Prosjektledelse - Kompendium Høst 2024 PDF

Prosjektledelse – Kompendium høst 2024 Innholdsfortegnelse PROSJEKTLEDELSE – KOMPENDIUM HØST 2024............................................................................. 1 KAP 3. MÅL OG INTERESSENTANALYSE.........................................................................................

Prosjektledelse – Kompendium høst 2024 Innholdsfortegnelse PROSJEKTLEDELSE – KOMPENDIUM HØST 2024............................................................................. 1 KAP 3. MÅL OG INTERESSENTANALYSE........................................................................................................... 2 KAP. 4 PROSJEKTMODELLER........................................................................................................................ 5 KAP 5. KONSEPT- OG PROSJEKTVALG............................................................................................................. 7 KAP 6. PROSJEKTNEDBRYTNING.................................................................................................................... 9 KAP 7. TIDSPLANLEGGING......................................................................................................................... 10 KAP 8. KOSTANDSESTIMERING................................................................................................................... 12 KAP 10. PROSJEKT ORGANISERING.............................................................................................................. 14 KAP 11. USIKKERHET OG RISIKO.................................................................................................................. 18 KAP 12. ANSKAFFELSER............................................................................................................................ 19 KAP. 13 PROSJEKTOPPFØLGING................................................................................................................. 21 KAP 15. RAPPORTERING........................................................................................................................... 22 KAP 16. PROSJEKTAVSLUTNING.................................................................................................................. 24 Kap 3. Mål og interessentanalyse 3.2 Prosjektets mål Samfunnsmål: - Beskriver hvilken nytte eller verdi prosjektet til kan bidra til for samfunnet på lenger sikt - Vil ikke være særlig konkret, men beskriver hvilken samfunnsutvikling prosjektet skal bygges opp under - Finansiert og initiert av det offentlige: staten, fylkeskommune eller kommune etc. - Fastlegging av samfunnsmål legger sentrale føringer for effekt og resultatmål - Overordnede mål, prosjektet skal bidra til å nå samfunnsmålet - Eks: bidra til at ferdsel innen regionen skal forenkles Effektmål: - Underbygge samfunnsmål, hva skal effekten av prosjektet være? - Ofte uttrykt i kapasitet, regularitet og tidsbesparelse - Eks: reisetid mellom de to største byene i regionen redusert med to timer eller x antall tonn - Realistisk oppnåelig innen en viss tidsramme Resultatmål: - Skal beskrive prosjektets sluttleveranse. Så konkret og etterprøvbart at alle i prosjektet vet hva som skal leveres. - Tidlig beskrevet: hva, tidspunkt, kostnad, ytelse og kvalitet som forventes - Eks: hvilken type bru eller tunnel. To eller fire felt, ivareta myke trafikanter og hvor vi geografisk skal krysse fjorden (lengde og materialbehov). Spesifiserte tids og kostnadsrammer. SMART: side 84 Kap 3. 4 Interessenter Def interessenter: person/ organisasjon som er aktivt involvert i prosjektet eller har interesser som blir berørt av prosjektet. Primærinteressenter: de som direkte kan påvirke prosjektets sentrale beslutninger, eks: igangsetting, neste fase, nådd resultatmål. Kan være myndigheter som pålegger krav gjennom lover og forskrifter eller banken som kan nekte nødvendig finansiering. Tre typer primærinteressenter: prosjekteier, prosjektorganisasjonen og eksterne personer og organisasjoner. Sekundærinteressenter: normalt berørt og kan påvirke prosjektet, ingen myndighet til å treffe beslutninger som får konsekvenser for prosjektet. Eks: ulike interesseorganisasjoner eller media. Kan ha indirekte påvirkning. Må skaffe seg oppmerksomhet for å påvirke primærinteressentene. Kap 3.5 og 3.6 Interessentanalyse Interessentmatrise: Minimal innsats: klientens kunder og lokale myndigheter. - Ingen eller liten interesse og innflytelse - Skal ikke ignoreres - Strategi for å finne informasjon og gode kommunikasjons muligheter Holdes informert: ulike interesseorganisasjoner, eller personer/ organisasjoner som vil kunne være i opposisjon til prosjektet. - Middel/ stor interesse, men middels eller liten innflytelse - Fellesnevner: kan bli negativt påvirket av prosjektet, men det kan være mer perifere aktører opptatt av å utnytte muligheter knyttet til gjennomføring eller leveranse - Prosjektet bør holde disse informert - Informasjon bør komme fra prosjektet før den blir etterspurt eller så kan det oppleves som tilbakeholding av informasjon Tilfredsstilles: autoriserende myndigheter og leverandører. - Middels/ eller stor innflytelse med ingen eller liten interesse i prosjektet - Viktig å avklare behov og interesser og forsøke å tilfredsstille disse  - Ofte aktører som ikke bryr seg så lenge de ikke blir negativt berørt, evt krav/ behov som ikke blir tilfredsstilt - Må ha god oversikt over krav og behov, sørge for at de følges opp Nøkkelspillere: sponsor, eier og alle som er vesentlig i gjennomføring av prosjektet. - Middel/ stor interesse og innflytelse - Vesentlige for prosjektets gjennomføring - Strategi: holde nøkkelspillere så nært som mulig - Nøkkelspilleren får en tildelt rolle - Noen kan klassifiseres som nøkkelspillere i begrensede perioder. Eks: grunneier før inngått avtale om salg av tomt. Generell regel: holde interessebildet oppdatert, spesielt ved endringer i prosjektet. Se side 105- 107 for mulige metode for analysering/ klassifisering av interessenter 3.8 Prosjektsuksess Suksesskriterier: parametere, indikatorer eller verdier som vi måler eller registrerer for å avgjøre om prosjektet er suksessfullt eller ikke. Måles etter at prosjektet er avsluttet. Suksessfaktorer: forhold som må ligge til rette for at prosjektet skal bli en suksess. Faktorer vi kan observere og påvirke under gjennomføringen. Øving 2, oppgave 2. Suksesskriteriet: - En reduksjon av fraflytting fra Rissa kommune. - Høyere skatteinntekter til kommunen - De ansatte er fornøyd med den nye arbeidsplassen Suksessfaktorer: - Kommunikasjon med kommunen («kunde» og hovedsponsor) - God opplæring/ omskolering av ansatte slik at de blir godt forberedt for den nye virksomheten - Godt definerte mål (klare og realistiske mål) slik at alle i prosjektet, kommunen og de ansatte vet hva som forventes og skal gjøres. - Problemhåndtering: gode reserveløsninger Kap. 4 Prosjektmodeller 4.1 Oversikt over prosjektmodeller En prosjektmodell beskriver hvilke prosesser, kompetanseområder og ressurser som er knyttet til det å drive prosjektvirksomhet. En prosjektgjennomføringsmodell er fokusert på å angi faser/ stadier i selve prosjektet og beskrive kontroll/ og beslutningspunkter og grunnlaget for disse beslutningene. Mange organisasjoner, særlig de som driver mye med prosjekter, har sin egen prosjektmodell: Prosjektmodeller skal: - Standardisere god praksis i organisasjonen rundt prosjektet - Gjøre prosjektvirksomheten gjenkjennbar for alle i organisasjonen - Hjelpe på intern og ekstern kommunikasjon rundt prosjektvirksomheten - Gi struktur og forutsigbarhet til prosjektene Tre hovedtyper av prosjektmodeller: - Oversiktmodeller skal gi en oversikt over alle sider ved prosjektvirksomheten. Skal vise helheten i hva som kreves innenfor prosjektvirksomheten i bedriften. Skal bidra til en enhetlig forståelse av, og begrepsbruk rundt prosjektvirksomhet i bransjen. En bedrift har normalt valgt en oversiktsmodell og muligens lagt til eller endret denne for å tilpasse til sin virksomhet. Oversiktsmodeller brukes til strategiske diskusjoner i bedriften rundt utvikling av prosjektet. - Stadier – og fase- modeller viser de viktigste stegene i selve prosjektgjennomføringen og beskriver hva som skal til for å bevege seg fra et stadium til det neste. Slike modeller beskriver i overordnede trekk gjennomføringen av et prosjekt, eks: evaluering, planlegging, kravanalyse, spesifisering, design, programmering, uttesting, implementering, vedlikehold og brukerstøtte. Planleggingsverktøy for å planlegge helheten i prosjektet, også kontroll- verktøy for prosjektleder og fokuserer ofte på kriterier for å gå fra en fase til den neste. De fleste bedrifter har en standardisert modell som brukes på alle prosjekter som er lineære. - Prosessmodeller: beskriver de enkelte arbeidsprosesser, aktiviteter og leveranser. Går mer i dybden, kan også beskrive delprosesser som usikkerhetsstyring. Prosjektleder henter inn de prosessmodellene som synes relevant i prosjektet. Skiller også om de er basert på iterasjoner (gjentakelser) eller ikke. Innen digitaliseringsprosjekter skiller vi gjerne mellom fossefallsmetoder og smidige metoder. Fra øving 2: hvilke forhold påvirker valg mellom fossefall og smidig metode a. En fossefall- modell går ut på at man planlegger prosjektet på forhånd. Likt som et fossefall, beveger man seg nedover uten å ville gå tilbake igjen. De enkelte oppgavene skal være utført og godkjent før man går videre. Denne type modell vil derfor være mest brukt der prosjektet er godt detaljert og kjent. I tillegg til at det vil være mindre sannsynlig at det vil forekomme endringer fra kunden, da dette kan føre til at man må forkaste hele planen. Byggeprosjekter hvor spesifikasjoner og krav er lagt lenge i forkant er et eksempel på dette. I utbygging vil en endring kunne være svært kostbart, og lite ønskelig. I motsetning til fossefalls- metoden, vil man lett kunne tilpasse seg endringer i den smidige-metoden. Her starter man ikke med å legge detaljerte planer for hele prosjektet, men deler det opp i flere iterasjoner. Dette gjør at hvis kunden kommer med nye ønsker, krever ikke dette en helomvending. En slik metode vil passe best for et prosjekt der det vil forekomme hyppige endringer, og det skal være et tett samarbeid med en eller flere kunder. Dette kan for eksempel være programvareutvikling, og utvikling av nye apper. Her vil det være nødvendig å gå mye frem og tilbake for å få et best mulig resultat. Velger man i dette tilfellet en fossefall-metode, er det en stor fare for at det endelige produktet ikke det beste. Skal man for eksempel utvikle en ny app, er en stor del av dette kundetilfredshet, hvis kunden ikke er fornøyd med produktet vil det heller ikke fungere. b. Prosjekt som benytter tradisjonell fasemodell. Omstendigheter hvor det er fordel å benytte smidige metoder: Fossefallsmetoden er kritisert for at det kan bli for mye fokus på dokumentasjon, som kan føre til mindre vektlegging på andre områder som programmering og testing. I tillegg, som tidligere nevnt, manglende muligheter for endring underveis i prosjektet. En byggentreprenør vil alltids møte på uforutsette hendelser. Dette kan være alt fra ny ukjent teknologi, til uforutsette naturhindringer. Kunden av prosjektet kan også ønske å gjøre modifiseringer underveis, og da er det viktig at man kan tilpasse seg for å levere det ønskede resultat. Har man i slike tilfeller lagt inn elementer av smidige metoder vil man lettere kunne forhindre at slike uforutsette hendelser vil gi en altfor negativ påvirkning på prosjektet. Selv mener vi at bruk av tradisjonelle fasemodeller vil være svært viktig for en byggentreprenør. Dette medtanke på alt av planlegging som må til for et byggeprosjekt, en fullstendig overgang til smidige metoder være derfor ikke være optimal. Likevel tror vi at enkeltsituasjoner lettere kanløses dersom man har  mulighet til å gå tilbake og gjøre forbedringer/endringer fortløpende, slik som det legges fram i smidig metoder. 4.6 Lean Handler om å fjerne sløsing, gjennom små forbedringer. Har kommet de siste 20- 30 årene, via smidige prosjekter. Fokuserer på en gradvis detaljering av planer: starter med store overordnede planer som blir mer detaljert etter hvert. Tankegangen gir mer mening dersom omgivelsene er i rask endring og mål og midler i prosjektet må tilpasser underveis i prosjektet. Kap 5. Konsept- og prosjektvalg 5.3 Idêgenereringsteknikker Kjent problem, men løsning mangler, kan benytte idégenereringsmetoder for å finne mulige løsninger. Eks: bedrift har konstatert dårlig resultatutvikling over de siste årene, og konkurransen har blitt skjerpet som følge av nye leverandører. Bedriften ønsker å gjøre noe med dette, men mangler kanskje en åpenbar løsning. Gruppers i tre typer: - Åpne, kreative metoder: arbeiderens kreative evner til å søke etter helt nye og ofte utradisjonelle løsninger. Mest kjente metoder: brainstorming og idédugnad - Prognosemetoder: innebærer en studie av utviklingstendenser. Finnes i to typer: eksplorative og normative metoder. Begge teknikkene er subjektive og baserer seg på bruk av eksperter. - Organisasjonsutviklingmetoder: søker å utnytte hele eller spesielle deler av organisasjonen som idêgenerator. Mest utbredt er SWOT- analyse. SWOT- analyse: - Strengths, weaknesses, opputurnities og threats - Går ut på å generere ideer innen hvert av de fire vinduene. - Enkel analyse kan gjøres ved å summere antall argumenter i hver rute, samt hver linje og kolonne. - Formålet: identifisere de viktigste interne og eksterne faktorer som er avgjørende for å nå prosjektets eller organisasjonens mål. - Grupperer nøkkelinformasjon i to hovedkategorier:  o Interne: styrker og svakheter som ligger intern i prosjektorganisasjonen. Eks: ressurser (kapital, folk, utstyr og bygg), materialer og organisering. o Eksterne: muligheter og trusler som ligger i prosjektets omgivelser. Eks: ny teknologi på markedet, politiske endringer, lokale og globale endringer. - Sluttproduktet: øyeblikksbilde av gruppedeltakerens subjektive forståelse av nåsituasjonen til prosjektet. Det er først når vi har besvart hvordan vi kan utnytte våre sterke sider og muligheter, og hvordan vi kan forbedre svakhetene eller møte de utfordringene vi står ovenfor, at SWOT gir verdi som idêgenereringsmetodikk. 5.4 Prosjektvalg Tradisjonelt var fokuset på gjennomførelse av prosjektet, og at det blir vellykka. I nyere tid er det minst like viktig å velge riktig prosjekt. Ulik tradisjon i ulike selskaper/ organisasjoner for i hvor stor grad de baserer utvelgelse av prosjekter på henholdsvis kvalitative og kvantitative vurdering. Kvantitative metoder er basert på verdisetting, og kvalitative inkluderer ulike metoder for hvordan man skal nå målet. Sentrale metoder for å vurdere hvilke prosjekter man bør velge: - Nominal metode: velges når vi vil ha en detaljorientert oversikt i stedet for et sammenlagt svar/ resultat, vil eks ha: for en miljøanalyse kan dette være en oversikt over hvordan et prosjekt påvirker luftkvalitet, vannressurser, og dyreliv hver for seg. I stedet for: en total miljøpåvirkningsscore basert på alle konsekvensene kombinert. - Ordinal metode: når vi ønsker en foreløpig, grov oversikt og prioritering av planalternativer uten å legge mye arbeid i den. Altså identifisere hvilke prosjekter som peker seg ut om mest aktuelle. Handler om rekkefølgen/ rangeringen, men ikke størrelsen på forskjellen mellom elementene. Aktuell i tilfeller der ikke alle konsekvenser er kvantifiserbare, men at vi ønsker at alle konsekvensene skal inkluderes. - Vekt- og poengmetode: gjør det mulig å sammenligne flere alternativer basert på et sett av kriterier som vektlegges etter betydning. Identifisere kriterier: de viktigste kriteriene som skal brukes for å vurdere alternativene. Bestemme hvor mye kriteriene skal vektes basert på hvor viktig det er for beslutningen. Gi poeng, beregne totalscore (ønsker hovedsummen) og rangere alternativene. - Økonomisk metode: velges når de viktigste plankonsekvensene er økonomiske og målt i pengeverdi. Målet er å maksimere nytte, redusere kostnader og  optimalisere ressursbruk for å oppnå det beste økonomiske resultatet. Vanligvis vil vi benytte en økonomisk metode sammen med en av de andre. Kap 6. Prosjektnedbrytning 6.2 En- dimensjonal nedbrytning: Kalles WBS (work breakdown structure) eller arbeidsstruktur. WBS: - Oversikt over de arbeidsoppgaver som må utføres for å nå prosjektets mål - Design av wbs: omfatter oppdeling eller nedbryting av prosjektet i elementer, komponenter, tjenester o.l på en logisk og systematisk måte. - Laveste nivå = utføring av individuelle grupper - Avgjørende betydning at wbs reflekterer: o Arbeidsflyt: rekkefølgen oppgavene skal utføres i o Kontraktsstrategi: angir hvilke kontrakter som skal planlegges o Oppfølging og rapporteringskrav: angis av detaljeringsgraden på laveste nivå i wbs 6.3 Todimensjonal nedbrytning Baseres på nedbrytning av organisasjonen (OBS) og en WBS samt integrasjon av disse. Oppgave 2 fra øving 2: Gjennomfør en wbs på prosjektet, bryt det ned til «arbeidspakker». Hva er hensikten med en wbs? Hensikten med en wbs er å dele opp store oppgaver ned i mindre håndterbare arbeidspakker for å konkret forstå hva (hvordan, hvem) som skal gjøres. Dette gir en solid struktur for tidsstyring og ressurshåndtering gjennom prosjektets livssyklus. 1. Planlegging og forberedelse: a. Identifisere markedsmuligheter for marin næring: hvilken ny virksomhet vil være den beste? b. Forretningsplan og strategi: hvordan skal vi gå fremover? c. Definer prosjektmål og suksesskriter: hva vil det si at prosjektet er en suksess? d. Identifisere interessenter og etablering av prosjektteam: hvem kommer vi til å måtte forholde oss til i dette prosjektet? 2. Lokaliteten: a. Vurdere de eksisterende lokalene: hva må endres? b. Ombygging og oppgradering (infrastruktur)  c. Innkjøp av nødvendig utstyr 3. Rekruttering og opplæring: a. Se på og vurdere kompetanse: hvilken kompetanse har de ansatte? Og hvilken opplæring er nødvendig? (evt rekruttering av nye ansatte) b. Organisere kompetanseutvikling c. Planlegge og gjennomføre opplæring: eks innen marin teknologi d. Implementering av arbeidsprosesser og prosedyrer: hvordan skal vi arbeide? 4. Produktutvikling og produksjon: a. Utvikle produksjonsplan og produksjonsprosess b. Inngå avtaler med leverandører c. Kvalitetssikring og sertifisering 5. Finansiering og økonomi: a. Beregne inntjeningsbehov og kostnadsstruktur (faste og variable kostnader) b. Skaffe nødvendig lån eller investeringer c. Budsjett og økonomistyring 6. Markedsføring og salg (kanskje ikke så viktig i denne sammenhengen) a. markedsføringsstrategi b. partnerskap og nettverk c. kampanjer og markedsføring i lokal miljøet d. salgsstrategi og distribusjon 7. Oppfølging og evaluering: a. Måle fremdrift mot prosjektmål b. Gjennomføre jevnlige prosjektmøter og rapportering c. Evaluere risiko og håndtere utfordringer d. Sluttevaluere og evt justeringer i strategi 8. Bærekraft og samfunnsansvar a. Vurdere miljøpåvirkning og bærekraftige løsninger b. Implementere helse og sikkerhetstiltak c. Langsiktig samfunnsengasjement og integrering i lokal samfunnet Kap 7. Tidsplanlegging 7.1. Tidsplanen To måter å representere en tidsplan på: Gantt- diagram: - Fordeler: oversiktlig og lett å forstå  - Ulemper: Gir ikke informasjon om avhengigheter mellom aktiviteter eller mengden ressurser som kreves, bare hvilket tidsrom aktiviteten skal utføres innenfor. - Et lenket Gantt-diagram avhengighetene fremgår ved hjelp av loddrette piler. Nettverk: - Representeres vha graf som består av knutepunkter og linjer - To teknikker teknikker: o CPM: arbeider med determinisktiske anslag for varigheten av aktivitetene o PERT: arbeider med stokastiske anslag for aktivitetenes varighet Best å bruke en kombinasjon av begge 7.2 Beregning av nettverk To forskjellige måter å representere nettverk ved hjelp av grafer: AOA og AON. I AOA representeres aktivitetene som piler med varighet i parentes, nodene representerer start- og sluttpunkter. I AON representeres aktivitetene som noder og avhengighet som piler. - Flyt: knyttet til aktivitetene, og angir planleggingsfrihet. Det vil si hvor mye aktiviteten kan forskyves i tid, uten at det påvirker prosjektets sluttdato. Differansen mellom seneste og tidligste tidspunkt for en aktivitet. - Slakk: defineres som differansen mellom tidligste og seneste tidspunkt for en hendelse. - Kritisk aktivitet: minste flyt i nettverket. 7.2.1. AOA-nettverk - For å gjennomføre nettverk må vi kjenne hvilke aktiviteter som inngår, hvilke avhengigheter som gjelder mellom aktivitetene og aktivitetenes varighet. - Formål: bestemme prosjektets sluttdato, bestemme hvilke aktiviteter som direkte påvirker prosjektets varighet - Beregning skjer i to trinn: o Beregning av tidspunkter for henelsene o Beregning av tidspunkter for aktivitetene -.. - Hendelse begrepet faller bort, regner direkte ut ES, EF, LS, LF  - Tidligste Start (ES): o Tidligste start = tidligste slutt for foregående aktivitet. o Har aktivitet mer enn en forgjenger, benyttes største verdi. - Tidligste slutt (EF): o Finner ved å addere varigheten med tidligste start - Seneste start (LS): o Seneste ferdig – Varighet (substratet) - Seneste ferdig (LF): o Sluttaktiviteten (siste aktivitet) = tidligste slutt. o For andre enn sluttaktiviteten er seneste ferdig = seneste start til etterfølger 7.2.3 Presedensnettverk - AON-nettverk som tillater overlapp mellom aktiviteter - Start – start, slutt – start, slutt – slutt, start – slutt Kap 8. Kostandsestimering 8.1 Estimatklasser Et kostnadsestimat er en prognose for de totale kostnader, dette innebærer to forhold: 1. Estimatet er en tilnærmet beregning 2. Estimatet er beheftet med usikkerhet Hensikt: påse at anvendte ressurser holdes innenfor rammer som ble lagt til grunn ved evaluering av prosjektet. Prosjektering gjennomføres i tre etapper: 1. Forstudie: tilhører identifiseringsfasen, her gjøres grove anslag over anleggets kostnad uten at prosjektering (planlegging) er utført. Avklare om prosjektet er lønnsomt. Stor usikkerhet, opptil 40- 50%. 2. Forprosjektering: tilhører defineringsfasen. Hovedkonsept bestemmes, og nødvendig utstyr blir kartlagt. Dette leder til et estimat med relativt god nøyaktighet. Referanseestimat, usikkerhet nede på 10- 15%. 3. Detaljprosjektering: tilhører gjennomføringsfasen, gir et underlag for tilbud for de enkelte delene av prosjektet. Når dette kommer inn, gir det klar indikasjon på markedspriser og estimat kan justeres deretter. Estimat basert på innhentede priser, liten usikkerhet på 5- 10%. 8.2 Prosjektreserver I våre estimater må vi inkludere en reserve for å ta hensyn til de tingene som ennå ikke er avdekket, men som vi erfaringsmessig vet vil inntreffe. Denne reserven skal gradvis reduseres etter hvert som prosjekteringen gjennomføres. Operer med to former for reserver i prosjektet: - Uspesifisert: representerer kostnader for de ting vi vet erfaringsmessig vil avdekkes etter hvert. Buffer for det vi forventer kommer til å skje. - Eks: o Tidsendringer (innen rammen) o Prisendringer innen de rammebetingelser som er benyttet o Estimeringsfeil - Uforutsett: ekstra kostnader som ikke kan forventes påløpt. Buffer for overraskende hendelser. - Eks: o Vesentlig designendringer o Vesentlig endring i markedsforhold Kap 10. Prosjekt organisering Organisasjons-modell/-strukturer kap. 10.1 - Full autoritet o Helt ny og selvstendig organisasjon o Adskilt og uavhengig fra linjeorganisasjon o Prosjektleder = prosjektdirektør (topp til bunn) o Prosjekt av en viss størrelse – den beste for store prosjekter o Porsjekt tilnærmet en egen «organisasjon» o Baksider: ▪ Kan føre til en institusjonalisering – faste roller- som kan være vanskelig å bryte ut av ▪ Lukket – utfordring med kompetanseoverføring mellom prosjekt, organisasjon og basisorganisasjon o Høy motivasjon – kun et fokusområde, en sjef, «direkte oppgaver» o Råderett over ressurser - Kontrollerende autoritet o Prosjektleder = prosjektkoordinator o Ansvarlig for de enkelte spesifikke prosjekter o Ikke direkte myndighet over de som utfører prosjektet o Passe på at store, kompliserte oppgaver utenfor det vel etablerte handlingsprogrammet utføres. - Delt-/Matriseorganisasjon o Bedrift er funksjonelt inndelt o Prosjekt kjøres på tvers av funksjonene – trekker på ressurser fra de enkelt funksjonelle enheter. o Den enkelte tilhører en funksjonell enhet – tilhører ett eller flere prosjekter o Delvis underlagt prosjektleder, og dels funksjonell enhet o Velegnet mindre eller mellomstore prosjekter – og skal bearbeide flere prosjekter. o Velegnet der personellet ikke kan settes til én rolle 100% av tiden ▪ Altså medarbeiderne må jobbe med flere prosjekter samtidig o Fleksibel, sikrer tverrfsglighet – personell fra forskjellige funksjoner jobber sammen o Gir effektiv utnyttelse av de samlede ressurser o Baksider: ▪ Enkelte medarbeider får delt lojalitet ▪ Ressursdisponeringsproblemer  For mange baller i luften samtidig – trenger f.eks. samme medarbeider på flere prosjekt samtidig o Mest benyttet organisasjonsmodell: interne oppgaver av en viss størrelse, samt. en rekke produksjonsoppgaver som ikke er for store. o Tre nyanser innen matriseorganisasjon ▪ Svak Koordinering mellom prosjektmedarbeidere ▪ Balansert Egen prosjektleder ▪ Sterk Også prosjektleder, men også egen funksjon som dekker prosjektledelse - Full autoritet og kontrollerende autoritet er ytterpunktet - Matriseorganisasjon ligger mellom disse - Viktige faktorer i valg av organisjasjonsmodell: o Størrelse, kompleksitet og tid o Andre forhold: type arbeidsoppgaver, krav til tverrfaglighet, antall prosjekter som skal kjøres, antall kunder bedriften arbeider mot, samt tidligere erfaringer. Når velger vi de forskjellige modellene? - Full autoritet o Store prosjekter – mye som må gjøres – forsvarer at medarbeidere kun bruker tid på en rolle o Tidkrevende – fordi medarbeidere for tildelt spesifikke roller, ett fokusområde for hver medarbeider Prosjektteamet kap. 10.4 Arbeidet i prosjektet utføres gjerne i grupper, det er vanlig å kreve at gruppene utgjør integrerte team, og på denne måten besitter en tverrfaglig kompetanse. Gruppen skal kunne arbeide relativt selvstendig. 4 ulike modeller for strukturering av gruppe: - Isomorf struktur: hvert medlem har ansvar for hvert sitt kapittel. Ulempen med denne strukturen er at det er en åpenbar risiko for at de enkelte kapitlene ikke vil passe sammen. Rapporten får ikke et helhetlig preg. Fordelen er at modellen er enkel, og at det er klare ansvarsforhold angitt av produktet gruppen skal levere. - Spesialisert struktur: benytter et sett av spesialister etter behov. Hver spesialist vil således arbeide med flere kapitler og vil samarbeide med ulike andre spesialister innen det enkelte kapittel. Ulempen er at den kan gi komplekse koordineringsproblemer, fordelen er at den utnytter medarbeideres spesialkompetanse godt. - Nettverksstruktur: Alle arbeider i et nettverk. Her er det et kollektivt ansvar for hele rapporten, og ingen tydelig inndeling av ansvarsområder. Heller ingen typisk leder. Ved riktig sammensetning av gruppa, kan det føre til effektivt arbeid, der medlemmene stimulerer hverandre til kontinuerlig utvikling. - Hierarkisk struktur: sammenliknes med et kirurgisk team. Kirurgen står for hele operasjonen, men kaller inn assistenter og spesialister til spesifikke oppgaver. En klar leder. Lederstiler kap. 10.5 - Orkesterdirigenten o Prosjektorganisasjonen = symfoniorkester o Alle kjenner sin rolle o Utfordring – koordinere og harmonisere aktiviteten o Vellykket prosjektleder: ▪ arbeider med kjent grunnlag av prosesser og systemer ▪ bygger team ut ifra kjent kompetanse ▪ fokusert på å gjøre jobben ▪ aktiv og synlig kommunikator - Skulptøren¨ o Starter med skisse elr modell o Danner så en oppfatning av hva resultatet skal bli o Oppgave: forme, prege og endre under prosjektets utforming o Vellykket prosjektleder: ▪ Bygger allianser  ▪ Integrerer ulike personers perspektiver ▪ Fokus på resultat – fleksibel til hvordan dette oppnås ▪ Aksepterer tvetydigheter ▪ Etablerte metoder utformes og tilpasses situasjonen - Muldvarpen o Arbeider i det skjulte o Finner ressurser og tid som ikke eksisterer o Finner nye metoder, tester ut ideer – innovatør o Bygges tillitt ble de med innflytelse o Grunder – utøver uformell innflytelse. Kap 11. usikkerhet og risiko Usikkerhetsstyring Usikkerhetsstyring kan beskrives som aktiviteter for å identifisere, estimere og kontrollere kostnader og inntekter knyttet til usikkerhet. Hensikten er da å minimere tap og maksimere inntjening. Ved innføring av usikkerhetsstyring trekkes det fram tre elementer som bør vektlegges: vektlegging ved innføring 1. Endring fra å tenke risikostyring til å tenke usikkerhetsstyring. Altså må noe av oppmerksomheten også rettes mot de muligheter som ligger i usikkerheten. 2. Innføringen må omfatte både det å ta konsekvensene av at «verden» er usikker, samt. å håndtere uklarheter i vurderings- og beslutningsgrunnlaget. Det betyr at nødvendig fagkunnskap, viten om de aktuelle forhold, forståelse av usikkerhet knyttet til forutsetningene og systemer for vurdering eksisterer. 3. Både prosjektene og de organisasjoner de tilhører, må skaffe seg bedre oversikt over det usikkerhetsbildet som de må håndtere. Intern vs. Ekstern usikkerhet Drøft følgende påstand: «Det er håndtering av den internt skapte usikkerheten som er viktigst i prosjektet. Den eksterne usikkerheten kan prosjektet gjøre lite med.» Inter usikkerhet oppstår innenfor prosjektets kontroll og kan være ting som ressursplanlegging, kompetanse, kommunikasjon og tidsplanlegging. Dette er en type usikkerhet som relativt enkelt kan håndteres proaktivt gjennom god prosjektstyring, bla. gjennom god planlegging, opplæring og tydelighet. Ekstern usikkerhet omfatter de forhold som er utenfor prosjektets direkte kontroll, dette kan for eksempel være økonomiske svingninger eller politiske endringer. Ettersom disse typer faktorer er utenfor prosjektets kontroll, vil det derfor være vanskelig å håndtere dem direkte. Inter usikkerhet er mer forutsigbar og kontrollerbar, og det bør derfor også brukes tid og ressurser på å utvikle strategier og handlingsplaner for minimering av intern usikkerhet. Som denne påstanden sier, så vil det altså være mer effektivt og nyttig å håndtere den interne usikkerheten. Likevel er det viktig å ikke legge helt fra seg den eksterne usikkerheten. Selv om de er utenfor prosjektets kontroll, er det fare for at de eksterne usikkerheten vil påvirke prosjektet drastisk, for eksempel gjennom budsjettkutt. Det vil derfor være en stor fordel å være føre var, med å identifisere risikofaktorer og lage beredskapsplaner. Dette kan hjelpe med å reagere raskere om noe skulle oppstå. I praksis er det viktig å ha en balansert tilnærming til usikkerhetsstyring, der både intern og ekstern usikkerhet vurderes og håndteres ut fra hva som er mulig, og hvilke konsekvenser de kan ha for prosjektets mål. Kap 12. Anskaffelser Hvorfor anskaffelser? De fleste leveranseprosjekter kjøper varer og tjenester fra profesjonelle leverandører. Derfor må de fleste prosjektteam forholde seg til anskaffelser og hvordan de kan kjøpe varer og tjenester som skal inngå i prosjektet. 12.2 Anskaffelsesfunksjon a) Skisser ut fra pensum den generelle prosessen for anskaffelser og kommenter på hva man bør passe på i hver av hovedfasene. En anskaffelsesprosess starter med at enheten mener de har et behov. Behovet beskrives, og enheten gjør en vurdering på om behovet best løses ved at den selv lager en løsning, om en skal sette det ut på anbud eller kjøpe en løsning. Hvis man lander på ett av de to siste alternativene, går man videre til en anskaffelsesprosess. Enkle varer/ løsninger er «hyllevare», og kan enkelt bestilles etter å ha undersøkt forskjellige tilbydere. Om en trenger mer kompliserte løsninger (eller løsningen ikke finnes enda), settes det ut på anbud hvor en mottar tilbud fra potensielle leverandører. Normalt henter man ikke inn mer enn 3-5 gode leverandører til å gi anbud, da det krever ressurser å forholde seg til hvert av anbudene. I noen tilfeller er det også et mål i seg selv at informasjonen man gir fra seg i anbudsdokumentene tilfaller færrest mulig aktører, for å redusere sjansen for at sensitiv informasjon lekker ut til konkurrenter. For å velge ut hvilke aktører som skal få tilgang på anbudsdokumentene (disse 3-5 gode leverandørene), kan man gjennomføre en prekvalifisering. I noen tilfeller vil det være vanskelig å finne tre gode leverandører til å gi anbud. Dette kan være tilfellet hvis det man ber om er en svært smal nisje (å aktører med tilstrekkelig kompetanse). Prosjektteam/ prosjektets anskaffelsfunksjon avgjør hvilket tilbud som er best, utfra forhåndsdefinerte kriterier. Videre inngås det en kontrakt og arbeidet (med evt. Avvik) følges opp av teamet. Dersom anbudet er transaksjonsbasert, er ikke teamet videre involvert i utviklingen før produktet er ferdig fra leverandøren (armlengdes avstand). Ved relasjonsbaserte anbud holder teamet en kontinuerlig dialog med vinneren av anbudet b) Anbud krever både for- og etterarbeid av enheten, og koster dermed en del i form av tiden til de ansatte. Anbud anses derfor ikke nødvendig hvis verdien av innkjøpet er relativt lite, anskaffelsen gjøres som en del av eksisterende rammeavtale, anskaffelsen gjøres som en del av kontraktsmessig opsjon og/eller varen er enkel/standard (lite å hente på konkurranse). 12.5 Kontraktsform Kontrakter er juridiske dokumenter som representerer en avtale mellom prosjektet og leverandøren om leveranse av en vare/ tjeneste for et sett ytelser. Normalt en sum penger. Definert ut fra to forhold: - Kontraktsformat (entreprisform): definerer kontraktens innhold og påvirker forhold som ansvarsforhold, måten å engasjere rådgivere og andre leverandører på, tidsaspekt og framdrift - Prisformat Kap 12.6 Endringer i prosjektet vil medføre en del arbeid (tid=penger) for å definere hvilke endringer som må gjøres, hvilke konsekvenser dette får for fremdrift, resultat og pris samt dialog med anbudsleverandør om hvem som skal ta regninga (avhengig av kontraktsform). Endringer i fem grupper: - Operasjonelle, som har med drift av anlegget å gjøre. - Sikkerhetsmessige, begrunnet ut fra sikkerhet til personer og utstyr. - Estetiske: endringer som er ønskelige, men som ikke har direkte med teknisk/ økonomisk nytteverdi. Eks ulike former for utsmykking. - Ukontrollerbare: endringer utenfor prosjektets kontroll. Alle former for offentlige lovpåbud, forskrifter. - Økonomiske: motivert ut fra bedre lønnsomhet for prosjektet i et livssyklusperspektiv. Eks: - Operasjonelle o Ønsker å bytte type dekke for å forlenge forventet levetid- - Sikkerhetsmessige o Nye undersøkelser av vinden i området gjør at broen må dimensjoneres for å tåle sterkere krefter enn først antatt - Estetiske o En lokal kunstner har laget et nytt design for rekkverket langs broa- - Ukontrollerbare o Det kommer en 50-årsstorm, og arbeidet må settes på pause til det lyes - Økonomiske o Ønsker å bytte type dekke for å forlenge forventet levet Kap. 13 Prosjektoppfølging 13.1.2 Prinsipper for oppfølging basert på inntjent verdi Planlagt verdi: verdien man kommer fram til før prosjektet har startet. Faktisk verdi: representerer de kostnader som er påløpt i prosjektet. Kan eks være fakturaer og timelister. Vanlig å følge opp og registrere påløpte kostnader i prosjektet. Inntjent verdi: går ut på at vi måler hva som faktisk er utført, og sammenligner med hva som er planlagt utført. Gir et reelt mål på hvor langt vi har kommet i forhold til planen målt i arbeidsvolum (kostnader/ timeverk). Prognose: ser på utvikling som gjør at vi kan finne en ny estimert varighet. Produktivitetsutvikling: forholdet mellom inntjent verdi og faktisk ressursforbruk. Kan være basert på tid eller kostnad og kan fremstilles ved hjelp av fremdriftsdiagram eller indekser. 13.2 Fremdrifts Kap 15. Rapportering Fra øving 6. Diskuter kort hva som er hensikten med rapportering: manglende eller sviktende kommunikasjonen er den mest vanlige årsaken til mislykka prosjekter. Det er viktig å være bevisst på behovene prosjektertes interessenter har for kommunikasjon og rapportering. Syv hovedgrunner til at kommunikasjon i prosjekter er viktig, fordelt på tre nivåer: a. Saksnivået: kunne ta gode beslutninger og sette dem ut i livet. Koordinere innstasen for å nå prosjektets mål. b. Individnivået - gruppemedlemmene. i. Skape motivasjon ii. Skape forutsigbarhet for deltakeren iii. Skape tillitt c. Gruppenivået- prosjektgruppen: i. Utvikle fellesskap og en verdibasert prosjektkultur ii. Utvikle og dele kunnskap og erfaringer Nevn minst to ulike grupper/personer som kan ha nytte av sluttrapportering og hvordan disse kan ha nytte av slik rapportering: Ledelsen: bruker sluttrapportering til å vurdere prosjektets fremdrift og resultater. Klart bilde av hva som ble oppnådd, utfordringer som oppstod og ressurser som ble brukt. Dette kan hjelpe med å vurdere suksess. Kan hjelpe fremtidige prosjekter basert på denne erfaringen. Interessenter (spesielt nøkkelspillere): hjelpe med å forstå hvordan prosjektet har utviklet seg og om deres investeringer har gitt ønsket avkastning. Denne informasjonen hjelper interessentene med å vurdere om det er verdt å fortsette å investere i prosjektet, eller om det kreves justering i fremtidige strategier. Diskuter hvordan ulike medier kan brukes til sluttrapportering og diskuter deretter hvilke medier som vil passe for de to gruppene/personene dere valgte i oppgave 1b: Vi har ulike kommunikasjonsmedier, vi kan dele dem i tre hovedgrupper: digitale medier (chat, email some), tekstlige medier (notater og rapporter) og ansikt til ansikt medier (samtale og møter). Mellom ledelsen har vi et behov for rask kommunikasjon, derfor digitale medier være en fordel. Ved e-post, chat og teams kan man raskt diskutere frem og tilbake. For interessentene er det vanlig at eventuell daglig kommunikasjon er mer formell enn innad i en organisasjon. Vil derfor bruke tekstlige medier som rapporter. Vi mener også at det er viktig med ansikt- til ansikt kommunikasjon i begge situasjoner, for det er der vi har mest rik informasjon. Denne type kommunikasjon kommuniserer det vi faktisk mener, fordi det undertrykkes av tonefall og kroppsspråk. 15.2 Statusrapportering I større prosjekter kan ikke prosjektteamet gjøre alt selv. De må fordele jobben seg imellom og ut til andre utenfor prosjektledelsen. Dette skaper et behov for statusrapportering. Statusrapportering kan være direkte til prosjektledelsen, men også foregår i flere nivåer. Hyppighet kan variere fra ukentlig til månedlig. Det er vanlig å rapportere: - Kostnadsoversikt, påløpte kostnader siden sist rapportering - Status tidsplan, gjerne i forhold til opprinnelig plan - Fremdrift 15.3 Rapportering av usikkerhet Prosjektledelsen har ofte stort fokus på de elementene i planen som har størst usikkerhet og risiko. Det er derfor vanlig at ledelsen krever at statusrapporter har en egen del/ kapittel om usikkerhet/ risiko. Eks risiko/ mulighetsmatrise, risiko/ mulighetsregister og prioriteringslister. Kap 16. Prosjektavslutning I de fleste prosjektmodeller kalles den siste fasen gjerne for prosjektavslutning eller prosjektavslutning og implementering. Prosjektavslutning skal sikre at prosjektet blir avsluttet på en kontrollert måte. Eieren skal realisere de gevinster som er uttrykt gjennom effektmålene. 16.1 Gevinstrealisering Prosessen med å sikre at de forventede fordelene og verdiene fra et prosjekt faktisk blir oppnådd etter implementering. Dette innebærer både å planlegge for og følge opp de gevinstene som prosjektene er ment å levere. Prosjekteier har ansvar for gevinstrealisering, men både prosjektleder og prosjektmedarbeiderne må bistå prosjekteier. Fire faser i gevinstrealiseringsarbeidet: 1. identifisere og definere gevinster: klargjøre hvilke målbare verdier prosjektet forventes å levere: konstandsbesparelse, økt produktivitet eller bedre kvalitet. 2. planlegge gevinstene: utvikle en plan som beskriver hvordan gevinstene skal oppnås, hvem som er ansvarlig og hvordan de skal måles. 3. oppfølgning og måling: etter implementering følges gevinstene opp over tid for å sikre at de blir realisert, og at eventuelle hindringer for gevinstoppnåelse blir håndtert. 4. rapportere og evaluere: dokumentere resultatene for å lære og forbedre fremtidige prosjekter. Gevinst dokumenteres ved en sammenligning mellom oppnådd effekt og nullpunktsmåling (tilstand før implementering av prosjektets resultater). 16.2 Hva innebærer prosjektavslutning Hovedhensikt prosjektavslutning: bringer prosjektet til kontrollert avvikling og endelig overlevering av prosjektets leveranser. Prosjektavslutning består av 5 hovedaktiviteter: - test og verifisering: når alle prosjektets resultater er ferdigstilt, må det gjøres en test av at alt fungerer og at alle bestilte funksjoner og systemer er med. - overlevering av prosjektets resultater til kunde eller driftsorganisasjon: o mottak av delleveranser fra leverandører, sette de sammen og passe på at den samlede sluttleveransen (resultatet) tilfredsstiller alle krav/ spesifikasjoner til funksjoner og ytelser. o Innsamling og overlevering av «as built»- informasjon og drifts- og vedlikeholdsinformasjon er også en sentral aktivitet i avslutningsfasen. ▪ «As built» informasjon: dokumenterer hvordan sluttleveransen faktisk ble bygget, ikke hvordan den ble planlagt.  ▪ Drift og vedlikeholdsinformasjon: all dokumentasjon som trengs for å operere og vedlikeholde sluttleveransen, («bruksanvisning»). o Formell overlevering av sluttresultat med tilhørende dokumentasjon til driftsorganisasjon. Overlevering skjer etter de samme prinsipper som prosjektet fulgte da de overtok delleveransene fra leverandørene. ▪ Gjennomføres gjerne som eget mottaksprosjekt o Organisasjonsutvikling: prosjektets leveranse representerer gjerne noe nytt for driftsorganisasjonen. Kan være nye arbeidsprosesser, vedlikeholdsrutiner og produksjonsmåter. Må altså utvikle og tilegne seg ny kompetanse for å kunne drifte sluttleveransen. o Reklamasjon: viktig for leveranseprosjektet å etablere retningslinjer for når deres ansvar er avsluttet og driftsorganisasjonen tar over, bør avklares tidlig i prosjektet. - administrativ og økonomisk avslutning: det er mange oppgaver som må sluttføres i forbindelse med prosjektavslutning. Prosjektet må sikre at de avslutter alle inngåtte kontrakter på en forsvarlig måte. Elementer i kontrakten som ikke er oppfylt kan fort medføre erstatningskrav og prosesser som involverer advokater og rettsvesen. Overfør register over risiko/ muligheter for prosjektet, til driftsorganisasjonen. Prosjektregnskapet må avsluttes og lukkes, alle kostnader og inntekter må være dokumentert. - Demobilisering: innebærer styrt nedbygging av personell. Videre skjer en styrt avvikling og innlevering av ubenyttede materialer og utstyr. Denne hovedaktiviteten er mest aktuell for litt større prosjekter. - Evaluering og erfaringsoverføring: viktig å utarbeide en sluttrapport som overleveres sammen med resultatene. Inneholder typisk oppsummering av hvordan prosjektet har gått, milepæler, evaluering av prosjektgjennomføring. Mest undervurdert hovedaktivitet. Kunnskap opparbeidet gjennom prosjekt gjennomføring bør tas vare på og bringes videre. Gjennomføre intern evaluering: hva gikk bra, gode løsninger å ta med videre, samt hva som ikke gikk bra.