Allgemeine Betriebswirtschaftslehre PDF

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Prof. Dr. Matthias Graumann Graumann – Allgemeine BWL 1  DAS UNTERNEHMEN IM ÜBERBLICK Graumann – Allgemeine BWL 2 1. Was ist ein Unternehmen und woraus besteht es? Graumann Definition Ein Unternehmen ist ein System, das Produkte für Kunden hers...

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Prof. Dr. Matthias Graumann Graumann – Allgemeine BWL 1  DAS UNTERNEHMEN IM ÜBERBLICK Graumann – Allgemeine BWL 2 1. Was ist ein Unternehmen und woraus besteht es? Graumann Definition Ein Unternehmen ist ein System, das Produkte für Kunden herstellt und verkauft. Die Produkte können materiell und immateriell (Dienstleistungen) sein. Hergestellt werden die Produkte aus Ressourcen, die das Unternehmen von Lieferanten kauft. In der Umwelt des Unternehmens finden sich weitere Systeme, mit denen das Unternehmen über Geldströme verbunden ist. Lieferanten Herstellung Konkur- Kunden renten Mitarbeiter Girokonto Eigen- Banken Staat tümer Ressourcen, Produkte Graumann – Grundlagen der BWL 4 Geld  Die Umwelt von Unternehmen gliedert sich in eine Marktumwelt und in eine Globalumwelt Welche interessanten technischen Entwicklungen zeichnen sich ab? Technik In welchen Regionen entsteht Wohlstand? Wie entwickeln sich die Wechselkurse? Natur Wirtschaft Lieferanten Wie entwickelt Herstellung Kunden Konkurrenten sich die Natur? Mitarbeiter Girokonto Eigen- Banken Staat tümer Wie ändern sich die kulturellen Regeln Politik & Recht und damit die Verhaltens- Kultur weisen der Menschen? Wird es neue Rechtsnormen geben, die für das Unternehmen wichtig sind? Henzler: Führung? Führung! 2019, S. 183 f. Graumann – Grundlagen der BWL 5 Welche Bestandteile hat ein Unternehmen? Die Bestandteile lassen sich aus juristischer, rechtlicher und technischer Sicht- weise bestimmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind die wichtigsten Bestand- teile Arbeitshandlungen, deren Erbringung durch Verträge garantiert wird. Funktion des Unternehmens: Produkte Herstellung von Produkten für Kunden (Deckung von Fremd- Kunden bedarf). Geld Um seine Funktion zu erfüllen, müssen im Unternehmen viele unterschiedliche Arbeitshand- lungen ablaufen bzw. viele Teilfunktionen erfüllt werden. Graumann 6 Ulrich: Die Unternehmung als produktives soziales System, 1970, S. 59 ff.  Beispiel Ein Notebook ohne Maus und Tastatur mit 3D-Grafik, gesteuert nur durch Gesten des Nutzers – so soll ein neues KI-Produkt der Heidel- berger Softwarefirma AMERIA funktionieren. Die Heidelberger Soft- ware-Firma AMERIA, die sich mit künstlicher Intelligenz (KI) und „Deep-Tech“ (Deep Technology) beschäftigt, entwickelt seit Anfang 2023 die Hardware „Maverick AI“. Marktreif ist das Notebook aber noch nicht. Es existieren erst Prototypen. Überlegen Sie, welche Handlungen erforderlich sind, damit das Unternehmen mit seinen Produkten ausreichend Geld verdienen kann. Graumann 7 www.ameria.de (abgefragt am 22.03.2024) Teilfunktionen Management (= erforderliche Handlungen) Planung und Kontrolle eines Unternehmens Organisation Finanzierung und Investition Investor Relations Die Querschnitts- Controlling Rechnungswesen funktionen unter- Die Infrastrukturfunktionen Informationstechnik stützen die un- bilden ein Dach, unter dem alle anderen Interne Revision mittelbar pro- Funktionen erbracht werden Compliance duktbezogenen Funktionen Personalwirtschaft Beschaffung Innovation Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Die unmittelbar produktbezogenen Funktionen bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit Graumann 8 Markt = Region mit Anbietern und Nachfragern Forschung und Entwicklung Management Planung und Kontrolle Organisation Finanzierung und Investition Investor Relations Die Querschnitts- Controlling Rechnungswesen funktionen unter- Die Infrastrukturfunktionen Informationstechnik stützen die un- bilden ein Dach, unter dem alle anderen Interne Revision mittelbar pro- Funktionen erbracht werden Compliance duktbezogenen Funktionen Personalwirtschaft Beschaffung F&E Innovation Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Die unmittelbar produktbezogenen Funktionen bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit Graumann 9 Markt = Region mit Anbietern und Nachfragern Marketing Management Planung und Kontrolle Organisation Finanzierung und Investition Investor Relations Die Querschnitts- Controlling funktionen unter- Rechnungswesen Die Infrastrukturfunktionen stützen die un- Informationstechnik bilden ein Dach, unter dem alle anderen Interne Revision mittelbar pro- Funktionen erbracht werden Compliance duktbezogenen Funktionen Personalwirtschaft Beschaffung Innovation Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Graumann 10 Markt = Region mit Anbietern und Nachfragern Übung: Bestimmen Sie den Markt! BOSCH hat 2017 einen neuartigen elektrischen Antrieb entwickelt. Dabei werden die drei we- sentlichen Bestandteile (das sind die elektrische Die Infrastrukturfunktionen Maschine, die Leistungselektronik und das Ge- bilden ein Dach, unter dem alle anderen triebe) Funktionen erbracht kompakt zu einem einzigen Teil kombiniert. werden Dies treibt unmittelbar die Achse des Autos an. Markt = Region mit Nachfragern und Anbietern Beschaffung Wer sind die möglichen Kunden? Private oder Unternehmen? Wenn Unternehmen, aus wel-und Wissens- Innovations- cher Branche? Welche konkreten Wünsche management Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- haben Service Beratung die Unternehmen? Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung und und gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Verkauf Ist die Marktregion Hilfe logistik abgegrenzt incl. oder soll in die logistik tung ganze Welt verkauft werden? Qualitäts- sicherung Wer sindFunktionen Die unmittelbar produktbezogenen die Anbieter, mit denen man konkur- bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit rieren wird? Was sind die Stärken und Schwä- chen der Konkurrenzprodukte? Graumann 11 Die Teilfunktionen müssen zusammenpassen Die Corona-Krise führt 2020 dazu, dass sich das Interesse an Videokonferenzen stark vergrößert. Das Unternehmen ZOOM, das die gleichnamige Die Infrastrukturfunktionen Software herstellt, trägt dem Rechnung und än- bilden ein Dach, unter dem alle anderen dert werden Funktionen erbracht seinen Zielmarkt. Statt sich wie bisher auf Unternehmen zu konzentrieren, verkauft ZOOM seine Software nun auch an private Nutzer. So vergrößert sich die Zahl der Kunden von 10 Mio. in 2019 auf 300 Mio. in 2020. Die privaten Nutzer Beschaffung sind jedoch technisch nicht so versiert wie die Unternehmen, so dass nun zunehmendWissens- Klagenund Innovations- wegen der Sicherheit der Software aufkommen. management Markt- Sorti- Produkt- Preis- ZOOM reagiert Wer- Beratung Service darauf, Ein- indem es die Produktion Aus-Sicherheits- auswahl ments- gestal- setzung bung einstellungen und und seiner gangs- Software (Fertigung) verbessert gangs- und an gestal- tung Verkauf Hilfe logistik incl. logistik tung die Bedürfnisse der neuen Kunden anpasst. Qualitäts- sicherung Die unmittelbar produktbezogenen Funktionen bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit Graumann 12 Ein Unternehmen kann verschiedene Betriebe haben Das Wort „Betrieb“ bezeichnet einen räumlich abgegrenzten Teil des Unternehmens, in dem etwas hergestellt wird. Ein Unternehmen kann daher mehrere Betriebe haben. Beispiel: Die Volkswagen AG besitzt Werke (Betriebe) in Wolfsburg, Hannover, Kassel, Salzgitter, Emden, Zwickau, usw. Graumann 13 2. Welche Ziele muss jedes Unternehmen verfolgen? Im Interview mit der Frankfurter Allgemeine Zeitung erläutert Tim Cook, CEO von APPLE, die ökolo- gischen Aktivitäten seines Unternehmens und sagt u.a.: „Der Klimawandel und seine Folgen sind das Wichtigste, was wir heute im Blick haben müssen.“* Stimmt das? Graumann 14 * Frankfurter Allgemeine Zeitung, 27.09.2023, S. 22 Überblick Unternehmensziele Unverzichtbar Freiwillig Finanziellen Voraussetzungen für Klima- Betriebs- … Erfolg haben zukünftigen finanziellen schutz kinder- Erfolg schaffen garten Jeden Monat Die vorgegebene zahlungsfähig Eigenkapitalrendite sein erreichen Coenenberg/Günther: Grundlagen der strategischen, operativen und finanzwirtschaftlichen Unternehmens- steuerung. In: Busse von Colbe u.a. (Hrsg.), Betriebswirtschaft für Führungskräfte, 5. Aufl., 2021, S. 39 Graumann 15 Erläuterung der unverzichtbaren Ziele Zahlungsfähigkeit, Eigenkapitalrendite und Erfolgsvoraussetzungen sind nicht immer gleich ausgeprägt. Beispiel: 2010 ist NOKIA Weltmarktführer für Mobiltelefone. Das Unter- nehmen verfügt über eine hohe Zahlungsfähigkeit und erreicht die Renditevorgaben seiner Eigentümer. NOKIAS Erfolgsvoraussetzungen sind jedoch schlecht, da keine Smartphones entwickelt werden. Drei Jahre später ist NOKIA zahlungsunfähig. Das Unternehmen wird zer- schlagen. Konsequenz: Es reicht nicht, finanziellen Erfolg zu haben. Man muss auch Voraussetzungen für zukünftigen finanziellen Erfolg schaffen. Übrigens: Die geforderte Mindestrendite auf das eingesetzte Eigen- kapital ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Bei der schweizerischen Bank UBS beträgt sie 15%, bei der Versicherung ALLIANZ 14% und bei der DEUTSCHEN BANK 9%. Graumann 16 Um finanzielle Erfolgsvoraussetzungen zu schaffen, erstellt man strategische Pläne („Strategien“) Eine Strategie ist ein Plan, mit dem Voraussetzungen für zukünftigen finanziellen Erfolg geschaffen werden sollen.  Beispiel 1: TOYOTA ist einer der größten Autohersteller der Welt und trifft im Mai 2021 eine Entscheidung, die viel Geld kostet: Für 550 Mio. $ wird dem US-amerikanischen Fahrdienst LYFT die Entwicklungsabteilung für autonomes Fahren abgekauft. TOYOTA übernimmt 300 Software-Ingenieure und will diese in das eigene Unternehmen integrieren. Der Plan ist, die Entwicklung von selbstfahrenden Autos zu beschleunigen. Auf diese Weise sollen Vorausset- zungen für zukünftigen finanziellen Erfolg geschaffen werden (Zahlungsfähig- keit, Eigenkapitalrentabilität).  Beispiel 2: NETFLIX hat seine strategische Planung geändert und bietet im- mer mehr eigene Filme und Shows an. Dadurch sollen langfristig die Zahl der Abonnenten, die Erlöse, der Gewinn und die Eigenkapitalrendite ver- größert werden. Kurzfristig aber führt dieses Verhalten zu einer Beeinträch- tigung des Unternehmensziels „Zahlungsfähigkeit sicherstellen“. In 2018 wies NETFLIX einen negativen Zahlungssaldo/Cashflow (= Einzahlungen minus Auszahlungen) von 3 Mrd. $ auf. Graumann 17 Man unterscheidet drei Arten von Strategien Die Unternehmensstrategie legt fest, in welchen Branchen man tätig sein will. Voraussetzungen für zukünftigen finanziellen Erfolg Die Wettbewerbsstrategie schaffen legt fest, ob man das beste Premiumprodukt oder das preiswerteste Standardprodukt anbieten will. Die Funktionalstrategien Finanziellen Erfolg haben legen fest, welche Aktivitäten man in den Teilfunktionen des Unternehmens ergreifen will, um die Wettbewerbsstrategie Zahlungsfähigkeit Mindestrendite umzusetzen. sicherstellen erwirtschaften Graumann 18 Fallstudie Wir lesen: ARMANI – Strategische Entscheidungen erforderlich, aus: MANAGER MAGAZIN, 11/2018, S. 70-72 Aufgabe: Machen Sie Vorschläge zur strategischen Planung von ARMANI. Graumann 19 3. Welche Rechtsform kann ein Unternehmen haben? Das Unternehmen benötigt eine rechtliche Hülle. Hier gibt es Alterna- tiven, die sich hinsichtlich mehrerer Eigenschaften unterscheiden:  Geschäftsführung  Gewinnanspruch  Haftung  Finanzierungsmöglichkeiten  usw. Wer ein Unternehmen gründen möchte, wählt diejenige Rechtsform, die sich für ihn am besten eignet. Wichtige Fragen sind: Will man selbst in die Geschäftsführung? Welchen Anspruch hat man auf den Gewinn? Ist man bereit, mit seinem Privatvermögen zu haften? Ist die Finanzierung (Geldbeschaffung) leicht oder schwer? Usw. Graumann 20 Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1986, S. 264  Überblick über die Rechtsformen Unternehmen Ohne eigene Rechts- Mit eigener Rechts- persönlichkeit persönlichkeit Ein Mehrere Eigentümer Ein oder mehrere Eigentümer Eigentümer (Personengesellschaft) (Kapitalgesellschaft) Einzel- Offene Handels- Kommandit- Aktiengesell- Gesellschaft mit unternehmen gesellschaft gesellschaft schaft beschränkter Haftung (OHG) (KG) (AG) (GmbH) Graumann 21 OHG, KG, Einzelunternehmen Wir lesen: Eisenführ/Theuvsen: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., 2004, S. 129-133 Graumann 22 Übung Ihre Großmutter vererbt Ihnen 20.000 Euro. Kurz danach spricht Sie Hartmut an. Hartmut ist ein Software-Spezialist und will ein Unternehmen gründen, das Sicherheitssoftware herstellt. Sie haben Interesse, Ihr Geld in sein Start Up zu investieren, wollen aber weder in die Geschäftsführung eintreten, noch möchten Sie mit Ihrem ganzen Vermögen haften. Eignet sich die Rechtsform einer OHG oder einer KG für Sie? Graumann 23 AG und GmbH Wir lesen: Eisenführ/Theuvsen: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., 2004, S. 135-140 Graumann 24  Übung Im September 2019 erschien folgender Zeitungsartikel: „In Brasilien will die Modekette C&A ihre dortige Niederlassung an die Börse bringen. Das Geld will die kontrollierende Brenningmeijer-Familie vor allem zum Schuldenabbau in der Gesamtgruppe einsetzen. Der Börsengang überrascht. Der Familien-Clan ist für seine Verschwie- genheit bekannt. Eine Beteiligung externer Investoren war bisher undenkbar.“* Stellen Sie sich vor, C&A-Brasilien habe bislang die Rechtsform einer OHG gehabt. Welche Vorteile hat die Umwand- lung in eine Aktiengesellschaft? Graumann 25 * Neue Züricher Zeitung, 18.09.2019, S. 24 Überblick über die Eigenschaften der Rechtsformen EinzelU. OHG KG AG GmbH Geschäfts- führung Gewinn- anspruch Haftung Finanzie- rungsmögl. Graumann 26 4. Welche Ressourcen werden eingesetzt?  Um Änderungen durchzuführen, benötigen Änderungsschnei- der Nähmaschinen und Strom. Beides sind Ressourcen.  Der Wettbewerbsvorsprung von Tesla bei Elektroautos beruht u.a. auf einer sehr leistungsfähigen Computersoftware. Soft- ware ist eine Ressource.  Amazon benötigt das Internet, um verkaufen zu können. Das Internet ist eine Ressource.  Das Kaffeehaus Dreher in Gengenbach profitiert von seiner zentralen Lage in der Innenstadt. Die Lage ist eine Ressource. Wer ein Unternehmen betreibt, braucht Ressourcen Graumann 27 Das Unternehmensmodell der Teilfunktionen wird um Ressourcen ergänzt Management Planung und Kontrolle Organisation Finanzierung und Investition Investor Relations Controlling Die Querschnitts- Rechnungswesen funktionen unter- Informationstechnik stützen die un- Die Infrastrukturfunktionen Interne Revision mittelbar pro- bilden ein Dach, unter dem alle anderen Compliance duktbezogenen Funktionen erbracht werden Funktionen Personalwirtschaft Ressourcen Beschaffung Innovation Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Die unmittelbar produktbezogenen Funktionen bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit Graumann 28 Wie lassen sich die Ressourcen von Unternehmen systematisieren? – Menschen, die arbeiten – Sachen materielle - Gebrauchsressourcen (Grundstücke, Gebäude, Maschinen, etc.) - Verbrauchsressourcen (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe) immaterielle (Informationen, Software, Rechte, Image, Bandbreite für digitale Daten, Organisation, Betriebsklima, Zugang zu großem Kundenstamm, Zugang zu exklusiven Lieferanten, etc.) – Geld Graumann 29 Weber: Zum System produktiver Faktoren. In: ZfbF, 1980, S. 1056-1071  Erweitertes Unternehmensmodell Management Planung und Kontrolle Organisation Ressourcen Finanzierung und Investition Investor Relations Die Querschnitts- Controlling funktionen unter- Rechnungswesen – Menschen Die Infrastrukturfunktionen stützen die un- Informationstechnik bilden ein Dach, unter dem alle anderen mittelbar pro- Interne Revision – Sachen Funktionen erbracht werden duktbezogenen Compliance Funktionen materielle Personalwirtschaft - Gebrauchsressourcen (Grundstücke, Gebäude, Maschinen, etc.) Beschaffung - Verbrauchsressourcen (Rohstoffe, Innovation Hilfsstoffe, Betriebsstoffe) immaterielle (Informationen, Software, Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- Rechte, Image, Bandbreite für digitale auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- Daten, Organisation, Unternehmenskul- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- tur, Zugang zu großem Kundenstamm, sicherung Die unmittelbar produktbezogenen Funktionen Zugang zu großem Datenpool, Zugang bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit zu exklusiven Lieferanten, etc.) – Geld Graumann 30 Warum sind Ressourcen wichtig? Ein Unternehmen benötigt Ressourcen, um Produkte für seine Kunden herzustellen. Kunden Aber auch andere Unternehmen wollen ihre Produkte verkaufen. Das Unternehmen muss sich von seinen Konkurrenten abheben, indem es bessere Qualität oder niedrigere Preise bietet. Unternehmen Konkurrenten Dies erfordert besondere Wettbewerbsbeziehung Ressourcen. Graumann 31 Bei der Identifizierung besonders wichtiger Ressourcen hilft das VRI-Schema 1) Hat die Ressource einen Wert (value)? 2) Ist die Ressource selten (rareness)? 3) Lässt sich die Ressource nicht oder nur unter hohen Kosten imitieren (imitability)? – V-Ressource: Eine Ressource hat einen Wert  Wettbewerbsparität – VR-Ressource: Eine Ressource hat Wert und ist selten  Kurzfristiger Wettbewerbsvorteil – VRI-Ressource: Eine Ressource hat einen Wert, ist selten und gar nicht oder nur unter hohen Kosten zu imitieren  Langfristiger Wettbewerbsvorteil Graumann 32 Barney: Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 1996, S. 145-162  Übung Suchen Sie ein Unternehmen. Versuchen Sie dann, eine VRI-Ressource dieses Unternehmens zu identifizieren. Graumann 33 Übung Kitaplätze sind in vielen Städten knapp, daher möchten Sie sich mit einer Kita selbstständig machen. Welche Ressourcen benötigen Sie? Welche VRI-Ressourcen wären denkbar? Ressourcen allgemein Ressourcen für die Kita Art Menge – Menschen, die arbeiten … … – Sachen … … materielle - Gebrauchsressourcen - Verbrauchsressourcen immaterielle Graumann 5. Strategische und operative Planung der Aktivitäten Unternehmensziele Unverzichtbar Freiwillig Finanziellen Voraussetzungen für Klima- Betriebs- … Erfolg haben zukünftigen finanziellen schutz kinder- Erfolg schaffen garten Jeden Monat Die vorgegebene zahlungsfähig Eigenkapitalrendite sein erreichen Operative Strategische Pläne Pläne Graumann 35 Was ist eine Strategie und wozu dient sie? Eine Strategie ist ein Plan, mit dem Voraussetzungen für zukünftigen finanziellen Erfolg geschaffen werden sollen.  Beispiel 1: TOYOTA trifft im Mai 2021 eine Entscheidung, die viel Geld kostet: Für 550 Mio. $ wird dem US-amerikanischen Fahr- dienst LYFT die Entwicklungsabteilung für autonomes Fahren abgekauft. TOYOTA übernimmt 300 Software-Ingenieure und will diese in das eigene Unternehmen integrieren. Warum?  Beispiel 2: DISNEY verdient 2023 immer noch viel Geld mit seinen Pay TV-Produkten. Gleichwohl investiert DISNEY mittlerweile vor allem in seinen Streaming-Kanal. Hierfür wurden zwar schon 70 Mio. Abonnenten gewonnen. DISNEY erlitt gleichwohl von 2019 bis 2023 Verluste in Höhe von 11 Mrd. US $.* Warum hält das Unternehmen trotzdem an seinen Streaming-Aktivitäten fest? Graumann 36 * www.nytimes.com/2023/08/09/business/media/disney-earnings.html Man unterscheidet drei Arten von Strategien  Die Unternehmensstrategie legt fest, in welcher Branche man tätig sein will.  Die Wettbewerbsstrategie legt fest, ob man das preis- werteste Standardprodukt anbieten will oder ein teures Produkt mit besonderen Eigenschaften.  Die Funktionalstrategien legen fest, welche Aktivitäten man in den Teilfunktionen des Unternehmens ergreifen will, um die Wettbewerbsstrategie umzusetzen. Graumann 37 Wettbewerbsstrategie: Kostenführerschaft oder Differenzierung? Ein Kostenführer bietet Standardprodukte zum geringsten Preis an. Um ausreichend Geld zu verdienen, benötigt der Kostenführer geringe Kosten. Beispiele sind LIDL, DEICHMANN, Eigenmarken von Supermarktketten. Ein Differenzierer bietet Produkte mit besonderen Eigenschaften an. Man unterscheidet Premiumprodukte und Luxusprodukte. Die Produkte sind teurer als Standardprodukte. Beispiele sind MERCEDES-BENZ, APPLE, EVIAN Mineralwasser. Bezüglich dieser beiden Wettbewerbs- strategien ist eine eindeutige Positionier- ung erforderlich. Ein „stuck in the middle“ (Michael Porter) führt zu geringen Eigen- kapitalrenditen. Graumann 38 Funktionalstrategien richten die Management Teilfunktionen auf die Wettbewerbs- Planung und Kontrolle Organisation strategie aus Finanzierung und Investition Investor Relations Controlling Die Querschnitts- Rechnungswesen funktionen unter- Die Infrastrukturfunktionen Informationstechnik stützen die un- bilden ein Dach, unter dem alle anderen Interne Revision mittelbar pro- Funktionen erbracht werden Compliance duktbezogenen Funktionen Personalwirtschaft Beschaffung Innovation Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Die unmittelbar produktbezogenen Funktionen bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit Graumann 39 Markt = Region mit Anbietern und Nachfragern Beispiele für Funktionalstrategien 1  Absatz Bestimmung der Zielmärkte (= Kunden, Regionen, Konkurrenten). Hier muss geklärt werden, an wen das Unternehmen in der Zukunft verkaufen will. BOSS hat vor einigen Jahren entschieden, neben Herren auch Damen als Kunden zu gewinnen. Bestimmung des Sortiments an Produkten. BOSS hat sein Sortiment um Damenmode erweitert. Außerdem wurde mit BOSS ORANGE eine betont sportliche Linie für Herren eingeführt. Bestimmung der Eigenschaften, welche die Produkte langfristig besitzen sollen. BOSS setzt hier u.a. auf Qualität und perfekten Sitz. Bestimmung des langfristigen Preisniveaus. BOSS Will als Premiumanbieter, aber nicht als Luxusanbieter agieren. Daraus folgt ein hohes, aber nicht zu hohes Preis- niveau. Bestimmung der bevorzugten Vertriebswege: Direktverkauf, Handel, Internet – ggfs. kombiniert? BOSS hat eine Zeit lang auf Direktverkauf in eigenen Geschäften gesetzt. Später wurden dann viele Geschäfte wieder geschlossen. Man setzt nun stärker auf Handel und Internet. Grobplanung der Werbemaßnahmen, um die Marke planmäßig weiter zu entwickeln. BOSS könnte langfristiger Verträge mit Prominenten abschließen, hat dies aber län- gere Zeit nicht getan. BOSS könnte auch im Rahmen von großen Sportveranstaltun- gen werben. Aber auch das unterlässt BOSS bislang. Graumann 40  2  Forschung und Entwicklung Schwerpunkte der Forschung planen. SIEMENS reduzierte 2018 die Forschungs- schwerpunkte von 50 auf 14. Entscheiden, ob mit anderen Unternehmen kooperiert werden soll, um die Kosten zu teilen. SAP kooperiert ab 2023 mit IBM bei der Entwicklung eines besseren digitalen Assistenten.  Produktion Festlegen, welche Vorprodukte selbst gefertigt und welche fremdbezogen werden (Outsourcing). BOEING hatte jahrelang die Herstellung des Flugzeugrumpfs outge- sourct, dann aber wieder selbst hergestellt. Für die Eigenfertigung: Bestimmung der Technik und der erforderlichen Maschinen. Planung der Kapazität. RHEINMETALL kauft 2024 das US-Unternehmen LOC PERFOR- MANCE PRODUCTS, um mehr Rüstungsgüter herstellen zu können. Planung der Digitalisierung mit Antworten auf drei Fragen: Wie soll sich der Automa- tisierungsgrad entwickeln? Wie kann der Material- und Informationsfluss verbessert werden? Soll eine online-Wartung von Maschinen erfolgen? Hierbei ggfs. Kooperation mit Unternehmensberatern. AIRBUS arbeitet mit CAPGEMINI zusammen, um eine Online-Wartung seiner Flugzeuge durchzuführen. Graumann 41  3  Beschaffung Die benötigten Ressourcen für selbst erstellte Produktteile identifizieren. Wichtige Lieferanten auswählen und Kriterien für deren Qualitätskontrolle bestimmen. Knappe Ressourcen erkennen und mit Lieferanten ggfs. langfristige Verträge abschließen. Ggfs. die wichtigen Ressourcen selbst herstellen. Das italienische Modeunternehmen KITON kaufte z.B. eine Weberei, um die volle Kontrolle über seine Stoffe zu haben.  Finanzierung und Investition Die wichtigsten Investitionen festlegen. Ab 2023 investiert ORACLE in KI-Pro- jekte ein Volumen von mehreren Milliarden US-Dollar; SAP hingegen investiert nur wenige hundert Millionen Euro. Klären, aus welchen Quellen das Geld kommt. Welche Anteile sollen Eigen- bzw. Fremdfinanzierung haben? Wie hoch soll der Verschuldungsgrad sein? Langfristig denken, sonst fehlt im entscheidenden Augenblick das Geld für wichtige Modernisierungen. Graumann 42 Die Funktionalstrategien müssen zueinander passen! 2018 befand sich NETFLIX in einer schwierigen Situation. Die Filmstudios wollten keine Liefe- ranten von NETFLIX mehr sein, sondern hatten beschlossen, ihre Filme selbst zu streamen. Da Probleme in der Beschaffung des ‚Content‘ absehbar waren, entschied NETFLIX den Content selber herzustellen. Mehrere Funktionalstrategien wurden geändert. Welche? Management Planung und Kontrolle Infrastrukturfunktionen Organisation Finanzierung und Investition Investor Relations Querschnitts- Controlling funktionen Rechnungswesen Informationstechnik Personalwirtschaft Interne Revision Compliance Beschaffung Innovation Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Unmittelbar produktbezogene Funktionen Graumann 43 Markt = Region mit Anbietern und Nachfragern  Die operative Planung ergänzt die strategische Planung Strategische Pläne („Strategien“) sollen Voraussetzungen für die zukünftige Zahlungsfähigkeit und Mindestrendite schaffen. Sie gelten 3 bis 5 Jahre (je nach Branche). Operative Pläne dienen dazu, die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen und die Mindestrendite zu erreichen. Mit strategischen Plänen gibt man Geld aus; mit operativen Plänen will man Geld ver- Neue dienen. Operative Pläne gelten für 1 Jahr. strategische Planung vorgesehen Strategischer Plan von 2022 bis 2026 Zeit Operative Pläne für jedes Jahr 2022 2023 2024 2025 2026 Graumann 44 Macharzina: Unternehmensführung, 2012, S. 259 Illustrierung des Ineinandergreifens strategischer und operativer Pläne am Beispiel von ROLEX Unternehmens- Uhrenbranche gesamtstrategie Operative Pläne konkretisieren die Wettbewerbs- Differenzierung längerfristigen Funktionalstrategien strategie für das aktuelle Jahr. Beispiel: Die Werbestrategie von ROLEX legt fest, dass bei hochklas- Funktional- sigen Sportveranstaltungen gewor- strategien ben werden soll. Man schließt Ver- träge mit den Veranstaltern des Wim- bledon Cup und des America‘s Cup. Operative Die Herstellung einzelner Werbespots Pläne obliegt aber der operativen Planung. Hier wird auch entschieden, was die Werbespots kosten dürfen und wann sie gesendet werden. Graumann 45 Fertigen Sie eine strategische Analyse an! Wir lesen: Turnaround-Management bei PUKY Graumann 46 6. Was tun Manager / Führungskräfte? Das englische Wort „Manager“ wird im Deutschen am besten mit „Führungskraft“ übersetzt. Führungskräfte sind Gruppen- leiter, Abteilungsleiter, Bereichs- leiter, Vorstandsmitglieder bzw. Geschäftsführer. Mitglieder der Geschäftsleitung werden im Englischen als „Direc- tors“ bezeichnet, Mitarbeiter der zweiten Hierarchieebene als „Executives“. Graumann – Grundlagen der BWL 47 Malik: Management, 2007, S. 32 Management  Mit dem Wort „Management“ wird in der BWL sowohl eine be- stimmte Art von Handlungen bezeichnet als auch ein Leitungs- organ im Unternehmen.  In unserer Lehrveranstaltung wird das Wort „Management“ auf Handlungen bezogen – auf Handlungen, mit denen Mitarbeiter gelenkt (geführt) werden, um Ressourcen in Produkte mit Kun- dennutzen zu verwandeln.  Management ist eine Infrastrukturfunktion und besitzt damit stets einen Bezug zu allen übrigen Teilfunktionen. Graumann – Grundlagen der BWL 48 Was hat man als Manager/Führungskraft zu tun? Fünf Aufgaben sind zu bewältigen:  Sachprobleme lösen,  für Ziele sorgen,  die Zielerreichung kontrollieren,  organisieren (Zuständigkeiten verteilen),  Mitarbeiter fördern. Hinweis 1: In jeder dieser Einzelhandlungen werden Entscheidungen getroffen. So erfordert die Lösung von Sachproblemen natürlich Entscheidungen. Aber auch über die Zielsetzung ist zu entscheiden und über die Art und Weise der Kontrollen. Desglei- chen sind Entscheidungen zu treffen, wer was zu tun hat (Organisation) und wie man Mitarbeiter so fördert, dass sie ihre Stärken bestmöglich einbringen können. Hinweis 2: Im Zuge des Handelns wird Kommunikation mit den Mitarbeitern erforderlich. Ihr Gelingen stellt eine Herausforderung eigener Art dar. Graumann – Grundlagen der BWL 49 Malik: Management, 2007, S. 71 ff. in Verbindung mit S. 91 Die Bearbeitung der Managementaufgaben erfordert Entscheidungen und Kommunikation Entscheiden Handeln Sachprobleme lösen & kommunizieren Entschei- Für Ziele sorgen & kommunizieren Mitarbeiter dungen Kontrollieren & kommunizieren lenken / treffen Organisieren & kommunizieren führen Mitarbeiter fördern & kommunizieren Aufgabe: Anne hat bei SCHAEFFLER eine Ausbildung zur Industriekauffrau absolviert. Danach arbeitet sie in der Beschaffung. Nach einigen Jahren wird sie zur Gruppen- leiterin befördert. Nun zählt sie zu den Managern. Wie verändert sich ihre Arbeit? Graumann – Grundlagen der BWL 50 Traditionelles Selbstbild von Führungskräften Stilijanow/Bock: Keine Zeit für gesunde Führung? In: Bundesanstalt für Medizin und Arbeitsschutz u.a. (Hrsg.): Immer schneller, immer mehr – Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit, Wiesbaden 2013, S. 149 f. Graumann – Grundlagen der BWL 51 Ein neues Selbstbild wird erforderlich Stilijanow/Bock: Keine Zeit für gesunde Führung? In: Bundesanstalt für Medizin und Arbeitsschutz u.a. (Hrsg.): Immer schneller, immer mehr – Psychische Belastung bei Wissens- und Dienstleistungsarbeit, Wiesbaden 2013, S. 150 Graumann – Grundlagen der BWL 52  1 Empfehlungen von Peter Drucker 1) Ask what needs to be done Note that the question is not “What do I want to do?” Identify the tasks most urgent for your company. 2) Focus on opportunities Focus on opportunities rather than problems. Treat change as an opportunity rather than a threat. 3) Decide diligently and consciously Before you spring into action you need to plan your course. Identify your objectives and the options to achieve them. Regularly check the assumptions underlying the plan and change the plan if necessary. 4) Get the right information Identify the information you need, ask for it, and keep pushing until you get it. Graumann – Grundlagen der BWL 53 Drucker, in: Harvard Business Review, 6/2004, S. 58-63 (modifiziert)  2 5) Communicate the decision Identify someone who is accountable for carrying out the plan. Set deadlines for the results. Notify everyone who is affected by the plan and, therefore, has to know about it. 6) Do not tolerate nonperforming individuals The most crucial and most difficult decision is the one about hiring or promoting people. Someone who has failed in a new job should be given the choice to go back to a job at his or her former level and salary. The existence of this option can encourage people to take risky assignments. 7) Make meetings productive Meetings can occupy half of a business day. Develop strict procedures. Listen first and speak last. Terminate the meeting as soon as its specific purpose has been accomplished. 8) Think and say “We” Do not think and say “I”. Management means getting things done through people. Graumann – Grundlagen der BWL 54 Drucker, in: Harvard Business Review, 6/2004, S. 58-63 (modifiziert) Management-Entscheidungen 1: Arten von Entscheidungen Sorgfältig und gewis- Erfahrung senhaft zu treffende Entscheidung Intuitiv zu treffende Entscheidung viel Kombination Riskante Entscheidung wenig Zeitdruck gering hoch Denne/Graumann: Entscheiden unter Zeitdruck, in: Graumann/Burkhardt/Wenger (Hrsg.): Unternehmerische Entscheidungen in einer dynamischen Welt, 2024, S. 109, Abb. 6.2 Graumann – Grundlagen der BWL 55 Management-Entscheidungen 2: Netzwerken und Abwarten Für Entscheidungen sind Informationen erforderlich. Um sie zu erhalten, bauen Manager große Kontaktnetzwerke auf. Vertrau- liche Informationen erhalten sie vorzugsweise Face-to-Face. Trotzdem verbleibt viel Unsicherheit. Um getroffene Entschei- dungen nicht ändern zu müssen (und sich so zu blamieren), vermeidet man frühe Festlegungen und hält Entscheidungen „offen“, solange es geht. Ein Geschäftsführer wird z.B. erst dann den Kauf eines anderen Unternehmens befürworten, wenn die Synergien zuverlässig und genau prognostiziert wurden. Schirmer: Managerrollen und Managerverhalten, in: Handwörter- Graumann – Grundlagen der BWL 56 buch Unternehmensführung und Organisation, 2004, Sp. 819 Management-Entscheidungen 3: Nacheinander alle zufrieden stellen Manager achten darauf, verschiedene Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Zeitablauf zufriedenzustellen. Konfliktäre Ziele werden zeitlich entzerrt und die Anspruchsgruppen in besonderen Entscheidungen abwechselnd bedient. Beispiel: Der Vorstand kümmert sich zunächst um die Kunden (rote Entscheidungsinhalte), dann um die Mitarbeiter (grau), dann um den Aufsichtsrat (blau) und schließlich wieder um die Kunden (rot). Zeit Website Produkt- Kantine Digitaler Neue verbesse- Aktenordner Maschine rung Graumann – Grundlagen der BWL 57 Luhmann: Zweckbegriff und Systemrationalität, 1968, S. 24 7. Welche Aufgaben hat der Betriebsrat? Unterscheiden Sie Unternehmen und Betrieb!  Ein Unternehmen ist ein System, das Produkte für Kunden herstellt und verkauft. Die Herstellung und der Verkauf können sich in mehr- eren Betrieben vollziehen.  Beispiel: Die COMMERZBANK hat viele Niederlassungen in Deutsch- land, und die VOLKSWAGEN AG hat mehrere deutsche Werke. Jede Niederlassung der COMMERZBANK und jedes Werk der VOLKSWAGEN AG gilt als ein eigener Betrieb.  Ein Unternehmen kann also mehrere Betriebe haben. Ein Unterneh- men kann aber auch nur einen einzigen Betrieb haben.  Beispiel: Die Kölner Plattenfirma GROOVE ATTACK hat nur einen ein- zigen Standort und damit auch nur einen einzigen Betrieb.  Betriebe sind definiert als räumlich abgegrenzte Teile von Unterneh- men, in denen etwas Materielles oder etwas Immaterielles hergestellt wird. Graumann – Grundlagen der BWL 58 Beispiel Die ALLIANZ-VERSICHERUNG ist ein Unternehmen. In der Deutschlandkarte rechts sehen Sie die größten Betriebe (Niederlassungen) der ALLIANZ. Graumann – Grundlagen der BWL 59 Rechtliche Bestimmungen  Der Betriebsrat vertritt die Arbeitnehmer im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung. Die rechtliche Grundlage ist das Betriebsverfassungs- gesetz (BVG).*  In Betrieben mit in der Regel mindestens fünf ständigen wahlberechtigten Arbeitnehmern werden Betriebsräte gewählt (§1). Wahlberechtigt sind alle Arbeitnehmer des Betriebs, die das 16. Lebensjahr vollendet haben (§7).  Durch einen Tarifvertrag kann bestimmt werden, dass in Unternehmen mit mehreren Betrieben für mehrere Betriebe ein einziger Betriebsrat gewählt wird (§3).  Der Betriebsrat schließt Betriebsvereinbarungen ab, die Arbeits- und Tarifverträge ergänzen, z.B. über Arbeitszeiten, Verhalten oder Kleid- ung der Mitarbeiter.  Der Betriebsrat ist nicht für leitende Angestellte zuständig. Graumann – Grundlagen der BWL 60 * www.gesetze-im-internet.de/betrvg/BJNR000130972.html Die betriebliche Mitbestimmung in der Realität Wir lesen: Kotthoff: Betriebsrat. In: HWP 2004, Sp. 585-596. Graumann – Grundlagen der BWL 61 8. Leitung und Überwachung von Unternehmen (incl. Mitbestimmung)  Alle Aspekte, die mit der Leitung von Unternehmen und der Über- wachung dieser Leitung verbunden sind, werden heutzutage mit dem englischen Ausdruck „Corporate Governance“ bezeichnet.  Fragen der Leitung und Überwachung von Unternehmen haben sich in den letzten Jahren zu einem wichtigen Thema entwickelt und interessieren die Wirtschaft ebenso wie die Wissenschaft.  Fragen der Leitung und Überwachung stellen sich für Unternehmen aller Rechtsformen, also für die Einzelunternehmung, die OHG, die KG, die AG und die GmbH.  Auf der nächsten Folie finden Sie zur Erinnerung einige Aussagen über die Organe der Aktiengesellschaft. Grundei/Talaulicar: Grundlagen der Corporate Governance. In: Schweitzer/Baumeister (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 11. Aufl. 2015, S. 96. Graumann – Grundlagen der BWL 62  Erinnerung: Die Leitungs- und Überwachungsorgane einer AG Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung  Leitet das Unternehmen  Bestellt die Vorstände  Bestellt die Aufsichtsräte in eigener Verantwortung  Überwacht die Vorstände  Entlastet Vorstände und  AktG schreibt Kollegial- vergangenheits- und Aufsichtsräte prinzip vor (keine Hierar- zukunftsbezogen  Verwendet den Bilanz- chie im Vorstand)  Wird immer mehr zum gewinn  Faktisch dominiert der Diskussionspartner und  Bestellt Abschlussprüfer Vorsitzende häufig den Berater des Vorstands Vorstand  Bestellt Sonderprüfer  Muss bei bestimmten Geschäften zustimmen Oetker: Vorstand, Aufsichtsrat und ihr Zusammenwirken aus rechtlicher Sicht. In: Hommelhoff/Hopt/v. Werder (Hrsg.), Handbuch Corporate Governance, 2. Aufl., 2009, S. 277-301. Graumann – Grundlagen der BWL 63 Der Deutsche Corporate Governance Kodex  Das Bundesjustizministerium hat die Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ eingesetzt. Die Mitglieder dieser Kommis- sion erstellen den Corporate Governance Kodex bzw. schreiben ihn fort.  Das Ziel des Kodexes war es, die Teilnehmer auf dem internationalen Kapitalmarkt über die Leitung und Überwachung deutscher Unterneh- men zu informieren. Der Kodex richtet sich daher an börsennotierte Unternehmen sowie an alle anderen Unternehmen mit Kapitalmarkt- zugang.  Für diese beiden Gruppen von Unternehmen fasst der Kodex die wich- tigsten Rechtsvorschriften zusammen und ergänzt sie um weitere Em- pfehlungen. Obwohl diese Empfehlungen nicht rechtlich bindend sind, müssen börsennotierte Unternehmen jede Abweichung davon begründ- en.  Wir schauen uns den Kodex an unter http://www.dcgk.de/ Graumann – Grundlagen der BWL 64 Im Zuge der unternehmerischen Mitbestimmung nehmen die Arbeitnehmer an der Überwachung der Geschäftsleitung teil Unterscheiden Sie:  die betriebliche Mitbestimmung durch den Betriebsrat und  die unternehmerische Mitbestimmung durch Arbeitnehmer im Aufsichtsrat von Unternehmen Wir lesen den Text „Unternehmerische Mitbestimmung der Arbeitnehmer“ * * aus: Eisenführ/Theuvsen: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl. 1998, S. 103-106 Graumann – Grundlagen der BWL 65 Wie erreicht man eine gute Corporate Governance? Empfehlungen für den Aufsichtsrat Ausreichende Anzahl an Sitzungen Ausreichend Zeit für die Vorbereitung von Sitzungen Ausreichende fachliche Qualifikation der Mitglieder Bildung von Ausschüssen zur Förderung der Professionalität Grundei/Graumann: Was behindert offene Diskussionen im Aufsichtsrat? In: Der Aufsichtsrat, 2011, S. 86-88 Graumann – Grundlagen der BWL 66  Das Groupthink-Phänomen bei Gruppenentscheidungen Leitungs- und Überwachungsentscheidungen sind meist Gruppenentscheidungen. Der Vorteil ist, dass auf diese Weise mehr Informationen in die Entscheidungen eingesteuert werden. Nachteilig sind das „Risky Shift-Phänomen“ und das „Groupthink-Phänomen“. Wir lesen den Text „Groupthink“. Graumann – Grundlagen der BWL 67 9. Wie finanzieren sich Unternehmen?  Wofür brauchen Unternehmen Geld? a) Die im laufenden Geschäft eingesetzten Ressourcen müssen bezahlt werden (z.B. Gehälter für Mitarbeiter, Kosten für Rohstoffe, Miete für Gebäude, usw.). b) Für Ausgaben, die in der Zukunft erfolgen, muss Geld zurückgestellt werden (z.B. Pensionszahlungen). c) Investitionen müssen durchgeführt werden (z.B. neue Produkte entwickelt). d) Eigentümer, die nicht im Unternehmen arbeiten, müssen eine Verzinsung auf ihr Kapital erhalten („Ausschüttung“).  Die Beschaffung von Geld nennt man Finanzierung. Finanzierung ist eine Teilfunktion des Unternehmens und zählt zu den Infrastrukturfunktionen. Graumann – Grundlagen der BWL 68 Innenfinanzierung Die Einzahlungen aus dem Verkauf von Produkten (= Preis x Menge) und der Verkauf von Vermögensgegenständen und Forderungen bilden die Innenfinanzierung. Das Geld wird vom Unternehmen selbst erwirtschaftet. Preis in € Positiver Zahlungs- saldo (Cashflow) d) c) Bestandteile der Preiskalkulation b) a) Produkt- Graumann – Grundlagen der BWL 69 menge  Ergänzung der Innenfinanzierung um eine Außenfinanzierung Plant ein Unternehmen eine große Investition, ist es wahrscheinlich, dass positive Cashflows (Zahlungsüberschüsse) der Innenfinanzierung nicht ausreichen, um die Investition zu bezahlen. In diesem Fall muss die Innenfinanzierung um eine Außenfinanzierung ergänzt werden. Preis in € Außenfinanzierung Positiver Zahlungs- saldo (Cashflow) d) Bestandteile der Preiskalkulation c) b) a) Produkt- Graumann – Grundlagen der BWL 70 menge Beispiel 2023 entscheidet INTEL, für ca. 30 Mrd. Euro eine neue Chip- fabrik in Magdeburg zu bauen. Eine so große Summe kann kaum durch Innenfinanzierung aufgebracht werden. INTEL Wird daher Kredite aufnehmen müssen. Außerdem erhält das Unter- nehmen etwa 10 Mrd. Euro Subventionen vom deutschen Staat. www.intel.ie/content/www/ie/en/newsroom/news/... (abgefragt am 06.04.2024) Graumann – Grundlagen der BWL 71 Wie vollzieht sich die Innen- und Außenfinanzierung konkret?  Innenfinanzierung erfolgt durch … – Verkauf von Produkten – Verkauf nicht genutzter Vermögensgegenstände und Forderungen  Außenfinanzierung erfolgt durch … – Kredite von Banken, Kunden, Lieferanten oder sonstigen Anlegern – Subventionen vom Staat – Einlagen der Eigentümer Graumann – Grundlagen der BWL 72  Durch Innen- und Außenfinanzierung kann sowohl neues Eigenkapital als auch neues Fremdkapital in das Unternehmen gelangen Wo kommt das Innenfinanzierung Außenfinanzierung Geld her? nach Abzug der laufenden Wem Auszahlungen für die einge- gehört es? setzten Ressourcen (nur positiver Cashflow) Neues Eigenkapital Neues EK Neues EK durch durch Gewinn und Einlagen der Eigentümer (steht dem Unter- verdiente Abschrei- (z.B. Ausgabe neuer nehmen für immer bungen Aktien bei einer AG) oder zur Verfügung) durch Subventionen Neues Fremdkapital Neues FK durch (muss irgendwann Neues FK durch gebildete Rück- zurückgezahlt Kreditaufnahme stellungen* werden) * Vor allem Pensionsrückstellungen Graumann – Grundlagen der BWL 73 Eisenführ/Theuvsen: Einführung in die BWL, 2004, S. 158 f. Die Außenfinanzierung ist für Unternehmen in der Gründungs- und Wachstumsphase wichtig DELIVEROO liefert Essen aus, das über eine App bestellt werden kann. Das Unter- nehmen wächst, aber der monatliche Zahlungssaldo (Cashflow) ist negativ. Daher braucht DELIVEROO dringend Geld. Das Unternehmen geht im April 2021 an die Börse und erlöst durch die Ausgabe von Aktien mehrere Milliarden Euro. Wie man erfährt, dient das Geld vor allem dazu, Kredite zurückzuzahlen. Diese dienten dazu, negative Zahlungssalden auszugleichen, die mit dem starken Wachstum der letzten Jahre einhergegangen sind. Für 2020 beispielsweise wies DELIVEROO einen Verlust von 224 Mill. Pfund aus, trotz eines Umsatzwachstums von 50%.* Wiederholungsfragen 1) DELIVEROO wird mit dem Börsengang zur Aktiengesellschaft. Welche Rechts- form könnte das Unternehmen vorher gehabt haben? 2) Will Shu, der Gründer von DELIVEROO, will weiterhin alleine bestimmen. Wel- che Art von Aktien könnte er ausgeben, um seinen Wunsch zu verwirklichen? 3) Welches Organ leitet eine Aktiengesellschaft? 4) Wer kontrolliert die Leitung? 5) Wer wählt die Kontrolleure? * F.A.Z. vom 01.04.2021, S. 27 Graumann – Grundlagen der BWL 74 Aufgabe Die FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG schreibt am 29. März 2021, dass sich die Parfümeriekette DOUGLAS mit einem Paket von 2,55 Mrd. Euro für die nächsten Jahre finanziert habe. Die Eigentümer des Düsseldorfer Unternehmens zahlen 220 Mill. Euro in das Unternehmen ein. Der Rest entfällt auf Kredite, die unter- schiedlich besichert sind und für die unterschiedlich hohe Zinsen gezahlt wer- den. Markieren Sie per Kreuz in der nachfolgenden Matrix, welche Arten der Finanzierung vorliegen. Welche Finanzierungsart liegt nicht vor? Innenfinanzierung Außenfinanzierung Neues Eigenkapital Neues Fremdkapital Graumann – Grundlagen der BWL 75 Aufgabe Im Mai 2021 steht der FC BARCELONA vor dem Konkurs, da er seine Rech- nungen nicht mehr bezahlen kann. Um offene Rechnungen zu bezahlen, nimmt der Fußballclub einen Bankkredit in Höhe von 595 Mio. Euro auf. Markieren Sie per Kreuz in der nachfolgenden Matrix, welche Art der Finanzierung vorliegt. Innenfinanzierung Außenfinanzierung Neues Eigenkapital Neues Fremdkapital Graumann – Grundlagen der BWL 76 Details zu verschiedenen Möglichkeiten der Außenfinanzierung Wir lesen: Eisenführ/Theuvsen: Einführung in die Betriebs- wirtschaftslehre, 2. Aufl., 1998, S. 122-128. Graumann – Grundlagen der BWL 77 10. Wie erstellt man einen Finanzplan? Das MANAGER MAGAZIN bringt im August 2021 einen Beitrag über das junge Unternehmen GORILLAS. Hierbei handelt es sich um einen Lieferdienst, der mit Anspruch antritt, bestellte Lebensmittel innerhalb von 10 Minuten auszuliefern. Unter der Überschrift „Futtersuche“ werden die Geldnöte des Unternehmens beschrieben. Sie sind groß, denn die Ausgaben übersteigen die Einnahmen gewaltig. Im MANAGER MAGAZIN liest man, dass GORILLAS jeden Monat zwischen 30 und 50 Mio. Euro ‚verbrennt‘. Das ist ein Problem, denn Zahlungsunfähigkeit ist ein Konkursgrund. GORILLAS kann nur so lange überleben, wie die regelmäßigen Verluste durch immer neue Kredite im Zuge der Außenfinanzierung ausgeglichen werden. Irgendwann aber erwarten auch geduldige Banken positive Zahlungssalden, damit das Unternehmen Gewinne ausweisen kann. Gorillas braucht daher einen guten Finanzplan! Manager Magazin 8/2021, S. 15 Graumann – Grundlagen der BWL 78 Was ist ein Finanzplan?  Geplant werden Zahlungsmittel pro Monat: Geldbestand + Einzahlungen Auszahlungen = Zahlungssaldo / Cashflow  An jedem Monatsende muss gelten, dass der Zahlungssaldo bzw. der Cashflow größer als null ist. Kann das Unternehmen eine Rechnung nicht bezahlen, muss die Geschäftsleitung beim Amtsgericht einen Insolvenz- antrag stellen. Negative Zahlungssalden bzw. Cashflows müssen daher durch Außenfinanzierung ausgeglichen werden. Überschüsse hingegen kann man gewinnbringend anlegen. Ein Finanzplan dient somit dem Er- reichen der beiden Unternehmensziele „Zahlungsfähigkeit sichern“ und „Mindestrendite erwirtschaften“.  Achtung: Da die Einzahlungen unsicher sind, sollte die Kreditlinie ausreichend hoch sein. Graumann – Grundlagen der BWL 79  Beispiel mit Zahlen Wir lesen: „Beispiel für einen kurzfristigen Finanzplan“ Graumann – Grundlagen der BWL 80 Wer jahrelang keinen positiven Cashflow erwirtschaftet und von der Außenfinanzierung abhängig ist, lebt riskant Anfang 2021 berichtet die FINANCIAL TIMES vom drohenden Konkurs des Unternehmens GFG ALLIANCE. Das Unternehmen hatte über Jahre hinweg marode Stahlunternehmen aufgekauft und wurde so zu einem Global Player der Stahl- industrie. Das Wachstum stand allerdings auf tönernen Füßen, denn GFG ALLIANCE wies seit Jahren einen negativen Cashflow aus der Innen- finanzierung auf. Die Zahlungsfähigkeit konnte nur durch immer neue Kredite im Zuge der Außen- finanzierung erreicht werden. Als die Hausbank 2021 keine neuen Kredite mehr bewilligt, steht GFG ALLIANCE vor der Pleite und mit ihm 30.000 Mitarbeiter. negativ Ähnlich erging es SIGNA und EVERGRANDE. TESLA und AMAZON hingegen haben den Turnaround geschafft. Sie erzielen nun positive Cashflows und hängen nicht mehr von der Außenfinanzierung ab. Graumann – Grundlagen der BWL 81 Üben Sie die Erstellung eines kurzfristigen Finanzplans Zusatztext: „Schnelle Reaktion auf einen Nachfrageeinbruch“ Graumann – Grundlagen der BWL 82 11. Wie beurteilt man ein Investitionsprojekt? Investition ist eine Teilfunktion des Unternehmens. Sie zählt zu den Infrastrukturfunktionen. Handelt es sich bei der Finanzierung um Geldbe- schaffung, wird bei der Investition die Geldver- wendung angesprochen. Ein Investitionsprojekt ist dadurch gekennzeichnet, dass man zunächst Geld ausgibt, um in der Zukunft mehr Geld zu verdienen. Ob das aber wirklich der Fall ist, muss berechnet werden. Beispiel: Die SICK AG hat eine neue 3D-Kamera entwickelt.* Die Kamera ist besonders robust und eignet sich daher für raue Umgebungen, etwa für den Einsatz an mobilen Arbeitsmaschinen oder in Außenbereichen von Industrieanlagen. Die Entwicklung kostete Geld, und die SICK AG wird das Geld nur dann ausgegeben haben, wenn sie sicher war, mit der Kamera mehr zu verdienen, als die Entwicklung kostete. Graumann – Grundlagen der BWL 83 * www.sick.com/de/de/catalog/produkte/ (abgefragt am 13.04.2024)  Methode zur Beurteilung der finanziellen Vorteilhaftigkeit von Investitionsprojekten Wir lesen: „Was man für die Beurteilung von Investitionsprojekten wissen sollte“ Graumann – Grundlagen der BWL 84 Zusatzaufgabe 1 Kamila Jelenovka ist eine von zwei Geschäftsführerinnen bei einem mittelständischen Unternehmen in Freiburg. Um mit der asiatischen Konkurrenz preislich mithalten zu können, sollen die Kosten gesenkt werden. Kamila erwägt, im Werk eine Reorganisation durchzuführen. Auf diese Weise könnten 14 Stellen dauerhaft eingespart werden. Der Planungshorizont beträgt allerdings nur fünf Jahre, weil sie danach mit einer tiefgreifenden Veränderung im Produktprogramm rechnet. Die Reorganisation würde voraussichtlich Kosten in Höhe von 40.000 Euro verursachen und nach einem Jahr abgeschlossen sein. Dann würden die 14 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und eine durch- schnittliche Abfindung von 20.000 Euro erhalten. Das durchschnittliche Bruttogehalt inklusive der auf den Arbeitgeber entfallenden Sozialab- gaben liegt bei 6.000 Euro pro Monat. Errechnen Sie den Barwert des Investitionsprojekts für eine Laufzeit von 5 Jahren und einen Zinssatz von 6%. Ist das Investitionsprojekt in finanzieller Hinsicht vorteilhaft? Graumann – Grundlagen der BWL 85 Zusatzaufgabe 2 Wir befinden uns im Januar. Die Geschäftsleitung eines Automobilunternehmens überlegt, in einem Werk in Süddeutschland eine neue Roboter-getriebene Fertigungsstraße einzu- richten, um die Personalkosten der Fertigung zu senken. Die einmaligen Auszahlungen für die Errichtung der Anlage würden 4 Mio. Euro betragen. Da der Bau der Anlage ein Jahr dauert, sind diese Kosten erst am Ende des Jahres zu zahlen. Für die Wartung der Anla- ge könnten 50 vorhandene Mitarbeiter umgeschult werden. Die Schulungen würden sofort beginnen, und die Schulungskosten in Höhe von 2.000 Euro pro Mitarbeiter wären sofort zu zahlen. Entlassen könnte man 80 Mitarbeiter. Das Durchschnittsalter dieser Mitarbeiter betrüge 55 Jahre, da man glaubt, vorrangig Ältere berücksichtigen zu können. Diese Mitarbeiter wär- en also noch 10 Jahre bei dem Unternehmen beschäftigt gewesen. Ihre Stellen wären voraussichtlich nicht wieder besetzt worden. Aus Sicht des Arbeitgebers fallen bislang für jeden dieser Mitarbeiter pro Monat im Durch- schnitt 6.000 Euro an Personalkosten an. Mit der Entlassung geht außerdem ein Sozial- plan einher, für den pro entlassenen Mitarbeiter 80.000 Euro in Rechnung zu stellen sind. Beurteilen Sie, ob sich das Investitionsprojekt in finanzieller Hinsicht lohnt. Berechnen Sie dafür den Kapitalwert des Investitionsprojekts und verwenden Sie dabei einen Kal- kulationszinssatz von 4%. Tipp: Behandeln Sie vermiedene Auszahlungen wie Ein- zahlungen. Graumann – Grundlagen der BWL 86 12. Verbindungen von Unternehmen a) Integration b) Konzern c) Kooperation (strategische Allianz) d) Virtuelles Unternehmen Graumann – Grundlagen der BWL 87 a) Integration Unternehmen Richtung der Wertschöpfung * einer nachgelagerten Vorwärtsintegration: KITON kauft Wertschöpfungsstufe eine Kette von Verkaufsgeschäften in China, um seine dortigen Ver- käufe zu verbessern Betrachtetes Unternehmen Beispiel: Rückwärtsintegration: KITON kauft Unternehmen eine Weberei, um eine hohe Qualität einer vorgelagerten der verwendeten Stoffe sicherzustellen Wertschöpfungsstufe * Der Begriff der Wertschöpfung ist erfunden worden, um deutlich zu machen, wie groß der Anteil ist, den ein Unternehmen an seinen Produkten selber herstellt. Je geringer das Outsourcing auf Zulieferer, desto größer die Wertschöpfung. Vorwärts- Graumann und – Grundlagen der BWLsteigert Rückwärtsintegration 88 die Wertschöpfung. Ein weiteres Beispiel Am 1. Juli 2024 gibt der US-Flugzeugbauer Boeing bekannt, dass er seinen Zulieferer Spirit Aerosystems kaufen will. Der Zulieferer stell den Flugzeugrumpf her, um den herum es in der Vergangen- heit einige Qualitätsprobleme gegeben hatte. Auf seiner Website begründet Boeing den Kauf u.a. damit, die Qualität der Flugzeuge zu verbessern.* * www. boeing.mediaroom.com (abgefragt am 02.07.2024) Graumann – Grundlagen der BWL 89 b) Konzern  Wenn mehrere rechtlich selbstständige Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung stehen, bilden sie einen Konzern. Im Konzern lenkt ein Unternehmen (Muttergesellschaft) die anderen Unterneh- men (Tochtergesellschaften).  Gründe für die Bildung von Konzernen: – Vorwärts- oder Rückwärtsintegration – Nutzung von Größenvorteilen in einer Branche (z.B. VOLKSWAGEN- Konzern). – Reduzierung des unternehmerischen Risikos durch Mischung verschiedener Branchen (z.B. AMAZON-Konzern).  Merke: Die Bedeutung des Wortes „Konzern“ hat nichts zu tun mit der Größe eines Unternehmens. Drei kleine Start up-GmbHs mit jeweils fünf Mitarbeitern bilden bereits einen Konzern, wenn eine GmbH die Mehrheit der Anteile an den anderen beiden GmbHs hält. Graumann – Grundlagen der BWL 90 c) Kooperation zwischen konkurrierenden Unternehmen (strategische Allianz)  Manchmal kooperieren selbst konkurrierende Unternehmen.  Ziel ist meist die Kostenersparnis. Bestimmte Aktivitäten in Teilfunktionen wären für ein Unternehmen zu teuer. Für zwei oder mehr Unternehmen mögen sie aber mög- lich sein.  Beispiel: Das deutsche Unternehmen RHEINMETALL und sein italienischer Wettbewerber LEONARDO geben im Juli 2024 bekannt, dass sie gemeinsam einen neuen Kampfpanzer für die italienischen Streitkräfte bauen werden.  Rechtliche Formen der Kooperation:  Die Unternehmen schließen einen Vertrag.  Die Unternehmen beteiligen sich aneinander, z.B. kauft jedes Unterneh- men an den anderen Unternehmen 10% der Aktien.  Die Unternehmen gründen ein neues Unternehmen, an dem sie zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind („Joint Venture“). Im o.g. Beispiel bevorzugt LEONARDO diese Form der Kooperation. Graumann 91 Galbraith: Designing Organizations, 2002, S. 145  Weitere Beispiele  Die DEUTSCHE LUFTHANSA ist Mitglied der STAR ALLIANCE. Hierbei handelt es sich um eine Kooperation von Fluggesellschaften, die sich gegenseitig Vorzugsrechte auf ihren Streckennetzen einräu- men. LUFTHANSA muss also nicht alle Flughäfen selber anfliegen, um seinen Kunden ein entsprechendes Reiseziel anzubieten. Die Kunden buchen LUFTHANSA und kommen auf dem letzten Strek- kenabschnitt z.B. mit BRITISH AIRWAYS an. Das verbessert für LUFT- HANSA die Teilfunktion „Produktgestaltung“ und ggfs. auch die Teil- funktion „Preissetzung“.  2021 geben die Unternehmen PORSCHE und BUGATTI bekannt, dass sie ein Joint Venture mit dem kroatischen Unternehmen RIMAC gründen. RIMAC ist Spezialist für elektrogetriebene Sport- wagen. PORSCHE und BUGATTI können so mehrere Teilfunktionen verbessern: Forschung & Entwicklung, Produktgestaltung sowie auch die Produktion von Elektrobatterien. Graumann 92 Kennen Sie weitere Beispiele? Management Planung und Kontrolle Organisation Finanzierung und Investition Investor Relations Die Querschnitts- Controlling Rechnungswesen funktionen unter- Die Infrastrukturfunktionen Informationstechnik stützen die un- bilden ein Dach, unter dem alle anderen Interne Revision mittelbar pro- Funktionen erbracht werden Compliance duktbezogenen Funktionen Personalwirtschaft Beschaffung Innovation Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Die unmittelbar produktbezogenen Funktionen bilden die Grundlage der Unternehmenstätigkeit Graumann 93 Markt = Region mit Anbietern und Nachfragern Kooperation können fehlschlagen Autonomes Fahren ist ein wichtiges Thema der Auto- industrie in der Teilfunktion „Forschung & Entwicklung“. Allerdings ist die Entwicklung entsprechender Assis- tenzsysteme mit enormen Kosten verbunden. Es er- staunte daher nicht, dass BMW und DAIMLER in 2019 eine Kooperation bei der Entwicklung automatisierter Fahrfunktionen verkündeten. Allerdings wurde die Kooperation bereits 2020 wieder weitgehend einge- stellt. Das Problem: Einerseits sollte etwas Gemeinsa- mes entwickelt werden, andererseits sollten die Kunden die beiden Automarken als unterschiedlich erleben. Außerdem gab es bei jedem der Partner schon viele fertige Entwicklungen, die nicht zueinander passten. Graumann 94 Wer eine Kooperation (strategische Allianz) eingehen will, sollte Verschiedenes beachten  Einstiegsfragen:  Welche eigenen Teilfunktionen sollen profitieren?  Welche Ziele verfolgen mögliche Partner?  Konkretes Vorgehen:  Man sollte zunächst mit einem kleinen Kooperationsprojekt beginnen, bevor man sich an ein Großprojekt wagt.  Die Leistungsfähigkeit der Kooperation sollte permanent kontrolliert werden („each contact is a test“*).  Man sollte verhindern, dass einseitig wettbewerbsrelevantes Wissen abfließt. Graumann 95 * Galbraith: Designing Organizations, 2002, S. 148. d) Virtuelles Unternehmen  In jedem Unternehmen gibt es die Teilfunktion „Beschaffung“, da jedes Unternehmen gewisse Ressourcen und Vorprodukte von Zulieferern bezieht. Ein solches ‚Outsourcing‘ ist also nichts Ungewöhnliches.  Der Begriff der Wertschöpfung ist erfunden worden, um deutlich zu machen, wie groß der Anteil ist, den ein Unternehmen an seinen Produkten hat. Je größer das Outsourcing, desto geringer die eigene Wertschöpfung.  Beispiel: In der Autobranche beträgt z.B. die Wertschöpfung von BMW, DAIMLER, VW, usw. etwa 60%. Das heißt, dass von einem Euro Umsatz 60 Cent bei den Autounternehmen bleiben und 40 Cent an die Zulieferer gezahlt werden müssen.  Achtung: Der Gewinn ist unabhängig von der Wertschöpfung. Man kann durchaus einen hohen Gewinn machen, auch wenn die eigene Wertschöpfung gering ist. Graumann – Grundlagen der BWL 96 Definition „virtuelles Unternehmen“ Ein virtuelles Unternehmen besteht aus einem Integrator und mehreren spezialisierten Zulieferer Zulieferern. Der Integrator lagert den Großteil seiner Produkt- Zulieferer erstellung auf Zulieferer aus; seine Wertschöpfung Integrator Kunden ist also gering. Zulieferer Der Integrator koordiniert die Zulieferer aber so intensiv, dass die Kunden von den Zu- Zulieferer lieferern nichts wissen und glauben, der Integrator täte alles. Graumann – Grundlagen der BWL 97 Galbraith: Designing Organizations, 2002, S. 139, 153  1 Ein praktisches Beispiel Unternehmen, die Markenartikel anbieten, leiden oft unter Pro- duktfälschungen. Das betrifft nicht nur Konsumgüter von Unter- nehmen wie ROLEX, ADIDAS und PRADA. Auch Medikamente können gefälscht sein oder Ersatzteile für Maschinen. Wie kann ein Käufer prüfen, ob ein Produkt wirklich echt ist? Mario Cameron hat eine Technologie entwickelt, die das ermög- licht. Er bietet fälschungssichere Markierungen an, die über das Internet von jedem beliebigen Ort der Welt mit einem Scanner geprüft werden können. Im Jahr 2008 gründet er sein Unter- nehmen EPYXS. Graumann – Grundlagen der BWL 98 www.epyxs.com EPYXS arbeitet mit anderen Unternehmen zusammen und hat den Großteil seiner Wertschöpfung auf Zulieferer ausgelagert: Die Markierungen werden 2 extern hergestellt, ebenso die Lese-Software und die Scanner. EPYXS koor- diniert alles und ist somit Teil eines virtuellen Unternehmens. Druck- masch. Folie Hand- Hand- scanner EPYXS Kunden Hand- Zulieferer scanner scanner der Zulieferer Software Hand- scanner Graumann – Grundlagen der BWL  EPYXS beschränkt sich auf bestimmte Teilfunktionen 3 Management Planung und Kontrolle Organisation Finanzierung und Investition Investor Relations Controlling Rechnungswesen Informationstechnik Interne Revision Compliance Personalwirtschaft Beschaffung Wissens- und Innovations- management Markt- Sorti- Produkt- Preis- Wer- Verkauf Betreu- Ein- Produktion Aus- auswahl ments- gestal- setzung bung incl. ung nach gangs- (Fertigung) gangs- gestal- tung Beratung dem Kauf logistik incl. logistik tung Qualitäts- sicherung Graumann 100 Vor- und Nachteile virtueller Unternehmen  Alle teilnehmenden Unternehmen sind die besten ihres Fachs. Das virtuelle Unternehmen vereinigt also eine hohe Fachkompetenz in sich und kann Spitzenleistungen erbringen.*  Die Zusammenarbeit mit den Zulieferern erfordert eine intensive Koordination, die Kosten verursacht.  Trotz Koordination verliert der Integrator zwangsläufig die Kontrolle über einen Teil der Wertschöpfung. Das birgt Risiken.  Beispiel: BOEING **. 2009 gibt es beim neuen Jumbo-Jet-Modell er- hebliche Probleme. Erstflug und Auslieferung der 747-8 müssen ver- schoben werden. Grund: Die Fertigung wurde zu einem erheblichen Teil auf Zulieferer ausgelagert, die nicht die geforderte Qualität boten.*** * Galbraith: Designing Organizations, 2002, S. 139 ** Galbraith: Designing Organizations, 2002, S. 140 *** Financial Times Deutschland, 07.10.2009, S. 3 Graumann – Grundlagen der BWL 101 Aufgabe UBER vermittelt Fahrdienstleistungen. Ist UBER der Integrator eines virtuellen Unternehmens? Prüfen Sie jeweils die Bestandteile der Definition von „virtuellem Unternehmen“: 1) Ein virtuelles Unternehmen besteht aus einem Integrator und mehreren spezialisierten Zulieferern. 2) Der Integrator lagert den Großteil seiner Produkterstellung auf Zulief- erer aus; seine Wertschöpfung ist also gering. 3) Der Integrator koordiniert die Zulieferer so intensiv, dass die Kunden von den Zulieferern nichts wissen und glauben, der Integrator täte alles. Graumann – Grundlagen der BWL 102  Exkurs: Wissenschaft Graumann – Grundlagen der BWL 103 13. Warum wird Wissenschaft betrieben? Wir stellen uns Fragen über die Beschaffenheit der Welt, in der wir leben. Solche Fragen lauten z.B.: Wie sollte man Mitarbeiter führen? Welcher Impfstoff hilft gegen Ebola- Viren? Was vergrößert die Leistungsfähigkeit elektrischer Auto-Akkus? Hilft Entwicklungshilfe wirklich? Auf die gestellten Fragen suchen wir Antworten. Graumann – Grundlagen der BWL 104 Antworten gibt es in großer Zahl. Wem glauben Sie? Sätze Wer hat es gesagt?  „Unternehmen müssen entweder Prof. Dr. Michael Porter, über Preis oder über Qualität verkau- HARVARD UNIVERSITY fen, sonst haben sie keinen Erfolg.“  „Die Sonne dreht sich um die Erde.“ Die Katholische Kirche im Jahr 1616  „Autofahren ist schlecht für die Ein Islamischer Geistlicher 2015 Fruchtbarkeit von Frauen.“ im Saudi Arabischen Fernsehen  „Mit zunehmendem Commitment der Prof. Dr. Achim Burkhardt, HOCHSCHULE Mitarbeiter sinkt der Krankenstand OFFENBURG im Unternehmen.“  „Ein Mann, der ist frei, und ein Mädchen Vicky Leandros, Schlagersängerin ist treu.“ Heutzutage wird vor allem der Wissenschaft geglaubt Graumann 105 – Grundlagen Luhmann: der BWL Die Gesellschaft 105 der Gesellschaft,1997, S. 743 ff. in Verbindung mit S. 339 f. und S. 481 f. Aufgabe der Wissenschaft  Neben Wirtschaft, Politik, Rechtswesen, Familien, usw. ist die Wissen- schaft ein Teil der modernen Gesellschaft. Jeder Gesellschaftsteil hat eine bestimmte Aufgabe