralizado. En muchas organizaciones, algunas tareas están relativamente centralizadas (ej: compras y políticas de recursos humanos), mientras que otras están relativamente descentralizadas (por ejemplo, marketing y producción). **[Integración de la organización]** **Integración por medio de sistemas mecanicistas y orgánicos** - **En un sistema mecanicista** la gerencia desglosa las actividades en tareas separadas y muy especializadas, depende mucho de normas y reglas y centraliza la toma de decisiones en la cima. Este tipo de sistema puede ser el más indicado cuando el entorno de la organización es estable y previsible - **Un sistema orgánico** propicia que los gerentes y los subordinados trabajen juntos en equipos y que se comuniquen abiertamente entre sí. De hecho, se fomenta que los empleados se comuniquen con quienquiera que les pueda ayudar a resolver un problema. La toma de decisiones suele ser descentralizada. - **interdependencia combinada** implica que los individuos de una unidad o entre unidades comparten escasa información o recursos para desempeñar sus tareas. - **interdependencia secuencial** implica un flujo ordenado, paso a paso, de información, actividades y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra. - **interdependencia recíproca** implica que es necesario que cada individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y unidades, que la información y los recursos fluyen libremente de ida y vuelta hasta que alcanzan la meta **[UNIDAD 7 Dirección ]** **Funciones de un administrador** **Planeación** **Organización** **Dirección** **Control** -------------------------------------------- ---------------------------------------- ------------------------- ------------------------- Definir la misión Dividir el trabajo Designar a las personas Definir estándares Formular objetivos Designar actividades Coordinar los esfuerzos Evaluar desempeño Definir los planes para alcanzar objetivos Agrupar las activ. En órganos y cargos Comunicar, motivar Monitorear el desempeño Programar las actv. Definir autoridad y respo Orientar **[Motivación:]** Es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la persona hacia metas o fines determinados, es el impulso que mueve a la persona a realizar determinadas acciones. La moral está relacionada a las acciones de las personas ante otras personas, objetos y situaciones. El clima organizacional es el ambiente psicológico y social que existe en una organización que condiciona el comportamiento de sus miembros. **Elementos que influyen:** Comportamiento de los gerentes Diseño de puestos Motivación satisfacción moral Contexto de la org. Diferencias individuales **Enfoques** - **Gerencial:** Los gerentes pueden motivar y satisfacer de forma directa a los empleados mediante la comunicación personal, recompensas monetarias. - **Diseño de puestos:** Los gerentes pueden diseñar los puestos de las personas que supervisan, pero no siempre. - **Organizacional:** El contexto general de la organización también es importante. Los beneficios adecuados, la estructura de las recompensas y las oportunidades para desarrollarse podrían atraer a empleados nuevos a la organización. - **Diferencias individuales:** son las necesidades, valores, personalidades y otras características singulares que los empleados llevan consigo al trabajo. Éstas varían de una persona a otra. **Ciclo de motivación** El comportamiento es producto de la motivación, el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompe y crea una necesidad. **[Lineamiento de los gerentes]** - Comunique con claridad la misión. - Plantee los comportamientos y el desempeño que desea y las recompensas que recibirán. - Diseñar puestos que tengan un gran potencial. **[Liderazgo ]** Define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajes en una determinada situación por un objetivo común. **Condiciones para determinar tipos de liderazgo:** **Características personales de los lideres**: son los atributos relativamente estables que hacen que cada persona sea única, entre otros, sus rasgos físicos, sociales y psicológicos. **Comportamiento de liderazgo**: se concentran en explicar las diferencias que existen entre las acciones de los líderes efectivos y los no efectivos. **Contingencias del comportamiento de liderazgo**: los factores situacionales determinan cuál es el mejor estilo de liderazgo que se debe emplear. **Liderazgo transformacional:** inspiran a otros con su visión, a menudo promueven esta visión a pesar de la discrepancia y muestran confianza en sí mismos y en sus opiniones. **[Comunicación:]** Es la comprensión, trasmisión e intercambio de información entre personas cuyos propósitos son: a. Proporcionar la información y la comprensión necesaria para que las personas sepan desempeñar sus tareas. b. Adoptar las actitudes necesarias para fomentar la motivación, cooperación y la satisfacción en los puestos. Todo esto permite generar un espíritu de equipo y un mejor desempeño en las tareas. **Proceso de comunicación:** 1. El emisor tiene una idea. 2. El emisor codifica una idea en un mensaje. (relevante, sencillo, enfocado) 3. El mensaje viaja por uno o varios canales. 4. El receptor recibe el mensaje y lo decodifica. **Red de comunicación**  **[Equipos de trabajo ]** **Un grupo informal**: está conformado por un número pequeño de personas que con frecuencia participan en ciertas actividades y que comparten su opinión respecto al objeto de satisfacer sus necesidades comunes. **Un equipo de trabajo**: está compuesto por un número pequeño de empleados que tienen habilidades que se complementan, colaboran en un proyecto, están comprometidos por un propósito común y en conjunto son los responsables de desempeñar tareas que contribuyan a la consecución de las metas de una organización **[Cultura organizacional:]** Se refiere al patrón único de los supuestos, valores y normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje, los relatos y las prácticas de un grupo de personas. **Tipos básico de cultura organizacional** - **Burocrática:** las reglas formales y los procedimientos estándar de operación regulan el comportamiento de los empleados y la coordinación se logra por medio de las relaciones jerárquicas de dependencia. - **Cultura de clan:** la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socialización y la autoadministración conforman las conductas de los empleados. - **Cultura emprendedora:** el enfoque externo y la flexibilidad crean un ambiente que fomenta que las personas asuman riesgos y también el dinamismo y la creatividad. - **Cultura de mercado**: los valores y las normas reflejan la importancia que tiene alcanzar metas mensurables y demandantes, sobre todo las que tienen base financiera y en el mercado (por ejemplo, crecimiento en ventas, rentabilidad y participación de mercado). **Subculturas dentro de las organizaciones** - **Derivadas de fusiones y adquisiciones:** Cuando una empresa adquiere a otra, o cuando dos empresas se fusionan, es probable que las dos tengan culturas diferentes - **Departamentos y divisiones** - Subculturas ocupacionales - Subculturas creadas por los gerentes - **Geográficas:** Numerosas organizaciones tienen instalaciones y operaciones en distintas zonas geográficas. - **Demográficas:** describe las características de los empleados, como su etnia, edad y género. **[UNIDAD 8: CONTROL]** **[Proceso de control:]** **¿Qué es el control?** Es la función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. **¿Porque es tan importante el control?** El mero hecho de establecer objetivos o lograr que los empleados los acepen, no garantiza que se pongan en práctica las acciones necesarias para cumplirlos. Un gerente se preocupa por asegurarse de que los empleados hagan lo que tienen que hacer y que se cumplan los objetivos plateados. **[El proceso de control ]** **Paso 1: medición del desempeño real** - 4 métodos de medición: la observación, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos. - Lo que se mide es más importante que como se mide: seleccionar criterios erróneos puede dar lugar a problemas muy serios. **Paso 2: comparación del desempeño real contra un estándar** - Se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar. - Es fundamental determinar un rango de variación aceptable o parámetros mínimos y máximos. - Cualquier desviación fuera del rango demanda atención. **Paso 3: implementación de acciones gerenciales** - Acción correctiva inmediata: busca solucionar los problemas de una sola vez para reencauzar el desempeño. - Acción correctiva básica: trata de determinar cómo y porque se dio la desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma. - Revisar el estándar: podría darse el caso de que la variación sea resultado de un estándar irreal, un objetivo demasiado alto o demasiado bajo. **[Desempeño de la organización:]** [Estándar]: son los objetivos establecidos durante el proceso de planeación. [Desempeño]: resultado final de una actividad. [Desempeño organizacional]: suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización **[Control del desempeño de los empleados]** **Retroalimentación eficaz sobre el desempeño**: necesario para que los empleados sepan si están teniendo un desempeño laboral adecuado. **-Uso de acciones disciplinarias**: acciones puestas en práctica por un gerente para hacer cumplir los estándares y los reglamentos laborales de la organización **Tipos de control** **Herramientas de control** - **controles financieros:** indicadores, presupuestos. - **controles de información:** - como herramientas para controlar otras actividades. - como un área organizacional sobre la que necesitan ejercer control. - cuadro de mando integral - benchmarking