Ejemplo de Temas y Preguntas - 2 PDF

Misión y Visión 1. Idealmente cada UEN requeriría definir su propia Misión. Falso. Cada UEN (Unidad Estratégica de Negocio) no necesita definir su propia misión, aunque puede ser útil en ciertos casos. En general, la misión debe estar alineada con la estrategia global de la empresa, pero puede...

Misión y Visión 1. Idealmente cada UEN requeriría definir su propia Misión. Falso. Cada UEN (Unidad Estratégica de Negocio) no necesita definir su propia misión, aunque puede ser útil en ciertos casos. En general, la misión debe estar alineada con la estrategia global de la empresa, pero puede ser adaptada para cada UEN si existen diferencias significativas en los mercados o productos. 2. La visión siempre es única para toda la empresa. Verdadero. La visión de una empresa debe ser única, ya que refleja el objetivo común y la dirección a largo plazo de toda la organización. Aunque las UEN pueden tener enfoques específicos, la visión global debe ser coherente y unificada para todos los niveles de la empresa. 3. Al definir la misión es aconsejable siempre mencionar la tecnología que utilizará para cubrir una necesidad. Falso. Al definir la misión, no es necesario mencionar la tecnología específica que se utilizará. La misión debe enfocarse en el propósito y los valores fundamentales de la empresa, y la tecnología puede ser un medio para alcanzar esos fines, pero no es imprescindible mencionarla en todos los casos. Plan de Negocio 4. Un plan de negocio contiene directrices generales (cursos de acción, estrategias, etc.) para toda la empresa y puede contener directrices particulares para diferentes UEN. Verdadero. Un plan de negocio puede contener directrices generales para toda la empresa, pero también puede incluir directrices particulares para cada UEN (Unidad Estratégica de Negocio), ya que cada una puede tener objetivos, estrategias y mercados específicos que requieren enfoques diferenciados. 5. Un plan de negocio podría contemplar un cliente (quien nos "paga") y un usuario diferentes. Verdadero. Un plan de negocio puede contemplar un cliente y un usuario diferentes. El cliente es quien paga por el producto o servicio, mientras que el usuario es quien lo utiliza. En algunos casos, como en modelos B2B o B2C, el cliente y el usuario no siempre son la misma persona o entidad. Ciclo de Vida del Producto y Tecnología 6. El ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de la tecnología muestran lo mismo. Verdadero. Un plan de negocio puede contener directrices generales para toda la empresa, pero también puede incluir directrices particulares para cada UEN (Unidad Estratégica de Negocio), ya que cada una puede tener objetivos, estrategias y mercados específicos que requieren enfoques diferenciados. 7. El punto del ciclo de vida en el que se encuentra la demanda puede influir en la estrategia de crecimiento de largo plazo. Verdadero. Un plan de negocio puede contemplar un cliente y un usuario diferentes. El cliente es quien paga por el producto o servicio, mientras que el usuario es quien lo utiliza. En algunos casos, como en modelos B2B o B2C, el cliente y el usuario no siempre son la misma persona o entidad. Estrategias de Crecimiento 8. Las estrategias de crecimiento de introducción es siempre penetración de mercado. Falso. La estrategia de crecimiento en la etapa de introducción no es siempre penetración de mercado. Aunque la penetración de mercado es una opción común, en esta etapa también se pueden considerar estrategias como el desarrollo de producto o la expansión geográfica, dependiendo del contexto y los objetivos de la empresa. 9. La estrategia de crecimiento desarrollo de producto contempla dos alternativas, estas son: geográfico y por misiones. Falso. La estrategia de crecimiento "desarrollo de producto" no contempla las alternativas geográficas y por misiones. El desarrollo de producto se refiere a la creación de nuevos productos o mejoras significativas a productos existentes para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, no a la expansión geográfica ni a la segmentación por misiones. 10. La estrategia de crecimiento y desarrollo de producto busca cubrir necesidades ya satisfechas. Falso. La estrategia de crecimiento y desarrollo de producto no busca necesariamente cubrir necesidades ya satisfechas, sino más bien identificar nuevas oportunidades de producto o mejoras en productos existentes para satisfacer mejor las necesidades del mercado, ya sean actuales o emergentes. 11. La estrategia de crecimiento y diversificación contempla tres alternativas. Falso. La estrategia de crecimiento y diversificación contempla cuatro alternativas: penetración de mercado, desarrollo de producto, expansión geográfica y diversificación. La diversificación puede ser relacionada (entrar en áreas afines) o no relacionada (entrar en mercados o industrias completamente diferentes). Análisis Externo e Interno 12. El análisis de ambiente externo sólo contempla las variables PEST (o PESTEL). Falso. El análisis de ambiente externo no se limita únicamente a las variables PEST (Político, Económico, Social, Tecnológico) o PESTEL (agregando Ambiental y Legal). Aunque estas herramientas son importantes, el análisis externo también puede incluir otras variables, como la competencia, el mercado, las tendencias del consumidor, y factores demográficos y culturales. 13. El análisis de micro ambiente sólo contempla los factores analizados en 5F de Porter. Falso. El análisis de microambiente no se limita solo a los factores analizados en las 5 Fuerzas de Porter. Aunque las 5 Fuerzas (competencia, amenazas de nuevos entrantes, poder de negociación de proveedores, poder de negociación de compradores y la amenaza de productos sustitutos) son clave en este análisis, también se consideran otros factores del microambiente, como los proveedores, clientes, y aliados estratégicos. 14. Del análisis de ambiente interno se pueden obtener las fortalezas y debilidades de la empresa. Verdadero. Del análisis de ambiente interno se pueden obtener las fortalezas y debilidades de la empresa. Este análisis implica evaluar los recursos, capacidades, cultura organizacional, procesos, y estructura de la empresa, lo que permite identificar sus puntos fuertes (fortalezas) y áreas de mejora (debilidades). Análisis FODA  15. En el análisis FODA estratégico el cuadrante F/O muestra estrategias defensivas. Falso. En el análisis FODA estratégico, el cuadrante F/O (Fortalezas/Oportunidades) muestra estrategias expansivas o de crecimiento, no defensivas. Este cuadrante sugiere cómo aprovechar las fortalezas de la empresa para explotar las oportunidades en el entorno, lo que generalmente implica una estrategia proactiva 16. Que una empresa posea una patente de exclusividad sobre el diseño de un producto desde el concepto del análisis FODA esto sería una oportunidad. Verdadero. Desde el concepto del análisis FODA, que una empresa posea una patente de exclusividad sobre el diseño de un producto es una oportunidad. Las patentes otorgan una ventaja competitiva, ya que impiden que otros competidores reproduzcan el diseño, lo que puede abrir nuevas posibilidades de crecimiento y diferenciación en el mercado. Estrategias Competitivas Genéricas 17. Las estrategias competitivas genéricas son tres. Falso. Las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter son tres, no cuatro: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque puede subdividirse en enfoque en costos o enfoque en diferenciación, pero sigue siendo una de las tres principales estrategias competitivas. 18. Pueden existir múltiples estrategias de Diferenciación exitosas en un mismo mercado. Verdadero. Pueden existir múltiples estrategias de diferenciación exitosas en un mismo mercado. Diferentes empresas pueden diferenciarse de diversas maneras (por ejemplo, en calidad, diseño, servicio al cliente), lo que les permite competir exitosamente en el mismo mercado, siempre que encuentren un nicho específico o un valor agregado único. 19. En un mismo mercado podrían coexistir un líder en costos y un enfocador en costos. Falso. En un mismo mercado no coexisten típicamente un líder en costos y un enfocador en costos de forma eficaz. El liderazgo en costos busca ofrecer el producto más barato en el mercado, mientras que el enfoque en costos se centra en ofrecer precios bajos en un segmento específico. Sin embargo, en un mercado muy competitivo, ambas estrategias pueden solaparse en algunos casos, pero generalmente están orientadas a diferentes tipos de clientes. 20. La estrategia de liderazgo en costos se basa en lograr el menor precio de venta. Falso. La estrategia de liderazgo en costos no se basa simplemente en el "menor precio de venta", sino en reducir los costos de producción y operación al mínimo posible, permitiendo ofrecer productos a precios bajos sin comprometer la rentabilidad. Esto puede implicar la optimización de procesos, economías de escala, o el uso de tecnologías más eficientes.  21. La estrategia de diferenciación y enfoque en diferenciación difieren en que ésta última descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho. Verdadero. La estrategia de diferenciación y enfoque en diferenciación sí difieren en el alcance de su mercado. La estrategia de diferenciación está orientada a un público amplio, buscando distinguirse en todo el mercado, mientras que el enfoque en diferenciación se concentra en un segmento de mercado más estrecho, tratando de ofrecer una propuesta única en ese nicho específico. 22. Para llevar adelante la estrategia de diferenciación, cualquier aspecto o diferencia es válida para "diferenciarme". Falso. Para llevar adelante la estrategia de diferenciación, no cualquier aspecto o diferencia es válida. La diferencia debe ser significativa para los consumidores y estar alineada con las necesidades o deseos del segmento objetivo. Diferenciarse de manera que no aporte valor al cliente no tiene sentido y puede resultar en un fracaso estratégico. Segmentación y Posicionamiento: 23. Segmentar es tomar un mercado heterogéneo y dividirlo en grupos de compradores con necesidades homogéneas. Verdadero. Segregar un mercado heterogéneo implica dividirlo en grupos más homogéneos de compradores con necesidades similares. Esto permite a la empresa dirigir sus esfuerzos de marketing de manera más efectiva hacia cada segmento, adaptando su oferta a las características y preferencias de cada grupo. 24. Los segmentos seleccionados deben tener las siguientes características: Geográficos, Accesibles, Psicográficos y Accionables. Falso. Los segmentos seleccionados deben tener características como medibles, accesibles, sustanciales y diferenciables. Aunque los aspectos geográficos, psicográficos y de accesibilidad son relevantes, no son los únicos criterios clave para evaluar la efectividad de un segmento. El término "accionables" generalmente se refiere a la capacidad de una empresa para desarrollar estrategias para alcanzar ese segmento, pero no es un criterio por sí mismo. 25. La segmentación se define posteriormente o en consecuencia al armado del Mix de Marketing. Falso. La segmentación se define antes del armado del Mix de Marketing. La segmentación es un paso previo que ayuda a identificar los diferentes grupos de consumidores y sus  necesidades, lo que luego permite la formulación de un Mix de Marketing (producto, precio, distribución y promoción) específico para cada segmento. 26. El posicionamiento se define posteriormente o en consecuencia al armado del Mix de Marketing. Falso. El posicionamiento también se define antes del armado del Mix de Marketing. El posicionamiento es el proceso de crear una imagen o percepción específica en la mente del consumidor sobre un producto o marca, y esto debe guiar las decisiones sobre cómo diseñar el Mix de Marketing para lograr esa imagen deseada en el mercado. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 27. El análisis de Porter brinda estrategias para aplicar frente una amenaza de entrante. Verdadero. El análisis de las 5 Fuerzas de Porter proporciona estrategias para enfrentar la amenaza de nuevos entrantes. Para mitigar esta amenaza, una empresa puede tomar medidas como aumentar las barreras de entrada (por ejemplo, a través de economías de escala, acceso exclusivo a canales de distribución, o diferenciación de productos). 28. En análisis de Porter, un producto sustituto se puede evaluar por su atractivo Benchmarking. Falso. En el análisis de Porter, un producto sustituto no se evalúa por su atractivo Benchmarking. El atractivo de un sustituto se evalúa en función de factores como el precio, la calidad, y la disponibilidad en el mercado. El Benchmarking es una técnica para comparar el rendimiento de la empresa con otras, pero no es el enfoque principal para analizar sustitutos. 29. En análisis de Porter una amenaza de entrante puede darse por el riesgo de integración vertical de un cliente. Verdadero. En el análisis de Porter, la amenaza de nuevos entrantes puede verse afectada por el riesgo de integración vertical de un cliente. Si un cliente decide integrar verticalmente hacia atrás (es decir, producir internamente el producto en lugar de comprarlo a proveedores), esto puede reducir la demanda externa y crear una barrera adicional para los nuevos entrantes. 30. En análisis de Porter uno de los factores que afecta el poder de negociación del cliente es su sensibilidad al precio. Verdadero. En el análisis de Porter, uno de los factores que afecta el poder de negociación del cliente es su sensibilidad al precio. Si los clientes son muy sensibles al precio, su poder de negociación aumenta, ya que pueden fácilmente cambiar a otro proveedor si encuentran una opción más barata. 31. En análisis de Porter el nivel de competencia en el sector es mayor cuando la tasa de crecimiento del mismo es alta. Falso. En el análisis de Porter, el nivel de competencia en el sector es mayor cuando la tasa de crecimiento del mercado es baja. En mercados de bajo crecimiento, las empresas deben competir más agresivamente por la cuota de mercado, lo que intensifica la competencia. En cambio, en mercados de alto crecimiento, la competencia puede ser menos intensa, ya que hay más oportunidades para todos los competidores. Herramientas y Métodos: 32. Una herramienta adecuada para definir mis metas puede ser el Tablero de Comando o BSC (balanced scorecard). Verdadero. El Tablero de Comando o BSC (Balanced Scorecard) es una herramienta adecuada para definir metas. Este modelo ayuda a alinear las actividades de una organización con su visión y estrategia a través de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Facilita la medición del desempeño de manera íntegra. 33. Utilizando como criterio BSC (balanced scorecard) un ejemplo de objetivo económico puede ser: Conseguir en el plazo de un año una participación de mercado un 10% superior a la actual. Verdadero. Utilizando el BSC (Balanced Scorecard), un ejemplo de objetivo económico puede ser: "Conseguir en el plazo de un año una participación de mercado un 10% superior a la actual". Este objetivo se alinea con la perspectiva financiera del BSC, ya que busca mejorar el desempeño económico de la empresa mediante un aumento en la cuota de mercado. 34. Para analizar la viabilidad de un producto nuevo podría utilizar la RWW screen. Verdadero. Para analizar la viabilidad de un producto nuevo, se puede utilizar la RWW Screen (Real, Win, Worth It). Esta herramienta evalúa si un producto es realista (Real), tiene posibilidades de ganar en el mercado (Win), y si vale la pena invertir en él (Worth It), ayudando a tomar decisiones informadas sobre su lanzamiento. Mix de Marketing 35. Mix de marketing. La variable producto puede contemplar el packaging (embalaje o empaque). Verdadero. En el Mix de Marketing, la variable producto incluye no solo el diseño, características y calidad del producto, sino también el packaging (embalaje o empaque). El packaging juega un papel clave en la atracción del cliente, la protección del producto y la comunicación de la marca. 36. Mix de marketing. La política de precios podría contemplar los canales de distribución. Falso. La política de precios no contempla directamente los canales de distribución. Aunque los precios pueden verse influenciados por los costos de distribución, la política de precios se refiere a la estrategia de fijación de precios en relación con el valor percibido del producto, la competencia y la demanda. Los canales de distribución son una variable separada en el Mix de Marketing, relacionada con la manera en que el producto llega al consumidor. 37. Un producto factible siempre será viable. Falso. Un producto factible (es decir, que es posible de fabricar o desarrollar) no siempre será viable. La viabilidad de un producto depende de múltiples factores, como la demanda del mercado, los costos de producción, la rentabilidad y la aceptación por parte del público objetivo. Un producto puede ser factible desde un punto de vista técnico, pero si no es viable en términos comerciales, no será exitoso. Mencione al menos 5 herramientas, matrices, aspectos u otro tipo de información sumamente relevantes al momento de que una empresa deba seleccionar su estrategia de crecimiento Algunas herramientas relevantes para seleccionar una estrategia de crecimiento incluyen el análisis FODA, la matriz BCG, la matriz de Ansoff, el ciclo de vida del producto y el análisis PESTEL. Menciona de qué manera o en base a qué diferentes análisis una empresa podría basar su decisión al momento de seleccionar su estrategia competitiva genérica Una empresa puede basar su decisión sobre su estrategia competitiva genérica mediante el análisis FODA, el análisis de las 5 fuerzas de Porter, el análisis de competencia, el análisis de mercado y la evaluación de recursos internos. ¿Una Unidad Estratégica de Negocios se define en base a productos o a un mercado? ¿Por qué? Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) se define en base a un mercado, porque se orienta a atender necesidades específicas de un segmento de clientes con productos dirigidos a ese mercado. ¿Cuáles son las características de una UEN? Las características de una UEN incluyen tener un mercado definido, ser autónoma en su estrategia y recursos, contar con objetivos específicos y ser responsable de sus resultados. ¿Qué es un plan de negocio? ¿Cuáles son sus componentes? ¿Qué puede ayudar a definir? ¿Qué lo diferencia? Un plan de negocio es un documento que describe la estrategia global de una empresa y sus componentes incluyen análisis de mercado, estrategias de marketing, plan financiero, y estructura organizacional. Ayuda a definir el rumbo estratégico de la empresa y se diferencia por su enfoque a largo plazo. ¿Qué es un plan de proyecto? ¿Cuáles son sus componentes? ¿Qué puede ayudar a definir? ¿Qué lo diferencia de un plan de negocio? Un plan de proyecto es un documento más específico que detalla cómo ejecutar un proyecto particular. Sus componentes incluyen objetivos, cronograma y presupuesto. Se diferencia de un plan de negocio porque está centrado en un único proyecto y tiene un enfoque a corto plazo. ¿Cuál es la diferencia entre Ciclo de Vida de la Demanda, Producto y Tecnología? ¿Qué muestra cada uno? ¿En qué decisión empresarial puede utilizar la información por ellos brindada? El ciclo de vida de la demanda refleja los cambios en la demanda de un producto en el tiempo, el ciclo de vida del producto muestra las etapas de un producto desde su introducción hasta su declive, y el ciclo de vida de la tecnología describe la adopción y evolución de una tecnología. Estos ciclos ayudan a tomar decisiones sobre marketing, inversión y desarrollo. Teniendo como variables cantidad en el eje vertical y tiempo en el horizontal, por lógica la curva del CVD será igual o mayor a la curva del CVP. ¿Sí, no, por qué? No, la curva del CVD será igual o mayor que la curva del CVP porque la demanda generalmente crece más lentamente y de manera más sostenida a lo largo del tiempo, mientras que el ciclo de vida del producto tiene picos de ventas más pronunciados en su introducción y declive. Matriz de estrategias de crecimiento Ansoff. ¿Qué es esta matriz y en base a qué está construida? ¿Cuáles son las estrategias propuestas y las alternativas para cada una de ellas? Tiene que poder dar un ejemplo para cualquiera de las alternativas. La matriz de Ansoff está construida en base a dos dimensiones: productos (existentes o nuevos) y mercados (existentes o nuevos). Las estrategias son: penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercado y diversificación. Un ejemplo de penetración de mercado sería aumentar la cuota de mercado mediante promociones agresivas. Matriz de Riesgos de S. Day. ¿Qué nos muestra esta matriz? ¿Para qué puede utilizarla? ¿Permite evaluar proyectos individuales? ¿Qué muestran los diferentes horizontes? ¿Qué representan los puntos rojos? ¿Cuáles son los proyectos con menores y mayores riesgos? ¿Cuáles son las prioridades de crecimiento dependiendo el perfil de la organización (I&D o Marketing)? La matriz de riesgos de S. Day muestra los riesgos asociados con proyectos a diferentes horizontes de tiempo. Se utiliza para priorizar proyectos según su riesgo. Los puntos rojos indican proyectos de alto riesgo. Los proyectos de I&D suelen tener más riesgo, mientras que los de marketing tienen menos. Las prioridades de crecimiento varían según el perfil de la organización. Análisis de las 5 fuerzas de Porter. El análisis de las 5 fuerzas de Porter evalúa la competencia en un sector mediante la amenaza de nuevos entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores, la amenaza de productos sustitutos y la competencia actual. Este análisis ayuda a formular estrategias para enfrentar esas fuerzas. Panel RWW. ¿Qué es? ¿Para qué sirve? ¿Qué ítems lo componen? El Panel RWW evalúa la viabilidad de un proyecto. Los ítems que lo componen son: Real (si el proyecto es viable), Win (si tiene potencial para ganar en el mercado) y Worth It (si es rentable). Tablero de Comando o Balanced Scorecard. ¿Qué es? ¿Cuáles son sus perspectivas? Tiene que poder dar un ejemplo correcto de Meta u Objetivo de alguna de las perspectivas. El Tablero de Comando o Balanced Scorecard mide el desempeño de una empresa en áreas clave como finanzas, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Un ejemplo de meta podría ser aumentar la satisfacción del cliente en un 10% durante el próximo año. Estrategias Competitivas Genéricas. ¿Qué son? ¿Cuáles son? ¿Qué las diferencia una de otras? ¿Con qué fin una empresa debe adoptar una de ellas? Las estrategias competitivas genéricas son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Se diferencian por cómo se posicionan las empresas en relación con sus competidores. Una empresa adopta una de ellas para lograr una ventaja competitiva y destacarse en el mercado. Según lo expuesto en clase, explique con claridad y detalle de qué manera o cuál es el proceso y qué aspectos debe tener en cuenta una empresa para seleccionar su estrategia competitiva. Para seleccionar su estrategia competitiva, una empresa debe evaluar sus recursos internos, el entorno competitivo, las capacidades y las oportunidades de crecimiento a través de análisis estratégicos como el FODA y las 5 fuerzas de Porter. ¿Qué es y para qué sirve un KPI? Dar ejemplos… Un KPI (Indicador Clave de Desempeño) es una métrica usada para evaluar el éxito de una empresa. Ejemplos incluyen la tasa de retención de clientes, el margen de ganancia, o la eficiencia operativa. ¿Cuál es el proceso de selección de un segmento? ¿Qué 4 características tiene que tener el segmento a seleccionar? El proceso de selección de un segmento implica identificar y evaluar grupos de consumidores según su tamaño, accesibilidad, rentabilidad y diferenciabilidad. Los cuatro criterios esenciales son: medible, accesible, sustancial y diferenciable. ¿Qué relación guardan Selección del segmento, propuesta de valor y posicionamiento? La selección del segmento, la propuesta de valor y el posicionamiento están interrelacionados, ya que la propuesta de valor debe ajustarse a las necesidades del segmento seleccionado, y el posicionamiento debe reflejar cómo la empresa desea que los consumidores perciban su oferta. ¿El análisis de las 5 fuerzas de Porter, sugiere estrategias a seguir? ¿Para qué sirve? De un ejemplo de una posible decisión o estrategia a tomar frente a un cliente intermediario con alto poder de negociación. El análisis de las 5 fuerzas de Porter puede sugerir estrategias como la diferenciación cuando los intermediarios tienen alto poder de negociación, lo que permite reducir la dependencia de dichos intermediarios y crear una oferta más atractiva para el cliente final.