Résumé Management PDF

Module Management  Objectifs Ce module a pour but de :  S’initier à la discipline de management;  Connaître l'évolution de la pensée managériale;  Connaître les différentes fonctions d’un manager;  Connaître les différents environnements d’une organisation ;  Connaître et...

Module Management  Objectifs Ce module a pour but de :  S’initier à la discipline de management;  Connaître l'évolution de la pensée managériale;  Connaître les différentes fonctions d’un manager;  Connaître les différents environnements d’une organisation ;  Connaître et identifier les différentes fonctions au sein d’une organisation ;  De s’initier à l’analyse et la pratique de la gestion dans une entreprise. 1  Plan du cours  Concepts, rôles et compétences des managers  Typologie et classification des organisations  Évolution historique de la pensée managériale  Les contextes de Management : L’environnement de l’organisation  Les structures organisationnelles  Les principales fonctions dans une organisation : -La fonction commerciale et marketing -La fonction de production -La fonction financière 2   I. Concepts, rôles et compétences des managers 1.1. Qu’est-ce que le management ? Le verbe manager est synonyme de diriger, gérer, organiser. Les autres termes modernes les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer, administration. Le management est une activité dont la finalité est de conduire une organisation vers son but (réaliser des profits, se développer, assurer un service public, …) par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Le management vise donc : -à coordonner et superviser le travail des autres ; -à distinguer entre activité du cadre et l’activité du non cadre ; -à assurer l’efficience et de l'efficacité sur le lieu de travail. On peut donc dire que le management est à la fois une science et un art selon (le livre de Particia Picher: Artists, Craftsmen and Technocrats: The Dreams, Realities and Illusions of Leadership) 1.2. Qui sont les managers ? Ancienne définition : les managers précisent ce qu'il faut faire et comment le faire ; Nouvelle définition : les managers coordonnent les activités des autres. Les managers peuvent être classés selon leur responsabilité et selon leur mission dans l'organisation. Dans ce cadre on distingue trois niveaux : le top management, le middle management et le management opérationnel 1.3. Que font les managers ? Leurs fonctions : Selon Henri Fayol : POCCC (planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler). Actuellement, on parle plutôt de Quatre fonctions : PODC (planifier, organiser, diriger, contrôler). En pratique, ces 4 fonctions sont plutôt considérées comme un processus continu. On parle alors, du processus de management. 3 Leurs rôles : Leurs compétences : 4 II. Typologie et classifications des organisations Les entreprises peuvent etre classées selon plusieurs critères parmi lequels : - le critère juridique - le critère dimensionnel - le critère d’activité économique 1. classification selon le critère juridique Catégorie Types Définition Exemples du d’entreprise propriétaire Le capital est détenu totalement par OCP ; ONE ; ONCF… publique l’Etat qui dispose d’un pouvoir (généralement les absolu de décision et de gestion offices) Publique Capital est partagé entre l’Etat et le Maroc Telecom …. secteur privé : Etat garde le Semi-publique contrôle et les personnes privées participent à la gestion Capital détenu par une seule Epicerie ; artisan ; individuelle personne qui assure tous les risques pharmacie… Privé d’activité sociétaire *La société résulte d’un contrat par 5  lequel deux ou plusieurs personnes conviennent à mettre en commun leurs apports et leurs efforts en vue de partager un résultat. *deux types : Société en Nom -les sociétés de personnes : Collectif (SNC) Société elles regroupent des personnes en commandité Simple appelées associés. Leurs (SCS)… personnalité est très importante. Ils sont en général des commerçants qui sont responsable indéfiniment et solidairement des dettes de la SA ; SARL… société. Le pourcentage détenu par chaque associé est appelé part sociale. -les sociétés de capitaux : L’importance est donnée aux capitaux alors que la personnalité est négligeable. La responsabilité est limitée aux apports. La part possédée dans le capital est appelé action librement négociable. Les associés sont appelés actionnaire 2.Classification selon le critère dimensionnel Critères Très petite entreprise Petite entreprise Moyenne Grande entreprise entreprise Effectif inf à 25 personnes Inf à 100 personnes Inf à 200 personnes Plus de 200 Chiffre Inf à 5 millions DH Inf à 25 millions de DH Inf à 50 millionsPlus de 50 millions d’affaire DH DH Total Bilan Inf à 5 millions DH Inf à 15 millions DH Inf à 30 million DH Plus de 30 millions DH Source : «Réalité et spécificités des petites entreprises au Maroc » Mohammed Khariss 2006 La classification dimensionnelle est une classification quantitative basée sur des critères mesurables, tels que le nombre d’employés, le chiffre d’affaires, l’investissement, etc. Généralement les critères les plus souvent retenus sont le nombre d’employés et le chiffre d’affaire réalisés. Il faut signaler que l’importance de ces deux critères peut varier d’un pays à l’autre et dans un même pays d’un secteur à l’autre et d’une région à l’autre. En revanche on peut faire une classification qualitative. Cette dernière est fondée sur les principales caractéristiques communes à toutes les entreprises tels que :  La propriété individuelle ou familiale du capital ;  La structure organisationnelle simple et informelle ;  La concentration et centralisation de tous les pouvoirs au niveau du dirigeant. 6 3. classification basée sur l’activité économique Colin Clark a précisé une classification basée sur le domaine d’activité. En effet, les entreprises sont classées par branche et par secteur. 3-1 secteurs d’activité Eléments Définition Secteur d’activité : Il regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même activité principale 1-secteur primaire Regroupe les activités agricoles d’extraction des mines, la pêche… 2-secteur secondaire Intégrant les activités industrielles et de transformation 3-secteur tertiaire Regroupe l’ensemble des entreprises de commerce et de prestation de services 4- secteur quaternaire Domaine des NTIC -3.2.Branche d’activité  Une branche d’activité est un ensemble homogène regroupant des entreprises qui produisent une même catégorie de bien. La notion de branche est plus précise que la notion de secteur. En effet, elle permet une classification plus fine et plus proche de la réalité économique puisqu’elle permet à une entreprise d’être classée dans différentes branche si celle-ci à différentes activité. Exemple : ONA peut être classée en différentes branche : Branche Mines ; Agroalimentaire ; Distribution automobile ; biens d’équipements ; Grande Distribution ; Services Financiers.  Par ailleurs on peut parler d’une notion de filière d’activité. Cette dernière n’est qu’un ensemble d’activités complémentaires intervenant aux différentes étapes de la production d’une famille de produits : en amont, la filière comprend des activités d’extraction et de fabrication de produits de base. L’élément central de la filière s’articule autour des activités de transformation, tandis qu’on aval, la filière repose principalement sur les activités de commercialisation. Filière automobile, filière bois… 7 III. l’évolution théorique de la pensée managériale L’histoire des théories des organisations est relativement récente, c’est au cours du 20ème siècle que s’est progressivement forgé par strates successives, un corpus théorique. En revanche, on entend par théorie traditionnelles des organisations : D’une part, l’école classique qui développe une approche centrée sur la rationalisation du système de production, du processus d’administration ou du système d’autorité ; D’autre part, l’école des relations humaines qui mise sur la qualité des rapports humains et la mise en œuvre d’un style de management bienveillant. Ainsi que l’école contemporaine appelée aussi l’école intégrative qui met en avant la complexité de l’organisation, des individus, de leurs besoins, de leurs aspirations, etc. 1.L’école classique Elle s’appelle aussi l’école formelle. C’est un courant de pensée qui regroupe des auteurs aux préoccupations très différentes mais marquées par une même approche de l’organisation : la rationalité. 1-1- la rationalité productive de Taylor F.W. Tylor (1856-1915) ingénieur américain, part de l’analyse de la situation de l’homme au travail. Il constate que l’ouvrier perd trop de temps dans la « flânerie systématique » et les gestes inutiles. Il préconise une démarche fondée sur l’observation de l’ouvrier dans une usine afin de défini une démarche scientifique permettant d’augmenter la productivité du facteur travail. Il propose l’organisation scientifique de travail (OST). L’OST a pris naissance vers 1880 elle consiste à proposer une démarche scientifique d’organisation du travail. Elle utilise la rationalité et elle évite les méthodes archaïques. A/ les principes de l’OST L’organisation scientifique de travail se base sur les principes suivants : -Décomposition par le bureau des méthodes de tt travail en opération élémentaires et indépendantes : le processus de production est décomposé en plusieurs tâches impliquant des gestes simples à accomplir -Séparation entre le travail d’exécution, de conception et de contrôle -Le temps imposé : on fixe pour chaque tache le temps nécessaire à son accomplissement -La spécialisation dans le travail ; chaque travailleur exécute des tâches répétitives -Les salaires sont attribués en fonction du rendement, nombre de pièces fabriquées B/Méthodes et objectifs de l’OST 8   Les méthodes de l’OST La démarche de l’ost repose sur : -L’observation des ouvriers travaillant à la réalisation d’un produit ; -La décomposition de toutes les opérations en un ensemble de taches élémentaires identifiables et simple ; -La définition pour chaque tache, la meilleure façon de réalisation, chronométrage du temps nécessaire à une tache  Les objectifs de l’OST L’ost vise à atteindre deux objectifs : L’augmentation de la productivité des salariés donc la richesse crée Une meilleure gestion du temps pour réduire les couts de production C/ les dysfonctionnements nés de l’OST : facteurs explicatifs L’ost cherche l’amélioration de l’efficacité du travail au sein de l’entreprise. Hélas elle engendre des dysfonctionnements qu’on peut résumer comme suit : -Monotonie du travail pour l’employé Selon le principe de la spécialisation des travailleurs, chaque ouvrier doit accomplir d’une façon répétitive la même tâche. Cette répétitivité est à la source de la démotivation et de la monotonie. -La mauvaise qualité des produits Puisque le système de rémunération est à la pièce, chaque ouvrier cherche à maximiser son salaire en produisant une grande quantité sans se préoccuper de la qualité -L’absentéisme et le turn-over *L’absentéisme C’est le fait qu’un salarié s’éloigne momentanément de son lieu de travail. Il est mesuré par le rapport suivant : Taux d’absentéisme = (Heures d’absence pendant une période) / (Heures théoriques de travail de la période) *Départs des salariés : (le Turn-over) : Le turn-over (appelé aussi taux de rotation du personnel) correspond au nombre de départs définitifs du personnel vers l’extérieur. 1-2 conception classique selon Ford 9 Henry Ford (1860,1947) est un industriel américain. Il a rencontré le succès en 1908 avec Ford. Il a aménagé les postes de travail le long d’une chaine en continu tout en s'inspirant des principes du taylorisme notamment la division du travail. A/ le travail à la chaine Ford poursuit l’œuvre de Taylor en accentuant la division horizontale du travail. De plus, il introduit la mécanisation, la circulation de la pièce est assurée par un système automatique de convoyage. Le principe du travail à la chaine repose sur l’idée que ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit qu’il fabrique mais c’est le produit qui circule sur la ligne de montage devant une série d’ouvriers fixés à leurs postes. Le système de convoyage automatique des matières premières et des pièces ainsi que la division horizontale du travail ont permis : -La baisse de la durée du montage -La standardisation des produits B/ la production en grande série et le haut salaire 1)La production en grande série La réduction du temps consacré à la production et la standardisation des produits, ont permis la production en grande série 2)Le haut salaire Ford décide d’augmenter les salaires de ses ouvriers pour : -Stabiliser la main d’œuvre qui quitte l’entreprise à cause de la détérioration des conditions de travail. -Créer des débauchés pour ses entreprises, ses ouvriers en disposant d’un haut salaire peuvent acheter ces produits et donc devenir une nouvelle clientèle. 1-3 la rationalité administrative de Fayol : ingénieur Français. Henri Fayol (1841-1925) ; « Administration industrielle et générale » 1916. Il avait analysé la structure des organisations, les rôles et la qualité des dirigeants. En effet, la structure des organisations est une structure fonctionnelle qui se compose de 6 activités : Technique, commerciale, financière, sécurité, comptabilité et administrative. Cette dernière est la plus importante aux yeux de H.Fayol. Il considère que les activités administratives se répartissent en 5 composantes : -Prévoir : réaliser des hypothèses sur l’avenir. 10 -Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs. -Commander : gérer les hommes en donnant des ordres. -Coordonner : actions faisant converger vers le même objectif. -Contrôler : vérifier que les objectifs fixés seront atteints. Henri Fayol adopte 14 principes de management (on a essayé de les regrouper comme suit) 1)la coordination hiérarchique 2)spécialisation des taches 3)unité de commandement et de direction 4)ordre et discipline 5)substitution des intérêts particuliers à l’intérêt général 6)rémunération suffisante et équitable 7)initiative stabilité et union du personnel 1-3 la rationalité structurelle de Max Weber1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand. Le fondement de l’autorité dépend du type d’organisation : -L’organisation traditionnelle : le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise). La succession est souvent familiale. -L’organisation charismatique : l’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est pas transmissible. -L’organisation rationnelle : la fonction exercée confère le pouvoir. Weber considère ce type d’organisation comme le plus efficace Les propriétés de l’organisation bureaucratique -La structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis. -Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique. -La discipline est stricte. -Une séparation existe entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste. -Des règles écrites anticipent toutes les situations. -L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique. 11 2.Ecole des relations humaines 2.1. George Elton Mayo (1880-1949) Professeur et chercheur en psychologie. Son étude avait pour objectif de déterminer les facteurs d’adhésion des membres de l’entreprise. « …Entre 1927 et 1934, Mayo a réalisé un certain nombre d’expériences, notamment sur des variations de l’éclairage d’un atelier de la Western Electric. En l’augmentant progressivement, il enregistra une amélioration de la productivité mais en la diminuant ensuite tout aussi graduellement, il constata également une amélioration de la productivité ! Comment expliquer ce résultat étonnant… ». L’étude est effectuée au sein de la Western Electric Company (effet Hawthorne). L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail. Cependant l’enquête montre qu’il existe d’autres variables psychosociologiques qui influencent la motivation des ouvriers : -Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie. -Le besoin de reconnaissance (statut social). -Le sentiment d’appartenance à un groupe. -La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…). -La participation à la recherche d’objectifs communs. -L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique. 2.2. Douglas. McGregor1 (1906-1964) Psychologue Américain Selon lui la personnalité des ouvriers peut être différente : Théorie X Théorie Y Caractéristiques Aversion au travail, Recherche la réalisation de passivité, résistance aux soi au travail, autonomie changements Motivations Rémunération Responsabilité, ambition Mode de direction efficace Autoritaire : contraintes, Participative : implication, contrôle, sanctions objectifs, délégation, évolutions 1 D.McGregor, The Humain Side of Entreprise 1960 12 2.3. La pyramide d’Abraham Maslow (1908-1970)2 Psychologue Américain Un besoin non satisfait reste source de motivation. 2.4.F.Herzberg 19233 Professeur Américain de psychologie industrielle. « …Il existe deux sortes de besoins : Ceux d’Adam : l’homme chassé du paradis terrestre qui doit satisfaire ses besoins animaux pour échapper à la faim, la douleur et à l’adversité du milieu dans lequel il vit… Ceux d’Abraham : l’homme qui conduit sa tribu qui privilégie ses besoins d’accomplissement… » La théorie des deux facteurs : Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail, rémunération, sécurité de l’emploi…). Les facteurs de motivation ou satisfaction influencent positivement le comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, l’appartenance à un groupe, l’intérêt du travail...). Ces deux facteurs ressemblent à ceux de MASLOW. 2 A.Maslow, Motivation and Personality 1954 3 F.Herzberg, Work and the Nature of Man, 1966 13 Il est difficile de différencier facteurs de satisfaction et d’insatisfaction car ils ne sont pas précisément listés. Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement des tâches. 2.5. LEWIN Kurt 1890 - 1947 : Docteur en philosophie. La dynamique de groupe Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. Il teste trois modes de commandement : -Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés. -Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion. -Le leadership du laisser-faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe. Le manager ne s’implique pas. -LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes. Critiques envers l’école comportementale ou des relations humaines Réduisant les problèmes de l’organisation à des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même nécessaire à l’augmentation de la productivité. La hiérarchie a besoin de disposer d’un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d’avoir de bonnes relations et une faible productivité. 3. L’école contemporaine Selon cette école Il n'y a pas de meilleure façon de gérer, et toutes les théories s'appliquent à la pratique de la gestion. Elle met en avant la complexité de l’organisation, des individus, de leurs besoins, de leurs aspirations, etc. Les complexités requièrent la mise en place des stratégies de gestion complexes pour gérer les personnes et l’organisation. La vision complexe de l’employé est la prémisse de la théorie moderne de la gestion. Selon l’approche moderne : elle n’existe pas de stratégie managériale qui fonctionne pour tout le monde et à tout moment. Plusieurs théories modernes de gestion découlent de cette vision complexe de l’employé et de l’organisation dont : 3.1. La théorie des systèmes Approche systémique apparue dans les années 1960. 14 L’organisation est un système ouvert (1ère partie du système) => interagit régulièrement avec des forces extérieures. Basée sur la généralisation qu’une organisation est un système dont ses composantes sont reliées et interdépendantes (2ème partie du système). 3.2. La théorie de contingence Selon cette théorie, l’organisation doit être conçue pour s’adapter, en particulier, à son environnement et à la technologie qu’elle utilise. L’étude de T. Burns et G.M. Stalker. D’après cette théorie, il y a deux grands types de structure. Structure mécanique (l’organisation bureaucratique de Weber) ; Structure organique telles que les structures en réseaux…. IV -L’environnement de l’entreprise 1- Définition L’environnement de l’entreprise comprend l’ensemble des facteurs (personnes, organisation, forces extérieurs….) qui influencent son activité. Parmi les éléments se situant en dehors de l’entreprise et ayant une influence sur elle, nous distinguons : les clients, les fournisseurs, les concurrents, l’évolution technologique, le cadre réglementaire,… Ces différents facteurs influencent les décisions des dirigeants et peuvent être regroupes en deux parties distinctes : le microenvironnement et le macro-environnement. - Le microenvironnement : C’est un sous-espace compose d’agent en contact direct avec l’entreprise. Le microenvironnement désigne l’environnement spécifique a l’organisation, celui sur lequel elle peut exercer une influence. Il comprend : les clients, les fournisseurs, les banques, la bourse des valeurs mobilières, les assurances, les concurrents et les syndicats. - Le macro-environnement : Le macro-environnement désigne l’environnement commun a toutes les organisations, celui sur lequel l’organisation ne peut exercer d’influence car il s’impose a elle. Il englobe l’ensemble des variables qui influencent les différents acteurs évoluant sur le marche. 15   L’environnement économique : Il comporte tous les facteurs économiques qui peuvent influencer les entreprises (la croissance économique, l’inflation, le chômage, les crises économiques…)  L’environnement juridique : C’est l’ensemble des lois qui réglementent l’activité des entreprises telles que les lois liées aux conditions de travail (le contrat de travail, les droits aux congés …), les lois liées a l’hygiène a la sante, les lois relatives aux produits (les emballages, la composition des produits,…)  L’environnement socioculturel : Il comprend les données sociales et culturelles sur la population : les traditions, les croyances, le taux de croissance démographique, le niveau d’éducation, l’effectif par tranche d’âge…)  L’environnement technologique : C’est l’ensemble des connaissances et les techniques employées pour la transformation des ressources en produits et services. Toute entreprise qui désire augmenter son CA (chiffre d’affaire), sa part de marche et demeurer compétitive doit essayer d’adopter les nouvelles technologies (robotiser, informatiser les ateliers et les bureaux V :les structures organisationnelles I- Entreprise système structuré 1-1 Notion de structure  Henry Mintzberg définit la structure d’une organisation comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations Paris/Montréal, Les Editions d’Organisation 1982.  « Au sens étroit le terme de structure désigne alors l’architecture générale de l’entreprise, représentée schématiquement par un organigramme. Dans une vision plus large, une structure peut se définir comme un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise. » Pascal Charpentier, Les Cahiers Français N°341/ Juillet-Aout 2004 1-2 Les structures traditionnelles a) Structure Hiérarchique (H.Fayol)  Définition & Appréciation 16 Mode de découpage Avantages Inconvénients -unité de commandement Structure simple, claire, Très rigide ; peu propice à très stable, l’initiative en raison du poids de -découpage des activités la hiérarchie ; sujette à des (responsabilités) par : Et permet de définir sans erreurs et des lenteurs dans la fonction, unités de production ambiguïté les transmission de l’information ou zone géographique. responsabilités. retardant de ce fait la prise de décision  Organigramme Direction Générale Directeur Directeur de Directeur commerciale production financier Vente Stock Usine Investissement b) Structure fonctionnelle(F.Taylor)  Définition & Appréciation Mode de découpage Avantages Inconvénients Spécialisation par fonction clarté de l’organisation, Multiplicité de concentration des ressources, commandement est source de économie d’échelle, conflits, dilution des développement de responsabilités, circulation de compétences spécialisées l’information est difficile  Organigramme 17  c) Structure hiérarchico-fonctionnelle  Définition & Appréciation Mode de découpage Avantages Inconvénients Unité de commandement Responsabilité claire et une Confusion entre la ligne avec l’existence d’un cadre compétence dans la hiérarchique et la ligne de spécialisé très compétent en préparation des décisions. conseil, position de conseil (état- major) pour la ligne Problème de circulation de l’information, couteuse et hiérarchique qui seule peut lourde à faire fonctionner. donner des ordres.  Organigramme 18  a) Structure divisionnelle  Définition & Appréciation Mode de découpage Avantage Inconvénients Division selon : les unités Structure décentralisée ; Dispersion des ressources ; stratégiques de base ; les coordination efficace autour dés-économie d’échelle ; produits ; les marchés ; les de chaque activité ; structure développement difficile de zones géographiques. facilement adaptable. compétences spécialisées.  Organigramme1 (division selon les zones géographiques) 19  Organigramme 2 (division selon les produits) d) Structure matricielle  Définition & Appréciation Mode de découpage Avantage Inconvénients Croisement des structures par Cumule les avantages des Double dépendance fonctions et par divisions. deux structures. hiérarchique délicate à gérer. Adaptée à la gestion par projet dans les secteurs innovants.  Organigramme 20 1.3 : Les nouveaux types de structures organisationnelles -Les structures en équipe -Les structures en réseaux 21 LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE Dans ce cadre, nous allons reprendre les grandes fonctions qui participent à la création de la valeur pour l’entreprise et pour le client. Il est certain que selon la nature de l’activité, certaines fonctions seront plus prééminentes que d’autres. Par exemple dans une entreprise industrielle dont l’activité principale est la transformation, la fonction de production jouera un grand rôle et de ce fait occupera une place centrale dans l’entreprise. Il en sera ainsi pour les fonctions logistique et commerciale chez un commerçant. 22 Les fonctions principales Production Marketing/vente Logistique Service à la clientèle Les fonctions de soutien Administration Gestion de l’information Gestion des ressources humaines (GRH) VI : la fonction commerciale 1. définition et objectifs du marketing : « Ensemble des actions qui ont pour objet de prévoir ou de constater et, le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de produits ou de services, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entreprise aux besoins ainsi déterminés » 2.la démarche mercatique : Etude du Segmentation Ciblage Positionnement 4P marché 23 -Etude du marché : Pour avoir une démarche mercatique, une entreprise doit être en permanence à l’écoute de son environnement économique, juridique, politique, culturel, social. Il s’agit d’une collecte d’information sur les clients, les concurrents, les fournisseurs, les distributeurs…etc. l’étude de marché utilise généralement deux méthodes : -l’étude qualitative -l’étude quantitative -La segmentation Segmenter un marché, c’est identifier des sous-ensembles distincts et homogènes de clientèle pouvant être choisis comme cible à atteindre à l’aide d’un marketing mix spécifique. Les intérêts sont : -déterminer et adapter les 4 P -rechercher des niches -mieux connaître la clientèle -Le ciblage Il s’agit d’évaluer l’attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources. L’attrait d’un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilité, des économies d’échelles et de synergies réalisables et du niveau des risques encourus. -le positionnement La stratégie de ciblage déterminée, l’entreprise doit, pour se Distinguer de la concurrence, définir son positionnement. Le positionnement est la conception du produit et de son image dans l’esprit du consommateur ciblé. Il se situe par rapport à la concurrence. Il est analysé à partir de cartes perceptuelles ou mapping. -Le plan de marchéage : les 4P -La politique du produit : 24 Le produit désigne ce qu’offre l’entreprise au consommateur pour le satisfaire. Il regroupe un ensemble d’attributs, c’est à dire un ensemble de caractéristiques susceptibles d’être valorisées par le consommateur. On distingue trois types d’attributs : - les attributs fonctionnels : les caractéristiques techniques, la qualité, les normes, les options, le design… - les attributs associés : la marque, les services, le conditionnement (packaging)… - les attributs symboliques : le contenu symbolique du produit, les objets mythiques… La politique de produit regroupe l’ensemble des décisions relatives à la vie d’un produit ou d’une famille de produits et relevant des domaines suivants : - gestion du produit selon les phases de son cycle de vie - gestion de la gamme - gestion de la marque -La politique du prix : Quand elle lance un nouveau produit, s’attaque à un nouveau marché, répond à un appel d’offres, l’entreprise est confrontée à un problème de fixation de prix. -La politique d’écrémage : prix élevé -La politique de pénétration : prix bas -La politique de distribution : « On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution, c’est à dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation. ». On distingue trois types de circuit de distribution : -le circuit traditionnel : usine, grossiste, demi-grossiste, détaillant, consommateur final -le circuit moderne : usine, grandes surfaces -le e-commerce : sites internet -La politique de communication : Les principales techniques de communication sont : La publicité média, La promotion des ventes, Le parrainage (sponsoring et mécénat) , Le marketing direct et Les relations publiques 25 VII. La fonction de production 1. Définitions, objectifs de la production La production, comprend toutes les activités liées à la fabrication de produits, y compris les biens et services, pour les clients. La production des services, fournissent des services intangibles et tangibles. La production de biens, produisent des produits tangibles. Le responsable de la production est responsable de la production, des stocks et du contrôle de la qualité. 2 - Les systèmes de production. Production continue Système de production caractérisé par le fait que la vitesse de déplacement du produit est constante. Il n’y a pas de stock tampon dans ce type de production : Sidérurgie, cimenterie, pétrochimie, relèvent de cette catégorie.. Production discontinue Système de production caractérisé par le fait que la production est subdivisée à travers plusieurs séquences de production correspondant à des parties distinctes du produit : l’automobile, l’électroménager, la hi-fi, relèvent de cette catégorie.. Production pour le stock Production réalisée par anticipation de la demande. Les produits sont d’abord fabriqués puis écoulés dans un second temps en fonction du niveau des ventes. Cette production est adaptée aux produits de grande consommation : électroménager ou produits alimentaires.. Production à la commande Production déclenchée par la commande. C’est à dire que l’aval tire l’amont ce qui contribue à réduire, voire supprimer les stocks. Il peut s’agir d’une production de masse (automobiles) ou d’une production unitaire (comme un pont par exemple). On parle dans ce cas de juste à temps pour les productions de masse. 3- Etapes du processus de production. Bureau des études 26 Il est en charge de la conception technique du produit à fabriquer. C’est lui qui élabore le prototype et en fonction des essais réalisés, va arrêter les plans définitifs avec les nomenclatures. Celles-ci vont ensuite influencer le choix des techniques de production.. Bureau des méthodes A partir des plans fournis par le bureau des études, il va définir les meilleures méthodes de fabrication pour minimiser les coûts, les délais et la fiabilité du processus de fabrication.. Bureau d’ordonnancement Il est en charge d’orchestrer la mise en route de la production en intégrant les contraintes suivantes : le bon produit au moment voulu avec les quantités et la qualité requises. Un fois que le bureau d’ordonnancement a fait valoir ces décisions, la mise en route de la production peut commencer. 4.L’évolution de la gestion de production Nous allons ici faire référence aux changements majeurs qui ont affecté la gestion de production. La liste des éléments qui figure ci-après n’est pas exhaustive. Seuls les aspects jugés les plus importants ont été recensés. a) – L’automatisation L’automatisation peut être définie comme une substitution d’organes technologiques aux organes humains d’observation, de mémoire, de vision, d’analyse et de décision. L’automatisation offre ainsi une possibilité de pilotage d’un système de production sans intervention humaine. Le travail humain se limitant à la conception, à la détection des anomalies, ainsi qu’à la maintenance en cas de panne. A titre d’illustration a l’automatisation on peut citer : l’ordinateur, le robot, les logiciels de gestion de production… L’automatisation a été introduite dans les entreprises pour accroître la productivité, réduire les coûts, diminuer la pénibilité de certaines tâches, améliorer la flexibilité. Par contre on impute généralement la responsabilité des suppressions d’emplois à l’automatisation poussée de certaines opérations industrielles. L’automatisation induit des modifications dans la qualification du personnel. L’opérateur qui agit en milieu automatisé doit faire preuve d’une grande polyvalence. 27 b) – Les flux tendus ou juste à temps Nous avons déjà évoqué cet aspect à propos des nouvelles formes d’organisation des entreprises. Ce sont les Japonais à travers le modèle de Toyota (le toyotisme) qui ont introduit cette petite révolution dans la gestion des flux. Ici et contrairement au Taylorisme, c’est la commande du client qui déclenche les opérations de production en progressant de l’aval vers l’amont. On parle à ce propos de flux tirés. L’objectif visé étant de réduire les stocks ce qui suppose une parfaite synchronisation entre tous les opérateurs impliqués par la fabrication (donneur d’ordre, sous-traitants). c) – La sous-traitance Nous avons déjà précisé ce que recouvre ce terme. La sous-traitance est une opération qui consiste à externaliser (ou faire faire) la fabrication ou la réalisation d’une prestation en dehors des murs de l’entreprise. La sous-traitance introduit l’existence d’un contrat qui lie un donneur d’ordre et un sous-traitant au terme duquel ce dernier s’engage sur la base d’un cahier des charges, à réaliser une prestation. Il faut noter la tendance chez certains donneurs d’ordres à une quasi intégration de leurs sous-traitants et ceci conformément à une logique d’alliance. C’est le cas par exemple dans le domaine de l’automobile ou des équipementiers tels Valéo, Siemens, Bosch sont intégrés aux équipes des constructeurs. Par exemple chez Renault environ 70% des éléments d’une voiture sont sous-traités à ces équipementiers pour introduire de la souplesse. Un constructeur automobile n’a plus pour vocation de prendre en charge la fabrication des pièces détachées. Son rôle consiste à concevoir, à "marketer" et à distribuer ses produits via un réseau de concessionnaires. d) – La qualité totale Selon plusieurs documents de référence la qualité totale peut être définie de la manière suivante « ensemble de principes, de méthodes et d’outils organisés en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour satisfaire les besoins explicites, implicites et potentiels du client et ceci au moindre coût ». Ainsi, la qualité totale est considérée comme un système dans lequel la qualité est au centre de toutes les préoccupations (l’ensemble des acteurs est concerné par la recherche de qualité d’où le terme total) depuis la conception du produit jusqu’au service après-vente en passant par le cycle de production. Les moyens déployés pour engendrer la qualité s’appuient davantage sur la motivation et la prévention et moins sur la résolution des problèmes. 28 Face à un contexte marqué par une hyper-concurrence, la recherche de la qualité totale est facteur de compétitivité (en réduisant les coûts de non qualité) et de satisfaction des clients (fidélisation). Pour que la qualité totale s’impose dans l’entreprise, il faut introduire une modification des valeurs et une véritable culture de la qualité ce qui suppose un travail de fond auprès du personnel. Les cercles de qualité inspirés du modèle japonais œuvrent dans cette perspective. e) – La différenciation retardée Tout système de production est pris entre deux contraintes difficilement compatibles : la productivité et la variété. La productivité, facteur de compétitivité s’appuie sur une standardisation des produits, ce qui va à l’encontre d’une tendance à la recherche de variété. En effet, les clients recherchent de plus en plus des produits sur mesure à même de répondre à leurs besoins spécifiques. Ce marketing "one to one" est difficilement viable dans la perspective d’une réduction des coûts (absence d’économie d’échelle). La différenciation retardée est là pour trouver une solution aux contraintes de productivité et de diversité. Cette "technique" est basée sur l’idée que l’on va concevoir des modules standardisés utilisés dans la fabrication de la gamme de produits (les éléments communs) et que l’on va opérer une différenciation de dernière minute portant sur des éléments accessoires tels que la couleur, ou encore des options pour créer de la variété (toit ouvrant, climatisation, agencement intérieur...). C’est le cas par exemple chez les constructeurs automobiles. On retrouve des pièces communes à plusieurs voitures avec des variantes de forme et d’options selon les modèles. On retrouve aussi cette logique chez IKEA où la personnalisation est rendue possible grâce à la possibilité laissée aux clients de composer eux-mêmes leur agencement, sur la base de pièces standardisées présentées en kit. CH-VIII : la fonction financière 1- Définition : La fonction financière : ▪ Met au service de la rentabilité de l’entreprise les ressources et les techniques financières 29 ▪ Apprécie la rentabilité économique des projets. 2-Définition des concepts de solvabilité et de rentabilité a. La solvabilité Elle consiste à évaluer dans une perspective de liquidation forcée, l'aptitude d'une entreprise à rembourser toutes ses dettes en réalisant l'ensemble de son actif. b.la rentabilité Il y a lieu de distinguer 3 catégories de rentabilité : la rentabilité commerciale, la rentabilité financière et la rentabilité économique 4- Modes de financements : A- Financement à C.T : Crédit fournisseur : L’obtention d’un crédit auprès du fournisseur allège la trésorerie. (L’idéal est d’accorder à ces clients un crédit d’une durée inférieure à celle obtenue de ses fournisseurs). Crédit bancaire : 30 L’entreprise s’adresse à son banquier pour lui demander un crédit lui permettant de faire face à ses échéances (pour financer le cycle d’exploitation). Plusieurs formes de crédit sont possibles : ► Crédit de financement de la trésorerie : + L’escompte des effets de commerce : l’entreprise peut négocier les effets de commercequ’elle possède en portefeuille (L.D.C, billet à ordre, …) + Le crédit par caisse : l’entreprise s’adresse à sa banque qui lui accorde des liquidités (des avances). Plusieurs techniques sont utilisées : ▪ Facilité de caisse (la durée est de quelque jours / mois). ▪ Le découvert : durée quelques mois. ► Crédit de financement des stocks : Ils sont accordés sous forme de découvert : + Le crédit de campagne : financement des activités saisonnières. + Avances sur marchandises : financement des stocks. + Crédits spéciaux : pour les activités à encourager. L’affacturage : ► C’est la vente au comptant par une entreprise de ses créances commerciales à un intermédiaire spécialisé appelé factor (société d’affacturage). B- Financement à moyen et à long terme : L’autofinancement : ► Il y a autofinancement quand l’entreprise finance ses investissements par ses propres moyens : il s’agit des moyens de financement permanents que l’entreprise trouve dans ses propres ressources : bénéfices, amortissements et provisions. Les apports nouveaux : L’entreprise augmente son capital. 31 ►Augmentation du capital en numéraire : l’entreprise vend de nouvelles actions ►Augmentation du capital en nature : il y a bien réel apporté (terrains). ►Augmentation du capital par incorporation des réserves ou conversion des créances. Les emprunts à moyens et à long terme : ►Les crédits à moyen terme financent les investissements dont la durée de vie est inférieure à 7 ans. ►Les crédits à long terme ont une durée de 7 à 15 ans. Le crédit-bail : L’entreprise au lieu d’acheter l’équipement, elle le loue chez une société de crédit-bail qui l’achète à sa demande : Quelques références à consulter Aktouf, O. Le management- entre tradition et renouvellement. Gaeten Morin. 1989. MINTZBERG, H. (1982), Structure et Dynamique des Organisations, les éditions d’organisation. Paris. Sheid, Jean-Claude (2005), Les grands auteurs en organisation, Dunod. Crener M., Monteil Bernard, (1979). Principes de management, Presses universitaires du Québec, Diffusion Vuibert. Koontz H, O’Donnell C., (1980). Management, principes et méthodes de gestion, Mac Graw Hill. http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/c574a3b4-f03e-4949-b179- 379255035dca/co/module_Intro_gestion.html https://www.cours-gratuit.com/gestion-des-entreprises/cours-d-introduction-a-la-gestion-des- entreprises-pour-debutant 32