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Gerencia Estratégica El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permiten a una organización alcanzar sus objetivos. La gerencia estratégica es sinónimo de la planificación estratégica. A veces, el término gestión estratégica se...

Gerencia Estratégica El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que permiten a una organización alcanzar sus objetivos. La gerencia estratégica es sinónimo de la planificación estratégica. A veces, el término gestión estratégica se utiliza para referirse a la formulación, implementación y evaluación de estrategias, y la planificación estratégica se refiere solo a la formulación de estrategias. Plan Estratégico Es el resultado de decisiones gerenciales difíciles entre numerosas buenas alternativas, y señala el compromiso con mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicas. La planificación estratégica es a largo plazo. Etapas de la Gerencia Estratégica a. Formulación o Planificación § Desarrollar una visión y una misión § Identificar las oportunidades y amenazas externas de una organización § Determinación de las fortalezas y debilidades internas § Establecer objetivos a largo plazo § Generando estrategias alternativas § Elección de estrategias particulares a seguir b. Implementación § Requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que se puedan ejecutar las estrategias formuladas. § A menudo llamada la etapa de acción c. Evaluación § Determinar qué estrategias no están funcionando bien § Tres actividades fundamentales: § Revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales § Medición del rendimiento § Tomar medidas correctivas Ventaja Competitiva Cualquier actividad que una empresa realiza especialmente bien en comparación con las actividades realizadas por empresas rivales, o Cualquier recurso que posea una empresa y que las empresas rivales deseen. Una empresa debe esforzarse por lograr una ventaja competitiva sostenida  Debe poseer las siguientes características: difícil de imitar, única, posible de mantener, superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones. Estrategas Individuos más responsables del éxito o fracaso de una organización Ayudan a una organización a recopilar, analizar y organizar la información Un buen estratega se caracteriza por: Establecer un balance entre las necesidades a corto y largo plazo, ver los problemas como oportunidades para mejorar, mantener la calma cuando ocurre algo inesperado, es un comunicado diestro y es un jugador en equipo. Declaraciones de Visión Una declaración de visión responde a la pregunta "¿Qué queremos llegar a ser?" La declaración de visión debe ser corta, preferiblemente de una oración, y la mayor cantidad posible de gerentes debe participar en el desarrollo de la declaración. La declaración de visión debe revelar el tipo de negocio al que se dedica la empresa. Es hacia donde van, son metas a largo plazo Declaración de Misión Una declaración de misión responde a la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?" Una declaración de la "razón de ser" de una organización. Es esencial para establecer objetivos y formular estrategias de manera efectiva. Revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir También se le llama declaración de credo, declaración de propósito, declaración de filosofía, declaración de creencias y declaración de principios comerciales Es como van a lograrlo. Son objetivos Preguntas de la misión: quienes somos, que hacemos, como lo hacemos, hacia donde vamos (el fin) y enlace con la visión. Componentes de la Misión Clientes- ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados- Geográficamente, ¿dónde compite la empresa? Tecnología- ¿La empresa está tecnológicamente actualizada? Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?  Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicas de la empresa? Competencia distintiva: ¿cuál es la principal ventaja competitiva de la empresa? Imagen pública: ¿Responde la empresa a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? Empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa? Oportunidades y amenazas externas Tendencias y eventos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una organización. Fortalezas Internas y debilidades internas Las actividades controlables de una organización que se realizan especialmente bien o mal Determinado en relación con los competidores Objetivos a largo plazo Resultados específicos que una organización busca lograr en el cumplimiento de su misión básica A largo plazo significa más de un año debe ser desafiante, medible, consistente, razonable y claro Estrategias Los medios por los que se alcanzarán los objetivos a largo plazo Puede incluir expansión geográfica, diversificación, adquisición, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desinversión, liquidación y venta conjunta. Es la declaración de intentar, definir dónde usted desea llegar en un largo periodo de tiempo dado. Es “el mapa del futuro, de cuáles productos y servicios usted va atender y cómo.” Objetivos anuales Hitos a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para alcanzar los objetivos a largo plazo Deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes, realistas, coherentes y priorizados Deben establecerse a nivel corporativo, divisional y funcional en una organización grande Políticas Los medios por los que se alcanzarán los objetivos anuales Administración Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación va dirigida a alcanzar propósitos comunes que individualmente no se podrían alcanzar. Planificación Toda actividad de planificar se puede expresar en un plan estratégico, el cual a su vez se torna en la guía para la toma de decisiones. Esto hace crear métodos de control para verificar su ejecución. Todo plan consiste en: § Diagnóstico § Objetivos § Actividades § Recursos § Itinerario o cronograma Diagnostico Es el estudio crítico – analítico del ayer, hoy y el futuro donde se evalúa su impacto en relación con los resultados Este debe de ser uno completo, objetivo y científico. Objetivos Es la orientación para la acción futura y por lo tanto, deben estos formularse adecuadamente, ser realistas y retantes o desafiantes. Actividades Se refiere al conjunto de acciones que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos deseados. Itinerario o cronograma Distribución de la ejecución de las actividades en el tiempo. Se puede utilizar una Gráfica de GANTT o diagrama. Recursos Son los elementos, situaciones, instituciones y personal que se requieren para realizar las actividades. Deben establecerse en calidad y cantidad con su presupuesto. Fases o etapas del manejo del desempeño de gerencia estratégica 1. Evaluar y organizar 2. Evaluación ambiental 3. Formulación de estrategia 4. Planificación estratégica 5. Evaluación de estrategia 6. Gestión de desempeño Pensamiento Estratégico La responsabilidad de un administrador es desarrollar planes, en este caso, a largo plazo que lleve a una organización a maximizar su desempeño en un corto plazo de tiempo. El pensamiento estratégico puede ayudar a desarrollar un mapa que establezca la ruta al éxito. También, esto puede ayudar al desarrollo de destrezas de análisis y de planificación en equipos de trabajo. El pensamiento estratégico tiene raíz en la cultura de una organización, ya que la retroalimentación se genera después de implementar e implementar la estrategia. En el final, el pensamiento estratégico requiere que los líderes sinteticen una amplia gama de tendencias, hechos e información para ser creativos y orientados a la acción basados en lo que aprenden y están atentos a los "oyentes" de las lecciones que se aprenden a medida que el plan estratégico se mueve hacia y por medio de la implementación. Aspectos claves del desarrollo e implementación de estrategias conforman lo siguiente: Investigar Colectar información Revisar Adaptar Implementar nuevas estrategias Marco de referencia estratégico 1. Analizar la información para entender su posición. 2. Marque su ventaja competitiva. 3. Defina el alcance de sus productos y mercados. 4. Decidir dónde usted desea focalizar o dirigir sus recursos. 5. Identifique, establecer prioridad e implementar el cambio. 6. Continuamente monitorear el desempeño y revisar la estrategia. Fases distintivas para desarrollar una nueva estrategia  1. Análisis Durante esta fase es importante colectar información suficiente que pueda respaldar la toma de decisiones. Los hechos recolectados pueden influir la dirección que usted decida seguir. Es importante analizar qué sucede dentro de la organización cuidadosamente ya que puede influir en el plan. Desarrollar una declaración clara de las fortalezas y debilidades de su posición. Hacer un listado de oportunidades futuras. Preguntas guías: ¿Qué desean los clientes?, ¿Cómo operan los competidores?, ¿Cuáles son las tendencias de investigación o desarrollos en su industria? 2. Planificar El tener todos los hechos, la próxima fase es tomar decisiones estratégicas que puedan acercarlo a lo que desea llegar a obtener. Es necesario tomar en cuenta donde hay ventajas sobre la competencia y establecer las fronteras dentro de la cual opera. Las decisiones tomadas pueden ayudar a establecer el futuro de su posición financiera y trabajar en un presupuesto más realista. 3. Implementar Durante la fase final del desarrollo de una estrategia se debe determinar, basado en su análisis, qué se va a hacer y cómo se va a hacer. Es importante comunicar la estrategia a todos los miembros de la organización. Declaración de valores Especifica el compromiso de una empresa con la integridad, la equidad, la disciplina, la igualdad de oportunidades de empleo, el trabajo en equipo, la responsabilidad, la mejora continua u otros atributos ejemplares similares. Auditoría Externa Se enfoca en identificar y evaluar tendencias y eventos más allá del control de una sola empresa Revela las oportunidades y amenazas clave que enfrenta una organización para que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. La auditoría externa tiene como objetivo identificar las variables clave que ofrecen respuestas accionables  Las empresas deben ser capaces de responder, ya sea ofensiva o defensivamente, a los factores mediante la formulación de estrategias que aprovechen las ventajas externas. Una parte importante de una auditoría externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias Fuerzas externas claves Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales (S C D E) Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas Fuerzas tecnológicas Fuerzas competitivas Prueba A Q C D A la hora de identificar y priorizar los factores externos clave en la planificación estratégica, los siguientes 4 factores son importantes: 1. Procesable 2. Cuantitativo 3. Comparativo 4. Divisional El A Q C D es una medida de la calidad de un factor externo. Programa de Inteligencia Competitiva (CI) Un proceso sistemático y ético para recopilar y analizar información sobre las actividades de la competencia y las tendencias comerciales generales para promover los propios objetivos de una empresa. Modelo de Competencia de las 5 fuerzas (Porter) 1. Amenaza de los nuevos competidores 2. Poder de negociación de los proveedores 3. Poder de negociación de los clientes 4. Amenaza de productos y servicios sustitutos 5. Rivalidad entre los competidores existentes Fuentes publicadas Las fuentes publicadas de información estratégica incluyen publicaciones periódicas, revistas, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios, periódicos y manuales. Fuentes no publicadas Las fuentes no publicadas incluyen encuestas a clientes, estudios de mercado, discursos en juntas profesionales y de accionistas, programas de televisión, entrevistas y conversaciones con partes interesadas. Pronósticos Supuestos informados sobre tendencias y eventos futuros Ningún pronóstico es perfecto Suposiciones Lo mejor es presentar estimaciones del impacto de los principales factores externos, sobre los cuales el gerente tiene poco o ningún control, pero que pueden ejercer un impacto significativo en el rendimiento o en la capacidad de lograr los resultados deseados. Análisis: La Matriz de Evaluación de Factores Externos (E F E) Evalúa estos factores: o Social o Cultural o Demográfico o Económico o Medioambiental o Político o Gubernamental o Legal o Tecnológico o Competitivo Análisis de la industria: Matriz de perfil competitivo (C P M) Identifica a los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relación con las posiciones estratégicas de una empresa de muestra. Los factores críticos de éxito incluyen problemas internos y externos Análisis SWOT - Historia Se originó a partir de la publicación Business Policy: Text and Cases (1965), creada por cuatro profesores de la Universidad de Harvard: Edmund Philip Learned (1900-1991), Roland Chris Christensen (1919-1999), Kenneth Richmond Andrews (1916). 2005) y William D. Guth.  Este método es uno de los primeros modelos para considerar el entorno externo de una organización. Antes, los modelos de estrategia se limitaban a la planificación estratégica, sin tener en cuenta su entorno. Hoy en día, el análisis FODA (SWOT) se utiliza principalmente en los departamentos de mercadeo de las grandes empresas. Muchas “pymes” también lo utilizan como herramienta de toma de decisiones. Análisis SWOT – Definición Es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. Se utiliza como herramienta de toma de decisiones y para facilitar el desarrollo de planes estratégicos. No tiene valor intrínseco a menos que sea utilizado para propósitos estratégicos. El análisis SWOT es una herramienta multidimensional para el análisis estratégico. Identifica los factores internos de una organización (fortalezas y debilidades) y los factores externos vinculados a su entorno (debilidades y amenazas); Investiga la situación actual de una organización en un momento dado, de manera prospectiva y no retrospectiva. También analiza la estructura, teniendo en cuenta las perspectivas de futuro. Pasos de análisis swot: 1. Análisis Externo (Modelo de cinco fuerzas de Porter) 2. Análisis Interno 3. Confección de la matriz SWOT 4. Determinación de la estrategia a emplear Factor externo Un elemento en el que una organización no puede influir, vinculado al entorno en el que evoluciona. Algunos: Clima económico, tendencias de consumo global, ambiente competitivo, ambiente regulatorio. Factor Interno Un elemento que puede ser influenciado o modificado por la organización. Algunos: Competitividad en costos, capacidad de red y distribución, ventas y mercadeo, recursos financieros, recursos humanos y política de innovación. Fortalezas Factores internos del negocio que refuerzan su posición competitiva. Debilidades Factores internos que debilitan la posición competitiva de una organización. Oportunidades Factores externos que tienen el poder de influir positivamente en la posición competitiva de una organización. Amenazas Factores externos que influyen negativamente en el entorno externo de una organización. Análisis de cinco fuerzas de Porter Modelo elaborado por el Dr. Michael E. Porter, economista y profesor en la Universidad de Harvard. Se hace un análisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada una empresa con base en otra en ese momento. Este modelo describe cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Cuando se utiliza el análisis de las cinco fuerzas de Porter Para desarrollar una ventaja competitiva respecto a los rivales. Para entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o cuál es la posición en ella. Cuando se analiza la posición estratégica y se buscan iniciativas que sean para mejorarla. Barreras de entrada del análisis de cinco fuerzas Economía de escalas Diferenciación de productos Inversiones de capital Desventaja de costos Acceso a los canales de distribución Política gubernamental Formas adecuadas para lograr ventajas competitivas en el mercado Liderazgo a base de costos Diferenciación Enfoque del negocio Auditoría Interna Requiere recopilar, asimilar y priorizar información sobre la gestión, el marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción/operaciones, la investigación y el desarrollo (R y D) y las operaciones de los sistemas de información gerencial de la empresa Brinda más oportunidades para que los participantes comprendan cómo sus trabajos, departamentos y divisiones encajan en toda la empresa. El enfoque de la vista basada en recursos (R B V) Sostiene que los recursos internos son más importantes para una empresa que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva. Se agrupan en tangible o intangible. Competencias distintivas Las fortalezas de una empresa que no pueden ser fácilmente igualadas o imitadas por los competidores La construcción de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de competencias distintivas Funciones de administración Planificación - Previsión, establecimiento de objetivos, elaboración de estrategias y desarrollo de políticas Organización - Diseño organizacional, especialización de trabajos, descripciones de puestos, alcance de control, coordinación, diseño de puestos y análisis de puestos Motivar - Liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de conducta, delegación de autoridad, enriquecimiento laboral, satisfacción laboral, satisfacción de necesidades, cambio organizacional, moral de los empleados y moral gerencial Controlar - Control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventario, control de gastos, análisis de desviaciones, recompensas y sanciones Función de producción/operaciones Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios La gestión de la producción/operaciones se ocupa de las entradas, transformaciones y salidas que varían según las industrias y los mercados. Cultura organizacional Es "un patrón de comportamiento que ha sido desarrollado por una organización a medida que aprende a lidiar con su problema de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir". Mercadeo El proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. Cinco actividades básicas en mercadeo 1. Investigación de mercados y análisis del mercado objetivo 2. Planificación de productos 3. Precios de productos 4. Promoción de productos 5. Colocación o distribución de productos Funciones de las finanzas/contabilidad La decisión de inversión La decisión de financiación La decisión sobre los dividendos Sistema de información general Recibe materia prima de la evaluación externa e interna de una organización Mejora el rendimiento de una empresa al mejorar la calidad de las decisiones gerenciales Recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta información de tal manera que responde a preguntas operativas y estratégicas importantes Análisis SMART Se usa para establecer metas claras, rastreables y alcanzables.