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Projekteinblick INTEGRATE-ATMP Strukturmaßnahme A: Strukturierte Behandlungspläne Ausgangssituation: Behandlungszentren werden im Rahmen der ambulanten Vor- und Nachsorge über Hochschulambulanzen vergütet Abrechnung der stationären Versorgung erfolgt über die DRGs In Deutschland existieren...

Projekteinblick INTEGRATE-ATMP Strukturmaßnahme A: Strukturierte Behandlungspläne Ausgangssituation: Behandlungszentren werden im Rahmen der ambulanten Vor- und Nachsorge über Hochschulambulanzen vergütet Abrechnung der stationären Versorgung erfolgt über die DRGs In Deutschland existieren vom Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) entwickelte Qualitätssicherungsrichtlinien für die Verabreichung von ATMPs Es fehlen jedoch einheitliche deutschlandweit etablierte strukturierte Behandlungspläne bei der Vorbereitung auf die Therapie und in der Nachsorge nach ATMP-Gabe Durch komplexe und zeitintensive Vor- und Nachsorge erfolgt keine adäquate Finanzierung Erstellung krankheitsspezifischer strukturierter Behandlungspläne für die Vor- und Nachsorge innerhalb des Projekts Wirtschafts- und Sozialwissenschaften | WiSo 21. Oktober 2024 12 Projekteinblick INTEGRATE-ATMP Strukturmaßnahme B: INTEGRATE-ATMP-Register Nachteile: Medizinische und gesundheitswissenschaftliche Electronic Health Records: Dateninkonsistenz, fehlende Daten, Datenschutz- und Sicherheitsrisiken, Bias in den Daten, Erkenntnisse werden typischerweise aus klinischen Zugriffsprobleme Studien generiert Claims and billings activites: Primär für Abrechnung, nicht für klinische Forschung; fehlende klinische Details; Verzerrung Außerhalb klinischer Studien gewonnene Daten durch Abrechnungsmotive; Zeitverzögerung nennen sich Real World Data Registries: Selektionsbias, Datenqualität und Vollständigkeit, begrenzte Standardisierung, Kosten und Nachhaltigkeit Evidenz, welche sich aus Real World Data ableitet, nennt sich Real World Evidence Patient-generated data: Datenqualität und -genauigkeit, Subjektivität, technologische Barrieren, Datenfragmentierung Es existieren vier Arten von Real World Data-Quellen: Electronic Health Records, Claims and billings activitites, registries und patient-generated data Wirtschafts- und Sozialwissenschaften | WiSo 21. Oktober 2024 15 Ein sich änderndes Umfeld beeinflusst das KH-Management Herausforderungen für das Krankenhausmanagement Herausforderungen Eigenschaften von Krankenhäusern Demographische Entwicklung Versorgungsauftrag Medizinischer & technischer Fortschritt Erbringung von Dienstleistungen Zunehmender Wettbewerb vers. Trägerformen Gesellschaftlicher Wertewandel vers. Versorgungsstufen Gesetzliche Rahmenbedingungen besonderes Finanzierungssystem VOR-ST - Kristin Huber & Svenja Merkel 04.11.2024 5 Die Krankenhauslandschaft befindet sich im Wandel Auszug der Krankenhauslandschaft Rückläufige Gesamtzahl Zwischen 2012 & 2020: 6,5 % weniger KH, davon 16% weniger öffentliche wie auch freigemeinnützige Träger Ausbau der privaten KH um ca. 8,4 % Vermehrte Klinikinsolvenzen Schlechte wirtschaftliche Situation VOR-ST - Kristin Huber & Svenja Merkel 04.11.2024 6 Zwei Säulen stützen die Finanzierung der Krankenhäuser Duale Krankenhausfinanzierung Krankenhäuser Pflegesätze, Fallpauschalen Förderung der & Entgelte zur Erstattung Investitionskosten der Betriebskosten Krankenhaus- Bundesländer behandlung Krankenversicherung Versicherungs- Steuern beiträge Bevölkerung in Deutschland VOR-ST - Kristin Huber & Svenja Merkel 04.11.2024 7 Die Belastungen für Krankenhäuser sind hoch und vielseitig Gründe für die wirtschaftliche Situation der Krankenhäuser Reduktion der Erlöse Drastische Inflation Sparmaßnahmen Gestiegene Sach-, Personal- und Energiekosten Rückläufige Patientenfallzahlen und Bettenauslastung Gefahr der Leistungsein- schränkung, Betten- Unterfinanzierte Kliniken sperrung und Investitionsstau (z. B. Anlagenabnutzungsgrad 60 %) Investitionseinsparung Abdeckung zu ca. 50 % Befürchtung von Bedarf bei ca. 6,5 Mrd. € p.a. Insolvenz- und Liquiditätsengpässen Steigende Personalkosten von ca. 25 % der Ca. 2/3 ÄD und PD Allgemein-KH Ca. 1/3 Med.tech.-Dienst, Funktionsdienst und Verwaltung VOR-ST - Kristin Huber & Svenja Merkel 04.11.2024 8 1. Was ist ein Krankenhaus? Arten von Krankenhäusern nach gesetzlicher Stellung Plan- Privat- kranken- klinik haus Konzession § 30 GewO gesetzlich „frei“ im Rahmen allg. umfassend gesetzl. Bedingungen reguliert Preise nicht Wucher GKV zahlt nicht USt im Folgenden nur Plankrankenhäuser, da diese klar dominierend Eigene Darstellung. 14 1. Was ist ein Krankenhaus? Zugelassene Krankenhäuser für gesetzliche Krankenversicherung § 108 SGB V 1. Hochschulklinik 2. Plankrankenhaus 3. Versorgungsvertrag mit Landesverbänden der Krankenkassen und Verbänden der Ersatzkassen 15 2. Krankenhausfinanzierung Krankenkassenverhandlung Verhandlungsteam  ca. 3 VK dauerhaft  mehrere interne Vorbereitungsbesprechungen  Vorabklärung & Nachbereitung mit KKn (Tel., E-Mail)  Terminkette zur Einhaltung der gesetzlichen Pflichten  8 Verhandlungstermine in Präsenz für 2025 geplant  KK & UKER je 6 – 8 Personen  Dauer...  zzgl. Forderung für 2026 bis 31.12.2025 „Budgetbeschleunigung“ 34 2. Krankenhausfinanzierung Krankenkassenverhandlung Worum geht es? Bsp. UKER  Somatik  Erlösbudget CM = Case-Mix  DRGs: zu verhandeln Struktur & Menge: ≈ 70.000 CM-Punkte  ZE bundesweit: zu verhandeln Menge: n ≈ 320, EUR ≈ 12 Mio.  Erlössumme: zu verhandeln Preis & Menge  ZE KH-individuell: Medikamente n ≈ 1.800*, Medikalprodukte n ≈ 170, Rest n ≈ 70 * = inkl. Dosisklassen  Tageskliniken n = 17  NUB: Medikamente n ≈ 257, Medikalprodukte n ≈ 60  Psychiatrie  Ausbildung 36 Begriffsdefinitionen Rettungswesen Gesamtheit aller Einrichtungen und Maßnahmen zur Rettung von Menschenleben Sanitätsdienst Sammelbegriff für alle Maßnahmen/Dienste zur Versorgung von Verletzten und Erkrankten, die von „Sanitätern“ übernommen werden Sanitätswachdienst = (privatrechtliche) medizinische Absicherung einer Veranstaltung o. Ä. Rettungsdienst „öffentliche Aufgabe der Gesundheitsvorsorge und der Abwehr medizinischer Gefahren, die sich in Notfallrettung und Krankentransport gliedert“ (DIN 13050 „Begriffe im Rettungswesen“) Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 5 Begriffsdefinitionen Notfallrettung „organisierte Hilfe, die in ärztlicher Verantwortlichkeit erfolgt und die Aufgabe hat, bei Notfallpatienten am Notfallort lebensrettende Maßnahmen oder Maßnahmen zur Verhinderung schwerer gesundheitlicher Schäden durchzuführen, gegebenenfalls ihre Transportfähigkeit herzustellen und diese Personen gegebenenfalls unter Aufrechterhaltung der Transportfähigkeit und Vermeidung weiterer Schäden in eine geeignete medizinische Versorgungseinrichtung zu befördern“ (DIN 13050 „Begriffe im Rettungswesen“) Krankentransport „[…] Beförderung von Erkrankten, Verletzten oder sonstigen hilfsbedürftigen Personen, die keine Notfallpatienten sind, und die medizinisch-fachliche Betreuung durch Fachpersonal mit entsprechender Qualifikation umfasst“ (DIN 13050 „Begriffe im Rettungswesen“) Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 6 Begriffsdefinitionen Katastrophenschutz, Zivilschutz und Bevölkerungsschutz Katastrophenschutz umfasst alle Einrichtungen und Maßnahmen zum Schutz von Leben, Gesundheit, Sachgütern, Umwelt etc. vor und während einer Katastrophe Zivilschutz umfasst alle Einrichtungen und Maßnahmen zum Schutz von Leben, Gesundheit, Sachgütern, Umwelt etc. im Verteidigungs- oder Spannungsfall Bevölkerungsschutz ist ein Sammelbegriff für alle Einrichtungen und Maßnahmen aus Zivil- und Katastrophenschutz Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 7 Einordnung Rettungsdienst ist Teil der öffentlichen Gefahrenabwehr Es ist staatliche Aufgabe eine Grundversorgung der Bevölkerung mit wichtigen Gütern und Dienstleistungen bereitzustellen (Daseinsvorsorge). Quelle beide Abbildungen: Lechleuthner A., „Architektur des Rettungsdienstes in Deutschland“, in Notfall Rettungsmed 2019, 22:136-146 Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 14 Organisation & Finanzierung Vier Organisationsmodelle Submissionsmodell Durchführung wir von Organisation / Unternehmen übernommen, die Abrechnung erfolgt mit dem Träger (z. B. Kommune) Konzessionsmodell BaWü, Durchführende rechnen direkt mit den Krankenkassen (Kostenträger) ab Bayern Eigenerledigung bzw. Inhouse-Vergabe Durchführung durch einen Eigenbetrieb des Trägers (z. B. Feuerwehr) Privater / gewerblicher Rettungsdienst  i. d. R. nur Krankentransporte Durchführung nach Genehmigung auf eigene Rechnung Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 19 Organisation & Finanzierung Submissionsmodell Finanzierungsverantwortung Organisationsverantwortung Krankenkassen (Land) (Betriebs-) Investitions- Bedarfsfeststellung Kostenerstattung kosten- zuschuss Träger Vergütung Beauftragung Durchführende / Leistungserbringer Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 20 Organisation & Finanzierung Konzessionsmodell Finanzierungsverantwortung Organisationsverantwortung Krankenkassen (Land) Bedarfsfeststellung Investitions- kosten- (Betriebs-) erstattung Kostenerstattung Träger oder -zuschuss Beauftragung Durchführende / Leistungserbringer Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 21 Disposition und Einsatzlenkung Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 43 Disposition und Einsatzlenkung von 3 bis 8 gelten die 12 Minuten Rettungsdienst in Deutschland 18. November 2024 Ein Überblick 44 Mögliche Einsatzszenarien im Bereich Healthcare Fokus: Geschwindig- keit erhöhen Mustererkennung bspw. Krebsforschung in der Radiologie Fokus: Prädikative klinische Arbeitslast verringern Modelle bspw. durch Verwendung bestehender Fokus: Datentöpfe aus dem KIS Service Operationale verbessern Prozesse bspw. physischer Fokus: Patiententransport Fehler Kognitive Interaktion vermeiden bspw. Entscheidungsunterstützung klinischer Diagnosen 20.11.2024 KI in der klinischen Notfallversorgung Confidential © UNITY 10 KI in der klinischen Notfallversorgung Triage und Risikoratifizierung Diagnostische Unterstützung  Kritische Pflege: 92 % Genauigkeit bei  Erkennung von Verletzungen Intensivpflegebedarf  Schweregrad-Quantifizierung  Frühwarnsystem: 98 % Genauigkeit bei  Tuberkulosediagnose kritischen Veränderungen  Echokardiographie und Läsionen  Akute Erkrankungen: Früherkennung von Sepsis/Myokardinfarkt  Grippeausbrüche: 48 Stunden schnellere Erkennung Klinische Entscheidungsfindung Dokumentation und  Verbesserte Genauigkeit Verwaltungsaufgaben  Echtzeit-Entscheidungsunterstützung  Erstellung von personalisierten  Effizienzsteigerung Entlassungsberichten  Konsistenz in der Diagnostik  Automatisierung der klinischen Dokumentation  Integration von Patientendaten  Optimierung des ED-Betriebs und der Ressourcenzuweisung 20.11.2024 KI in der klinischen Notfallversorgung Confidential © UNITY 14 Prozessreifegrade Reifegrade „Selbstoptimiert“ Out In (Excellent) „Mit Kennzahlen Out gesteuert“ In (Gut) „Definiert“ Out In (Durchschnitt) „Managed“ Out In (Kritisch) „Initial“ Out In (Außer Kontrolle) Confidential © UNITY Reifegradmodell zum Prozessmanagement Prozesse kontinuierlich verbessern Optimieren Prozesse kalkulierbar gestalten Level 5: Managen Die Konzentration liegt auf Prozesse standardisieren Level 4: der kontinuierlichen Ver- besserung von Prozessen Definieren Prozesserfolge werden Prozesse gemessen und ordnen kontrolliert. Level 3: Verwalten Die für Projekte charakterisierten Level 2: Prozesse sind proaktiv. Ursprung Grundlegende definierte Prozesse werden in der Ausgangssituation Prozesse existieren. Organisation Level 1: Die Charakterisierung von standardisiert verwendet. ▪ Unserer Einschätzung nach befindet sich die Unvorhersehbare Prozessen innerhalb von viele Kliniken derzeit in dem CMM Modell auf Prozesse, die wenig Projekten gestaltet sich dem Level 2 (mit Tendenz zu Level 3) kontrollierbar und reaktiv oftmals reaktiv. sind. ▪ Um die Potenziale eines KI-gestützten Entscheidungsunterstützungssystem nutzen zu können, bedarf es eines einheitlichen Level 3 Standards Quelle: Carnegie Mellon University (CMU), 1993 20.11.2024 KI in der klinischen Notfallversorgung Confidential © UNITY 34  25.11.2024 Ärztenetze kümmern sich um die Versorgung vor Ort Ökonomische Organisatorische Desintegration Desintegration Regionale Versorgungsdefizite Koordinations- defizite Praxisnetze als „Heilmittel“ gegen … Fehlende und/oder falsche Mangelnde Anreizsysteme Patientenorientierung Intransparenz und mangelnder Nachweis hoher Qualität 3 Ärztenetze kümmern sich um die Versorgung vor Ort So unterschiedlich wie die lokalen Gegebenheiten sind auch die Schwerpunkte und Projekte von Netzen. Gemeinsam sind ihnen aber nachweisbare Versorgungsqualität, Patientenorientierung und Kooperation mit den anderen Beteiligten vor Ort. Ärztenetze und andere integrierte Versorgungsformen ergänzen sinnvoll die Strukturen des Kollektivvertragssystems. Voraussetzung: Adaption der Angebotsstrukturen hinsichtlich des lokalen Versorgungsbedarfs unter besonderer Berücksichtigung sozioökonomischer Kriterien. 4 2  25.11.2024 Möglichkeiten der Netzarbeit im Sozialgesetzbuch V Verträge mit Krankenkassen, z.B. Selektivverträge: Besondere Versorgung nach § 140 SGB V Teilnahme an Projekten im Rahmen des 2016 geschaffenen Innovationsfonds nach § 92a SGB V Anerkennung und Förderung durch die regionalen Kassenärztlichen Vereinigungen nach § 87b SGB V § 95 SGB V: Gründung von Medizinischen Versorgungszentren durch von der KV anerkannte Ärztenetze 5 Realität: Große Unterschiede im Netzreifegrad Netzreifegrad und damit ein Netzerfolg ist abhängig von… einem hohem Verbindlichkeitsgrad klaren Verfahrens- und Arbeitsanweisungen regelmäßigen Treffen der Ärzteschaft einer engen Einbindung der Medizinischen Fachangestellten einem professionellen Netzmanagement einem zeitnahen und fortlaufendem Controlling einem hohen Vertrauen aller Beteiligten 6 3  25.11.2024 Wie misst man einen „Netzerfolg“ ? „Qualität“ – Erfolgsmessung auf Basis von Qualitätsindikatoren 9 Wie misst man einen „Netzerfolg“ ? „Effizienz“ – Erfolgsmessung auf Basis Vergleich Normerlöse versus Ist-Kosten Bild: AOK Bayern. 10 5  25.11.2024 Wie misst man einen „Netzerfolg“ ? „Zufriedenheit“ – Erfolgsmessung bspw. auf Basis von Patientenbefragungen Was wären Maßnahmen die das Netz unternimmt, wenn ein Arzt/ Ärztin hier außergewöhnlich schlecht abschneidet? 11 Wie misst man einen „Netzerfolg“ ? Erfolgreiche Umsetzung/Beteiligung an Innovationsfonds-Projekten www.antibiotika-alternativen.de/ 12 6  50 1500 300+ 1.350.000 Jahre Ärzte Orthopäden Rechnungen Großteil in Bayern jährlich Inkasso / Optimierung Benchmarking Erstattungsservice Vorfinanzierung wird als Bank Sofortauszahlung Komplexes Unterkontenaufteilung Sämtliche selbständige eingestuft, da sowohl Überwachung Gebührenrecht (1982) Statistiken Argumentation Sofortauszahlung Geldeingänge Rechnungsprüfung Benchmarking gegenüber dem (Vorfinanzierung), als und Optimierung Pat./Kostenträger + auch "klassisches" Außergerichtliches Online-Portal auch für Mahnwesen (EWA, Fachspezifische Teams Telefonate etc. Inkassounternehmen Berater Erbenermittlung) / Experten Zweitschriftenversand Mandant entscheidet- Kostenfreie Schulungen Rechnungsänderungen Gerichtliches 1% der Forderungen Mahnverfahren gehen mit 99,70% Erfolgsquote Klageverfahren einher -> davon sind 70% erfolgreich 1. Strategische Private Equity-Investoren 2. Finanzielle Private Equity-Investoren Finanzielle Investoren sind primär an Renditen Strategische Investoren zielen darauf ab, langfristige interessiert und weniger an einer langfristigen Synergien und Wertschöpfung innerhalb ihrer strategischen Bindung. Ihr Ansatz im bestehenden Portfolio- oder Unternehmensstruktur zu Gesundheitswesen konzentriert sich auf erzielen. Im Gesundheitswesen bedeutet das: Kapitalrendite durch Wertsteigerung und Ziele: mögliche Exits. Aufbau eines umfassenden Netzwerks oder Ziele: einer Plattform (z. B. durch Konsolidierung Steigerung des Unternehmenswertes von Arztpraxen, Kliniken oder durch Kostensenkung, Wachstum oder Pflegeeinrichtungen). Umstrukturierung. Verbesserung von Effizienz und Qualität Verkauf nach einigen Jahren (typisch 3-7 durch integrierte Versorgung oder Nutzung Jahre) mit Gewinn. von Technologie. Nutzung attraktiver Sektoren im Langfristige Marktpositionierung im Gesundheitswesen, die als Gesundheitssektor. "krisenresistent" gelten (z. B. Pflege, Beispiele: Medizintechnik, Pharma). Investitionen in Telemedizinunternehmen, um diese mit bestehenden klinischen Beispiele: Dienstleistungen zu kombinieren. Beteiligung an Wachstumsunternehmen im Erwerb von Krankenhäusern oder Reha- Bereich Biotech oder Medizintechnik. Einrichtungen mit dem Ziel, neue Märkte Konsolidierung kleinerer Praxen oder oder Regionen zu erschließen. Einrichtungen mit dem Ziel, diese zu einem Typische Merkmale: höheren Multiplikator zu verkaufen. Häufig längere Haltedauern. Typische Merkmale: Fokussiert auf Synergien zwischen Portfolio- Kürzere Haltedauern. Unternehmen. Vermehrter Fokus auf operative Fokus auf finanzielle Kennzahlen (EBITDA, Multiples). Verbesserungen und Technologieintegration. Oft aggressivere Restrukturierungsmaßnahmen.  Strategische PE: Finanzielle PE: Kann positive Effekte Kann durch haben, wenn Investitionen Effizienzsteigerungen in Qualität und Technologie kurzfristige Verbesserungen fließen. bringen. Risiko von Kürzungen bei Langfristiges Denken kann Personal oder Qualität, um zur besseren Versorgung kurzfristige Gewinne zu und Integration führen. maximieren. Risiken: Marktkonzentration Höherer Druck auf Rentabilität und mögliche könnte langfristig negative Preissteigerungen durch Auswirkungen auf die https://www.zm-online.de/news/detail/dynamische- entwicklung-von-investoren-setzt-sich-fort Synergieeffekte. Versorgungsqualität haben. https://newsletter.pwc.de/transaktionsmonitor-gesundheitswesen/nl0012-2024-03-20/ GKV vs. PKV https://www.kvb.de/fileadmin/kvb/dokumente/Praxis/Infomaterial/Versorgung/K VB-Broschuere-vertragsaerztliche-Versorgung-Bayern-zukunftssicher.pdf  Benchmarken GKV x PKV Rechnung EBM Umsatz EMB-Fallwert GOÄ-Rechnung Faktor 11% Privatumsatz Hausärtze 242.312,00 € 68,28 € 130,00 € 1,90 21% 64.191,58 € Gyn 208.844,00 € 55,48 220,00 € 3,97 44% 161.573,68 € Ortho 217.252,00 € 57,19 € 215,00 € 3,76 41% 153.190,51 € Uro 217.220,00 € 74,54 220,00 € 2,95 32% 104.424,39 € HNO 240.308,00 € 50,01 € 160,00 € 3,20 35% 130.497,40 € 1.600 Ärzte 1.3 Mio Rechnungen https://www.kbv.de/media/sp/KBV_Honorarbericht_Q3-2021_web.pdf §§ 5 u.12 Steigerungsfaktor Wann? § 5 GOÄ: …(Satz 1) Innerhalb des Gebührenrahmens sind die Gebühren unter Berücksichtigung der Schwierigkeit und des Zeitaufwandes der einzelnen Leistung sowie der Umstände bei der Ausführung nach billigem Ermessen (des Arztes) zu bestimmen …ein Überschreiten des 2,3fachen des Gebührensatzes ist nur zulässig, wenn Besonderheiten der in Satz 1 genannten Bemessungskriterien dies rechtfertigen … Wie? § 12 GOÄ: … Überschreitet eine berechnete Gebühr nach Absatz 2 Nr. 2 das 2,3fache des Gebührensatzes, ist dies auf die einzelne Leistung bezogen für den Zahlungspflichtigen verständlich und nachvollziehbar schriftlich zu begründen … Auf Verlangen ist die Begründung näher zu erläutern.  Steigerungsfaktor Schwellenwerte sind vom Kostenträger abhängig: (-> „Steigerung“ max. Gebührenrahmen) Ärztliche Leistung / technische Leistung / Labor 50% Privat: 2,3/ 1,8/ 1,15 -> 3,5/ 2,5/ 1,3 Post B: 1,9/ 1,5/ 1,15 -> ( 3,5/ 2,5/ 1,3 ) KVBI-III: 2,2/ 1,8/ 1,15 -> nicht möglich Standardtarif: 1,8/ 1,38/ 1,16 -> nicht möglich PKV Basistarif: 1,2/ 1,0/ 0,9 -> nicht möglich (Rechnungsstellung gegenüber Kostenträger) Anwendungsfälle in der Krankenversicherung (1/2) Rechnungsverarbeitung Gesundheitsmanagement Erkennen von Auslesen von Rechnungen/Arztberichten und individuellen Bedürfnissen Erstellung eines strukturieren Datensatzes Fehlversorgung Zuweisung zu internem Ansprechpartner Entwicklung von individuellen Angeboten Erkennen von Anomalien bzw. Betrug Prognose von Krankheiten und Krankheitsverläufen der Wirksamkeit präventiver Maßnahmen von Wirkungen von Therapien Dr. Frank Wild | 13.01.2025 18 Anwendungsfälle in der Krankenversicherung (2/2) Tarif-, Produktentwicklung, Vertrieb Kommunikation Projektionen der Kunden- und Beschwerdemanagement Leistungsausgabenentwicklung Automatisierte Kommunikation Auswirkungen neuer Leistungskataloge Optimierung des E-Mail-Routing Identifizierung rechtlicher Risiken Fremdsprachliche Kommunikation Entwicklung von individuellen Diensten und Tarifen Erstellung von Kommunikationsmaterial Erkennung von Kundenabwanderung Wissensdatenbank für interne Kommunikation „Cross-Selling“ Dr. Frank Wild | 13.01.2025 19 Beispiel: Einsatz von KI in der PKV bei eingereichten Arztrechnungen Diagnose auf der Rechnung: Hyperopie und Astigmatismus beidseitig, Ausschluss von Glaukom, Diabetes Typ 1, Hypertonie, Presbyopie, Catarcta senilis corticalis beidseitig, Cataracta KI Diagnosen kodieren nuclearis beidseitig, Retinopathien des Fundus / Netzhausgefäße, Depression, Schlafstörung KI Abgleich mit Rechnungsdaten  Leistungsprüfung  Tarife KI  Prognose  Gesundheits- management  Prävention Dr. Frank Wild | 13.01.2025 20 Problem und Herausforderung: KI als lernendes System Verifizierbar? Welches Entwicklungslevel ist für die Anwendung ausreichend? Was ist überhaupt erwartbar? Sind Fehler entschuldbar? Reproduzierbar? Justiziabel? Dr. Frank Wild | 13.01.2025 22 Besondere Risiken bei Anwendung von KI in Gesundheitsbereich Für die PKV-Unternehmen Finanzielle Risiken bei Eingriffen in Tarif- und Prämiengestaltung Innovationsrisiko KI-generierte Betrugsversuche bei Leistungsanträgen Reputationsschäden Bewertungen durch Aufsichtsbehörden oder Treuhänder Dr. Frank Wild | 13.01.2025 23 Welche Folgen können sich für die Versicherten durch KI ergeben? Positiv könnte empfunden werden u.a.: Negativ könnte empfunden werden u.a.: Schnellere Leistungserstattung Unpersönliche Kundenbetreuung 24/7-Service bei Anfragen Verarbeitung von sensiblen Gesundheitsdaten Neue, passgenaue Tarifmodelle Erhöhte Verkaufsförderung Individuelle Ansätze im Interventionen in die Gesundheitsversorgung Gesundheitsmanagement Individuelle Hinweise für Fehlversorgung Individuelle Therapie-Empfehlungen Individuelle Präventionsangebote Dr. Frank Wild | 13.01.2025 24 Welche Kostenwirkungen sind bei den Krankenversicherern durch KI zu erwarten? Einsparungen möglich durch … Kostenreduzierungen im administrativen Bereich Erweiterte Möglichkeiten der Kostenanalysen Aufbau von kosteneffektiven Versorgungsprogrammen Identifikation von Über- bzw. Fehlversorgung Aufdeckung von Betrugsfällen Performanceabhängige Vertragsmodelle Personalaufwendungen aufgrund automatisierter Prozesse Dr. Frank Wild | 13.01.2025 27 Welche Kostenwirkungen sind bei den Krankenversicherern durch KI zu erwarten? Mehrausgaben durch … Aufbau einer IT-Infrastruktur Laufende Kosten von IT, datenbasiertem Management Erhalt von Parallelsystemen zur Validierung Identifikation von Unterversorgung Personalaufwendungen für hochqualifizierte IT-Fachleute Dr. Frank Wild | 13.01.2025 28 Wichtige Forderungen an KI aus aktuarieller Sicht Menschliche Experten sollten Ergebnisse bewerten können Interpretierbarkeit Prüfung durch Trainings-Samples und veränderte Inputdaten Keine Verantwortungsdiffusion Systematische Diskriminierung und Verzerrungen sind auszuschließen Faire Verfahren Im Vorfeld konzeptionieren, was als fair und akzeptabel gilt Stabile Verfahren Aufbau einer belastbaren und sicheren IT-Infrastruktur Dr. Frank Wild | 13.01.2025 40 Klassische Wachstumsstrategien Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Verwendungsrate bei bisherigen Kunden Finden neuer Anwendungszwecke für das Entwicklung neuer Produkte für bestehende erhöhen Produkt Märkte (z. B. Beschleunigung des Ersatzbedarfs, (z. B. Erweiterung der Produkteignung, Schaffung künstliche Alterung (Mode), vergrößern der neuer Anwendungsfelder) Verkaufseinheit) Finden neuer Anwender für ein Produkt Kunden der Konkurrenz abwerben (z. B. Internationalisierung, Entwicklung neuer (z. B. Verbesserung des Produktes, Distribution in Teilmärkte durch Marktsegmentierung) Konkurrenzmärkte, Preissenkung, Werbung) Bisherige Nichtverwender gewinnen (z. B. durch Produktproben, neue Vertriebskanäle, Aufklärungskampagnen) ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Klassische Wachstumsstrategien Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Verwendungsrate bei bisherigen Kunden Finden neuer Anwendungszwecke für das Entwicklung neuer Produkte für bestehende ? erhöhen Produkt Märkte (z. B. Beschleunigung des Ersatzbedarfs, (z. B. Erweiterung der Produkteignung, Schaffung künstliche Alterung (Mode), vergrößern der neuer Anwendungsfelder) Verkaufseinheit) Finden neuer Anwender für ein Produkt Kunden der Konkurrenz abwerben (z. B. Internationalisierung, Entwicklung neuer (z. B. Verbesserung des Produktes, Teilmärkte durch Marktsegmentierung) (Distribution in Konkurrenzmärkte), Preissenkung, (Werbung) Bisherige Nichtverwender gewinnen (z. B. durch Produktproben, neue Vertriebskanäle, Aufklärungskampagnen) Erkenntnis: Krankenhausleistungen sind besondere Produkte: hohe gesellschaftliche Bedeutung und damit verbundene besondere ethische und rechtliche Anforderungen Dienstleistungen mit besonders hoher Komplexität Dienstleistungen mit besonders starker Integration des externen Faktors (Patient) ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Aufgrund der besonderen Herausforderungen benötigt es ein spezifisches Instrumentarium Steigerung der Attraktivität Verbesserung der Strahl- einzigartiges Einweiser- Quantitativ und qualitativ Einzigartiges Service- und des medizinischen kraft der medizinischen management besseres Marketing Beratungsangebot für Leistungsspektrums Leistungserbringer Patienten Wiederbelebung/ Ausbau Zertifikate/ Auszeichnungen Implementierung eines Aus- bzw. Aufbau des Optimierung des analogen bestehender Schwerpunkte erwerben (z. B. Focus- innovativen Einweiser- digitalen Marketings (z. B. Service- und Ranking) managements SEO, Google-Adwords) Beratungsangebots für Aufbau neuer Schwerpunkte Patienten und Angehörige Neubesetzung von Chef- und Systematischer Abbau von Aktives Reputations- (PIZ, Erklärvideos entlang d. Darstellung der erreichten Oberarztpositionen Einweisungsbarrieren management medizinischen Qualität Behandlungsprozesses…) (Bewertungsportale) bessere „Vermarktung“ der Einweiserbesuche Aufbau eines digitalen Zentren bilden internen Leistungsträger Optimierung und Ausbau Weitere Maßnahmen zur Service- und Beratungs- Zertifikate/ Auszeichnungen des analogen Marketings angebots für Patienten und Einweiserbindung und erwerben -gewinnung Angehörige (z. B. Blog…) ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 27 Aufgrund der besonderen Herausforderungen benötigt es ein spezifisches Instrumentarium Steigerung der Attraktivität Verbesserung der Strahl- einzigartiges Einweiser- Quantitativ und qualitativ Einzigartiges Service- und des medizinischen kraft der medizinischen management besseres Marketing Beratungsangebot für Leistungsspektrums Leistungserbringer Patienten Wiederbelebung/ Ausbau Zertifikate/ Auszeichnungen Implementierung eines Aus- bzw. Aufbau des Optimierung des analogen bestehender Schwerpunkte erwerben (z. B. Focus- innovativen Einweiser- digitalen Marketings (z. B. Service- und Ranking) managements SEO, Google-Adwords) Beratungsangebots für Aufbau neuer Schwerpunkte Patienten und Angehörige Neubesetzung von Chef- und Systematischer Abbau von Aktives Reputations- (PIZ, Erklärvideos entlang d. Darstellung der erreichten Oberarztpositionen Einweisungsbarrieren management medizinischen Qualität Behandlungsprozesses…) (Bewertungsportale) bessere „Vermarktung“ der Einweiserbesuche Aufbau eines digitalen Zentren bilden internen Leistungsträger Optimierung und Ausbau Weitere Maßnahmen zur Service- und Beratungs- Zertifikate/ Auszeichnungen des analogen Marketings angebots für Patienten und Einweiserbindung und erwerben -gewinnung Angehörige (z. B. Blog…) ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 28 Medizinstrategie – Ausbau bestehender Schwerpunkte/ Aufbau neuer Schwerpunkte 100 Wirbel- hoch säule Endo- prothetik Im Wesentlichen fünf Ansatzpunkte: □ Eröffnung neuer Fachabteilung 67 (Krankenhausplan!) Marktattraktivität Umweltanalyse □ Erfüllung von Anforderungen an Frakturen Leistungsgruppen Indikatorenanalyse Trendprognose mittel □ Behandlung neuer Krankheitsbilder Einzugsgebietsanalyse Einzugsgebietsabgrenzung Arthros- Biop- □ Angebot neuer Behandlungsmethoden Marktstrukturanalyse 33 kopien sien Transaktionspartneranalyse Rest □ Angebote in neuen Sektoren (z. B. nicht- Rest ambulantes Operieren) Konkurrenzanalyse oper niedrig oper ativ ativ □ Bildung von Zentren Metall- entfernung 33 67 100 niedrig mittel hoch realer Wettbewerbsvorteil Einzugsgebietsanalyse Krankenhausanalyse Einzugsgebietsabgrenzung Potenzialanalyse Marktstrukturanalyse Leistungsprogrammanalyse Transaktionspartneranalyse Konkurrenzanalyse ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Darstellung der Attraktivität des Leistungsspektrums Bildung medizinischer Zentren Darstellung der erreichten medizinischen Qualität Zertifizierungen und Auszeichnungen ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Helios veröffentlicht seit längerem jährlich eigene Qualitätskennzahlen ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 31 Auch Ihr Lehrstuhl liefert hierfür Informationen ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Beispiel Abmeldung eines Krankenhauses von der Notfallversorgung -29% ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Aufgrund der besonderen Herausforderungen benötigt es ein spezifisches Instrumentarium Steigerung der Attraktivität Verbesserung der Strahl- einzigartiges Einweiser- Quantitativ und qualitativ Einzigartiges Service- und des medizinischen kraft der medizinischen management besseres Marketing Beratungsangebot für Leistungsspektrums Leistungserbringer Patienten Wiederbelebung/ Ausbau Zertifikate/ Auszeichnungen Implementierung eines Aus- bzw. Aufbau des Optimierung des analogen bestehender Schwerpunkte erwerben (z. B. Focus- innovativen Einweiser- digitalen Marketings (z. B. Service- und Ranking) managements SEO, Google-Adwords) Beratungsangebots für Aufbau neuer Schwerpunkte Patienten und Angehörige Neubesetzung von Chef- und Systematischer Abbau von Aktives Reputations- (PIZ, Erklärvideos entlang d. Darstellung der erreichten Oberarztpositionen Einweisungsbarrieren management medizinischen Qualität Behandlungsprozesses…) (Bewertungsportale) bessere „Vermarktung“ der Einweiserbesuche Aufbau eines digitalen Zentren bilden internen Leistungsträger Optimierung und Ausbau Weitere Maßnahmen zur Service- und Beratungs- Zertifikate/ Auszeichnungen des analogen Marketings angebots für Patienten und Einweiserbindung und erwerben -gewinnung Angehörige (z. B. Blog…) ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 34 Hohe Strahlkraft der medizinischen Leistungserbringer Einige Optionen Hervorhebung besonderer Leistungen □ z.B. Forschungstätigkeiten, Auszeichnungen Direkte Kontaktmöglichkeiten zu den Leistungsträgern □ z.B. durch Patientensprechstunden □ z.B. durch Social Media (siehe Beispiel Klinikum Dortmund) Neubesetzung von Chef- und Oberarztpositionen Das Klinikum Dortmund bietet regelmäßig Live-Chats auf Instagram an. Dabei können Patienten direkt Fragen an den Arzt stellen. Quelle: https://www.instagram.com/p/BZMXDoCjbQu/?hl=de&taken-by=klinikumdo ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Aufgrund der besonderen Herausforderungen benötigt es ein spezifisches Instrumentarium Steigerung der Attraktivität Verbesserung der Strahl- einzigartiges Einweiser- Quantitativ und qualitativ Einzigartiges Service- und des medizinischen kraft der medizinischen management besseres Marketing Beratungsangebot für Leistungsspektrums Leistungserbringer Patienten Wiederbelebung/ Ausbau Zertifikate/ Auszeichnungen Implementierung eines Aus- bzw. Aufbau des Optimierung des analogen bestehender Schwerpunkte erwerben (z. B. Focus- innovativen Einweiser- digitalen Marketings (z. B. Service- und Ranking) managements SEO, Google-Adwords) Beratungsangebots für Aufbau neuer Schwerpunkte Patienten und Angehörige Neubesetzung von Chef- und Systematischer Abbau von Aktives Reputations- (PIZ, Erklärvideos entlang d. Darstellung der erreichten Oberarztpositionen Einweisungsbarrieren management medizinischen Qualität Behandlungsprozesses…) (Bewertungsportale) bessere „Vermarktung“ der Einweiserbesuche Aufbau eines digitalen Zentren bilden internen Leistungsträger Optimierung und Ausbau Weitere Maßnahmen zur Service- und Beratungs- Zertifikate/ Auszeichnungen des analogen Marketings angebots für Patienten und Einweiserbindung und erwerben -gewinnung Angehörige (z. B. Blog…) ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 36 Bei der Entwicklung eines einzigartigen Einweiser- managements sind drei Schlüsselfragen zu beantworten Welche Barrieren be- oder verhindern Zuweisungen in unser Krankenhaus? Zuwenig Informationen über das Leistungsspektrum, Fehlende Erreichbarkeit von wichtigen Ansprechpartnern, Langsame Bettenzusagen Warum soll ein niedergelassener Arzt seinen Patienten gerade unser Krankenhaus empfehlen? Medizinische Qualität ist nur schwer messbar, das Argument aller Konkurrenten und für den Patienten als selbstverständlich anzusehen Systematische Aufbau von Empfehlungsgründen in den Bereichen Service, Innovation und Sicherheit Was tun wir, damit sich unsere Einweiser positiv entwickeln? 99% der deutschen Krankenhäuser haben Schwierigkeiten, eine Antwort auf diese Frage zu finden Umso besser für die Positionierung des Krankenhauses, welches mehrere Antworten auf diese Frage liefern kann ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 37 In fünf Phasen zu einem einzigartigen Einweisermanagement ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Ein zentrales Zuweisermanagement kann die Chefärzte entlasten und unterstützen Aufgaben einer zentralen Stelle für das Zuweisermanagement Systematisches Erfassen der aktuellen ZuweiserInnen und identifizieren von wichtigen Partnern Zentrale Aufgaben Binden von leistungsstarken ZuweiserInnen („Danke sagen“) Besuche von ZuweiserInnen, um Zusammenarbeit und deren Weiterentwicklung zu besprechen Erstellung und Evaluierung eines Beschwerdebogens, der mit den Arztbriefen versendet wird Unterstützung der Chefärzte Ausrichtung von Stammtischen durch ChefärztInnen mit den niedergelassenen ZuweiserInnen Pflege der ZuweiserInnen durch kurze (telefonische) Kontaktaufnahme im Alltag durch Chefärzte ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 39 Zusätzlich kann das Klinikum Dessau als Gesundheits- koordinator PatientInnen aus dem Umland an sich binden Pflegen von Bereitstellung Tele- Zuweisernetzwerken medizinischer Angebote Koordinierung Vor- und Nachsorge von fachlicherFort- und von PatientInnen Krankenhäuser als Weiterbildung Gesundheits- organisatoren Bereitstellung von Sicherstellung der (IT-) Infrastruktur Notfallversorgung ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 40 Aufgrund der besonderen Herausforderungen benötigt es ein spezifisches Instrumentarium Steigerung der Attraktivität Verbesserung der Strahl- einzigartiges Einweiser- Quantitativ und qualitativ Einzigartiges Service- und des medizinischen kraft der medizinischen management besseres Marketing Beratungsangebot für Leistungsspektrums Leistungserbringer Patienten Wiederbelebung/ Ausbau Zertifikate/ Auszeichnungen Implementierung eines Aus- bzw. Aufbau des Optimierung des analogen bestehender Schwerpunkte erwerben (z. B. Focus- innovativen Einweiser- digitalen Marketings (z. B. Service- und Ranking) managements SEO, Google-Adwords) Beratungsangebots für Aufbau neuer Schwerpunkte Patienten und Angehörige Neubesetzung von Chef- und Systematischer Abbau von Aktives Reputations- (PIZ, Erklärvideos entlang d. Darstellung der erreichten Oberarztpositionen Einweisungsbarrieren management medizinischen Qualität Behandlungsprozesses…) (Bewertungsportale) bessere „Vermarktung“ der Einweiserbesuche Aufbau eines digitalen Zentren bilden internen Leistungsträger Optimierung und Ausbau Weitere Maßnahmen zur Service- und Beratungs- Zertifikate/ Auszeichnungen des analogen Marketings angebots für Patienten und Einweiserbindung und erwerben -gewinnung Angehörige (z. B. Blog…) ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 41 Quantitativ und Qualitativ hochwertiges Marketing Auf- bzw. Ausbau des digitalen Marketings Optimierung der Homepage □ Kontinuierliche Anpassung (z.B. Aktualität der Veranstaltungen) □ Transparenz der Leistungen □ Direkte Kontaktmöglichkeiten für Patienten und Einweiser Weitere Darstellung im Internet □ Google-AdWords-Kampagne □ Generierung von Backlinks □ Suchmaschinenoptimierung □ Aufbau eines Blogs □ Nutzung von Social Media □ Implementierung eines Youtube-Kanals ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Quantitativ und Qualitativ hochwertiges Marketing Aktives Reputationsmanagement Regelmäßige Analyse von Bewertungen/ Rückmeldungen (auf Gesamthaus- und Fachabteilungsebene) □ Erfassung der internen Reputation (z.B. Patientenbefragung, Mitarbeiterbefragung) □ Erfassung der externen Reputation (z.B. jameda.de, klinikbewertungen.de) Umgehende Reaktion auf negative Rückmeldungen (insbesondere im Internet) Hervorhebung positiver Rückmeldungen (z.B. auf der Homepage) ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Quantitativ und Qualitativ hochwertiges Marketing Optimierung und Ausbau des analogen Marketings Regelmäßige Aktualisierung von Flyern, Patientenbroschüren und Plakaten Strukturierte Jahresplanung weiterer Maßnahmen: □ Pressegesprächen □ Presseanzeigen □ Newslettern □ Veranstaltungen (z.B. Tag der offenen Tür, Mitarbeiterfest) □ Messen und Kongresse □ Plakatierung/ Werbebanner ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Aufgrund der besonderen Herausforderungen benötigt es ein spezifisches Instrumentarium Steigerung der Attraktivität Verbesserung der Strahl- einzigartiges Einweiser- Quantitativ und qualitativ Einzigartiges Service- und des medizinischen kraft der medizinischen management besseres Marketing Beratungsangebot für Leistungsspektrums Leistungserbringer Patienten Wiederbelebung/ Ausbau Zertifikate/ Auszeichnungen Implementierung eines Aus- bzw. Aufbau des Optimierung des analogen bestehender Schwerpunkte erwerben (z. B. Focus- innovativen Einweiser- digitalen Marketings (z. B. Service- und Ranking) managements SEO, Google-Adwords) Beratungsangebots für Aufbau neuer Schwerpunkte Patienten und Angehörige Neubesetzung von Chef- und Systematischer Abbau von Aktives Reputations- (PIZ, Erklärvideos entlang d. Darstellung der erreichten Oberarztpositionen Einweisungsbarrieren management medizinischen Qualität Behandlungsprozesses…) (Bewertungsportale) bessere „Vermarktung“ der Einweiserbesuche Aufbau eines digitalen Zentren bilden internen Leistungsträger Optimierung und Ausbau Weitere Maßnahmen zur Service- und Beratungs- Zertifikate/ Auszeichnungen des analogen Marketings angebots für Patienten und Einweiserbindung und erwerben -gewinnung Angehörige (z. B. Blog…) ZEQ | Wie gelingt ein Wachstum der Fallzahlen? | Dr. Nico Kasper 45 Beispiel: Aufbau eines Patienten-Informations-Zentrums ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Außergewöhnliches Service- und Beratungsangebot Aufbau eines digitalen Service- und Beratungsangebots für Patienten und Angehörige Gründung eines Blogs □ Beiträge verschiedener Mitarbeiter, unterschiedlicher Berufsgruppen und Hierarchien (z.B. „Dr. Da Vinci bitte in den OP – Wie man ohne Operateur operiert.“ vom Chefarzt der Urologie) □ Beiträge von erfolgreichen Krankheitsverläufen durch Patienten Informationsvideos für Patienten □ z.B. Vorstellung der Klinikräumlichkeiten, □ Vorbereitung auf den stationären Aufenthalt, □ Verhalten nach einer Operation/ Untersuchung ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Medizinnahes Serviceangebot entlang des Behandlungsprozesses ZEQ | Das Wachstum medizinischer Fachabteilungen – eine Aufgabe des Krankenhausmanagements | Dr. Nico Kasper Frage: Erklären Sie wie eine Krankenkassenverhandlung mit einem Klinikum abläuft und worüber dabei verhandelt wird. Gehen Sie dabei auch auf mögliche Konsequenzen bei Abweichungen ein. Welche Maßnahmen könnte ein Klinikum ergreifen, um eine Leistungsausweitung zu erreichen? Ist dies immer sinnvoll? (10 Punkte) Antwort: In einer Krankenkassenverhandlung mit einem Klinikum wird darüber verhandelt, welche Leistungen das Klinikum für die Versicherten der Krankenkassen erbringen soll und wie diese vergütet werden. Der Ablauf beginnt mit der internen Analyse der Kosten- und Leistungsstrukturen, gefolgt von mehreren Verhandlungsterminen über das Erlösbudget, wozu die Struktur und Menge an DRGs zählt, und die Erlössumme, zu der unter anderem der Preis und die Menge von Medikamenten gehören. Beide Parteien versuchen, eine Balance zwischen Kostenkontrolle und einer hohen Versorgungsqualität zu finden. Wenn eine Einigung erzielt wird, erfolgt der Vertragsabschluss, in dem alle wichtigen Bedingungen festgehalten werden. Wird der vereinbarte Erlös vom Krankenhaus überschritten, also Mehrerlöse erzielt, muss das Krankenhaus einen Ausgleich von 65 % an die Krankenkassen zahlen. Wird der Erlös unterschritten, ein sogenannter Mindererlös, muss ein Ausgleich von 20 % an das Krankenhaus gezahlt werden. Um eine Leistungsausweitung zu erreichen, könnte ein Klinikum etwa zusätzliche Versorgungsangebote schaffen oder gezielt in spezialisierte Abteilungen investieren. Durch die Überschreitung der verhandelten Erlöse könnte ein Krankenhaus in künftigen Verhandlungen zudem nachweisen, dass eine Leistungsausweitung sinnvoll ist, da der Bedarf bereits belegt werden kann. Eine Leistungsausweitung ist jedoch nur sinnvoll, wenn eine tatsächliche Nachfrage besteht und die Qualität der Versorgung langfristig gesichert bleibt. Andernfalls kann es zu Überkapazitäten und unnötigen Kosten kommen, die wirtschaftlich und medizinisch nachteilig wären. Frage: Stellen Sie grafisch das System dar, wie der Rettungsdienst in Bayern finanziert wird und beschreiben sie dessen Umsetzung in der Praxis. Welche Fehlanreize könnten sich hieraus ergeben? Nennen Sie außerdem ein weiteres Organisationsmodell, welches in anderen Ländern benutzt wird. Inwiefern grenzt sich dies vom bayrischen ab? (25 Punkte) Antwort: In Bayern wird nach dem Konzessionsmodell vergütet: Finanzierung: Die Finanzierung erfolgt durch die gesetzlichen und privaten Krankenkassen, die die Kosten der Rettungsdienste übernehmen, wenn sie aus zwingenden medizinischen Gründen notwendig sind. Vergütung: Die Vergütung der Durchführenden erfolgt über die Zentrale Abrechnungsstelle für den Rettungsdienst (ZASt), welche die benötigten Mittel von den Kostenträgern erstattet bekommt. Benutzungsentgelte: Die Höhe der Vergütung (Benutzungsentgelte) wird zwischen den Durchführenden und den Kostenträgern jährlich ermittelt. Dabei werden aus den zurückliegenden Daten möglichst genaue Schätzungen für das kommende Jahr getroffen. Das Ziel dabei ist eine (Betriebs-)Kostendeckung. Weitere Kosten: Zusätzlich zu den verhandelten Benutzungsentgelten erhalten die Durchführenden Investitionskostenerstattungen oder -zuschüsse durch das Land Bayern. Außerdem werden weitere monetäre Ausgleiche einmal pro Jahr zwischen den Kostenträgern und Durchführenden verhandelt. Fehlanreize des Konzessionsmodells: Kostenorientierung: Die Pauschalfinanzierung kann dazu führen, dass Anbieter versuchen, Kosten zu minimieren, was Qualitätseinbußen mit sich bringen könnte. Mangelnder Wettbewerb: Da in Bayern primär etablierte Organisationen (BRK, Johanniter etc.) den Rettungsdienst leisten, gibt es wenig Marktanreize für Innovation. Ungleichmäßige Bedarfsdeckung: Pauschalen können dazu führen, dass besonders ländliche Gebiete nicht ausreichend versorgt werden und die Deckung über jährliche Ausgleiche als auch unterjährliche Verhältnisauszahlungen erfolgen muss. Fokus auf Quantität statt Qualität: Leistungserbringer könnten Anreize haben, mehr Einsätze abzurechnen, statt die Effizienz zu optimieren. Alternatives Modell: Das Submissionsmodell, wie es in anderen Ländern, wie NRW, genutzt wird, ist ein weiteres Modell von Rettungsdiensten. Dabei sind die wesentlichen Punkte: Wettbewerbliche Vergabe: Die Leistungserbringung wird in einem Ausschreibungsverfahren an den günstigsten oder wirtschaftlichsten Anbieter vergeben. Das Ziel ist es, Kosten zu senken und Effizienz zu steigern. Vergleich mit Bayern: Im Gegensatz zum bayerischen Konzessionsmodell, das stärker auf etablierte Organisationen setzt, fördert das Submissionsmodell den Wettbewerb und ermöglicht den Eintritt neuer Anbieter. Trägerrolle: Im Submissionsmodell sind die Träger für die Vergütung der Durchführenden zuständig. Sie erhalten die Mittel der Krankenkassen und des Landes und verteilen diese an die Durchführenden. Frage: Nennen Sie 4 Anwendungsmöglichkeiten der KI im medizinischen Umfeld. Welche Unterstützungsmöglichkeiten/Vorteile bieten die Anwendungen jeweils? Welche Herausforderungen für KI-Projekte im medizinischen Umfeld kann es geben und inwiefern könnten diese mit dem Reifegrad des Prozessmanagement im jeweiligen Krankenhaus zusammenhängen? (25 Punkte) Antwort: Im medizinischen Umfeld kann die KI in der Triage/Risikoratifizierung, der klinischen Entscheidungsfindung, Dokumentations- und Verwaltungsaufgaben und der Diagnostik angewendet werden. In der Triage/Risikoratifizierung kann z.B. mittels eines Self-Service-Desk die Sensitivität der medizinischen Einschätzung für kritische Fälle erhöht werden und durch ein Frühwarnsystem ein schwerer Krankheitsverlauf abgefangen werden. In der diagnostischen Unterstützung hilft die KI bei der Erkennung von Verletzungen etc. und deren Schweregrad auf Grundlage von Datenbanken wie des Convolutional Neural Network (CNN) und kann so die Therapiefindung unterstützen und Therapiesicherheit erhöhen. Ähnlich wie bei der diagnostischen Unterstützung dient KI in der klinischem Entscheidungsfindung auch erhöhter Genauigkeit und Effizienz, was hier z.B. auf Grundlage der Einspeisung von Patientendaten und Vergleiche verschiedener Dokumentationen bewerkstelligt wird. Hinsichtlich der Dokumentations- und Verwaltungsaufgaben kann KI mittels Tools zur Schrift- und Sprachsteuerung zu geringerem Dokumentationsaufwand verhelfen und durch prädikatives Ressourcenmanagement für Personalentlastung sorgen. Herausforderungen für KI im medizinischen Umfeld ergeben sich z.B. aus technologischen Inkompetenzen seitens des Personals, unvollständiger Dokumentation über Fachbereiche hinaus, fehlender technischer Infrastrukturen seitens der jeweiligen Einrichtungen. Hinsichtlich des Reifegrades im Prozessmanagement bedarf es zur Implementierung eines KI-gestützten Unterstützungssystems der klaren Definition und Standardisierung von Prozessen, um diese daraufhin kalkulierbar und proaktiv zu gestalten. Da diese Definition/Standardisierung der Prozesse meist aber nicht vollständig gegeben ist und Prozesse bei vielen Einrichtungen rein reaktiv vorzufinden sind, stellt dies eine weitere große Herausforderung seitens KI im medizinischen Umfeld dar. Frage: Erläutern Sie die Rolle von Ärztenetzen wie dem Gesundheitsnetz QuE bei der Verbesserung der regionalen Gesundheitsversorgung. (3 Punkte) Beschreiben Sie eine Möglichkeit, wie sich Gesundheitsnetzwerke refinanzieren können (6 Punkte) Analysieren Sie anschließend, wie das AdaptNet-Projekt zur nachhaltigen Gesundheitsversorgung beiträgt, und bewerten Sie, wie diese Ansätze auf andere Regionen mit unterschiedlichen Versorgungsbedarfen übertragbar wären. (9 Punkte) Antwort: Ärztenetze wie das Gesundheitsnetz QuE eG spielen eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung der regionalen Gesundheitsversorgung. Sie fördern Kooperationen: QuE vernetzt 111 Ärzte und über 300 Praxismitarbeiter aus 62 Praxen und arbeitet eng mit Partnern wie Krankenkassen und Kliniken zusammen. Durch regelmäßige Qualitätszirkelarbeit (z. B. ca. 30 Treffen pro Jahr) und die Nutzung von Qualitätsindikatoren wie QuATRo wird eine kontinuierliche Verbesserung der Versorgungsqualität angestrebt. Maßnahmen wie die Umsetzung von besonderen Versorgungsverträgen und präventive Angebote bieten Vorteile für Netzpatienten (z.B. verbesserte Versorgung). Anfallende Kosten für Projekte und Management innerhalb eines Netzwerkes können auf verschieden Arten refinanziert werden. Eine Möglichkeit besteht darin, nach Abschluss von Selektivverträgen, die durch Effizienzsteigerung erzielten Minderkosten, welche die Krankenkassen an den sich im Netzwerk bewegenden Patienten erzielen, anteilig ausgezahlt zu bekommen. Effizienzsteigerungspotential steckt hier primär im Arzneimittelverordnungsverhalten, welche durch gezielte Schulungen und Weiterbildung der Praxen verbessert werden können. Eine andere Möglichkeit besteht bspw. an der Beteiligung oder Durchführung von Forschungsprojekten, welche durch den G-BA Innovationsfonds finanziert werden. Überdies besteht die Möglichkeit von monatlichen Gebühren der Mitgliedspraxen oder Eintrittsgebühren, die eine Praxis bei Neueintritt in das Netzwerk entrichten muss. Das AdaptNet-Projekt des Gesundheitsnetzes QuE zielt darauf ab, die haus- und fachärztliche Versorgung klimaresilient zu gestalten. Ziel des Projekts ist die Entwicklung einer Klima-Toolbox für Arztpraxen. Diese Klima-Toolbox enthält Maßnahmen zur Anpassung an klimatische Veränderungen, wie z. B. Notfallpläne für Hitzewellen oder spezifische Präventionsansätze wie den “Hitze-Check-up”. Bei der Übertragung dieser Ansätze auf andere Regionen sind regionale Unterschiede zu beachten. Andere Regionen könnten andere Klimaherausforderungen (z. B. Überschwemmungen statt Hitze) aufweisen. Die Toolbox müsste entsprechend angepasst werden. Man könnte Notfallpläne für Überschwemmungen entwickeln indem zuerst Praxen und Gesundheitszentren in hochwassergefährdeten Gebieten identifiziert werden und anschließend Pläne zur Evakuierung von Patienten und Personal erstellt werden. Ebenso sind die regionalen Ressourcen zu beachten. Nicht alle Regionen verfügen über die gleichen finanziellen und organisatorischen Kapazitäten wie QuE. Die Durchführung von solchen Ansätzen könnte z.B. durch ein fehlendes Netzmanagement erschwert werden. Frage: Sie sind ein gut etablierter niedergelassener Arzt mit einer mittelgroßen bis großen Praxis. Mit dem erfolgreichen Ausbau Ihres Patientenstammes kommt ein erheblicher Mehraufwand in der Verwaltung, insbesondere der Abrechnung, auf Sie zu. Inwieweit könnte es sich für Sie lohnen, die Abrechnung mit den Patienten an externe Dienstleister abzugeben und wer käme dafür in Frage? Welche Parameter der eigenen Praxis beeinflussen die Entscheidung maßgeblich? Gehen Sie bei den Parametern zusätzlich auf die Bedeutung von echtem und unechtem Factoring und deren Einsatzgebiete ein. Vorschlag Punktzahl: 25 Pkt. Antwort: Im Rahmen der Abrechnungsverwaltung kann eine Verrechnungsstelle primär bei Vorfinanzierungs- / Inkasso-Angelegenheiten und im Erstattungsgeschehen Entlastung schaffen. Bei Ersterem geht es beispielsweise um die Sofortauszahlung erbrachter medizinischer ambulanter Leistungen (vor Bezahlung durch Privatpatienten) und die Unterstützung im außergerichtlichen Mahnwesen. Zweiteres beinhaltet eine Entlastung seitens des niedergelassenen Arztes da Argumentationen zur Erstattung gegenüber den anderen Akteuren (Kostenträger & Patient) outgesourct werden. Dies beinhaltet außerdem den Zweitschriftenversand und Rechnungsänderungen. Ein solche Entlastung wird dann ökonomisch sinnvoll, wenn der Mehraufwand in der Verwaltung eine Summe von ca. 2-3% der Gesamtrechnungssumme überschreitet, da eine solche Dienstleistung in etwa so viel kosten würde. Eine Verrechnungsstelle ist für diese Funktion qualifiziert solange sie im Angesicht des Kreditwesengesetzes eine schriftliche Erlaubnis seitens der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) erhält und zusätzlich Auflagen bezüglich Geschäftsleitung, Aufsicht und Geschäftsplan erfüllt. Eine solche Entscheidung hängt maßgeblich von der Patientenstruktur ab, da eine Abrechnung rein über den EBM, wie es für GKV Versicherte vorgesehen ist, meist ein geringes Rechnungsvolumen umfasst. Die Abrechnung für PKV Versicherte über die GOÄ/GOZ liegt ein Vielfaches über dem EBM und umfasst damit schnell ein höheres Gesamtvolumen. Dementsprechend sind Praxen mit größerem PKV Patienten-Anteil eher geeignet für eine Entlastung durch Verrechnungsstellen als Praxen mit hohem GKV-Anteil. Des Weiteren kann der Behandlungsschwerpunkt dazu führen, dass eine Auslagerung nicht sinnvoll ist. Dies ist in der Regel bei Hausärzten bzw. Allgemeinmedizinern der Fall, da hier eine besondere Beziehung zwischen Patienten und behandelndem Arzt besteht und Zahlungsausfälle sehr selten sind. Ein Facharzt für plastische Chirurgie mit Kunden aus aller Welt muss dagegen eher mit Zahlungsausfällen rechnen, da die Arzt-Patienten-Beziehung auf einem niedrigeren Niveau bleibt als beim Hausarzt, der häufig eine Gatekeeper-Funktion übernimmt. Insofern wäre es aus Sicht des Arztes vorteilhaft, einen echten Factoring-Vertrag abzuschließen, da dies für den Arzt eine sichere Zahlung in voller Höhe bedeutet und die Verrechnungsstelle das volle Risiko eines Zahlungsausfalls tragen müsste. Ein unechter Factoring-Vertrag bedeutet hingegen, dass die Verrechnungsstelle den Rechnungsbetrag häufig vorzeitig an den Arzt abtritt und sich das Geld dann bei den Patienten einholt, jedoch bei einer Zahlungsunfähigkeit der Patienten die zuvor getätigte Zahlungen an den Arzt rückgängig machen kann und somit das Risiko weiterhin bei den Ärzten liegt. Frage: Das Gesundheitswesen in Deutschland steht stetig im Wandel, vor allem seit ein paar Jahren prägen zwei Trends - KI und Daten(-verfügbarkeit) - das Gesundheitswesen. Nennen Sie im folgenden vier Anwendungsfälle der KI in der Krankenversicherung und gehen Sie auf zwei davon genauer ein. (8P.) Erörtern Sie darüber hinaus je zwei positive und zwei negative Folgen, die sich für Versicherte durch den Einsatz von KI ergeben könnten. Sind bereits erhebliche Fauxpas bei der Verwendung von KI Im deutschen Gesundheitswesen bekannt? (8P.) Gehen Sie zuletzt auf folgendes Zitat kritisch ein "KI wird weltweit 300 Mio. Arbeitsplätze überflüssig machen". (6P.) Antwort: Es gibt folgende vier Anwendungsfälle:  Rechnungsverarbeitung --> Hierzu zählt bspw. Das Auslesen von Rechnung und Arztberichten und die Erstellung strukturierter Datensätze. Die Rechnungen können automatisiert internen Ansprechpartnern zugewiesen werden. Außerdem kann eine KI bspw. Anomalien oder Betrug erkennen und darauf reagieren. Gesundheitsmanagement Tarif-, Produktentwicklung, Vertrieb Kommunikation --> KI kann in der Kommunikation v.a. im Kunden- und Beschwerdemanagement eingesetzt werden. Außerdem kann die Kommunikation (bspw. Erstanfragen über Chat-Bots) automatisiert werden. Das E-Mail-Routing kann optimiert werden, eine Kommunikation ist in nahezu allen (trainierten) Sprachen verfügbar. Darüber hinaus ist KI in der Lage, Kommunikationsmaterial zu erstellen und bspw. Als Wissensdatenbank für interne Kommunikation dienen. Für Versicherte könnten u.a. folgende Punkte als negativ empfunden werden: Zum einen das vermittelte Gefühl einer unpersönlichen Kundenbetreuung, da Sie am häufigsten mit künstlicher Intelligenz, nicht mehr aber mit Menschen in Kontakt kommen werden. Und zum anderen die Verarbeitung von sensiblen Gesundheitsdaten, denn diese Daten sind extrem schutzwürdig und ein falscher oder nicht rücksichtsvoller Umgang könnte große negative Folgen auf Einzelne aber auch die Gesellschaft mit sich bringen. Positive Folgen hingegen könnte KI in Bezug auf einen 24/7 Service bei Anfragen haben - sollten Versicherten außerhalb der Öffnungszeiten oder an Wochenenden ein Anliegen haben, können Sie dies bereits vorab anbringen und Antworten ggf. schon von der KI erhalten. Zudem können für individuelle Risiken neue passgenaue Tarifmodelle kalkuliert werden, welche für einen angepassten Beitrag der Einzelnen sorgen können. Ein größerer Fauxpas ist nach Aussage von Dr. Wild (WIP) im deutschen Gesundheitswesen bisher noch nicht bekannt, was jedoch nicht heißen soll, dass nichts passieren kann. Dem angegebenen Zitat ist nur zum Teil Glaube zu schenken. Zum einen spricht es davon, das Arbeitsplätze durch KI ersetzt werden könnten, dieser Teil könnte definitiv "wahr werden". Auch in der Vergangenheit erfuhr der Arbeitsmarkt auf verschiedene Arten Disruptionen, so gibt es heute bspw. keinen Lampenanzünder oder Milchmann mehr. Die Arbeit wurde durch Technik und Eigenproduktion substituiert. Demnach könnte es also auch sein (bzw. ist es normal), dass Wandel auch Veränderung mitbringt und/oder, dass KI Berufsbilder unterstützt (bspw. Ärzte bei der Diagnosefindung) oder gar ersetzen könnte (bspw. MFAs / Assistenzen für Terminvereinbarung in Praxen). Dennoch kann bisher noch nicht (nicht mal trendweise) gezeigt werden, dass KI 300 Mio. Arbeitsplätze überflüssig machen wird. Laut einer Veröffentlichung in "The Economist" sind noch keine KI-Effekte erkennbar, die globale Produktivität sinkt sogar. Außerdem lassen sich auch speziell in Deutschland hinsichtlich Arbeits- und Faktorproduktivität noch keinen gegenteiligen Trends (das KI helfen würde den Abwärtstrend zu brechen) feststellen. Weiter noch scheint der große KI-Boom bereits etwas zu stagnieren, so sind bspw. EU-weit seit 2021 kaum Änderungen in der Intensivität/Häufigkeit der KI-Nutzung in Unternehmen zu verzeichnen. Und auch falls KI einige Jobs ersetzen wird, werden (wie schon immer) neue Berufsbilder entstehen. Bspw. ist der Mensch immer noch wichtigster Ideengeber und unabdingbar um Ergebnisse zu kontextualisieren oder zu interpretieren. Demnach muss diesem Zitat also (noch) nicht zu viel Beachtung geschenkt werden. Frage: 1. Welche klassischen Wachstumsinstrumente, orientiert an der Matrix von Ansoff, gibt es und welche dieser sind für Krankenhäuser nur bedingt oder nicht nutzbar? Erläutern Sie die Ursache dieser Einschränkungen! (20 Punkte) 2. Auf welche "Instrumentarien" zum Wachstum können Krankenhäuser alternativ zugreifen und wie gestalten sich diese im Detail? Nennen Sie jeweils ein Beispiel einer Implikation in der Praxis? (15 Punkte) Antwort: Aufgabe 1 Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff zeigt vier verschiede Strategien des betriebswirtschaftlichen Wachstums bei gegenwärtigen und neuen Märkten sowie Produkten. Die Strategien teilen sich auf in Marktdurchdringung (bei gegenwärtigem Markt und gegenwärtigem Produkt), Produktentwicklung (bei gegenwärtigem Markt und neuem Produkt), sowie Marktentwicklung (bei neuem Markt und gegenwärtigem Produkt) und Diversifikation (bei neuem Markt und neuem Produkt). Zum Wachstum kann innerhalb der Marktdurchdringung eine Erhöhung der Verwendungsrate bei bisherigen Kunden (z.B. durch Vergrößerung der Verkaufseinheit), das Abwerben von Kunden der Konkurrenz (z.B. durch Produktverbesserung, Preissenkung, Werbung) und die Gewinnung bisheriger Nichtverwender (z.B. durch Produktproben, Aufklärungskampagnen) praktiziert werden. Krankenhäusern ist aufgrund moralisch-ethischer Prinzipien untersagt, die Verwendungsrate der Kunden (hier Behandlung von Patienten) zu erhöhen. Eine Preissenkung- oder Erhöhung ist aufgrund der gesetzlichen Finanzierungssystematik von DRG- und PEPP-Fallpauschalen nicht möglich. Werbung kann meist nur auf qualitätsinduzierender Ebene ausgeübt werden, kann jedoch bedingt bei der Wahl des Krankenhauses, die „Abwerbung“ von Patienten positiv beeinflussen. Bei der Gewinnung von Nichtverwender können Krankenhäuser durch den Dienstleistungscharakter der Krankenhausleistungen nicht auf Produktproben zurückgreifen. Auch neue Vertriebskanäle entfallen bei Krankenhäusern In d